第十章项目进度计划：滞后、赶工和活动网络

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第10章项目进度计划

10-7
题目：根据下表所列出的数据，创建甘
特图。
活动历时估计紧前活动 Z Y 8 5 -Z 活动 U T 历时估计 3 6 紧前活动 W V
X
W
8
4
Z
Y,X
S
R
7
9
U,T
S
V
5
W
10-8
用 MS Project构建的甘特图
10-9
赶工
加快项目进度被称为赶工。
项目赶工的原因有很多，比如：
最初的进度计划过于乐观。市场变化导致项目需要比预期更早的完成。项目进展严重落后于进度计划。合同条款为避免进度落后提供了更多的激励。
A B C D
4.8 3.2 8.7 11
E F G H
9-21
3.8 5.5 6.7 7.5
案例分析
• 布朗克切克建筑公司的项目进度计划（A）
绘制一个项目网络，该网络包括为完成该项目需要进行的至少20个步骤。正如案例中提到的，首先考虑概要活动层，而非细节层，但要确保能反映这些活动之间的逻辑关系。
活动紧前活动正常历时（天）赶工历时（天）正常成本（美元）赶工成本（美元）
A
B C
-A A
14
5 10
9
2 8
500
1000 2000
1500
1600 2900
D
E F G
B, C
D D E, F
8
6 9 7
5
5 6 4
1000
1600 1500 600
2500
1900 3000 1800
假设现在你打算计算这些活动的历时，你将如何利用下列方法？是否有一些方法比其他方法更有用？

关于进度滞后追赶措施

关于进度滞后追赶措施1. 背景本文档旨在讨论在项目执行过程中遇到的进度滞后情况，并提出相应的追赶措施。

项目进度的滞后可能会导致不利的影响，如延迟交付、超出预算和客户不满等。

因此，我们需要采取适当的措施来弥补滞后的进度并保持项目的正常进行。

2. 进度滞后原因分析在确定追赶措施之前，我们需要仔细分析导致进度滞后的原因，以便针对性地制定解决方案。

以下是可能导致进度滞后的一些常见原因：- 不充分的资源分配- 意外事件和风险- 范围变更- 沟通和协调问题- 技术难题3. 追赶措施针对不同的滞后原因，我们可以采取以下追赶措施：3.1 加大资源投入如果进度滞后是由于资源不足导致的，我们可以考虑增加人力资源、物资或设备等方面的投入，以加快项目进度。

此外，我们还应优化资源分配计划，确保资源合理利用。

3.2 风险管理和预防措施针对可能发生的意外事件和风险，我们应加强风险管理，制定相应的应急计划，并采取预防措施以减少滞后风险的发生。

及时发现并解决潜在问题，能够有效控制进度滞后的影响。

3.3 严格控制范围变更范围变更是导致进度滞后的常见原因之一。

我们需要建立一个合理的变更管理程序，严格控制范围的变更，并确保变更的优先级和影响得到充分考虑。

减少不必要的范围变更，能够提高项目的稳定性和进度的可控性。

3.4 加强沟通和协调沟通和协调问题可能导致进度滞后。

我们需要确保项目团队之间的有效沟通，并加强与客户和利益相关者的沟通。

同时，定期进行进度评审和风险评估，以及及时解决沟通障碍，是保持项目进度的关键。

3.5 寻求技术支持如果进度滞后是由于技术难题导致的，我们可以寻求专业的技术支持，例如与专家进行讨论或引入新的技术解决方案。

及时解决技术难题，能够加快项目进展并弥补滞后的进度。

4. 结论进度滞后对项目的顺利实施造成了一定的挑战，但我们可以采取一系列追赶措施来弥补滞后的进度。

通过加大资源投入、加强风险管理、严格控制范围变更、加强沟通和协调以及寻求技术支持，我们可以促进项目的顺利进行，并最终实现项目目标。

工程进度滞后原因分析及赶工措施【精选文档】

工程进度滞后原因分析及赶工措施原定施工进度计划自2012年6月11日开工，总工期60天。

按原进度计划，截止到2012年7月18日。

本工程目前施工现场实际完成了773根管桩施工。

现对工程进度滞后原因进行分析并提出相关赶工措施。

一、进度滞后原因分析1、工程场地土地基承载力不足造成工期延误在工程管桩施工中，场地土地基承载力不足。

在管桩施工前未制定可行的场地硬化施工方案，需对场地土进行换填，待静压桩机械进场施工后才开始对场地内土地进行换填。

2、前期施工进展缓慢，6月份阴雨天气持续，受天气影响，延误工期。

3、施工进度计划编制不合理施工方编制的施工进度计划过于理想化，未考虑因雨天滞后及机械维修因素。

4、因2#桩机机械故障较多，出现故障未能及时排除。

5、因受场地内宴会厅等设计变更影响桩基线路，造成桩基线路重复行走。

二、赶工措施1、增加劳动力：根据本工程的工程量，适量增加桩机特种作业人员人数，合理安排，在技术可靠，质量安全保证的基础上，以最合理的方式达到工程的各项管理目标。

2、原材料及时供应，提前采购，落实货源，保证及时供应。

现场材料堆放合理化。

3、加大设备维修保养投入，现场准备1#、2#桩机易损件，出现故障能及时排除。

4、夜间施工措施：夜间施工不超过有关部门所规定的时间标准。

保证夜间施工有足够的照明，并安排专门电工跟班，随时排除电线路及机械故障，尽量减少噪声。

合理安排夜间施工的工序，实行两班制连续施工。

5、雨季施工措施：受雨天天气因素影响时，在施工现场搭设防雨蓬，及时抽除场地内积水，以保持场地土地基承载力。

增加安全防护措施，确保雨季安全施工。

6、合理组织施工：合理安排施工工序，减少桩机重复行走线路平，保证两台桩基工程同步进行施工。

三、赶工进度计划1、1#桩机每天20根基础上增加3根，每天施工达到23根。

2、1#桩机每天18根基础上增加4根，每天施工达到22根。

3、每周增加施工桩数51根，在两周内将上周滞后102根桩施工完成。

进度滞后原因及赶工措施

进度滞后原因及赶工措施进度滞后原因及赶工措施一、施工工期XX医院老门诊楼、急诊楼改造工程，原定施工工期，2013年2月开工至2013年8月竣工，总工期184天。

二、、图纸方面：1、2013年3月18日收到施工图纸， 2013年3月26日上午设计单位、监理单位、施工单位，对设计图纸会审：（1、建设单位提出检测机构结果，原结构比较差，拟采用主力支撑。

（2、外幕墙由施工单位深化设计。

2、2013年4月1日设计单位补充回复了原图纸部分问题，由于设计所提供的施工图纸与施工现场实际情况不相符，导致整个施工没有完整的施工图纸。

3、2013年4月12日收到原主体加固图纸，定名为屈曲约束支撑，并提出技术要求、专业厂家、专利产品、图为示意图，由相关单位深化设计。

并报原设计单位同意。

4、在此原设计图纸因加固的施工，没有考虑到隔墙以及房间布局，出现严重不符，随后建设单位决定，委托我公司承担图纸的深化工作（包括外立面的整体施工图）。

但由于设计合同主体是中元设计院，我公司所有的施工图纸需通过中元设计院审核认可，方可进行施工。

5、综合上述由于设计图纸的原因，前期施工寸步难行，从而导致施工进度的顺延，耽误工期约二个月。

三、加固方面：1、依据合同文件，该工程结构加固，不在我公司施工范围内。

经监理、甲方协商，委托我公司对加固需要的条件，进行多方考察。

3、在此因加固，我公司进行了大量的拆除，墙体（包括外墙）构造柱、梁、顶板等的基础剔凿（具体需拆除详见结构专业施工图），才能进行加固施工。

4、加固施工顺序，应该从下到上施工，医院大部分区域还保持在营业中（尤其一层），施工工序无法按流程操作，工序相互交叉施工存在影响。

5、因该分项工程属专业特殊工种，专业性强，施工工序多、涉及范围广，工程量大，需要工期长，施工人员多，施工噪音、粉尘大，还因施工过程存在不确定因素等影响，严重影响施工整体进度。

6、建设单位要求此项施工，由我方确定由具有相关专业资质的队伍进行施工，由我方统一管理，统一协调的模式。

网络项目进度计划

网络项目进度计划项目概述网络项目进度计划是为了确保网络项目的顺利进行，合理安排各项工作的时间和资源，以达到预期的目标。

本文将详细介绍网络项目进度计划的制定和管理。

1. 项目背景网络项目是一种基于互联网技术的项目，旨在满足用户对信息和服务的需求。

网络项目的成功与否往往取决于项目的进度安排是否合理和精确。

2. 项目目标网络项目进度计划的目标是确保项目的各项工作按时完成，保证项目进展顺利，同时降低风险和成本，提高项目的质量和效率。

3. 项目范围网络项目进度计划需要包括项目的整体框架和所有相关任务的时间安排。

项目范围可以涵盖以下几个方面：- 需求分析和规划- 网站设计与开发- 测试与调试- 上线和部署- 运营和维护4. 进度计划制定进度计划的制定是基于项目的目标和范围来确定的，需要考虑到项目的可行性、风险、资源等因素。

制定进度计划的具体步骤如下：4.1 需求分析和规划在项目启动阶段，需进行需求分析和规划，明确项目的具体要求和目标。

重要的是要与客户进行充分的沟通，确保对需求有清晰的了解。

4.2 任务分解与优先级确定将项目的主要任务进行分解，并根据任务的关联性和优先级确定工作的先后顺序。

这有助于合理安排资源和时间，提高项目进度的可控性。

4.3 时间估算根据任务的复杂性和资源的可用性，对每个任务进行时间估算。

此时应考虑到可能的风险和不确定因素，给予适当的缓冲时间，以应对潜在的延迟。

4.4 依赖关系管理确定任务之间的依赖关系，理清任务之间的前后关系。

这有助于优化项目的流程和资源分配，确保项目的各项任务能够有序进行。

4.5 资源分配根据项目的需求和可用资源，合理分配项目参与人员的工作量和时间。

充分考虑到资源的可获得性和利用效率，避免资源冲突和浪费。

4.6 创建进度计划表根据以上步骤，综合考虑任务的前后关系、时间估算和资源分配等因素，生成项目的进度计划表。

该表应包括任务名称、开始时间、结束时间、负责人等信息。

5. 进度计划管理进度计划的制定只是第一步，还需要对项目的进展进行及时的管理和监控。

项目进度滞后的解决方法

项目进度滞后的解决方法标题：项目进度滞后的解决方法引言：项目进度滞后是在项目管理中常见的问题，它可能会导致项目延期、成本增加以及客户不满意等一系列问题。

因此，找到解决项目进度滞后的方法变得至关重要。

本文将针对这一问题深入探讨，提供一些行之有效的解决方法，帮助项目管理人员更好地应对项目进度滞后的情况。

**部分一：评估进度滞后原因**在解决项目进度滞后之前，我们首先需要评估导致进度滞后的原因。

这些原因可能包括：不充分的项目计划、资源分配不合理、沟通不畅、变更管理不当等。

通过仔细评估并确定项目进度滞后的主要原因，我们能够有针对性地寻找解决方案。

**部分二：制定对策和行动计划**根据评估结果，我们可以制定对策和行动计划，以解决项目进度滞后问题。

以下是一些建议的解决方法：1. 重新评估项目计划：检查项目计划是否合理和可行，根据实际情况进行必要的调整。

确保项目目标、任务和里程碑清晰明确，并合理安排时间表。

2. 资源管理优化：重新评估项目所需资源，确保合适的资源分配给关键任务。

如果发现资源不足或分配不当，则需要及时进行调整。

3. 沟通和协调加强：建立高效的沟通渠道，确保项目团队成员之间的信息传递流畅。

定期召开会议、更新项目状态和解决问题，以及及时回应团队成员提出的疑问和建议。

4. 变更管理控制：合理管理项目变更，避免频繁的变更和未经审查的变更。

确保所有变更都经过充分评估，以减少对项目进度的影响。

**部分三：总结和回顾性内容**解决项目进度滞后不仅仅是应对当前的问题，也需要从中吸取经验教训，以提高未来项目的管理水平。

在解决问题后，我们应该进行总结和回顾如下内容：1. 问题分析：总结并分析造成项目进度滞后的原因，为日后类似问题的预防提供经验和教训。

2. 解决方案效果评估：评估所采取的解决方案的实际效果，了解是否取得了预期的进展。

根据评估结果，进一步调整改进措施。

3. 经验积累与分享：将解决进度滞后问题的经验进行积累并分享给项目团队，以便将来在类似情况下能够更加高效地应对。

第十章项目进度计划：滞后、赶工和活动网络

2011-11-7
21
Shanghai Jiao Tong University
对项目进行赶工实例
假设利用正常情况下的活动历时，项目的初始成本是22 450美元。关键路径为A-D-E-H，历时27天。
活动历时
2011-11-7
22
Shanghai Jiao Tong University
对项目进行赶工实例
E、F、G 2
2011-11-7
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Shanghai Jiao Tong University
虚活动
两条或多条箭线不能同时拥有共同的开始点和结束点。
一个活动只允许用一条箭线来表示。
使用虚活动。
2 C 4 D 5
2011-11-7
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Shanghai Jiao Tong University
项目进度基准（天）
管理成本（美元） 11 400 10 800 10 200 9 600
总成本（美元） 48 400 47 300 46 700 48 100
2011-11-7
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Shanghai Jiao Tong University
第四节双代号网络图
2011-11-7
27
Shanghai Jiao Tong University
双代号网络图
单代号网络图(Activity-on-Node，AON)：它是所有项目管理进度计划软件中使用的标准，并对过去的很多标准进行了简化。双代号网络图(Activity-on-Arrow，AOA)：箭线代表活动，并在箭线上标明活动的历时估计；节点表示事件的标识，通常代表一项活动的完成。
斜率 = 赶工成本 − 正常成本正常时间-赶工时间

工程项目进度计划及其控制网络图超详细-2022年学习资料

工作最早时间（先定ES再定EF-◆工作E-2B10-ES=10+FTS=10+2=12-ES=0+STS= +6=6-则6和12，S取大值12-14-EF=12+10=22
工作最早时间（先定ES再定EF-◆工作F-0-C14-FS=0+STS=0+3=3-ES=14+FTF-1 =14+6-14=6-ES=10+FT℉-14=10+14-14=10-则3、6和10，ES取大值10-E =10+14=24
◆上述搭接时距是允许的最小值。即实际安-排可以大于它，但不能小于它。-◆搭接时距MA还可能有最大值定义。搭接时距还可以是负值。
搭接网络的关系数-FTF-STS-FTS-STF
二、单代号搭接网络的绘制-1.基本形式-单代号搭接网络以工程活动为节点，以带箭杆-表示逻辑关系。活动之间存各种形式的搭接-关系（如FTS、F可F、STS、STF。例如图8-23。-FTS=10天-A-B-5天-F F=5天-三-C-D-6天-STS=6天-E-MA=2O天
工作最迟时间（先定LF再定LS-◆工作E-LF=20-4+10=26-STS-大于24则LF取24-20G LS=LF-D=24-10=14
楼地面-STS-养护-1
1养护-STS-粉刷-4-8
楼地面-K=1-养护-K=7-粉刷-K=2-门窗-油漆-TN=10-工期
搭接网络时间参数计算示例-◆P93【图1-2】-◆1.读图，理解工作之间的逻辑关系-◆2.计算时间参数
工作最早时间（先定ES再定EF-◆开始工作的“早开ES”=0-◆工作的“早完EF”=工作的“早开ES”+“ -时”-因此工作A:ES=0;则EF=0十6=6

施工总进度计划与措施及网络图

施工总进度计划与措施及网络图3.1工期目标本工程工期响应招标文件的要求，全部工程200日历天完工并达到竣工验收条件。

3.2施工总进度计划编制依据和原则3.2.1编制依据施工招标文件设计图纸、现场踏勘及标前答疑资料，与本工程相关的现行工程施工规范，公司的类似工程施工经验和施工能力。

3.2.2编制原则（1）按照招标文件有关施工工期的各项要求，结合本工程的具体情况，合理安排，确保工程总工期，在不增加工程成本、不降低施工质量的前提下力争提前竣工，投入使用，早日发挥工程效益。

（2）施工总进度计划的安排，总体上应做到统筹兼顾、结合实际、确保质量、施工安全、经济合理。

（3）合理划分施工段，各分部分项工程有机结合，流水作业。

3.3主要分项工程进度计划主要分项工程进度计划3.4工期网络图如下：3.5现场技术组织（1）熟悉图纸及会审，是技术工作的重要环节。

（2）结合技术条件和装备情况，提出技术措施。

（3）原材料、半成品进场后，有试验机构进行抽样检验，签发配料单，控制质量，分析整理资料，为工程提供先决条件和可靠数据。

（4）进行技术交底，让每个参与的人员了解图纸要求，施工方法、技术措施，做到人人目标明确，逐级进行针对性的交底。

（5）按照设计图纸的全部要求、做法、设计说明以及各项技术标准和规定，组织施工，不得随意改变。

如果发现图纸有问题，或发生材料代用，或施工工艺有更改等情况，必须会同施工、设计和建设、建立单位进行技术核定，所有变更了的图纸，均是施工依据，应纳入工程档案。

（6）贯彻质量第一和预防为主的方针,严格执行施工验收规范、操作规程和质量检验评定标准，建立技术复核制度，在施工过程中加强自检和互检，质量检查部门掌握、分析质量动态，查出问题，限期解决。

（7）工地技术人员必须随时随地做好安全生产。

（8）根据工程的结构和式样、工艺要求、施工能力等，确定施工工艺，不可生搬硬套。

（9）工地施工由参建单位配合作战，协同完成。

（10）搞好原始资料和技术档案。

工程项目进度滞后时采取的措施

工程项目进度滞后时采取的措施
工程项目进度滞后时采取的措施提要：计划采取以下赶工措施：1、重新调整、编排施工总进度计划，对总进度计划进一步进行细化，并认真编制材料需要量计划。

工程项目进度滞后时采取的措施
本项目一旦建设工期滞后，项目部将认真分析进度滞后的主要原因，研究采取赶工措施，把被拖延的工期抢回来。

计划采取以下赶工措施：
1、重新调整、编排施工总进度计划，对总进度计划进一步进行细化，并认真编制材料需要量计划和劳动力需要量计划。

2、思想发动：召开管理人员、班组长会议进行思想发动，将生产任务落实到各管理人员和班组身上做到责任制明确，使全体人员做到心中有数，对管理人员下达责任书和班组任务书，对关键工期采取制定奖惩措施，促进工期的实现。

3、加强生产调度、协调管理，计划每周召开二次生产调度会，并坚持每天碰头会制度，及时做好生产协调管理工作，安排好施工流水作业。

4、合理安排资金，做到工程款专款专用和资源储备，特殊材料做到提前联系定货，确保工程进度，按进度计划顺利进行。

5、增加材料投入：模板材料在原来的基础上，计划再增加一定
量的模板和支撑，并增加钢管及扣件等周转材料。

6、安排加班加点：具备夜间施工的工作面，尽量安排夜间施工，采取赶工措施，安排好季节施工作息时间。

7、安排好交叉作业：在主体施工阶段，抓紧安排结构验收填充墙具备砌筑时，都应及时砌筑，为其它工作创造施工条件。

在装饰阶段，具备装饰工作面时，安排装饰工程提早界入，提前做好准备，安排施工。

项目网络图进度计划

添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
确定关键路径的方法：通过计算每个活动的最早开始时间和最晚开始时间，找出耗时最长的路径
关键路径的调整：根据项目实际情况，对关键路径进行调整，以优化项目进度计划
资源需求分析
人力资源：根据项目需求，分析所需人员数量、技能和经验物资资源：分析所需物资种类、数量和供应渠道设备资源：分析所需设备种类、数量和可用性资金资源：分析项目所需资金总额、资金来源和资金分配
01
项目背景
项目名称：项目网络图进度计划
项目目标：提高项目进度管理效率
项目范围：适用于各类项目进度管理
项目背景：随着项目复杂度的增加，传统的进度管理方法已不能满足需求，需要引入新的管理工具和方法。
项目目标
提高项目执行效率确保项目按时完成降低项目成本提高项目质量
确定逻辑关系
确定活动之间的逻辑关系：前序活动、后续活动、并行活动等
确定资源分配：人员、设备、材料等
确定活动时间：开始日期、结束日期、持续时间等
确定风险评估：风险识别、风险评估、风险应对等
确定工作持续时间
确定工作持续时间的方法：关键路径法、资源平衡法等
关键路径法：找出项目中的关键路径，确定关键工作的持续时间
优化效果：提高项目进度，减少项目时间
优化策略：优先安排关键路径上的活动，减少非关键路径上的活动时间
优化资源分配
优化资源分配：根据关键路径和任务优先级，合理分配人力、物力和财力等资源
确定关键路径：找出项目中的关键任务和关键路径，以便合理分配资源
监控进度：定期监控项目进度，及时发现和解决问题，
建立进度监控机制，对项目进度进行实时监控和调整

(项目管理)项目专业术语

项目范围管理基准计划（baseline）概念开发（conceptual development）配置管理（configuration management）控制系统（control system）成本控制账户（cost control accounts）成本加成合同（cost-plus contracts）可交付成果（deliverable）里程碑（milestone）组织分解结构（organization breakdown structure, OBS）项目收尾（project closeout）项目范围（project scope）责任分配矩阵（responsibility assignment matrix, RAM）范围基准计划（scope baseline）范围蔓延（scope creep）范围管理（scope management）范围报告（scope reporting）范围说明（scope statement）工作说明书（statement of work, SOW）总承包合同（turnkey contracts）工作分解结构代号（WBS codes）工作授权（work authorization）工作分解结构（work breakdown structure, WBS）工作包（work package）项目风险管理可能性和后果分析(analysis of probability and consequences)变更管理(change management)商业风险(commercial risk)应急储备金(contingency reserves)合约/法律风险(contractual/legal risk)控制和文档化(control and documentation)交叉培训(cross-training)执行风险(execution risk)财务风险(financial risk)固定总价合同(fixed-price contract)违约赔偿金(liquidated damage)管理应急金(managerial contingency)指导(mentoring)项目风险(project risk)项目风险分析和管理(project risk analysis and management, PRAM) 风险识别(risk identification)风险管理(risk management)风险缓解策略(risk mitigation strategies)任务应急金(task contingency)技术风险(technical risk)项目团队的建设、冲突和谈判可接近性（accessibility）中止（adjourning）管理上的冲突(administrative conflict)凝聚力(cohesiveness)冲突(conflict)跨职能合作(cross-functional cooperation) 差异化(differentiation)成立阶段(forming stage)挫败(frustration)基于目标的冲突(goal-oriented conflict)互动(interaction)相互依赖(interdependencies)个人之间的冲突(interpersonal conflict)谈判(negotiation)规范化阶段(norming stage)目标(orientation)结果(outcome)实施阶段(performing stage)物理位置上的接近(physical proximity)原则性谈判(principled negotiation)社会心理结果(psychosocial outcomes)中断平衡(punctuated equilibrium)冲突风暴(storming)最高目标(superordinate goals)任务结果(task outcomes)团队建设(team building)信任(trust)虚拟团队(virtual teams)成本估算和预算基于活动的估算（ABC, activity-based costing）自下而上的预算(bottom-up budgeting)应急费用预算(budget contingency)成本估算(cost estimation)赶工(crashing)最终估算(definitive estimates)直接成本(direct costs)加速成本(expedited costs)可行性估算(feasibility estimates)固定成本(fixed costs)间接成本(indirect costs)学习曲线(learning curve)一次性成本(nonrecurring costs)正常成本(normal costs)参数估算(parametric estimation)项目预算(project budget)经常性成本(recurring costs)分阶段预算(time-phased budget)自上而下的预算(top-down budgeting)变动成本(variable costs)项目进度计划：网络、历时估计和关键路径活动，也称任务(activity, or task)双代号网络图法(activity-on-arrow)单代号网络图法(activity-on-node)箭线(Arrow)逆推法(backward pass)β分布(beta distribution)发散活动(burst activity)并行活动(concurrent activities)置信区间(confidence interval)赶工(crashing)关键路径(critical path)关键路径法critical path method ()历时估计(duration estimation)最早开始时间(early start date, ES)事件(event)浮动时差(float, or slack)正推法(forward pass)集合活动(hammock activities)阶梯化活动(laddering activities)最晚开始时间(late start date)汇聚活动(merge activities)网络图(network diagram)节点(node)排好序的活动(ordered activities)路径(path)前置活动(predecessors)计划评审技术(program evaluation and review technique) 项目网络图(project network diagram, PND)项目计划编制(project planning)有限资源进度计划(resource-limited schedule)范围(scope)串行活动(serial activities)后续活动(successors)任务(task)工作分解结构(work breakdown structure)工作包(work package)项目进度计划：滞后、赶工和活动网络活动（也称任务）（activity,也称task）双代号网络图（activity-on-arrow, AOA）单代号网络图（activity-on-node, AON）箭线(Arrow)逆推法(backward pass)赶工(crashing)关键路径（critical path）虚活动（dummy activities）最早开始时间(early start date, ES)事件（event）浮动时差(float, or slack)正推法(forward pass)甘特图（Gantt chart）滞后（lag）最晚开始时间(late start date)汇聚（merge）节点（node）计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique, PERT）串行活动（serial activities）后续活动（successors）任务（task,见activity）关键链项目进度计划能力约束缓冲（capacity constraint buffer, CCB）中心极限理论（central limits theorem）普通原因偏差（common cause variation）关键链（critical chain）关键链项目管理（critical chain project management, CCPM）鼓点（drum）鼓点缓冲（drum buffers）多任务处理（multitasking）消极偏差（negative variation）积极偏差（positive variation）特殊原因偏差（special cause variation）学生综合症（student syndrome）约束理论（theory of constraints, TOC）资源管理平衡试探法（leveling heuristics）混合约束型项目（mixed-constraint project）物质约束（physical constraints）资源约束型项目（resource- constrained project）资源约束（resource constraints）资源平衡（resource leveling）资源负载（resource loading）资源负载图（resource-loading charts）资源负载表（resource-loading table）平滑（smoothing）分割活动（splitting activities）时间约束型项目（time-constrained project）项目评估和控制已完成工作实际成本（actual cost of work performed, AC）完工预算（budgeted cost at completion, BAC）控制循环（control cycle）成本绩效指数（cost performance index, CPI）挣值（earned value, EV）挣值管理（earned value management, EVM）里程碑（milestone）计划值（planned value, PV）项目基准计划（project baseline）项目控制（project control）项目S曲线（project S-curve）进度绩效指数（schedule performance index, SPI）进度偏差（schedule variance）跟踪甘特图（tracking Gantt charts）项目收尾和中止仲裁（arbitration）建造－经营－转让（build, operate, transfer, BOT）建造－拥有－经营－转让（build, own, operate, transfer, BOOT）默认索赔（default claims）争议（disputes）提前终止（early termination）特惠索赔（ex-gratia claims）经验教训（lessons learned）自然终止（natural termination）私人主动融资（private finance initiatives, PFIs）项目终止（project termination）附加式终止（termination by addition）绝对式终止（termination by extinction）集成式终止（termination by integration）自灭式终止（termination by starvation）非自然终止（unnatural termination）。

项目进度计划：滞后、赶工和活动网络

1500 1600 2900 2500 1900 3000 1800 3600
Activity on Arrow Networks
Activities represented by arrows
Widely used in construction
Event nodes easy to flag Forward and backward pass logic similar to AON Two activities may not begin and end at common nodes
15
D 21 Wiring 6 Lag 3
10 A 16 Plumbing 6
16
B 21 HVAC 5
10-4
21 C 22 Inspection 1
Start to Start Lag
30
D 36 Wiring 6 Lag 3
33 31 A 33 Plumbing 6
B 36 HVAC 5
36 C 37 Inspection 1
10-7
Create a Gantt chart based on the activities listed in the table.
Task Time Pred Task Time Pred Z
Y X W V
8
5 8 4 5
-Z Z Y,X W
U
T S R
3
6 7 9
W
V U,T S
10-8
Dummy activities may be required
10-13
1. Use AOA to sketch the network that represents the project as described in the table. 2. Calculate early and late start and finish times for all activities. Activity Time Pred Activity Time Pred

工程施工网络进度计划(3篇)

第1篇一、前言工程施工网络进度计划是工程施工过程中不可或缺的环节，它能够帮助施工项目管理者合理地安排施工任务，优化资源配置，确保工程按期完成。

本文将详细阐述工程施工网络进度计划的编制方法、内容以及在实际施工过程中的应用。

二、编制方法1. 工作分解结构（WBS）首先，根据工程项目的特点，将整个工程项目分解为若干个子项目，再进一步将子项目分解为具体的工作任务。

这个过程称为工作分解结构（WBS）。

2. 关键路径法（CPM）关键路径法是一种网络计划方法，通过确定工程项目的关键路径，找出影响工程进度的关键任务。

关键路径上的任务称为关键任务，其延误会导致整个工程项目的延误。

3. 网络图编制根据WBS和CPM，绘制网络图。

网络图由节点和箭线组成，节点代表工作任务，箭线表示任务之间的逻辑关系。

4. 进度安排在完成网络图编制后，对每个工作任务进行进度安排。

进度安排应考虑以下因素：（1）任务之间的逻辑关系；（2）任务的持续时间；（3）资源分配；（4）风险因素。

5. 资源优化根据进度安排，对资源进行优化配置，确保关键任务和关键路径上的任务能够得到足够的资源支持。

三、内容1. 工程项目概况包括工程项目的名称、规模、地点、工期等基本信息。

2. 工作分解结构（WBS）列出工程项目的所有子项目和具体工作任务。

3. 网络图绘制工程项目的网络图，标明任务之间的逻辑关系和持续时间。

4. 进度安排列出每个工作任务的开始时间、结束时间和持续时间。

5. 资源分配明确每个工作任务所需的人力、物力和财力资源。

6. 风险分析对工程项目的风险进行识别、评估和控制。

四、实际应用1. 施工进度控制通过网络进度计划，施工项目管理者可以实时掌握工程进度，及时发现并解决问题，确保工程按期完成。

2. 资源配置优化根据网络进度计划，合理分配资源，提高资源利用率，降低施工成本。

3. 风险管理通过网络进度计划，对工程项目进行风险识别、评估和控制，降低风险对工程进度的影响。

项目进度管理工作计划

项目进度管理工作计划项目进度管理工作计划是项目管理中至关重要的一部分，它用于规划和监控项目中各个活动的时间安排，确保项目按时完成。

本文将从项目进度管理的定义、目的和步骤，以及进度管理工作计划的编制和执行等方面进行论述。

一、项目进度管理的定义与目的项目进度管理是指通过制定计划、安排资源和控制进展，及时发现和解决项目进度问题，确保项目按时、按质、按量完成的过程。

项目进度管理的目的是为了掌握项目整体进展情况，及时发现偏差，采取相应的措施纠正和调整，以保证项目的顺利进行。

二、项目进度管理的步骤项目进度管理主要包括以下步骤：1. 制定项目进度计划：项目经理根据项目的需求和目标，结合项目范围、资源和限制条件等因素，制定项目的总体进度计划。

该计划包括项目启动、执行和收尾的时间安排，以及各个里程碑节点和关键活动的时间节点。

2. 识别和量化工作分解结构：通过将项目工作分解成更小、更可管理的任务，形成工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称WBS），并为每个任务确定工期和工作量估计。

这有助于更好地理解项目的各个任务和它们之间的依赖关系。

3. 确定资源需求：基于工作分解结构，确定项目所需的各种资源，包括人力、物力和财力等。

同时，为每个任务分配合适的资源，并制定人员安排计划和资源调度计划。

4. 制定项目进度网络计划：根据工作分解结构和依赖关系，绘制项目进度网络图，确定每个任务的开始时间、完成时间和关键路径。

这有助于识别项目中的关键活动和潜在的时间延误风险。

5. 确定项目进度基准：通过讨论、协商和达成共识，确定项目的进度基准，即项目开始前所计划的进度，作为对比和衡量项目实际进展的依据。

6. 监控和控制项目进展：对项目的整体进展进行监控和控制，及时采取纠正措施以应对偏差。

通过定期的进度报告和会议，跟踪项目进度，并与进度基准进行对比，分析偏差的原因，并制定相应的调整方案。

7. 进行进度分析和优化：利用各种工具和技术进行进度分析，比如关键路径分析、资源优化和进度压缩等，以优化项目的进度计划，提高项目的整体效率和质量。

监理规划中的项目进度计划和工期延误分析

监理规划中的项目进度计划和工期延误分析一、项目进度计划的重要性项目进度计划是监理规划中的重要组成部分。

它通过详细的工程时间安排和任务分解，将整个项目的工期划分为若干个阶段，并确定每个阶段的工期目标和关键节点。

项目进度计划的制定是项目顺利进行的基石，它可以帮助项目团队合理安排资源、提前发现问题、控制工期，最大程度地保证项目顺利推进。

因此，在监理规划中，项目进度计划的编制至关重要。

二、项目进度计划的编制原则1. 合理性原则项目进度计划的编制必须合理，即既不能过分紧绷，导致工期无法完成，也不能过于宽松，影响工程的进度。

编制进度计划时需要进行科学的计算和合理的估算，充分考虑各方面的因素，使计划的工期既可行又合理。

2. 可测量性原则项目进度计划应具有可测量性，即在每个阶段都可以明确工作量，量化目标。

这样有利于监理人员进行工作量核算，及时发现工期偏差，采取相应措施进行调整。

3. 灵活性原则项目进度计划要有一定的灵活性，以应对项目运行过程中的变化和不确定性。

这意味着计划要具备可调整的空间，能够适应外部环境的变化和内部风险的出现。

三、工期延误的原因分析1. 设计变更在项目实施过程中，设计变更是导致工期延误的常见原因之一。

设计变更可能是由于客户的需求变化、工程师设计不合理或者前期设计不完善等因素引起的。

这种变更会导致原先制定的进度计划无法满足新的需求，从而使工期发生延误。

2. 施工困难施工困难也是导致工期延误的常见原因之一。

如工程地质复杂、材料供应不及时、施工场地狭小等困难都会使施工进展受阻，导致工期无法按计划完成。

3. 管理不到位监理人员在项目的实施过程中，如果管理不到位，工期计划很容易发生延误。

比如，监理团队的协调沟通不畅、材料的采购和供应不及时、施工人员的管理不规范等，都会导致工期延误的发生。

四、工期延误带来的影响工期延误会带来一系列的影响，不仅给项目进度带来困扰，还可能导致项目的成本增加、质量下降等问题。

项目进度计划制定方法不合理的案例

项目进度计划制定方法不合理的案例一、项目进度计划制定方法不合理的常见表现。

1.1 缺乏全面考量。

在很多项目中啊，这制定进度计划的时候就跟闭着眼睛走路似的。

只盯着主要任务，那些个小的、辅助性的任务就被抛到九霄云外了。

比如说一个建筑项目，就想着怎么把大楼主体盖起来，却忽略了像材料运输的时间安排，这运输要是不顺畅，大楼主体的建设就得干等着，整个项目进度不就乱套了嘛。

这就好比是“捡了芝麻，丢了西瓜”，只看到大的方面，小的细节却能让整个计划功亏一篑。

1.2 时间估算太随意。

有些项目负责人啊，估计时间那就是信口开河。

不做详细的任务分解，也不考虑实际操作中可能遇到的问题。

就拿一个软件开发项目来说，觉得某个功能开发起来简单，就给个三五天的时间。

但实际做起来呢，可能技术上遇到个小难题，就得多花好几天去解决。

这就像是“一拍脑袋”做的决定，完全没有依据，最后导致整个项目进度严重滞后，大家都在后面手忙脚乱地赶工。

二、不合理的进度计划带来的严重后果。

2.1 资源浪费。

不合理的计划就像个无底洞，把资源都给吞进去了。

人员安排不合理，可能有的人在前期没事干，后期又忙得焦头烂额。

设备也是一样，可能前期闲置，后期不够用。

就像一个工厂的生产项目，本来按照合理计划，设备能均衡使用，结果不合理的进度计划让设备一会儿闲置生锈，一会儿过度使用容易损坏，这钱不就白白浪费了嘛，真是“肉包子打狗——有去无回”。

2.2 团队士气低落。

进度计划不合理，团队成员可就遭罪了。

老是赶工或者没事干，成员心里肯定不痛快。

天天加班加点的，谁能受得了啊。

而且成员之间还容易互相埋怨，本来和和气气的团队，就因为这个变得乌烟瘴气的。

这就像一盆冷水，把团队的士气给浇灭了，大家工作起来都没劲儿，就盼着这个项目早点结束。

2.3 项目质量下降。

时间紧任务重的时候，质量肯定就得打折扣了。

为了赶进度，一些必要的检测、优化环节就被省略了。

就好比做一个工艺品，本来要精雕细琢，结果为了赶进度，粗制滥造就出来了。

针对滞后工作的赶工措施

针对滞后工作的赶工措施第一篇：针对滞后工作的赶工措施针对目前滞后工作的赶工措施由我司承包的上海运动LOFT Y街区室内外改造、装饰装修工程，到目前为止，现场施工（B、C座外墙面、B座幕墙及钢平台、观光电梯、消防水池）进度已迟于总进度计划，主要是钢结构工程严重滞后。

针对以上情况，我项目部内部会议商讨后制定了一份赶工整改措施，具体如下：一、技术措施1、组织工程技术人员和作业班长熟悉施工图纸，优化施工方案，为快速施工创造条件；制定各分部分项工程施工工艺及技术保障措施，提前做好一切施工技术准备工作，从而保证严格按审定的进度计划实施。

2、积极引进经验丰富的技术人员和管理人员、采用有利于保证质量，加快进度的新技术、新工艺，保证进度目标实现。

3、落实施工方案，在发生问题时，及时与设计、甲方、监理沟通，根据现场实际，寻求妥善处理方法，遇事不拖，及时解决，加快施工进度。

4、针对交叉作业多的情况，施工中统筹安排，合理安排工序之间的流水与搭接。

5、建立准确可靠的现场质量监督网络，加强质检控制，保证施工质量，做好成品保护措施，减少不必要的返工、返修，以质量保工期，加快施工进度。

二、组织协调措施1、充分调动管理人员积极性，加强对现场的管理，建立完善的项目管理体系和安全质量体系。

2、各班组增加专业的施工人员及现场技术指导人员，扩大施工队伍并加强施工队伍的规范化和专业化。

3、必要情况下，也可以增加施工班组，实行两班制，加班加点的情况下保证合理的睡眠时间，合理分配，相互协助。

4、对于延后的工作，夜晚需进行必要的加班，已保证后续工作的如期施工。

5、定期召开会议，全面分析工程施工的进度、安全、质量情况，找出问题根源，提出调整措施，加强各专业工种之间的协调、配合及工序交接管理，保证施工顺利进行。

三、经济措施1、落实实现进度目标的保证资金，根据施工实际情况编制月进度报表，工程款做到专款专用，使之合理分配于人工费、材料费等各个方面，公司财务定期检查核实，从资金上保证工作能够顺利进行。

项目滞后思想汇报总结

项目滞后思想汇报总结项目滞后是指项目无法按计划在预定的时间内完成或达到预期的目标。

这种情况在项目管理中是非常常见的，而且在项目实施过程中往往伴随着各种问题和挑战。

在这篇汇报总结中，我将简要回顾我们项目中遇到的滞后问题，并分析导致滞后的原因，最后提出应对方案以及借鉴经验。

首先，回顾项目滞后的情况。

在我们的项目中，主要表现为任务延期，进度拖沓以及目标无法如期实现。

具体来说，我们在项目中遇到了以下滞后情况：1. 任务延期：由于各种原因，包括资源不足、沟通不畅或者技术难题，一些关键任务无法按时完成。

这导致了整个项目进度的滞后。

2. 进度拖沓：缺乏明确的时间管理和任务分配，导致团队成员在安排任务时缺乏清晰的目标，容易发生拖延和分心的情况。

3. 目标无法如期实现：一些项目目标需要依赖其他团队或者外部合作伙伴的配合和支持，但是由于各种原因，这些外部依赖无法如期提供，导致了项目目标的滞后。

接下来，我们分析造成滞后的原因。

主要原因可以归结为以下几点：1. 缺乏明确的项目计划和目标：项目在开始阶段缺乏详细的计划和目标设定，导致团队成员在执行过程中容易产生偏差和分歧。

2. 沟通不畅：项目团队成员之间的沟通渠道不畅，导致信息传递不及时、不准确，影响了任务执行的效率和质量。

3. 缺乏资源支持：项目在执行过程中可能会面临人力、物力或资金等方面的资源不足，这将直接影响项目进度和质量。

4. 外部依赖问题：项目目标可能需要依赖其他团队或合作伙伴的支持，一旦外部依赖无法如期提供，项目进度会受到很大影响。

针对这些问题，我们提出了以下应对方案：1. 建立明确的项目计划和目标：在项目开始前，明确制定项目计划和目标，包括详细的任务分解和时间安排，以及明确的绩效指标和关键成功因素。

2. 加强团队沟通和协作：建立起有效的沟通渠道，确保信息传递及时准确，同时加强团队合作，提高团队成员之间的协作和配合能力。

3. 资源管理和调配：在项目执行过程中，确保项目所需的人力、物力和财力资源充足，及时解决资源不足的问题，以避免影响项目进度。

进度滞后的迅速追赶计划

进度滞后的迅速追赶计划
背景
在项目进行过程中，由于各种原因，有时进度会出现滞后的情况。

为了确保项目能按时完成，我们需要制定一份迅速追赶计划。

目标
本追赶计划的目标是尽快恢复滞后的进度，以确保项目按时交付。

步骤
1. 确定导致进度滞后的原因：首先，我们需要仔细分析导致进
度滞后的原因。

可能的原因包括资源不足、沟通不畅、技术难题等。

只有了解问题的根源，才能制定出有效的追赶计划。

2. 重新评估资源：针对进度滞后的项目，我们需要重新评估所
需的资源。

这可能包括增加人力、调整工作分配等。

确保项目有足
够的资源支持是追赶进度的重要前提。

3. 制定详细的追赶计划：根据进度滞后的具体情况，制定一份
详细的追赶计划。

该计划应包括具体的里程碑、任务分配、时间安
排等。

确保所有参与者对计划有清晰的理解。

4. 加强沟通与协作：在追赶进度的过程中，及时、有效的沟通
是至关重要的。

确保团队成员之间的信息流畅，协作紧密。

需要特
别注意与关键利益相关者的沟通，确保项目的方向与目标得到共识。

5. 不断监控与调整：追赶计划的实施需要不断的监控与调整。

及时发现问题并及时采取行动，以确保项目的追赶进度顺利进行。

结论
进度滞后是常见的项目管理问题，但通过制定迅速追赶计划，
我们可以尽快恢复进度，确保项目按时完成。

以上所述的步骤和措
施可以作为参考，但具体的追赶计划需要根据项目的具体情况来制定。

第十章 项目进度计划：滞后、赶工和活动网络

第10章 项目进度计划

关于进度滞后追赶措施

工程进度滞后原因分析及赶工措施【精选文档】

进度滞后原因及赶工措施

网络项目进度计划

项目进度滞后的解决方法

第十章 项目进度计划：滞后、赶工和活动网络

工程项目进度计划及其控制网络图超详细-2022年学习资料

施工总进度计划与措施及网络图

工程项目进度滞后时采取的措施

项目网络图进度计划

(项目管理)项目专业术语

项目进度计划：滞后、赶工和活动网络

工程施工网络进度计划(3篇)

项目进度管理工作计划

监理规划中的项目进度计划和工期延误分析

项目进度计划制定方法不合理的案例

针对滞后工作的赶工措施

项目滞后思想汇报总结

进度滞后的迅速追赶计划

第十章项目进度计划：滞后、赶工和活动网络

第10章项目进度计划

第十章项目进度计划：滞后、赶工和活动网络