彪马

机遇
借助世界级赛事的赞助来累积人气、打造品牌 知名度，称得上是最快速的推广策略。 在以往的全球足球商业市场版图上，彪马处于 劣势，缺乏话语权，为了改变现状，2006年彪 马设计了全新的世界杯营销计划，只赞助了意 大利一只种子队 。这次赞助世界杯有四大亮点： 一是为意大利量身定制的新款球衣；二是非洲 杯积累的品牌声势；三是球王贝利的足坛传奇； 第四就是世界杯期间将推出的‘PUMA Trips’”。 彪马一反常态地进行了高调的大手笔投入，包 括租用27架飞机到柏林做宣传，并同时与南、 北两大球场——斯图加特戴姆勒足球场和汉堡 足球场签订赞助合同。世界杯期间使其保证了 50%的曝光率。而意大利队比世界上任何其他 球队更适合彪马独一无二的运动生活理念。
彪马公司将会为查拉延品牌产品提供最好的销售 渠道和营销环境，将为该品牌制定完善的发展计 划，先行建立起一套可行的经营模式，待条件成 熟之后再进入新的领域。 运动装向来追求最新科技元素，如今是该融入 设计艺术理念的时候了。彪马正沿着正确的发展 道路前行，相信查拉延将带给彪马全新的时尚观 念和意识。彪马始终利用各种机会对自身结构进 行变革，不断根据市场环境调整发展战略，与查 拉延的合作是一次双赢的机遇，双方一定能建立 长期稳定的关系。
（三）国际化战略 彪马已是一个非常国际化的品牌。为成功实施全 球市场战略，彪马采用的指导思想是：从全球的视 角来看待市场开发。 为真正落实这一战略意图，公司CEO首先要作出 表率。彪马公司CEO和董事会主席约亨· 塞特兹 (JochenZeitz)接受采访时说：“作为全球CEO，必 须要有开放的头脑和良好的教育，需要利用一切机 会去了解各国不同的风土人情，以更好地开阔视野， 适应多元化的文化背景和完善自己的做法。这样， 当机会来临时，你才可以抓住它。” 彪马还通过整合各地合作伙伴的力量来使自己变得 更加国际化。由于在不同市场，品牌拓展深度不一 样，遇到的挑战也不一样，因此彪马也会采取一些 地区化的方式来对战略思路做适当的调整，以更好 地适应当地市场需求。
彪马还会一直在网络营销方面努力，因为 PUMA自己的电子商务 网站还没有建立起来，因此希望通过有影响力的网络营销，打造 彪马品牌的影响力，并把这些人成功地吸引到店里去。 在对新 媒体的选择上 ,有两个考虑：一是注重借助新媒体锁定目标消费 群的消费行为和兴趣爱好。一些目标消费者更愿意上网 ,而另外 一些则喜欢使用手机，因此要根据不同消费群体的行为习惯去选 择媒体 ,从而去影响他们的消费行为；第二，每个媒体都有自己 的个性。如果你的广告活动在这个媒体失败，并不意味着媒体不 好，可能是策略方面出了问题。如何把自己的品牌特性和媒体特 性很好地结合并体现出来,是很重要的。比如就中国市场而言， 彪马跟土豆和优酷都有过合作。他们曾经想过，如果做 DIY的视 频会怎么样？但是中国的消费者只是喜欢浏览或是简单参与，并 没有条件深度地参与进来，所以这个方案不可行。 总之，每个 媒体都有它存在的价值和意义，关键是你怎样找到一个很好的切 入点，让你的品牌特性和媒体优势相结合 ,并完美地展现出来。 此外， 2009年彪马还会一如既往地推出新产品，并围绕这些新 产品做一系列的营销活动。会通过一些营销渠道传递彪马品牌的 信息，至少目前对彪马来说，这一点很重要。
彪马的鞋与服饰在嘻哈涂鸦文化中，无论 是美国内外，都受到极度欢迎。
彪马不是按照价格来区分产品线，
优势
而是考虑哪些产品是“为最先尝 试者设计的”， 哪些是“为从众 者设计的”，为“最先尝试者” 设计的产品更具有超前和时尚的 概念。 改革产品分销渠道。彪马根据不 同产品线的特点，让那些体现前 卫设计的产品出现在一些时尚小 店，主流一些的产品则出现在运 动服饰专卖店。彪马是一个集运 动、时尚和休闲于一体的品牌， 侧重的是平衡路线。
1948年阿道夫· 达斯勒以其自身姓名的组合 Adi与das将达斯勒兄弟公司更名Adidas， 两兄弟从此分道扬镳，哥哥鲁多夫· 达斯勒 另成立了彪马公司，与Adidas的方向相同， 都以体育用品生产为主，两人从此成为竞 争对手。 彪马将“运动”定义为一种积极的生活方 式，希望以生活方式的塑造来确立品牌的 忠实顾客。创造一种专属于彪马的、独特 的品牌态度是其品牌营销的核心。
（二）合资战略 彪马近日正式任命出生于塞浦路斯的英国时装设计师侯赛因· 查拉延为公 司创意总监，彪马设置这一新职位，充分表明其将继续沿着时尚运动风格道 路前进的决心。此外，彪马还同时宣布已收购查拉延设计师品牌大部分股份， 并承诺帮助该品牌建立与设计师名声相符的业务规模。 彪马收购查拉延品牌公司后，查拉延本人依然会负责其名下公司日常事务 管理。在买入侯赛因· 查拉延品牌大部分股份之后，彪马将有机会进入新的 发展领域，拓展发展方向，成为全球最受人瞩目的运动生活方式品牌公司。 双方合作的核心部分便是查拉延全面接管负责彪马品牌的日常设计工作， 为彪马产品设计注入新的活力，查拉延在时尚界素以“能将任何新奇思想变 为现实”而著称，对于高科技元素情有独钟，他曾在秀展中推出可远程控制 款式形态的裙装，无论展开还是折叠在一起均自动完成;还曾将服饰设计成 家具造型;甚至用电灯泡替代水晶饰品装饰时装。 彪马与查拉延建立合作关系将推动其时尚领域产业进入新的阶段。双方之 间的关系绝不仅仅限于协作，而是建立起长期合作伙伴关系。查拉延及其品 牌是彪马整体产业的组成部分，而彪马也将是查拉延扩展影响力的具体表现 据悉，查拉延在就任彪马创意总监后将全面负责各类服饰产品的创意设计工 作，如鞋靴、服装和配饰等，包括彪马运动时尚产品和生活方式类产品。整 个彪马新品系列将重新定价，融合时尚和品牌概念代表的附加价值，并在彪 马精选专卖店、主要概念店和全球范围内的店中店中出售。
四 差别化战略 个性是彪马的生存关键，彪马要做消费者最想要的运动生活 方式品牌，不然根本不可能和耐克等巨头竞争。取得赞助球 队的绝对数目只是手段，让消费者更深层次的认知彪马才是 关键。 彪马给意大利设计的球衣很特殊：主场球衣，全蓝色设计， 队徽放在前胸，下面就是醒目的PUMA图案。客场球衣以白 色为主，蓝色V型领内绣有队徽。门将球衣是长袖设计，领 子的样式与客队球衣相似。2006年世界杯，彪马在球衣的设 计上更是注意突出自身品牌，“美洲豹”一下子从胸前“蹿” 上了球员的肩膀、手臂。 不仅设计上追求差异，消费者细分上也秉承差异路线。差不 多所有企业在对消费者进行细分时采用的都是传统的人口统 计学方法，按照消费者的年龄、学历、收入等标准来划分。 彪马公司全球品牌管理总监托尼· 博特伦却认为：一位19岁 日本中学生的生活态度和品牌偏好度可能跟一名30岁的纽约 黑人一样。思维态度和生活方式是影响彪马消费者最重要的 因素，创造一种属于彪马的、独特的品牌态度是我们品牌营 销的核心。希望彪马的消费者即使是变成了70岁的老奶奶仍 然是这种生活方式，同时也是品牌的忠实顾客。
市场营销之彪马
第八组成员：姜尚普 李瑞华
黄豪杰
仲衡
刘金曼
彪马的成功
公司简介
PUMA（彪马）是一个源自德国，以生产
鞋与运动服为主的大型跨国公司。
鲁多夫・达斯勒于1924年加入了弟弟阿道夫・ 达斯勒（昵称阿迪Adi）的达斯勒公司，并将公 司更名为达斯勒兄弟公司。1930年代中期，达 勒斯兄弟公司成长为具有近百名员工、有三十 余种款式的全球运动鞋领导品牌。
五．人力资源战略 相比之下，彪马比业内其他竞争对手更注重企业的国际化。 为适应国际化的要求，彪马集团的管理中心改由海尔措根奥 拉赫、香港和波士顿三地组成。管理人员通过互联网、视频 会议相互沟通。3200余名员工分布在十几个国家和地区，德 国本土员工仅占其中的20%。赛特兹本人可流利地使用6国 语言会话，无疑影响了他的企业。穿过彪马的德国管理大楼 的走廊，听到的都是英语，见到的是不同肤色的年轻人。这 就十分便于国际间的相互交流，及时掌握全球业内动态，调 整经营战略。 这种多元化优势还在于能够更好地适应不同地域的市场需 求，组织一支全球化的企业团队。早在90年代，赛特兹已开 始把非传统、较另类的年轻人作为中坚力量引入这个团队， 以扭转德国企业普遍存在的森严等级和保守观念。如让20多 岁的美国人安东尼奥和英国人萨梯分别担任全球品牌总监和 服装部经历，聘用员工平均仅为24岁的美国盖罗公司作为广 告代理等等。在这种别样的企业文化氛围里，允许人们做违 反常规的事情；员工有问题不用预约既可以赛特兹的办公室， 设计师新的创意可用电子邮件直接发给董事会，并很快会得 到是否采用的答复，所有这些大大激发了员工的创造性。
？？？？？ 战略应对
（一）集中战略 2008年，彪马进行了 360度营销方略。 在奥运营销方面 ,彪马 推出消费者喜爱的全新富有创意的运动产品，并在奥运期间启 动以跑道系列产品为主题的大型市场推广活动。而最让大众印 象深刻的一定是“博尔特之吻”了。此外，彪马与 F1合作， 还赞助了 2008～2009沃尔沃环球帆船赛 ,并进行网络、手机、 户外、平面、电视、活动等 360度的营销。 彪马营销一般有 两步：第一步是需要让大家知道怎么回事，让越多人知道越好； 第二步是如何把信息传递给那些真正想知道的人。2009年， 精准营销依然是彪马努力的方向。对大众来说 ,选择服装品牌 时往往比较注重文化和精神层面的东西，所以彪马如何给消费 者营造良好体验环境是很重要的。此外，彪马的精准营销不单 要考虑投资回报率，还要考虑如何让广告友好地传递给消费者， 而不是强行送达。对用户友好是彪马一直坚持的原则。相对于 整个行业来讲，彪马是比较看重新媒体的，不管是 2008年已 经做的事情,还是 2009年将要做的，都体现出这一点。因为新 媒体Baidu Nhomakorabea很多新技术，可以弥补一些传统媒体没有办法做到的事 情。比如说和 F1合作的时候，彪马推出了很多赛车系列的服 装，也做了一些边缘礼品，用户只要在网站上注册，彪马通过 手机发送给他彩信，凭着彩信他在店里就可以领取这样的产品。 这是传统媒体无法做到的。
运动品牌行业进入的门槛低，因此
挑战
面临潜在进入者进入该行业的威胁。 除此之外，近年来整个运动用品行 业产品的质量普遍提高，使消费者 面临更大的选择余地。另一个不能 忽视的重要因素是我国国内运动品 牌的异军突起，代表性的有李宁、 安踏等，它们已经初步能够达到与 国际二线品牌如彪马、Kappa相抗 衡的地位，因此实力不容小觑。
因此，彪马市场细分的核心就是要牢牢地抓住“最先尝试者”。 跟竞争对手在大众广告和宣传上大手笔的投入不同，彪马公司把有限的营销 经费投入到了低价而有创意的游击营销活动上。2002年，彪马公司在美国 的广告经费仅为390万元，还不及耐克和锐步等竞争对手的一个零头。 2002年秋季，彪马公司赞助了一次由前卫设计师参加的运动鞋设计比赛， 比赛的名称为“节俭”（Thrift）。设计师们必须用旧的衬衫、裤子、领带 和钱包等原材料来设计运动鞋，公司将最后生产出来的510双作品命名为 “有灵魂的运动鞋”。限量生产的产品被很多收藏爱好者追捧，每双鞋的价 格炒到了250美元，有的作品还被伦敦艺术馆收藏。 2002年日韩足球世界杯期间，别的运动品牌都抓住这个难得的机会花大价 钱获得官方赞助权，跟大明星签合同。彪马避开了这种一窝蜂、缺乏特色的 做法，而是与牙买加、突尼斯这样的非洲球队签订了赞助合同。一方面，这 样的非洲球队表现出色、出镜率颇高，而且赞助费用比大牌球队低很多；另 一方面，Zeitz说道，牙买加和突尼斯运动员的性格很适合彪马品牌的路线， 因为体育运动不只是血、汗和泪，更是无穷的乐趣。 2002年日韩世界杯期间，彪马还组织了一场名为“Shudoh”（意即成为足球 主人的方法）的公关活动。彪马邀请日本著名厨师Masaharu Morimoto专门 为世界杯设计了一款寿司卷，世界杯期间在全球各大城市（包括纽约、伦敦、 悉尼等重要市场）主要的日本餐馆里都有供应，并称之为世界杯期间的应景 食品。如果球迷在餐馆中点这道菜，将随菜附送印有彪马Logo的筷子、日 本清酒杯和餐巾，并举办寿司制作比赛等活动。 赛特兹表示：“（美国人）其实对足球比赛兴趣并不是特别大，这种以‘日 本生活方式’为主要诉求点的公关活动让受众觉得很新鲜，也使得我们的活 动和其他品牌比较起来，是那么的与众不同。”
劣势
上世纪80年代中期，彪马走向了 两个极端，一方面无限制地扩大 品类，甚至在本土制作曲棍球、 棒球、赛车鞋等造价昂贵但订单 寥寥的产品，而当时德国已不存 在与之相适的劳动密集型生产结 构。另一方面，在普通运动鞋生 产上又重数量、轻款式。由于花 色品种单一，产品更新缓慢，彪 马鞋便成了廉价品的代名词。