第十章 项目进度计划：滞后、赶工和活动网络

项目进度基准（天）
管理成本 （美元） 11 400 10 800 10 200 9 600
总成本 （美元） 48 400 47 300 46 700 48 100
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第四节 双代号网络图
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对项目进行赶工实例
假设利用正常情况下的活动历时，项目的初始成本是22 450美元。 关键路径为A-D-E-H，历时27天。
活动 历时
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对项目进行赶工实例
活动 赶工成本 (美元/天) A 2 000 C 1 500 D 3 000 H 3 000
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项目赶工：给预算带来的影响
对活动C赶工是最经济的，多付出1 500美元的成本节省3天时间。
活动 正常情况 成本（美元） A B C D E F G H 2 000 1 500 3 000 5 000 2 500 3 000 6 000 9 000 历时（天） 10 5 12 20 8 14 12 15 赶工情况 成本（美元） 2 000 3 000 1 500 3 000 2 500 2 500 5 000 3 000 历时（天） 7 3 9 15 6 10 10 12 赶工成本 (美元/天)
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完成-开始
完成-开始：最常见的任务逻辑关系。 例如：假设三个任务按顺次关系连接，直到活动B完成后再过4天，项 目收到外部供应商发出的货物，活动C才能开始。
0 A 6 规格设计 6 6 B 11 设计检测 5 滞后4天 15 C 22 图纸绘制 7
项目管理概论
王春香 上海交通大学
wangcx@sjtu.edu.cn
第十章
项目进度计划：
滞后、赶工和活动网络
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本章概要
活动中的滞后关系 甘特图 赶工 双代号网络图 使用网络的争议
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斜率 = 赶工成本 − 正常成本 32 000-12 000 20 000 = = = 10 000美元 / 周 正常时间-赶工时间 5-3 2
活动X每缩短一周的成本为10 000美元，这个代价合理么？
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计算赶工成本实例
斜率 = 赶工成本 − 正常成本 正常时间-赶工时间
赶工点 赶工
正常
正常点
赶工 活动历时
正常
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计算赶工成本实例
假设活动X的正常历时是5周，预算成本为12 000美元。对该活动 赶工后，历时为3周，预计成本为32 000美元。 活动X的成本斜率：
对每项活动赶工后各种可能历时的总成本。
历时 总成本 (美元) 27 22 450 26 22 700 25 22 950 24 24 700 23 26 450 22 28 200 21 30 200 20 32 200 19 34 200
44 000 40 000 成 本 36 000 32 000 28 000 24 000 20 000 16 18 20 22 24 26 多所有活动赶工 赶工 A+E+H 赶工 A+E 赶工A 所有活动都按正常情况进行
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对项目进行赶工实例
为每项活动计算赶工的单位成本。 计算表明：赶工成本最低的活动首先是A，其次是活动B和G。从 另一方面看，通过对活动H、E和C赶工，将给项目增加更大的成 本。活动D不能被压缩，因此没有赶工成本。
活动 赶工成本 (美元/天) A 250 B 300 C 1 500 D E 1 750 F 900 G 300 H 2 000
第一节 活动中的滞后关系
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滞后
滞后：一项活动的开始和完成与另一项活动的开始和完成之间的逻辑 关系。 滞后阐述的是任务之间的关系。比如：当前置任务启动后两天，其后 续的任务就可以开始，即两项任务的开始之间有两天的滞后。 任务之间逻辑关系： ① 完成-开始 ② 完成-完成 ③ 开始-开始 ④ 开始-完成
因为有滞后4天的完成-开始关系，活动C的最早开始时间(ES)已经被 推迟了4天。 完成-开始关系的滞后延迟通常标在连接节点的箭头上。 在正推计算过程中应该加上滞后时间，在逆推计算过程中应该减去滞 后时间。
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完成-完成
完成-完成：两个连接的活动共用相同的结束点。 例如：假设一个承包商在修建一个办公室综合楼，只有当所有的电线、 管道、热能、空调全部安装完毕后，内部装修才能开始。 这种情况下，就可能包括一个滞后时间来确保内部装修的所有前置活 动都在同一时刻完成。
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项目赶工：给预算带来的影响
赶工是通过增加资源和付出更多的额外成本来缩短活动历时的手段。 需要在赶工的成本和加快项目进度所节省的时间之间进行权衡。 例如：假设活动A、C、D和H在关键路径上，最先考虑赶工的就是 关键路径上的活动。赶工成本比较：
第二节 甘特图
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甘特图
甘特图，也称为条状图(Bar chart)。是在1917年由亨利·甘特开发的， 其内在思想简单，基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动 (项目)，线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。 它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对 比。
赶工还会影响到间接成本。 假设要求项目的管理成本必须控 制在一定范围内，项目团队需要 不断地调整赶工带来的管理成本 的变化，以便和其他项目成本协 调起来。
历时 （天） 57 54 51 48 直接成本 （美元） 32 000 33 500 35 500 38 500 清算罚金损失 （美元） 5 000 3 000 1 000 0
加快其他项目活动的成本是多少？ 加快这项活动的效益和损失各是多少？ 该项目第一个投入市场能否带来巨大的潜在收益？
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对项目进行赶工实例
假设一个项目只有8个活动，如表所示。需要确定哪些活动是进行 赶工的最优选择。
活动 正常情况 历时（天） A B C D E F G H 总成本= 5 7 3 5 9 4 6 8 成本（美元） 1 000 700 2 500 1 500 3 750 1 600 2 400 9 000 22 450 赶工情况 历时（天） 3 6 2 5 6 3 4 5 成本（美元） 1 500 1 000 4 000 1 500 9 000 2 500 3 000 15 000 37 500
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甘特图优点
优点： 1. 易读易懂； 2. 联合进度基准计划识别项目网络； 3. 允许变更，能帮助进行项目控制； 4. 有助于识别资源需求以及给任务分配资源； 5. 容易创建。
Βιβλιοθήκη Baidu
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667 1 500 500 600 1 250 625 2 500 1 000
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项目赶工：给预算带来的影响
55 总成本 45 成本(千) 35 25 15 5 30 35 40 45 50 55 管理成本 罚金 60 直接成本
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绘制AOA网络图
构建AOA所需信息。
活动 描述 A B C D 签订合同 问卷设计 目标市场识别 调查样本 紧前 活动 A A B、C 估计 历时 5 5 6 13 活动 描述 E F G H 准备宣讲 结果分析 人口统计分析 向顾客宣传 紧前活动 B D C 估计 历时 6 4 9
双代号网络图
单代号网络图(Activity-on-Node，AON)：它是所有项目管 理进度计划软件中使用的标准，并对过去的很多标准进行 了简化。 双代号网络图(Activity-on-Arrow，AOA)：箭线代表活动， 并在箭线上标明活动的历时估计；节点表示事件的标识， 通常代表一项活动的完成 。
E、F、G 2
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虚活动
两条或多条箭线不能同时拥有共 同的开始点和结束点。
一个活动只允许用一条箭线来 表示。
使用虚活动。
2 C 4 D 5
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第三节 赶工
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赶工原因
赶工原因： 1. 最初的进度计划过于乐观。 2. 市场变化导致项目需要比预期更早完成。 3. 项目进展严重落后于进度计划。 4. 合同条款为避免进度落后提供了更多的激励。
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开始-完成
开始-完成：一项紧后活动的完成依赖于其紧前活动的开始。 例如：进行地下污水排水系统的建设就存在这种关系，混泥土浇铸的 完成就依赖于确定污水地点的开始。
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R 36 布线 6
滞后3天
34 S 36 管道铺设 2
36 T 39 电线、管道、热 能、空调安装 3
39 U 45 内部装修 6
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开始-开始
开始-开始：两项或多项活动同时开始，或者一项活动的开始和另一项 更早开始的活动之间发生之后的情况。 例如：图中包括活动R、S和T滞后三天的逻辑关系。
甘特图局限性
局限性： 1. 甘特图事实上仅仅部分地反映了项目管理的三重约束（时间、 成本和范围），因为它主要关注进程管理（时间）； 2. 尽管能够通过项目管理软件描绘出项目活动的内在关系，但是 如果关系过多，纷繁复杂的线图必将增加甘特图的阅读难度； 3. 甘特图的项目管理方式可以用微软公司的Office Project来体现 和实现。
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加快项目进度的方法
活动成本和历时之间的关系：活动的正常历时长度反映了为完成这 项活动的适当资源成本。如果需要对一些活动进行赶工，那么与这 些活动相关的成本将急剧增长。 赶工点：代表对活动进行 最大限度的赶工。赶工程 度与斜线的斜率有关。 为项目活动分析赶工选择 的目标在于：找到时间和 成本均衡的最优点。
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加快项目进度的方法
主要有三种： 1. 提高现有资源的生产率：指发现更有效地方法，并利用当前可 用的人力物力在相同时间内做更多的工作。 例如：改善计划和项目组织；排除影响生产率的障碍；激发项 目团队成员的积极性，提高他们的工作效率。 2. 改善活动的工作方式：通过改变技术和资源类型来实现，以及 高级人力资源的委派、雇佣合同工或者外包来完成项目中的特 定功能。 3. 增加项目资源的数量：现有资源工作更长时间；在保证正常工 作时间的前提下（平时加班和周末工作），增加工作人员的数 量。