情景领导领导风格选择
情境领导理论
情境领导理论概述情境领导理论是一种领导理论，始于20世纪60年代，由社会心理学家赫尔泽（Hersey）和布兰奇（Blanchard）提出。
该理论强调领导者必须根据员工的成熟度、工作情境和任务要求来选择合适的领导风格，以提高领导绩效和员工表现。
情境领导理论的核心概念是“成熟度”（maturity），成熟度指的是员工在完成特定任务的能力和意愿。
基于成熟度的不同，领导者可以采用四种不同的领导风格，包括指令型领导、支持型领导、参与型领导和委派型领导。
四种领导风格1.指令型领导：当员工的成熟度较低，缺乏相关技能和经验时，领导者可以采用指令型领导风格。
指令型领导者会提供明确的指导、规范和期望，告诉员工该做什么，如何做。
这种领导风格适用于员工需要明确的指导和支持的情境，可以帮助员工建立自信。
2.支持型领导：当员工的成熟度提高，但仍然需要额外的支持和鼓励时，领导者可以采用支持型领导风格。
支持型领导者会提供情感支持、关注和帮助，鼓励员工积极参与和发展自己的能力。
这种领导风格适用于员工需要情感支持和鼓励的情境，可以帮助员工建立自信和提升动力。
3.参与型领导：当员工的成熟度进一步提高，已经具备较高的能力和意愿时，领导者可以采用参与型领导风格。
参与型领导者会与员工共同制定目标、解决问题和做出决策，充分发挥员工的能动性和创造力。
这种领导风格适用于员工需要感受到平等和受到尊重的情境，可以激发员工的积极性和创造力。
4.委派型领导：当员工的成熟度最高，已经具备较高的能力和意愿，且对任务有较高的掌控力时，领导者可以采用委派型领导风格。
委派型领导者会授权员工去做决策和执行任务，给予员工更大的自主权。
这种领导风格适用于员工具备高度的能力和自律性的情境，可以激发员工的创造力和责任心。
应用情境领导理论的步骤应用情境领导理论可以通过以下步骤来实施：1.评估员工的成熟度：在选择适当的领导风格之前，领导者需要评估员工的成熟度水平。
成熟度评估可以从能力和意愿两个方面进行，帮助领导者了解员工在特定任务上的能力和意愿水平。
情境领导力的四种领导方法
情境领导力的四种领导方法情境领导力是一种根据当前情境来决定领导风格的领导方法。
它基于认为领导风格应该根据团队成员的能力、技能和需求来变化而不是固定不变的理论。
这种方法认为，在不同的情境中，不同的领导风格都可能是有效的，因此领导者应该根据当前情境来选择最合适的风格。
下面是情境领导力的四种领导方法：1. 规划型领导：这种领导方法适用于团队成员缺乏经验和技能，需要明确的指导和指示的情境。
规划型领导者专注于制定具体的计划和流程，并且希望团队成员按照计划执行任务。
这种领导方法适用于新员工培训和初期项目执行阶段。
2. 支持型领导：这种领导方法适用于团队成员具有一定的经验和技能，但仍然需要帮助和支持的情境。
支持型领导者注重团队建设和培养团队成员的个人能力，并为他们提供必要的帮助和支持。
这种领导方法适用于团队成员已经具备一定能力，但仍然需要帮助和支持的情境。
3. 共同型领导：这种领导方法适用于团队成员具有丰富的经验和技能，并且希望参与决策过程的情境。
共同型领导者注重建立良好的沟通渠道，鼓励团队成员参与决策过程并给予团队成员自主权。
这种领导方法适用于团队成员具有较高的能力和经验，并希望参与决策过程的情境。
4. 委托型领导：这种领导方法适用于团队成员具有高度的经验和能力，并希望获得更多的自主权的情境。
委托型领导者将决策权委托给团队成员，并帮助他们实现自己的目标。
这种领导方法适用于团队成员具有很高的能力和经验，并希望获得更多的自主权的情境。
总的来说，情境领导力是一种灵活的领导方法，能够根据当前情境选择最合适的领导风格。
它能够帮助领导者更好地适应不同的情境，并有效地指导和帮助团队成员实现目标。
领导者的领导风格与方式
领导者的领导风格与方式在一个组织或团队中，领导者的领导风格与方式起着至关重要的作用。
领导者的领导风格与方式不仅对组织的运作和绩效产生影响，同时也对员工的士气和发展产生深远影响。
本文将探讨领导者的领导风格与方式，以及它们在不同情境下的应用。
一、概述领导风格是领导者在组织中展现和表现的一种特定行为方式和态度。
它可以是权威型、民主型、委任型等不同形式。
不同的领导风格适用于不同的情况和任务。
领导方式是领导者在实施领导风格时所采用的具体方法和手段。
它可以包括指导、激励、沟通、赞赏等。
二、权威型领导风格与方式权威型领导风格强调领导者对团队的控制和指导。
在这种风格下，领导者具有决策权，并主导团队的目标和方向。
他们会制定明确的规则和期望，并要求员工按规则执行。
在权威型领导方式下，领导者通常会给员工下达指令，以确保工作的高效进行。
三、民主型领导风格与方式民主型领导风格注重团队成员的参与和合作。
在这种风格下，领导者倾听员工的建议和意见，并在制定决策时考虑他们的意见。
民主型领导方式强调团队成员的平等和自主性，在决策和问题解决方面给予员工更多的自主权。
四、委任型领导风格与方式委任型领导风格侧重于授权和信任员工。
在这种风格下，领导者将一部分权力和责任交给团队成员，鼓励他们自主决策和解决问题。
委任型领导方式注重培养员工的能力和发展潜力，激发团队成员的积极性和创造力。
五、情境领导风格与方式除了以上三种常见的领导风格之外，情境领导风格与方式也是非常重要的。
在不同的情境下，领导者需要灵活地调整领导风格和方式。
例如，当团队面临一个紧急的任务时，领导者可能需要采取权威型的方式，以确保工作高效完成。
而在一个创造性工作的团队中，领导者可能更倾向于采用委任型的方式，鼓励员工创新和自主决策。
六、领导者的选择与发展在选择和培养领导者时，组织需要综合考虑领导者所具备的能力和特点，以及工作情境的需求。
不同的组织和团队有不同的需求，因此需要有针对性地选择和培养适合的领导人才。
优秀管理者的管理风格
优秀管理者的管理风格
1. Situational Leadership Style（情境领导风格）
此风格适用于不同的团队和不同情况下的领导方式，依据员工的
工作能力、技能、动机和才能，选择不同的领导方法来达到最佳的结果。
这种风格非常灵活，能够适应变化。
2. Transformational Leadership Style（变革型领导风格）
这种风格的管理者可以激发员工的内在动力和潜力，使其超越自我，追求更高的目标。
这种风格的管理者会鼓励员工创新、创造，并
且不断地提供支持和鼓励，帮助员工发挥出最大的潜力。
3. Coaching Leadership Style（教练型领导风格）
教练型领导风格的管理者会倾听员工的想法和观点，指导员工如
何做出正确的决策，并且会为员工提供帮助和支持。
这种风格的管理
者会建立和员工之间的相互信任和合作，使员工能够不断发展和成长。
4. Democratic Leadership Style（民主型领导风格）
这种风格的管理者会鼓励员工参与决策，给员工更多的自主权和
责任，建立一个团队合作的氛围。
这种风格的管理者会倾听员工的意
见和建议，并且会为员工提供支持和帮助。
5. Servant Leadership Style（仆人型领导风格）
这种风格的管理者认为自己是为团队服务的，他们会尽力满足员
工的需求和期望，并且会为员工提供支持和鼓励。
这种风格的管理者
会倾听员工的意见和建议，并且会为员工提供帮助和指导。
同时，这
种领导风格还注重员工的发展和成长。
情境领导管理分析
情境领导管理分析情境领导管理分析导语：近年来，情境领导管理作为一种新的领导管理理论，逐渐受到人们的重视。
情境领导管理强调领导者需要根据不同的情境来灵活调整自己的领导风格，以达到最佳的管理效果。
本文将对情境领导管理的概念、特点以及应用进行分析，并以一个实际案例为例进行深入探讨。
一、情境领导管理的概念与特点情境领导管理是指领导者在特定的情境下，选择并采取适合的领导风格、行为和方法，以达到组织目标的管理过程。
情境领导管理认为领导者需要根据情境的不同来调整自己的管理策略，以适应不同的团队成员、任务和环境。
情境领导管理具有以下特点：1. 领导风格的灵活性：情境领导管理强调领导者需要根据不同情境来选择和调整自己的领导风格。
领导者不再拘泥于一种固定的领导风格，而是根据情境的需要来灵活运用各种领导风格。
2. 强调员工特点与需求：情境领导管理认为每个员工都具有独特的特点和需求，领导者应该根据员工的不同特点来设计适合其发展和工作的情境，以提高员工的工作效能。
3. 关注任务特性与要求：情境领导管理强调任务的特性和要求与领导风格的匹配。
不同的任务需要不同的领导方式，领导者需要根据任务的性质、目标和要求来选择合适的领导风格和方法。
4. 情境变化的敏感性：情境领导管理注重领导者对情境变化的敏感性。
领导者需要不断观察和分析情境的变化，并及时调整自己的领导方式来适应新的情境。
二、情境领导管理的应用1. 组织文化和价值观的建设：在组织文化和价值观的建设过程中，领导者可以根据不同的情境来选择合适的管理策略。
例如，在创新和变革的情境下，领导者可以采取开放、激励和支持的领导方式，激发团队成员的创造力和创新能力。
2. 团队建设和发展：在团队建设和发展过程中，领导者需要根据团队成员的特点和需求来设计适合其发展的情境。
例如，对于新人成员，领导者可以提供培训和辅导，创造良好的学习环境；对于经验丰富的成员，领导者可以给予更多的自主权和责任，提升其工作满意度和工作效能。
情境领导模式
领导风格S3（参与式）
• 参与式风格是针对中高水平下属所采用的方式。 • 中高水平下属有能力但对于分派的任务的意愿较低。他们
多变的原因大多是缺乏信心和安全感。然而，如果他们有 信心但仍不够投入，那么他们的问题就不是信心问题，而 是主观动力方面的问题。因此，参与式风格最有可能对这 种水平的下属发挥作用。
• 那什么是“情境”呢？情境领导模式指出所谓的“情境”是指下属在完成一项 特定工作或者目标时呈现出的不同绩效胜任度水平。
4种胜任度水平
• 情境领导模式把绩效胜任度水平定义为一个人在无人监督 的情况下开展某项具体工作的能力和意愿。值得注意的是， 这里的能力和意愿必须是完成某项具体任务时的状态水平， 并不是笼统地、脱离具体任务地去评价一个人总体的“绩 效胜任度水平”。
领导行为风格与胜任度水平的对应关系
• 附图3-4 情境领导模式
领导风格S1（告知式）
• 告知式风格是针对低水平下属所采取的方式。 • 对于意愿度低且能力欠佳者，告知式领导风格可提供清楚、
具体的指导，以及严密的监督，从而最有可能发挥作用。
领导风格S2（推销式）
• 推销式风格是针对中低水平下属所采用的方式。 • 有一定意愿但能力不够的下属在担负一定责任时既需指导
• 一是指令型行为，或者称为任务导向行为；
• 二是支持型行为，或者称为关系导向行为。
指令型行为
• 指令型行为是指领导者通过单向沟通进行的行为。领导者规定下属的角色，告 诉下属做什么、何地做、何时做以及如何做，随后密切监督下属的表现。
• 指令型行为可在以下情形中运用： • ■确定目的或目标。 • ■分清每个人应在某项工作中担负的职责。 • ■事先制订下属的工作计划。 • ■组织资源。 • ■分清工作主次关系。 • ■为下一阶段的工作设定时间表。 • ■确定下属工作表现的评价方法。 • ■演示或告诉下属如何做某项具体工作。 • ■检查工作是否正确且按时完成。
“领导风格：如何根据不同场合和团队选择适合的领导风格”
“领导风格：如何根据不同场合和团队选择适合的领导风格”作为一个领导，如何选择适合的领导风格是十分重要的。
不同的场合和团队需要不同的领导风格，可以更好地发挥自己的领导能力，并且带领团队更好地完成任务。
1. 情境领导情境领导，是一种基于不同情境制定领导策略的指导理论。
它指出，领导应该因情况而异，不同的情况需要不同的领导方式。
因此，情境领导的基本思想是，根据不同的情况，选择不同的领导方式。
在团队中，不同的人有不同的能力和特点，因此在不同情境下选用适合的领导方式，对于团队的发展非常重要。
在处理团队中的不同情境时，领导可以采用不同的领导策略，如标准化领导，任务导向领导，关系导向领导等。
2. 转型领导转型领导是一种相对新的领导风格，它强调领导能够对员工进行激励和鼓励，以此来影响员工的行为和态度。
通过改变人们的意见和行为来实现团队的有效领导。
转型领导者会注重细节，了解员工的需求和心情，并针对这些方面做出改变。
这样，员工会感觉到领导者在关注自己，并且能够从中获得自信和动力。
这种领导方式对于鼓励员工的自信心和战斗力非常有帮助。
3. 远程领导远程领导是指领导人与下属之间没有直接面对面的接触，是一种通过电子邮件、电话和互联网等方式进行沟通和领导的领导方式。
随着全球化趋势的加强和远程办公的普及化，远程领导也变得越来越重要。
对于远程领导，领导需要做出适当的调整。
领导应该更加有条理、计划更良好，更注重沟通复杂性和适应能力，并且需要用高效的方法来管理团队中的每一个人。
4. 魅力领导魅力领导是指那些能够激发人们的激励和感觉的领导人。
这种领导方式强调领导人的魅力，能够影响员工的心情和态度。
领导人通过自身的影响力和吸引力，吸引员工的智慧。
魅力领导者需要注重个人魅力的打造，还要了解员工的心理需求和期望，以此来激发员工的工作动力和积极性。
总之，领导者应该在不同的场合和团队中选择适合的领导方式，达到更好的领导效果。
无论是情境领导、转型领导、远程领导还是魅力领导，重要的是领导者需要了解和理解团队成员的需求和特点，以此制定出最合适的领导方式。
因材施教情境领导
因材施教情境领导在组织中，不同的员工拥有不同的知识、技能和经验背景。
作为领导者，要根据员工的个体差异性，采取因材施教的方式进行管理和领导。
因材施教情境领导是一种注重个体差异性、灵活调整管理方式的领导风格，通过理解员工的需求、能力和潜力，为其提供个性化的支持和指导，以达到最佳的工作绩效和员工发展。
因材施教情境领导需要领导者具备良好的沟通和观察能力。
领导者应该与员工保持密切的沟通，了解员工的职业目标、个人兴趣和工作态度。
通过与员工进行面对面的交流，领导者可以更好地了解员工的需求和意愿。
同时，领导者还需要通过观察员工的工作表现和行为举止，进一步了解员工的工作方式和习惯，为其提供个性化的指导和支持。
因材施教情境领导需要领导者具备灵活性和适应性。
在管理和领导过程中，领导者应该根据员工的差异性，调整管理方式和策略。
对于那些具有高度自我驱动力和能力的员工，领导者可以采取辅导和支持的方式，鼓励他们主动探索和学习。
而对于那些需要更多指导和支持的员工，领导者可以提供更具体的指导和培训，帮助他们提高工作能力和水平。
因材施教情境领导还需要领导者具备辨别员工需求的能力。
领导者应该能够准确地辨别员工的需求，包括知识需求、技能需求和心理需求。
在了解员工的需求后，领导者可以根据员工的需求提供相应的培训和发展机会，帮助员工提升工作能力和职业发展。
因材施教情境领导还需要领导者具备激发员工潜力的能力。
领导者应该相信员工的潜力和能力，并给予他们充分的信任和支持。
通过激发员工潜力，领导者可以帮助员工发挥其最大的工作能力，实现个人和组织的共同目标。
因材施教情境领导需要领导者具备及时反馈和跟进的能力。
领导者应该及时给予员工工作表现的反馈，包括积极的鼓励和建设性的批评。
通过及时反馈，领导者可以帮助员工及时调整和改进工作表现，提高工作效率和质量。
同时，领导者还应该跟进员工的发展和进步，为其提供更多的发展机会和挑战，激励员工不断学习和成长。
因材施教情境领导是一种注重个体差异性、灵活调整管理方式的领导风格。
情境领导力的管理风格
情境领导力的管理风格嘿，咱今儿就来聊聊情境领导力的管理风格，这可有意思啦！你看啊，管理就像划船，不同的水域、不同的风向，咱就得用不同的划法。
情境领导力呢，就是根据不同的情境，灵活调整咱的领导方式。
比如说，面对一群刚入职的新手，就像一群小鸭子，懵懵懂懂的。
这时候咱就得像个耐心的鸭妈妈，手把手地教，事无巨细地指导，这就是所谓的高指导、低支持的方式。
得告诉他们每一步该怎么走，为啥这么走，可不能让他们瞎扑腾呀！再看看那些已经有点经验，能扑腾几下的“小鸭们”。
这时候咱就可以稍微放手啦，多给他们一些自主的空间，但还是得时不时地看看，给点小建议，这就是中指导、中支持啦。
就像放风筝，线不能拽太紧，也不能太松，得掌握好那个度。
等遇到那些已经能飞起来的“大雁”们呢，咱就完全可以放手啦，让他们自由翱翔。
这就是低指导、高支持，给他们足够的信任和空间，让他们去发挥，去创造。
可别小瞧了这情境领导力，用得好那可不得了！就好比炒菜，盐放多了太咸，放少了没味。
领导方式不对，团队就可能乱套啦！你想想，要是对那些“大雁”还像对小鸭子一样管着，人家能乐意吗？不造反才怪呢！反过来，对小鸭子放手不管，那还不得掉水里淹死呀！而且呀，这情境还随时会变呢！可能今天还是小鸭子，明天就变成大雁啦。
咱这当领导的就得眼观六路、耳听八方，随时调整策略。
举个例子吧，咱公司之前有个项目，一开始大家都没经验，我就各种指导，各种操心。
后来大家慢慢上手了，我就开始放手，让他们自己去闯。
嘿，结果还真不错，项目顺利完成，大家也都成长了不少。
所以说呀，情境领导力就是这么神奇，就像一把万能钥匙，能打开各种管理之门。
咱得学会根据不同的人、不同的情况，灵活运用。
总之呢，情境领导力就是要咱懂得变通，别死脑筋。
要像个聪明的船长，根据风浪随时调整航向。
只有这样，咱才能带着团队乘风破浪，驶向成功的彼岸呀！可别小瞧了它哟！。
如何做好情境领导的步骤
如何做好情境领导的步骤
1. 了解员工的发展阶段：情境领导的核心是根据员工的能力和意愿来调整领导方式。
因此，了解员工的发展阶段是至关重要的。
发展阶段通常分为四个：热情的初学者、憧憬幻灭的学习者、能干但谨慎的执行者、独立自主的完成者。
通过观察和评估员工的工作表现、态度和技能水平，确定他们处于哪个发展阶段。
2. 评估情境：除了员工的发展阶段，还需要评估当前的工作情境。
考虑任务的复杂性、时间压力、团队动态等因素，以确定最适合的领导方式。
3. 选择合适的领导风格：根据员工的发展阶段和情境评估，选择相应的领导风格。
情境领导提供了四种主要的领导风格：指导型、教练型、支持型和授权型。
指导型适用于初学者，提供明确的指示和指导；教练型适用于学习者，提供支持和反馈；支持型适用于执行者，鼓励和增强信心；授权型适用于完成者，给予自主权和责任感。
4. 灵活调整：情境领导强调灵活性，因为员工的发展阶段和情境会随时间变化。
因此，领导风格也需要相应地调整。
密切观察员工的表现和反应，根据需要进行调整。
5. 建立有效的沟通：良好的沟通是情境领导的关键。
与员工保持开放的沟通渠道，倾听他们的需求和反馈。
清晰地传达期望和目标，并提供及时的反馈和认可。
6. 持续学习和发展：情境领导是一个不断学习和发展的过程。
通过反思和评估自己的领导实践，接受反馈，不断改进和提升自己的情境领导能力。
总之，做好情境领导需要了解员工的发展阶段，评估情境，选择合适的领导风格，灵活调整，建立有效的沟通，并持续学习和发展。
这样可以帮助领导者更好地适应不同的情境，激发员工的潜力，提高团队的绩效。
情境领导笔记
情境领导笔记情境领导（Situational Leadership）是由美国管理学家保罗·赫塞（Paul Hersey）和肯·布兰查德（Ken Blanchard）在《情境领导》一书中提出的一种领导理论。
该理论认为，成功的领导者应该根据情境的不同，选择不同的领导风格。
以下是一份情境领导笔记，帮助你了解该理论的主要内容：一、情境领导模型1. 领导风格情境领导模型将领导风格分为四种：指导型（Directive）、支持型（Supportive）、参与型（Participative）和授权型（Empowering）。
2. 员工状态员工状态包括四种：低能力、低意愿；低能力、高意愿；高能力、低意愿；高能力、高意愿。
3. 情境判断领导者需要根据员工的状态和任务特点来判断使用哪种领导风格。
二、情境领导的核心概念1. 员工为中心情境领导强调以员工为中心，关注员工的需求、能力和情感。
2. 任务为中心情境领导也强调以任务为中心，关注任务的性质、目标和结果。
3. 情境判断情境判断是指领导者需要根据员工的状态和任务特点来判断使用哪种领导风格。
4. 适应性情境领导强调领导者的适应性，需要根据员工的状态和任务特点来调整自己的领导风格。
三、情境领导的实践建议1. 了解员工状态领导者需要了解员工的能力和意愿，以便选择合适的领导风格。
2. 确定任务特点领导者需要了解任务的特点和目标，以便选择合适的领导风格。
3. 做好情境判断领导者需要根据员工的状态和任务特点来判断使用哪种领导风格。
4. 调整领导风格领导者需要根据员工的状态和任务特点来调整自己的领导风格。
5. 保持沟通与反馈领导者需要与员工保持沟通，及时给予反馈和指导。
在工作中掌握情境领 导的关键要素
在工作中掌握情境领导的关键要素在当今竞争激烈的职场环境中，有效的领导方式对于团队的成功至关重要。
情境领导作为一种灵活且适应性强的领导理论，为领导者提供了在不同工作情境中采取恰当领导风格的指导。
理解并掌握情境领导的关键要素，能够帮助领导者更好地激发团队成员的潜力，提高工作绩效，实现组织目标。
情境领导理论的核心观点是，没有一种普遍适用的最佳领导方式，领导者应根据下属的成熟度和工作情境的特点来调整自己的领导风格。
成熟度包括下属的工作能力和工作意愿两个方面。
工作能力指的是下属完成特定任务所需的知识、技能和经验；工作意愿则反映了下属的自信心、积极性和责任感。
那么，在工作中掌握情境领导的关键要素有哪些呢？首先，准确评估下属的成熟度是至关重要的。
领导者需要通过观察、沟通和反馈等方式，了解下属在特定任务中的能力表现和意愿程度。
这要求领导者具备敏锐的洞察力和良好的沟通技巧。
比如，对于新入职的员工，他们可能在业务方面缺乏经验，工作意愿较高但能力有限，此时成熟度较低。
而对于经验丰富的老员工，他们可能在某些任务上具备较强的能力和较高的意愿，成熟度相对较高。
其次，根据下属的成熟度灵活选择领导风格。
情境领导理论提出了四种主要的领导风格：指令型、教练型、支持型和授权型。
指令型领导风格适用于下属成熟度较低的情况。
在这种情境下，领导者明确告知下属应该做什么、如何做以及何时完成，给予详细的指导和密切的监督。
因为下属缺乏能力和经验，需要领导者的明确指示来避免错误和提高效率。
教练型领导风格则适用于下属能力有所提升但意愿仍不稳定的阶段。
领导者在给予具体指导的同时，鼓励下属提出问题和想法，共同探讨解决方案，以帮助下属不断提升能力和增强自信心。
支持型领导风格适用于下属具备一定能力但信心不足或意愿波动的情况。
领导者更多地倾听下属的想法和需求，提供鼓励和支持，帮助下属克服困难，保持积极的工作态度。
授权型领导风格适用于下属成熟度较高的情况。
领导者充分信任下属，给予他们较大的自主权和决策权，让他们能够独立完成任务，发挥自己的创造力和主动性。
四种领导风格
情境领导力——四种领导风格
第一部分：情境领导力概述
支持型(S3)
·偶然回馈
·只给与很少的指导
·对采用的流程与完成工作的方式给予更多
的反馈
·要求多，讲解少
教练型(S2)
·频繁的，但不是持续的联系
·只在布置新的工作任务和存在疑惑时给予
详细的指导
·对采用的流程和取得的结果均给予频繁的
反馈
·要求得多，讲解得也多
授权型（S4）
·只在开始和结束时联系
·不提供详细的指导
·只在结束时针对结果给予反馈
·只要求，不讲解
指导型(S1)
·持续的联系
·非常详细的讲解
·持续的提供反馈
·大部分是讲解，很少要求
向上：支持行为——表示领导提供的细节，说明和要求的多少
·指导行为少时，员工将要更多决定完成工作的方式
·指导行为越多时，领导人通常提供了详细的说明，所以员工只要做很少的决定
向右：指导行为——指领导给予员工的自由度和责任的多少
·较低支持行为的领导风格可以确保员工完全掌握了专业知识才去接受新的职责。
低支持给予员工的自由度和责任都较少。
情境领导模型将领导行为分为的四种类型
情境领导模型将领导行为分为的四种类型情境领导（Situational leadership）是一种领导理论和实践模型，提出领导者应根据员工的能力水平和任务要求来调整其领导行为。
情境领导认为没有一种通用的领导风格适用于所有情况，因此领导者应根据情境的不同来灵活地运用适当的领导风格。
情境领导模型通常基于两个主要变量：工作任务要求和员工能力水平。
基于这两个变量，情境领导模型将领导行为分为四种类型：1.指令型领导行为（Directing）：适用于员工能力水平较低，任务要求较高的情况。
领导者在这种情境下，通过明确指示和具体指导，直接告诉员工应该如何完成任务。
2.教练型领导行为（Coaching）：适用于员工能力水平较低，但任务要求相对较低的情况。
领导者在这种情境下，除了提供明确指导外，还会积极培养员工的能力和发展潜力，以便未来更好地完成任务。
3.支持型领导行为（Supporting）：适用于员工能力水平较高，但任务要求较低的情况。
领导者在这种情境下，会提供支持和鼓励，让员工有信心并保持积极性。
4.授权型领导行为（Delegating）：适用于员工能力水平较高，任务要求也相对较高的情况。
领导者在这种情境下，会将决策权和责任放权给员工，让他们自主完成任务。
情境领导模型建议领导者根据员工的能力和任务的要求选择合适的领导行为。
通过适应不同的情境，领导者可以更好地发挥员工的潜力和提高工作绩效。
需要注意的是，情境领导仍然是一个相对独立的理论，适用性与实际情况和组织文化等因素有关。
在实践中，领导者可能结合其他领导理论和技巧，根据具体情况和员工需求进行灵活运用。
情境领导的管理风格
情境领导的管理风格情境领导是一种管理风格，它强调领导者根据不同情况和环境，灵活运用不同的管理方法和策略，以达到最佳的管理效果。
在现代管理理论中，情境领导被认为是一种高效的管理方式，能够使组织适应不断变化的环境，发挥个体的潜力，推动组织的发展。
本文以情境领导的管理风格为主要内容，探讨其特点、优势、应用和影响。
一、情境领导的特点1. 灵活性：情境领导强调领导者需要灵活地运用不同的管理方法和策略。
根据团队成员的能力、个性和动机，以及所处的环境和任务情况，领导者可以灵活地选择不同的领导风格和行为，以适应不同的情境要求。
2. 龙头领导：情境领导认为领导者应该扮演龙头的角色，即提供愿景和方向，展示激情和决心，激励团队成员努力工作，并为他们打造一个良好的工作环境。
领导者需要鼓舞团队成员的信心，并给予他们充分的支持和资源，帮助他们取得优异的业绩。
3. 个性化关怀：情境领导注重个体的差异和个性化的管理。
领导者需要了解团队成员的需求、动机和优势，根据他们的特点制定相应的激励措施和发展计划。
通过个性化的关怀和支持，领导者可以激发团队成员的潜力，提高他们的工作满意度和绩效。
二、情境领导的优势1. 适应性强：情境领导可以根据不同的情境要求，灵活地调整管理方法和策略，以适应不同的环境和任务。
这种适应性使领导者能够更好地应对变化，提高组织的灵活性和应变能力。
2. 团队合作：情境领导注重建立团队合作的氛围和文化。
领导者通过激励、沟通和协调，促使团队成员之间相互支持和配合，共同完成组织的目标。
团队合作不仅能够提高工作效率，还能够增强团队成员之间的凝聚力和归属感。
3. 增强个体潜力：情境领导注重发掘和培养个体潜力。
领导者通过了解团队成员的优势、需求和目标，提供适当的支持和资源，帮助他们充分发挥潜力，并实现个人的职业发展和成长。
三、情境领导的应用情境领导的应用涉及组织层面和个体层面的管理。
在组织层面，情境领导可以帮助领导者更好地管理团队，提高团队绩效。
情境领导模型(赫塞和布兰查德)
情境领导模型(赫塞和布兰查德)情境领导模型:赫塞和布兰查德领导是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。
20世纪，随着管理学的诞生和发展，开始了对领导行为的研究。
但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱。
在这一方面，赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。
保罗·赫塞（Paul Hersey）一生致力于领导力研究。
1969年，他同肯·布兰查德（Ken H. Blanchard，也译为布兰佳）合著《组织行为学》（Management of Organizational Behavior：Utilizing Human Resources）一书，提出了情境领导模式。
这本书在工商界与学术界反响巨大，已被译成十几种语言在世界广为传播。
借助这一东风，1975年保罗·赫塞创建了美国领导力研究中心，并正式注册了情境领导（Situational Leadership R）这一商标。
所以，人们也把情境领导模型称为“赫塞－布兰查德模型”。
赫塞曾经两次来华，2005年6月，还在北京举办的全球领导力大师论坛上传经布道。
据说，在他的研究中心里，培训过一百多个国家的一千多个企业的上千万名职业经理。
布兰查德是他创办的布兰查德咨询培训公司的董事长兼“首席精神官”，他的公司不断推出一本本的快餐式管理读物。
畅销书《谁动了我的奶酪》的作者约翰逊，就是布兰查德的合作者之一。
作为管理咨询业的成功人士，赫塞和布兰查德二人搅动的不是理论深水区，而是实业领域的感官神经。
如果说，赫塞尚比较侧重于理论性探讨，那么，他的合作者布兰查德则是一位世界著名的管理畅销书作家，他善于用传神的故事介绍管理学知识，拥有将繁琐的文章变得通俗易懂的诀窍，其最有名的普及读物莫过于《一分钟经理》（The One Minute Manager）。
这本小册子影响了无数经理人的领导风格。
当然，赫塞也不是干巴巴的学究，否则，他的领导力研究中心就得关门。
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•L •使用领导力
•L(leader)领导者 •F(follower)被领导者
•F
•结果性行为
•成功 •不成功
•有效的 •无效的
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•图表说明：在管理过程中，人们经常使用成功的领导行为与 有效的领导行为之间的差异来说明为什么，但管理者在工作 现场对工作人员进行管理时，就会取得工作成效；而当他们 离开后，就会出现工作业绩下滑的现象。
•运用S2的领导者会对被领导者提出指导性的意见。领导者的言行表现出 中等水平到高等水平的工作行为。同时，领导者会做出说明和解释。
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情景领导领导风格选择
•风格三 （S3）
•正确
•特征：领导者采取的关系行为高于平均水平，采用的工作行为低于平 均水平。
•有位新的销售人员首次单独去拜访客户，但他对此没有信心。经理对他很有信 心，认为他能做的很好，因此鼓励他，并给予大量的支持。拜访结束后，经理 还与他进行讨论。
•背景因素的组成
•领导者—他将自己的领导风格或对事物的看法带入情景中，成为别人 眼中的行为模式。所以领导者是非常重要的因素但不是唯一的。
•被领导者—也会将个人的态度和行为带入情景中，决定领导有效性的 不是领导者个人的行为风格和价值观，而是两者间的相互作用。
•老板—不同风格的老板因为将自己的看法带入情景中，因而影响领导 者的判断和决策。
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情景领导领导风格选择
•案例1启示
• 我们有一部分的基层主管可以在短期内出色的 完成业绩取得成功，但却无法保持长久的绩效。所 以在评估领导行为时，必须考虑对被影响者的作用。 领导者需要完成工作，但也需要建立一种持续的合 作环境。
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情景领导领导风格选择
•领导行为产生的两种结果
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•S1的风格是命令式的。它包括告诉他人或小组要做什么，什么时候做， 在哪里做，由谁来做，如何做等等。S1的典型特征：它属于单向沟通，在 沟通过程中，领导者会命令被领导者去完成或实现目标。
情景领导领导风格选择
•风格二 （S2）
•特征：领导者采取的工作行为和关系行为均高于平均水平。
•正确
进行抽血化验时，医生可能一直在命令你。他对你的不 安毫不理会，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告诉你在抽 血的时候要紧握拳头。抽血完以后，他又会详细地告诉 你该如何用棉花球搽拭刚才抽血的地方。在抽血的过程 中，你可能会晕过去，但医生还是按部就班的完成工作， 不会理会你的感受和想法。
•请注意：命令不意味着言辞粗鲁或脾气暴躁。那个医
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情景领导领导风格选择
•案例1
• 有一天下午，你要一个员工完成他的周报。之后你要去参加一个会 议。由于你没有提出明确的要求，那个员工在匆忙赶制报告时漏了很多 细节。下班时，他将报告丢在你的办公桌上就走了。第二天你发觉少了 一些重要内容，你叹了口气自己重新做了这项工作。 • 第二天是某个项目完成的最后期限，但员工A却没有完成这项工作。 你说服组内的成员帮他一把，并监控他们的工作进程，最终完成了工作。
情景领导领导风格选择
•风格四 （S4）
•特征：领导者采取的工作行为和关系行为均低于白如何准备每月的报告，也知道以前你都能准时完成这项工 作。在这种情况下，你的老板让你自己去做这项工作，而没有插手或命令你做 什么。
•错误
•一位新员工在回答客户的电话询问遇到了困难。他问你该如何处理这个问题， 但你没有时间帮他。结果，不仅令这名新员工很失望，客户也感到很失望。
•错误
•一个工作小组希望他们的管理者能对一个项目给出指导性的意见。而管理者的 做法却是将小组成员聚集在一起，征询他们的意见，即使小组成员根本不具备 此项目有关的知识和经验。
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•S3的领导风格是：领导者鼓励被领导者，促使他们进行讨论并征求他们 的意见。这种风格与S1和S2有着明显的区别，运用S1、S2风格的领导者 会下达命令并做出决策。
情景领导领导风格选择
•早期的领导风格
•民主
•独裁
•图表说明：在标尺的一端，是独裁的领 导风格；在另一端，是民主的领导风格。 通常任何一位领导者的风格都是介于这 两者之间的。
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情景领导领导风格选择
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•两种风格的人物代表
•巴顿（General GeorgePatton） • ---独裁行为是指令性的。
•低工作
•高工作 •高关系
• •
提 供 支 持 行
关 系 行 为
为
•S 3
•低关系
•低工作
•S2
•高工作 •低关系
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•低
•S
•S
4
1
•工作行为
•高
•提出明确指示，直接干涉下属行为
情景领导领导风格选择
•风格一 （S1）
•特征：领导者采取的工作行为高于平均水平，关系行为低于平均水平
•正确
情景领导领导风格选择
•什么是管理？
•管理就是与他人合作或通过他人来实现组 织目标的过程
•管理对于你们来说就是和部门的员工一起努 力实现公司制定的阶段和年度的目标
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情景领导领导风格选择
领导与管理的差异
•与管理相比，领导的概念更加广泛。当你试图去 影响他人时，你可以有许多不同的目的。事实上， 管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式， 而领导可以出于各种原因。
•关系行为（Relationship behavior）
• --是指当管理对象超过一个人的时候，；领导者进行
双向或者多向沟通的程度。这种行为包括聆听、鼓励、协 助、提供工作说明以及给予社交方面的支持等。
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情景领导领导风格选择
•工作行为的事例
•例子：血液化验就是一个存在大量工作行为的例子。在
•消防队长负责扑灭一场大火。当时没有时间与其他队员沟通，为了及时扑灭大 火，挽救人们的性命，队长的行为是命令性的。队长没有做出任何解释地发出 命令，同时密切关注他的队员是否严格按照指示来完成工作。
•错误
•会计部要搬到新的办公室。这个部门的员工以前曾经有过这样的经历，而且做 的非常好。但是经理仍然让大家坐下来听他的吩咐，由谁来将文件档案、将记 录以及在搬完后，如何将它们重新归档。
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情景领导领导风格选择
•情境领导为我们带来。。。。
❖对人的管理可以说是当今世界上最具挑战 的工作之一，通过情景领导我们将学会：
➢建立高效的团队； ➢掌握如何授权； ➢实现自我管理；
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情景领导领导风格选择
•第一单元 人员管理
•领导与管理的区别； •领导与管理的差异； •成功的领导者所具备的三个技巧； •理解“控制”和“操纵”的定义；
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情景领导领导风格选择
•领导与管理的区别
•分组讨论作为公司的基层主管如何理解两者 的定义？
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情景领导领导风格选择
•什么是领导？
•领导是为个人或团体行为而作出的任何努 力
•就是无论什么时候，都能使其他人为你做些 什么。这些人有可能是你的下属，也可能是 其他部门的同事
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•讨论这两种领导方式，你认为哪种领导方式是成功 的，为什么？
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情景领导领导风格选择
•案例1分析
• 在第一个例子中，领导是不成功的，因为这个 工作是由领导者完成的。在第二个例子中项目是通过 大家共同努力完成的。因此，在那种特定的情景中， 领导是成功的，因为这名员工影响了他人的行为。但 是以后组内成员与这个员工在一起工作时的态度就要 考虑了。假设这个员工忘记向同事表示感谢，也没有 和大家一起分享因出色地完成工作任务而得到的赞扬， 其他人就为得到这种不公平的待遇而有想法，以后可 能不会在帮他。在这个例子中尽管这次工作能按时完 成，但这位员工可能难以获得下次的帮助了。
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情景领导领导风格选择
•第二单元 领导风格
•分组讨论什么是领导风格？ •每个人是什么样的领导风格？ •思考你的领导风格是如何形成得？
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情景领导领导风格选择
•领导风格的定义
•领导风格指的是—他人感觉到的领导者的行 为模式（包括语言和行动）
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•领导风格是根据领导者在他人眼中的表现来 确定的。这与领导者如何看待自己无关，而 是与他们想要影响的被领导者的看法有关。 也许你认为自己有人情味、关心他人的人， 但 如果你的被领导者认为你顽固、专横的话， 影响他们行为的是他们自己的看法，而不是 你的。
•一位员工刚刚被提升到新的岗位上。他急于开展工作，虽然他不能确定该从何 出着手。经理仔细地向他解释该做些什么，以及为什么每个步骤都非常重要。 而且在会谈结束之前，这位员工有机会提出问题，并得到经理的回答。
•错误
•一位经理的部下都是经验丰富的一等一的高手。在部门会议上，尽管员工对任 务的了解程度和经理一样深刻，还是有经理提出决策，并且他对工作所需的每 个程序都做出了详细的解释。
•情境领导的核心及其广泛应 用
•情境领导的核心--领导者应针对被领导者 个人或团队的情况而适当调整自己的行为
•情境领导已经成为当代组织行为学中最重要的概念 之一。到目前为止，来自全球125个国家的1，000 多万名经理人已接受了这一领导方法的培训，其中 包括了大批来自美孚、IBM、CATERPILLAR、 TRACTOR、HARRIS和LLLINOIS BELL等知名企 业的高级经理和高级主管。
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•S4风格的领导很少直接下命令，也很少与被领导者进行双向沟通或是提 供帮助。
情景领导领导风格选择
•测试
➢领导风格测试 ➢MBTI测试
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情景领导领导风格选择
•第三单元 评估情景