大区经理考核制度(定稿)整理最新篇
区域经理绩效考核方案[整理版]
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区域经理绩效考核方案一、总则(一)目标为激发潜能，打造一流的销售队伍，增强企业的核心竞争力，同时为企业人员的晋升、薪资调整培训与发展等提供决策依据，特制定本方案。
(二)范围适用于本公司各大区经理，从营销和管理两方面进行考核。
(三)原则本方案以定量与定性相结合、公开、公平为原则。
二、考核频率季度与年度考核相结合。
三、考核内容与考核指标设置(一)考核内容根据区域经理的职位特点，从销售和管理两个方面对其进行考核，包括以下具体内容。
①团队组织、培训、管理能力。
②营销策划能力。
③销售与回款能力。
④费用率与利润贡献能力。
⑤日常工作(出勤、会议、报表)。
⑥团队竞争能力。
⑦公关危机处理能力。
⑧公司战略/策略执行能力。
(二)考核指标设置根据对区域经理的考核内容，特设如下表所示的考核指标。
序号考核指标指标定义/公式分值实际得分A 销售计划达成率30B 销售毛利率10C 回款达成率10D 客户投诉解决满意率5F 营销策划方案预期目标实现率10G 区域内品牌危机处理速度5H 部门人员管理严格按绩效管理的规定对下属人员进行考核5I 价格执行力严格执行公司产品销售价格政策 5 J 公司战略执行力严格按照公司发展规划要求进行10K 日常管理(考勤、会议、培训等严格按照公司制度规定进行10四、考核标准与计分办法说明1/ 指标A绩效目标值为100%，每差1%，扣0.5分。
完成率<60%，此项得分为0。
2/ 指标B绩效目标值为15%，每差1%，扣1分。
3/ 指标C绩效目标值≥70%，每差1%，扣1分。
4/ 指标D绩效目标值为100%，每差1%,，扣0.5.分5/ 指标E绩效目标值100%，实现率低于90%，扣1分，实现率70%，此项得分为0。
6/ 指标F绩效目标值为0.5天，每滞后0.5天，扣1分，滞后2天，此项得分为07/ 指标G按照公司规定的程序对部门人员进行考核，每缺少一个规定程序，扣1分，发现对考废数据弄虚作假者，扣3分。
区域经理考核制度
区域经理职责与考核制度一．区域经理职责：1.区域经理身兼本区域大客户部经理：制定本区域销售计划和目标任务，带领本区域团队完成公司给予的目标任务。
2.负责招聘和协助现有业务人员的市场开发，维护和开发大客户。
3.负责本区域的一切会议活动的策划，对公司推广会的课件讲解，培养、培训业务人员。
4.负责本市场规模化养殖场（500母猪以上猪场和5万羽以上蛋鸡场或肉鸡场）的开发，协助公司对养殖集团的开发。
5.及时跟销售总经理汇报市场进展情况，完成公司给予的相关安排。
6.代理商只允许卖小包装产品，大包装产品由公司大客户部销售。
二．区域经理待遇1.见习区域经理：工资4000元，日补150元，电话费150元，车补每公里0.7元，往返车票实报。
大客户销量算本区域销量，完成当月区域销量80%全部发放工资费用，低于80%，销量在60%以上按80%发放全部工资和费用，低于60%按60%发放工资费用。
区域内当月提成2%，无年底提成。
公司考核6个月，6个月区域总量任务完成率低于80%，降一级为业务员，完成80%以上，升一级为区域经理。
见习区域经理餐费、送礼品等费用控制在当月销量0.8%以内，要正规发票。
2.区域经理工资5000元，日补180元，电话费200元，车补每公里0.8元，最高报5000公里，往返车票实报。
大客户销量算本区域销量，完成当月区域销量80%全部发放工资费用，低于80%，销量在60%以上按80%发放全部工资和费用，低于60%按60%发放工资费用。
区域内当月提成2%，年底提成完成全年任务总量80%以上可以提成1%，低于80%按0.5%提成，低于60%无提成，超过总目标任务，超出部分按2%提成。
区域经理餐费、送礼品等费用控制在当月销量0.8%以内，要正规发票。
3.大客户（规模化养殖场）提成均按照十五个点现金点提成，差价部分，公司扣除20%作为预留费用，剩余80%全部发放。
大客户没有年终返利。
4.区域经理一个月需要拜访5家（新客户）以上规模化养殖场，并要客户详细资料。
区域经理绩效考核方案
区域经理绩效考核方案第一篇：区域经理绩效考核方案区域经理绩效考核方案一、绩效考核关键绩效指标数据统计指标其他数据指标监督指标各店净资产收益率各店销售毛利率收集低值易耗品使用率占比对店考核内容细化各店活动进展跟踪各店固定资产盘点明细误差各店菜品销售达成目标率各店绩效工作完成情况新菜品销售信息收集培训质量跟踪，服务标准统一甜品酒水销售达成目标率巡查各店经营情况各店费用审核各店月新顾客增长率按微信计算各店营业发票3%使用率占比各店安全意识灌输98人计算经理工作执行情况各店成本数据出错率成本控制差异占比5%二、绩效工资岗位级别基本工资关键绩效数据统计绩效其他安全指标监督指标绩效工资工资总合区域经理三、考核标准。
人事经理关键绩效指标 1 指标项分值考核方法总经理额定指标数据来源各店净资产收益率 20分出现一次步骤，扣2分分店数据各店活动进展跟踪 20分制度规范每1次，扣3分分店新菜品销售信息收集20分档案每失误一次，每次扣3分分店各店费用审核20分各店出错每次，扣2分分店经理工作执行情况20分少跟踪一次，扣2分店方经理说明： 1 三个以上（含三个）指标考核为0分，取消关键绩效津贴。
2 月度考核85分以上者，发放全额津贴。
得65至84分，按实际得分比列发放放相应比列津贴，等64分（含）以下，取消当月关键绩效津贴。
2.人事经理数据统计指标指标项得分考核方法总经理额定指标数据来源各店销售毛利率收集20分每一次错误，扣3分各分店财务各店固定资产盘点明细误差出错每一次，扣3分各店财务 20分培训质量跟踪，服务标准统一每单人出错，扣3分各分店经理 30分各店月新顾客增长率按微信计每少5人，扣3分各店经理 20分算98人计算总合各店成本数据出错率区域经理10分信息跟进二次未果，扣2分说明：1 三个以上（含三个）指标考核为0分，取消数据统计津贴。
月度考核85分以上者，发放全额津贴。
得65至84分，按实际得分比列发放放相应比列津贴，等64分（含）以下，取消当月数据统计津贴。
大区经理考核管理制度
大区经理考核管理制度一、考核目的与依据大区经理是公司各区域的管理骨干，对于公司的经营状况和发展起着至关重要的作用。
为了保证大区经理能够按照公司要求履行职责，提高管理水平和工作效率，特制定本考核管理制度。
本考核管理制度的依据包括：1. 公司的战略目标和政策要求；2. 大区经理的工作职责和关键绩效指标；3. 公司内部评估标准和考核指标。
二、考核内容大区经理的考核内容主要分为以下几个方面：1. 业绩目标：包括销售额、市场份额、盈利能力等指标；2. 组织管理：包括团队建设、员工培养、绩效管理等指标；3. 客户满意度：通过客户反馈、调研等方式评估大区经理的服务质量；4. 战略规划：大区经理对于所负责区域的市场分析、发展规划等工作。
三、考核周期大区经理的考核周期为一年，按照公司的年度计划进行考核。
四、考核过程1. 目标制定：公司会根据战略目标和大区经理的职责制定考核指标和目标；2. 考核实施：公司将根据设定的指标和目标对大区经理进行日常考核，并记录相关数据和情况；3. 绩效评估：按照一定的评估标准和流程对大区经理的绩效进行评估，包括量化和非量化指标的评估；4. 数据分析：对考核结果进行数据分析和总结，找出问题所在和改进的方向；5. 反馈与奖惩：根据考核结果，对大区经理进行考核反馈，并根据需要进行奖惩措施。
五、奖惩机制1. 奖励：对于绩效良好的大区经理，公司将提供相应的奖励和激励措施，包括薪资调整、晋升机会等；2. 激励培训：公司将提供各种培训机会和资源，帮助大区经理进一步提升管理能力；3. 处罚：对于绩效不达标的大区经理，公司将采取相应的处罚措施，包括警告、降薪、调岗等。
六、监督与改进公司将建立相应的监督机制，确保本考核管理制度的有效实施。
同时，公司也会定期对考核制度进行评估和改进，以适应公司发展的需要。
结束语大区经理考核管理制度的建立，是为了规范大区经理的工作，提高他们的管理能力和工作效益。
通过科学合理的考核，激励大区经理不断提升自己，在完成公司战略目标的同时实现个人职业发展。
大区经理考核方案
大区经理考核方案背景作为公司的重要管理层，大区经理在公司的发展中扮演着重要的角色。
为了保证大区经理的工作质量，提高管理效率，公司需要对大区经理进行定期的考核。
本文旨在制定一套完整的大区经理考核方案，以确保公司的持续发展。
考核内容大区经理的工作内容较为复杂，需要同时负责多项任务。
因此，公司将会从以下几个方面对大区经理进行考核：1. 业绩考核公司要求大区经理在管理业绩方面取得具体的成果。
因此，在考核时，公司将会根据以下指标进行评估：•营业额•利润率•客户满意度通过对这些指标的综合考核，公司可以准确地评估大区经理的业绩表现。
2. 组织能力考核大区经理需要负责管理自己所管理的团队。
因此，公司将会从以下几个方面对大区经理的组织能力进行考核：•团队人员绩效评估•团队建设•合规管理通过对这些指标的评估，公司可以判断大区经理在管理团队方面的能力。
3. 个人能力评估大区经理需要具备一定的领导能力和个人素质。
因此，在考核大区经理的个人能力时，公司将会从以下几个方面进行评估：•领导力•战略规划•知识水平通过对这些指标的综合考核，公司可以准确地评估大区经理在个人能力方面的表现。
考核流程为了让大区经理能够通过考核，公司将会采取以下步骤:1. 制定考核计划公司将会制定一份详细的大区经理考核计划，包括考核时间、考核内容、考核形式等。
2. 进行考核在考核期间，公司将会安排专门的考核小组，通过面谈、调查等形式对大区经理进行综合评估。
3. 确定考核结果通过对考核数据的统计、分析，公司将会确定大区经理的考核结果。
4. 给予奖惩措施根据考核结果，公司将会给予相应的奖励或惩罚，以激励大区经理的积极性和创造力。
结语通过制定完整的大区经理考核方案，公司可以更好地评估大区经理的工作表现，提高管理效率和团队整体业绩。
同时，这也能够激发大区经理的积极性和创造力，为公司的发展注入新的动力。
销售大区经理考核方案
分公司经理绩效考核管理制度一、目的为加强对分公司经理的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。
1、考察工作绩效；2、作为奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；3、了解、评估工作态度与能力；4、作为培训与发展的参考；5、有效促进分公司经理不断提高和改进工作绩效。
二、权责1、总经理负责本制度的批准；2、副总经理负责本制度的审核和实施，负责对分区经理予以有效的指导，并将存在的比较突出的问题、良好的表现实如地与各分公司经理沟通；3、行财部负责对本制度的制订、实施、修订、解释、宣导。
4、公司员工有权对此制度提出建议。
三、范围本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司正式任命的各分公司经理；试用期（见习期）人员的除外，不属于本制度范围。
四、程序1、每月3日前，各分区行财部将相关数据统计，交总部行财部；2、行财部根据当月公司整体销售任务完成情况，提取分区经理奖金总额；4、行财部对分区经理的考核指标进行汇总，计算个人得分，分配各分区经理当月奖金；5、行财部将考核成绩报总经理审批；6、行财部对每月绩效考核记录进行保存，以此为依据对各分公司经理年度考核的主要依据；六、内容（考核指标）1、销售计划达成率（权重30%）实际销售额/计划销售额*1002、销售货款回笼率（权重25%）实际回笼货款/应回笼货款*100%应回笼货款为逐月累计，即上月未回款转入下月应回笼货款计算3、销售毛利率（权重15%）（销售总额-销售成本）/销售总额*100%4、销售费用控制率（权重15%）实际销售费用/销售预算费用*100%销售预算费用含追加预算6、所属销售人员达标率（权重10%）完成销售任务人数/销售总人数*100%7、销售信息维护率（权重5%）指各项销售及库存财务数据的统计，由行财部对各分公司评分。
以上考核指标总分为100分，最高得分为13060分以下不合格60-80分合格80-90分良好90-100分优秀100-130分为优异七、考核计算1、行财部依据第六条中的各项考核指标，计算各分公司经理绩效考核得分。
区域经理考核标准
区域经理考核标准 This manuscript was revised on November 28, 2020区域经理考核方案一、考核指标1、指标设计2、指标量化设计二、考核目标注：1、所有汇款必须减去返款、政策支持等，以财务实际到款数据为准。
2、请假超过七天（含）以上当月不计提成。
（特殊情况除外）3、月度提成暂扣20%作为公司风险费用；4、如下个月月度销售目标完成率低于80%，上个月月度提成则被暂扣10%作为营销中心。
5、季度考核目标按累计销量累计计算，奖金按累计销量占全年计划销量比例分配。
第季度绩效考核指标量表审核评分细则：1、销售计划达成率评分：实际销售额÷计划销售额×100%×60%权重。
2、销售增长率评分：（本季度销售数额-去年同期销售数额）÷去年同期销售数额×100%≥30%时，即A、本季度销售数额÷去年同期销售数额×100%≥1.3时计满分，B、1.2≤本季度销售数额÷去年同期销售数额×100%＜1.3时—5分，C、1.1≤本季度销售数额÷去年同期销售数额×100%＜1.2时—2分，D、未达10%增长率情况为0分3、销售毛利率评分：(销售收入—销售成本)÷销售收入×100%×5%权重。
4、报告及时率评分：及时报告数量÷应交报告总数×100%×5%权重。
5、销售费用率评分：季度销售费用÷季度销售收入×100%≤12%计满分，每增长1%减2分直至为0。
（销售费用含季度营销中心工资、差旅费、装修支持、开店支持、广告支持等相关费用）6、新客户开发达成率评分：新开店数量÷计划开店数×100%×15%权重。
大区经理薪酬考核管理规定
大区经理薪酬考核管理规定
一、目的及原则
体现“公平、公正、公开”及透明的原则，施行多劳多得，通过全体市场人员的共同努力，完成公司制定的销售目标，达到公司与员工、代理商共赢
二、适用范围
各大区经理
三、具体考核办法
1、薪酬体系
公司规定，薪酬体系为：
基本工资+月度目标奖励+年终奖励
大区经理的月度基本工资为：元
2、月度目标奖励办法，见下表。
3、年终奖励
3.1年终回款完成率奖励
年度完成目标的80%且无零回款月份，奖励%
年度完成目标的90%且无零回款月份，奖励%
年度完成目标的100%且无零回款月份，奖励%
年度完成＞100%，超过100%部分，按%奖励
3.2费用节约奖励
年度费用节约，按节约金额的%给予奖励
年度费用超支，按超支金额的%从年终奖励中扣除
4、特别奖励
4.1．完成年度任务总额的115%，奖励大区经理捷达高级轿车一
辆。
4.2．完成年度任务总额的130%，奖励大区经理帕萨特高级轿
车一辆。
以上奖励，第一年70%的产权归个人，第二年完成任务后100%产权归个人。
四、公司营销费用标准。
五、区域09年度目标承诺书
责任人确认：总经理确认编制：审核：会签：批准：。
销售大区经理考核方案
分公司经理绩效考核管理制度一、目的为加强对分公司经理的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。
1、考察工作绩效；2、作为奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；3、了解、评估工作态度与能力；4、作为培训与发展的参考；5、有效促进分公司经理不断提高和改进工作绩效。
二、权责1、总经理负责本制度的批准；2、副总经理负责本制度的审核和实施，负责对分区经理予以有效的指导，并将存在的比较突出的问题、良好的表现实如地与各分公司经理沟通；3、行财部负责对本制度的制订、实施、修订、解释、宣导。
4、公司员工有权对此制度提出建议。
三、范围本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司正式任命的各分公司经理；试用期（见习期）人员的除外，不属于本制度范围。
四、程序1、每月3日前，各分区行财部将相关数据统计，交总部行财部；2、行财部根据当月公司整体销售任务完成情况，提取分区经理奖金总额；4、行财部对分区经理的考核指标进行汇总，计算个人得分，分配各分区经理当月奖金；5、行财部将考核成绩报总经理审批；6、行财部对每月绩效考核记录进行保存，以此为依据对各分公司经理年度考核的主要依据；六、内容（考核指标）1、销售计划达成率（权重30%）实际销售额/计划销售额*1002、销售货款回笼率（权重25%）实际回笼货款/应回笼货款*100%应回笼货款为逐月累计，即上月未回款转入下月应回笼货款计算3、销售毛利率（权重15%）（销售总额-销售成本）/销售总额*100%4、销售费用控制率（权重15%）实际销售费用/销售预算费用*100%销售预算费用含追加预算6、所属销售人员达标率（权重10%）完成销售任务人数/销售总人数*100%7、销售信息维护率（权重5%）指各项销售及库存财务数据的统计，由行财部对各分公司评分。
以上考核指标总分为100分，最高得分为13060分以下不合格60-80分合格80-90分良好90-100分优秀100-130分为优异七、考核计算1、行财部依据第六条中的各项考核指标，计算各分公司经理绩效考核得分。
大区经理绩效考核方案
大区经理绩效考核方案
大区经理岗位说明书
1、中层管理职位，协助决策层制定区域发展战略，负责其区域内短期及长期的决策和战略，对公司中长期目标的达成产生重要影响；
2、负责策划区域年度市场工作目标和营销方案；
3、负责开拓市场业务，进行相关的推广，包括管理以及进度的推进；
4、分析和预测销售市场、把握市场趋势，掌握核心竞品的状况和动态，为决策层提供准确的相关信息，开拓和发展销售市场；
5、贯彻执行上级的指示决议，检查督促该区域的各项工作落实情况；做好区域管理工作。
三、岗位职责
1、区域团队的建设及维稳，销售人员的招聘及培训等；
2、区域市场的分析和预测，洞悉竞品商务、服务政策的变化及其人员结构等，及时把握市场趋势，为决策层提供准确的相关信息；
3、开拓和发展销售市场，最大限度的把握区域内各大型工程项目；
4、完成销售任务以提升市场占有率，同时协调服务，提升客户满意度，并配合债权催收，降低逾期风险；
5、贯彻执行上级的指示决议，检查督促区域人员的工作落实情况，做好区域管理工作。
成熟管理奖升降级标准：
1、升级标准（任选其一）：
①连续3个月市场占有率第一名；
②连续3个月完成任务；
③连续3个月市场占有率增长前三名；
2、降级标准（任选其一）：
①连续3个月市场占有率后两名；
②连续3个月未完成任务；
③连续3个月占有率下降；
3、原则上升降级一次一级。
五、考核标准
团队管理奖标准：
注：
1、团队管理奖为区域内销售总量提成（不含自销台量）；
2、
六、补充说明
1、大区经理油费标准为元/月，其中元为协助一线工作的车辆费用。
七、此方案自二0一年一月起执行。
区域经理年度分级管理与薪酬绩效制度
区域经理年度分级管理与薪酬绩效制度公司相关部门：为了完善公司区域经理管理机制，规范销售操作规程，提高销售业绩及销售团队整体能力的提升, 并更加高效地发挥销售人员工作积极性及团队合作精神，结合公司整体销售市场战略规划和任务目标并参考市场发展需要，特制订此管理制度。
一、考勤及假期管理制度：1、因销售工作时间不固定需要机动工作的特点，区域经理执行不定时工时制。
2、区域经理在约定所服务区域内每月的工作时间一般不低于20天，考勤的考核标准为按时按质向大区经理和销售助理提交周工作报告并按照周工作报告的内容从事销售工作，上交周工作报告的时间不得晚于次周的周一下班前。
3、区域经理的具体考勤管理（1）区域经理考勤的管理由大区经理管理和落实。
出现以下情况视为旷工：a. 区域经理不能按时提供周工作报告，视为旷工；b大区经理有充分证据证明区域经理未达所服务区域开展计划工作时，均视为旷工;c. 区域经理无故未达到周报告中的计划工作标准时，视为旷工；d.对于客户/经销商拜访和服务, 未能达到大区经理所规定的合理拜访/服务数量者, 视为无效工作日。
e.对于不能参与公司/所服务区域安排的会议/培训/市场销售活动, 未有合理请假事由, 未事先完成请假手续或请假未获批准或迟到早退者视为旷工。
（2）区域经理的出差期间，以离开北京直达所服务区域日为起点，自所服务区域返达北京为终点计算，其间由个人原因前往非所服务区域（第三地）逗留超过一天以上时，减除当月工作日。
区域经理经所服务大区经理批准去第三地解决其他业务视为正常出差工作。
（3）不遵守公司考勤制度或者有旷工情况的，将影响区域经理级别评估，基本工资调整。
违反《考勤及假期管理制度》及公司其它相关规定执行，按照相应条款处理。
情节严重者将与其解除劳动合同。
（4）为检查考勤及加强对区域经理的管理，各大区及公司有关领导可要求查阅区域经理《周工作总结》。
《周工作总结》记载工作与计划严重不符时，或有明显弄虚作假行为时，均可依实际状况进行调查，对出勤状况进行质疑。
区域经理考核方案
区域经理考核方案
为了提高公司销售业绩，明确区域经理的具体工资方向，提高工作效率，并把工作具体量化，鼓励先进，鞭策先进，特对各区域经理作出以下考核办法。
考核内容分为八个部分，只记加分，不扣分，不设最高分数限制，每月评分一次，季度总评（三个月的总分除以3就是季度分），年度总评（全年分数相加除以12就是年度分数）：
1、对于月考核排名前三位的分数的区域经理，总经理给予口头表扬；
2、季度前三名的的分数的区域经理分别给予300元、600元、900元的季度奖励；年度前三名的优秀区域经理发优秀业务奖章，同时底薪加：300元、400元、500元；
考核内容：
1、销售任务完成率：当月任务完成百分比的数就是销售任务的分数，例：完成了当月任务的120%，就记120分，（以当月发货金额计算）
2、新客户开发考核，以新客户首批回款金额计算，例：本月新客户首批回款50万，记50分。
3、会议考核，指培训会、招商会、经销商会等，每次会议加10分。
4、终端形象建设考核：以2014年新VI手册为标准，在该区域内每达标1家店面加5分，（门头、店面30平方米以上，形象展柜10组以上的计数要有门头、展柜等照片）。
5、终端促销活动考核：渠道各网点每次活动加5分，要有活动照片和活动宣传单页。
6、新品上市上样考核：线上产品每个客户新上样一款加3分，（6月1日以前上样的不能计数）
7、信息收集考核;对每月收集的有价值的市场信息，每条加2分。
8、总合考核：对提出合理化建议，受到客户表扬的，公司培训考试前三名的，对公司做出突出贡献的等多多方面分别每次给予加分5 –20分。
9、考核表格:
市场部
2014年1月1日。
公司经理考核管理制度范本
第一章总则第一条为规范公司经理的考核工作，提高经理团队的管理水平和执行力，确保公司战略目标的实现，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有经理级人员，包括部门经理、项目经理、分公司经理等。
第三条经理考核制度遵循公平、公正、公开的原则，以工作业绩、工作态度、团队建设、创新能力等方面为考核内容。
第二章考核目的第四条明确经理的工作目标和职责，提高经理的工作效率和管理能力。
第五条评估经理在实现公司战略目标过程中的贡献和绩效。
第六条促进经理之间的竞争与合作，激发团队活力。
第七条为经理的晋升、培训、奖惩提供依据。
第三章考核内容第八条工作业绩：包括完成公司下达的各项任务指标、提升部门业绩、优化业务流程等。
第九条工作态度：包括工作积极性、责任心、团队协作精神、遵守公司规章制度等。
第十条团队建设：包括团队凝聚力、员工满意度、团队士气等。
第十一条创新能力：包括提出创新性建议、推动公司业务创新、提高公司核心竞争力等。
第四章考核方法第十二条定量考核：根据公司下达的业绩指标，对经理的工作成果进行量化考核。
第十三条定性考核：由上级领导、同事、下属对经理的工作态度、团队建设、创新能力等方面进行评价。
第十四条 360度考核：邀请公司内部不同层级、不同部门的员工对经理进行综合评价。
第五章考核程序第十五条制定考核计划：明确考核时间、考核指标、考核方法等。
第十六条开展考核工作：按照考核计划，组织相关人员进行考核。
第十七条考核结果反馈：将考核结果反馈给被考核者，并进行面谈沟通。
第十八条考核结果运用：根据考核结果，对经理进行奖惩、晋升、培训等。
第六章附则第十九条本制度由公司人力资源部负责解释。
第二十条本制度自发布之日起实施。
以下为具体考核指标的示例：一、工作业绩（权重：40%）1. 完成公司下达的业绩指标（30%）2. 提升部门业绩（10%）3. 优化业务流程（10%）二、工作态度（权重：20%）1. 工作积极性（10%）2. 责任心（10%）3. 团队协作精神（10%）4. 遵守公司规章制度（10%）三、团队建设（权重：20%）1. 团队凝聚力（10%）2. 员工满意度（10%）3. 团队士气（10%）四、创新能力（权重：20%）1. 提出创新性建议（10%）2. 推动公司业务创新（10%）3. 提高公司核心竞争力（10%）。
分公司总经理绩效考核方案（通用5篇）
分公司总经理绩效考核方案分公司总经理绩效考核方案（通用5篇）为了确保事情或工作扎实开展，就需要我们事先制定方案，方案的内容多是上级对下级或涉及面比较大的工作，一般都用带“文件头”形式下发。
那么什么样的方案才是好的呢？以下是小编整理的分公司总经理绩效考核方案（通用5篇），供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
分公司总经理绩效考核方案11. 总则1.1 为提升总经理的工作绩效管理，提高公司的整体运行效率，促进公司稳定、快速、高效、健康的发展，特制订本则总经理绩效考核方案。
1.3 本考核方案适用于公司总经理；2 考核实施主体2.1 公司成立总经理绩效考核小组，负责总经理绩效考核工作的组织实施，由董事长直接领导。
2.2 考核小组成员由董事长领导，集团综合管理部负责考核数据的统计工作；3 考核周期3.1 考核分季度考核和年度考核两个类别。
3.1.1 季度考核时间（ 1 ）第一季度（ 1 月 1 日 x3 月 31 日）考核时间为 4 月 1 日至 4 月 15 日（ 2 ）第二季度（ 4 月 1 日 x6 月 30 日）考核时间为 7 月 1 日至 7 月 15 日4 考核指标建立过程4.1 设立公司战略目标4.1.1 根据公司发展战略，从财务、客户、内部流程和员工成长等方面制定公司战略目标。
结合上年度实施绩效的状况和下一年度公司的经营综合考虑制定战略。
4.2 绩效指标来源4.2.1 依据公司战略提炼出来的财务指标及相关管理指标。
4.2.2 总经理 KPI 考核指标的1 ）依据公司经理会议确定的公司战略镜像分解；2 ）总经理重点的职能；3 ）工作过程中，需要加大力度进行工作改善的内容等；4.2.3 岗位 KPI 从总经理承担的战略指标分解得到的，依据岗位职责确定关键结果领域并进行指标衡量。
能力态度指标以岗位工作内容为制订依据。
4.3 绩效指标汇总建立集团综合管理部在每年 12 月底根据经理会议的内容及公司发展要求将各类指标汇总交经理会议讨论并与各公司总经理沟通，确定后制订出考核指标作为下年度对各公司总经理考核的依据。
大区经理考核管理制度
大区经理考核管理制度一、背景介绍大区经理作为企业中的重要管理者，承担着带领团队、推动销售业绩增长的重要责任。
为了提高大区经理的工作效率和管理水平，建立一套科学合理的考核管理制度势在必行。
二、目的与意义1. 目的：建立大区经理的绩效考核机制，激励其积极工作，提升团队整体业绩。
2. 意义：a. 促进大区经理工作的规范化和标准化，提高工作效率。
b. 通过考核激励机制激发大区经理的工作激情和创造力。
c. 助力企业实现销售目标，提高市场竞争力。
三、考核内容及权重1. 战略规划与目标实现（30%）a. 制定年度大区销售目标，并完成目标分解和任务分配。
b. 确立市场开拓策略和销售方向，推动产品推广并扩大市场份额。
c. 积极开展重要客户拓展和关系维护工作，增加客户黏性和业务量。
2. 组织协调与团队管理（25%）a. 合理配置团队资源，确保完成销售计划和任务。
b. 持续培养团队成员，提升团队整体业务素质和销售技能。
c. 组织开展团队建设活动，增强团队凝聚力和协作性。
3. 销售业绩与市场占有率（30%）a. 完成年度销售指标，实现销售目标。
b. 提高产品市场占有率，扩大销售份额。
c. 增加优质客户数量，提高客户满意度和忠诚度。
4. 绩效管理与团队培训（15%）a. 按时完成员工绩效考核和薪资调整工作。
b. 制定团队培训计划，提升团队成员的专业能力和综合素质。
c. 定期组织团队职业发展规划和学习交流活动。
四、考核指标及评定标准1. 战略规划与目标实现a. 指标：销售目标完成情况、市场份额增长、客户关系维护情况。
b. 评定标准：优秀（95-100%）、良好（90-95%）、合格（80-90%）、不合格（<80%）。
2. 组织协调与团队管理a. 指标：团队业绩、团队稳定性、团队协作能力。
b. 评定标准：优秀（95-100%）、良好（90-95%）、合格（80-90%）、不合格（<80%）。
3. 销售业绩与市场占有率a. 指标：销售额、市场占有率、新增客户数量。
大区经理考核制度(定稿)
大区经理考核制度(定稿)大区经理考核标准一、岗位职责❖大区经理岗位职责：二、薪资标准（1）定薪方法入职：新入职人员定薪级为城市区域经理2-6级视情况而定，试用期3个月；薪资标准=无责任底薪+绩效工资+招商提成+绩效奖金+下属区域团队产品销售提成+生活补助+电话费+其它（2）底薪标准（3）提成标准（4）业绩奖金当城市区域经理手上有5家以上的市代理商或者有5个城市区域经理，则开始享受业绩奖金。
每个月手上的《客户服务评价》（见附件）平均达70分以上的奖励300元，80分以上500元，90分以上1000元。
（客户服务评价前期由客服务助理电话回访，后期由客户，上级主管，部门负责人）（5）发放每月15日前由财务部核发上月提成及补助，以转账方式发放。
（6）附则1、由于大区经理薪资结构的特殊性，不能享受企业重复补助。
2、绩效及任务指标按当月公布的绩效方案执行。
由产品部销售中心制定，报产品部批准。
三、工作标准：（1）工作制度：（2）1、日报制度：产品部所有同事需将每日工作内容记录下来汇总成报表报于24:00点前发送给直属上司，，日报格式见附件。
2、周报制度：产品部所有同事需将每日工作内容记录下来汇总成周报于每周五12:00点前发送给直属上司，助理汇总好所有人的周报，发送给公司高层老总，周报格式见附件。
3、周计划制度：产品部所有同事需在每周五下午16:00前将下周的工作计划发给直属上司，助理汇总好所有人的计划，发送给公司高层老总，周计划格式见附件。
4、周会制度：产品部所有同事没有特殊情况需通过远程视频或电话参加部门每周一早上9:30的周会，周会由部门每个同事轮流主持，主要是沟通交流招商进展和分享销售经验。
（2）工作流程：1、根据工作指标，在所规划片区经营代理商，完成销售任务及公司其他工作，管理销售团队；2、认真记录下工作结果和市场状况反应的信息，填写好日报，周报，月报并按时发送给直属上司；3、为有意愿的合作代理商，填写《合作申请表》（见附件）并将《合作申请表》连同合作合同和所需证件营业执照复印件、法人或签约人身份证复印件、上报直属上司审核。
大区经理或主管绩效考核管理制度.doc
大区经理或主管绩效考核管理制度1大区经理或主管绩效考核管理制度一、目的为充分调动销售经理的销售积极性，通过有效的激励不断提升销售业绩，完成公司下达的销售任务。
二、适用范围品牌的各区销售经理。
三、工资结构月工资总额=基本工资(占原核定个人标准工资的70%)+绩效工资(占原核定个人标准工资的30%)四、考核细则1.月KPI考核指标注：1、A—月度述职报告需要发给销售总监。
2、B--终端建设需要填写形象汇总表及产品形象展示店里面统计表，并抄送渠道支持处归档，图片上传服务器存档。
3、以上总分最高限130分，最低为0分。
4、KPI考核为每个月考核（注：主板1、2、3月份不参加KPI考核）。
2.月度绩效工资核定a)绩效工资占个人核定标准工资的30%；b)月实发绩效工资（KPI分数设K）：✧当KPI≥100,月实发绩效工资=绩效工资×K2；✧当80≤KPI＜100,月实发绩效工资=绩效工资×1；✧当70≤KPI＜80,月实发绩效工资=绩效工资×K2；✧当60≤KPI＜70,月实发绩效工资=绩效工资×K3；✧KPI＜60，月绩效工资为0。
3.大区经理季度、年度奖金提成核定（板卡分开计算）：a)大区经理的季度奖金提成计算方式：✧当季度实际销售额＞季度考核任务额：季度提成奖金=（季度考核任务额-季度实际销售额）×显卡0.3%或主板0.4%✧当季度实际销售额≤季度考核任务额的无提成奖金。
注：季度计算时间：1、2、3月为一季，以此类推。
b)销售经理的年度奖金计算方式：✧当年实际销售额＞年考核任务额以上的给予年度奖金，具体计算如下：奖金=（年度考核任务额- 年度实际销售额）×显卡0.3%或主板0.4%✧当年度实际销售额≤年度考核任务额的无提成奖金✧年终奖分两次发放，3月与9月发放，中途离职则不发放。
✧年终奖计算时间：2013年1月1日到2013年12月31日。
4.月度考核步骤①各部门评分或核算（每月3号前）→②人力部汇总、配件营销部审核（每月5号前）→③人力部核算工资及备案（每月8号前）→④交由总经理审批（每月10号前）人力资源部负责考核工作的实施，监督和协调，核算出考核结果。
大区经理办事处经理绩效考核方案
大区经理、办事处经理绩效考核方案为落实岗位职责，实现个人收入与业绩考核挂钩，贯彻“按标准做事、用数据说话、看结果评判”的管理文化，特制定本方案。
一、考核范围大区经理、办事处经理二、考核方式月度考核，对奖对罚，与个人职务挂钩。
三、考核项目各考核项目的考核得分计算办法1、销量、销售额均按完成率考核。
2、新产品新产品完成率15分（最高120%），即：该项得分=新产品实际销量/新产品计划销量*15分，该项最高得分为18分；新产品成功率5分。
考核得分计算如下：由大区指定2010年重点推广的2个新产品，单个新产品连续三个月完成销量任务，视为该新产品推广成功，得5分；如只有一个新产品连续三个月完成销量任务，则得2.5分。
元、2月份新产品任务完成情况作为3月份考核时判定新产品推广是否成功的依据，元、2月份考核时新产品成功率均按5分计算。
新品成功率从3月份起开始考核。
新产品连续三个月完成销量任务（即推广成功）以后，按当月销量完成情况考核。
例如：某办事处2个考核新产品元、2、3月份均完成销量任务，则两个新产品推广均为成功；假设：4月份其中1个新产品未完成销量任务，则得2.5分；5月份2个新产品均完成任务，则得5分；依此类推。
大区指定的2个重点推广新产品，须于12月30日前传总部审批备案。
新产品任务由市场部分解到大区，大区分解到办事处，每季度分解，季度内不得调整。
3、管理考评大区、办事处每月3日前提供书面报告。
事业部对大区进行评议打分；大区对办事处进行评议打分，并将打分结果签字后传总部（销售部陈强）。
4、管理考核扣分项目在管理考评得分基础上，存在以下情况被事业部通报处理的按以下标准扣分（大区、办事处自查自纠发现的，不予扣分），扣完为止。
办事处经理违反诚信，对大区经理扣罚2-5分/次；业务员、业务主管违反诚信，对办事处经理扣罚2-5分/次，对大区经理扣罚0.5-2分/次。
接受吃请人均标准超过50元的，红白喜事收受礼品、礼金合计金额超过200元/人的，违规使用客户车辆的，均扣罚0.5分/次。
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大区经理考核标准一、岗位职责
二、薪资标准
（1）定薪方法
入职：新入职人员定薪级为城市区域经理2-6级视情况而定，试用期3个月；
薪资标准=无责任底薪+绩效工资+招商提成+绩效奖金+下属区域团队产品销售提成+生活补助+电话费+其它
（2）底薪标准
（3）提成标准
（4）业绩奖金
当城市区域经理手上有5家以上的市代理商或者有5个城市区域经理，则开始享受业绩奖金。
每个月手上的《客户服务评价》（见附件）平均达70分以上的奖励300元，80分以上500元，90分以上1000元。
（客户服务评价前期由客服务助理电话回访，后期由客户，上级主管，部门负责人）
（5）发放
每月15日前由财务部核发上月提成及补助，以转账方式发放。
（6）附则
1、由于大区经理薪资结构的特殊性，不能享受企业重复补助。
2、绩效及任务指标按当月公布的绩效方案执行。
由产品部销售中心制定，报产品部批准。
三、工作标准：
（1）工作制度：
（2）1、日报制度：产品部所有同事需将每日工作内容记录下来汇总成报表报于24:00点前发送给直属上司，，日报格式见附件。
2、周报制度：产品部所有同事需将每日工作内容记录下来汇总成周报于每周五12:00点前发送给直属上司，助理汇总好所有人的周报，发送给公司高层老总，周报格式见附件。
3、周计划制度：产品部所有同事需在每周五下午16:00前将下周的工作计划发给直属上司，助理汇总好所有人的计划，发送给公司高层老总，周计划格式见附件。
4、周会制度：产品部所有同事没有特殊情况需通过远程视频或电话参加部门每周一早上9:30的周会，周会由部门每个同事轮流主持，主要是沟通交流招商进展和分享销售经验。
（2）工作流程：
1、根据工作指标，在所规划片区经营代理商，完成销售任务及公司其他工作，管理销售团队；
2、认真记录下工作结果和市场状况反应的信息，填写好日报，周报，月报并按时发送给直属上司；
3、为有意愿的合作代理商，填写《合作申请表》（见附件）并将《合作申请表》连同合作合同和所需
证件营业执照复印件、法人或签约人身份证复印件、上报直属上司审核。
4、审核通过后与商家签订《合作合同》（见附件），并将所有资料递交财务部和产品部助理存档，按约定收回款项。
5、与客户、生产销售管理对接和沟通，制定《工作计划时间表》（见附件），跟进开展后续合作的运营指导工作。
四、考核标准
1、转正：考核分为两个部分，一部分为培训考试，另一部分为业绩考核，且培训结束后需要填写《培训反馈表》（见附件）
2、升级：1级岗位员工完成当月指标的，下个月薪级晋升为2级；2级岗位员工完成当月指标的，下月薪级晋升为3级；连续3个月都完成当月指标的，有资格向公司提出岗位晋升申请。
3、降级：3级岗位员工连续2个月不满足当月绩效指标的，薪级降一级；2级岗位员工连续2个月不满足当月绩效指标的，薪级降一级；1级岗位员工连续2个月不满足当月业绩指标的，公司有权下调整该员工岗位等级。
4、降职：连续2个月不满足当月业绩指标的1级岗位员工，公司有权下调整该员工岗位等级，调整后将根据员工表现重新定薪为新岗位级别的2级薪资待遇。
5、辞退：连续3个月不满足公司业绩要求的员工，视为不满足企业用工要求，公司有权予以辞退。
6、绩效考核：
考核分数对应绩效薪资，绩效公式为：到手绩效薪资=绩效分数/100*绩效薪资标准
如，某城市经理为3级（3800元），手上服代理商有4家，当月的《客户服务评价》为75分，当月实际绩效分数为80分，则实际税前所得为:3940=2000+1800*80/100+500
低于60分的公司可视为不符合公司用工要求的直接开除。
7、公司有权就公司发展状况调整薪酬方案，其他未尽事宜，参照《公司薪资标准》。