华润6S体系集团多元化扩张中的集团管控

• 华润虽在国内并购了大量的企业，但大而不强则 正是业界对华润的普遍看法。
• 华润这种大而不强的一个根本原因来自于，被收 购公司往往与华润集团在行业发展战略与企业文 化上存在冲突。这一类矛盾在华润有心重点发展、 并积极进行产业整合的行业内表现得尤其明显。
• 华润收购万佳超市后，由于其“未来五年内，投 资50亿，实现营业额500亿，年度利润5个亿”的 “四个五工程”的战略目标与万佳原有“稳扎稳 打”的战略发生严重冲突，并且华润的企业文化 也很难与万佳原有的企业文化融合在一些，最终 导致了以徐钢为代表的万佳原有管理团队大批离 去，而华润万佳也从一家业绩优异的公司陷入了 不断亏损的境地。
• 在内地房地产市场处于低潮时期，华润也开始 “产业整合”。1994年12月，华创入股北京第三 大房地产公司华远房地产股份公司（华润置地前 身），并于1996年1月成功将其外方股东——北 京华润置地在香港上市，形成今日华润置地有限 公司的基础。华润置地坚持全国发展的战略，先 后成立了华润置地（北京）、华润置地（上海） 和华润置地（成都），成为中国地产行业中规模 最大、盈利能力最强的公司之一。
• 华润的多元化道路从香港开始，先后涉足零售、 地产、食品等诸多业务，之后感到香港市场过于 狭小，很快杀入内地市场，依靠资金与政府背景 在国内大肆收购不同行业的各种企业，从而形成 了业务庞杂的企业集团。
• 多年的发展中，华润集团似乎一直没有做深某个 产业的情结，而是哪个产业有机会就经营哪个产 业。比如进入啤酒业的初因，一直流传的说法是 华润集团总经理宁高宁当时看了青岛啤酒的招股 说明书，被该行业的增长前景打动所致。
• 以上两个例子表现出了华润在产业整合中遇到的 困难，并且被收购企业越是强势，这样的整合困 境越为明显。
• 在出现问题之后，华润1999年引入6S集团公司管 理体系，加强对子公司的财务管控。在2003年开 始引入BSC加强了对利润中心的战略管理，弥补 原来6S的不足，增强集团的战略协同性。同时确 定集团总部的职能与利润中心的职责定位之后， 形成了“集团多元化、利润中心专业化”投资控 股型的集团管控体系。这样华润集团就像一个车 轮，所属的利润中心就像车轮的辐条，车轮的整 体性和辐条的刚性、柔性有机结合起来，驱动华 润这辆庞大的战车南征北战。
多元化征程
• 华润公司成立于1948年新中国成立前夕，他饱受 惊涛洗礼，因此“华润“两字亦涵盖了“中国大 地，雨露滋润”之意。华润集团在建国后的前30 多年历史中，执行中央的对外贸易政策，在香港 主要从事内地商品在港本销业务和海外商品向内 地转口业务，是国有特大型对外贸易公司，贸易 额一度占全国进出口总额的三分之一。1983年， 华润公司改组为华润集团，成为集团化的综合性 大型企业。
• 此外，纺织行业也体现出了华润的“产业整合” 理念。2000年，华润斥资1.1亿元连续收购了6家 纺织厂。2001年9月，华润又以中国华润总公司 的名义斥资1.5亿元收购四川锦华(000810)51%股 份，成为其绝对控股股东。至此，华润已经拥有 70万锭纱锭生产能力，年产纱线48000吨。截至 目前，华润已稳坐纺织行业老三的位置。
• 于是，华润提出了“产业整合”战略，选择那些 市场集中度较差、缺少行业领导者、没有市场标 准的产业进行大刀阔斧的并购。华润希望借资本 优势，打破行业自然整合的节奏，试图快速成为 行业垄断者，谋取高于行业平Leabharlann Baidu利润率的回报率， 并左右行业发展方向。
• 最能体现华润“产业整合”思路的是啤酒行业。 从1994年并购雪花啤酒开始，十余年间，华润连 续并购了37家啤酒企业，实现了啤酒行业的全国 布局，与青岛啤酒一起并列中国啤酒行业的龙头。
• 华润作为总部设在香港的中资企业，在大陆引起 广泛关注，缘起于华润上世纪90年代中期在地产 界收购深圳万科和北京华远；在啤酒行业把沈阳 雪花、四川蓝剑、浙江钱啤等37家啤酒企业的控 股权收入囊中。
• 独特的发展历史，在华润身上烙下了很深的印记， 这个深深的烙印，就是多元化。反映在华润独特 的架构上，北京有中国粮油，华润就有一个五丰 行；北京有石化总公司，华润就有华润石化。经 贸部有的，华润全有。一一对应的华润，被称为 当时的“小经贸部”。华润这些关联度低的部门， 都成为一个个二级、三级公司。
• 1995年底，华润集团投资和其它多元化收 益已占毛利总额的51%，标志着华润已完 成由贸易为主向多元化发展的转变，华润 已经事实上成为多元化的综合性集团公司。 但是因为一系列的整合困境，很大程度上 抵消了华润在并购与产业整合中所获得的 众多潜在收益。
大而不强的整合困境
• 在华润集团的九大业务类别中，能够较好体现华 润“产业整合”理念的行业很少。除去啤酒和纺 织，其余的如地产、食品、零售、石化、水泥、 电力、微电子等行业，华润根本无力对这些行业 产生真正的影响力，“产业整合”更是无从谈起。 以整合最为成功的啤酒行业为例，华润虽坐上了 啤酒行业的龙头位置，但其盈利能力却远低于青 岛啤酒、燕京啤酒等竞争对手；而在零售行业情 况更糟糕，万佳超市自从被华润并购以后就一直 亏损，至今尚未恢复元气。
华润6S体系集团多元化扩张中 的集团管控
• 对于中国企业来说，成为世界500强的一员，构 建像GE一样的企业帝国长久以来一直是每个胸怀 大志的企业家的梦想，甚至有的民营企业家直白 的说：“企业不能做大做强，我就睡不着觉。”
• 集团化是往往是一个企业走向产业扩张形成企业 帝国咽喉要道，集团化，必须面对的一个根本的 问题就是集团化的主要优势是什么？形成如果终 极答案是战略协同的话，那么为什么华润的战略 协同为什么如此困难。
• 以贸易起家的华润，凭借资本实力和并购手段， 在大陆产业界驰骋纵横，转型为集团化、多产业 的大型控股集团。经过大规模的并购扩张，目前 华润的业务范围涉及房地产、啤酒、能源电力、 纺织等诸多领域，在华润系内存在9大行业，25 个利润中心的繁杂业务。
• 多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域上分布 广、产业跨度大、业务关联度低、集团公司管理 复杂化的困难局面。