目标成本管理流程(定稿)7.1
目标成本管理工作控制程序
目标成本管理工作控制程序1、目的1.1实现对每台套产品的成本从销售、预算、投标到设计、采购、制作再到售后服务的全过程的记录。
1.2实现对每台套产品成本的准确掌握及分析。
1.3实现对外预算报价根据市场采购价的变化及时调整，进出一致。
1.4实现对各部门的成本工作的考核。
2、适用范围本公司生产的所有产品，包括桥门吊、电解多功能天车、配件及新产品。
3、职责权限3.1总经理负责对产品的销售价格的审批（可授权销售部）；确定目标毛利率，对成本分析报告的审批；组织目标成本考核；对成本分析中发现的问题组织专题会议解决。
3.2综合组为目标成本管理工作的管理部门。
负责目标成本管理工作的协调和汇总，负责投标预算报价，进行设计成本评审，编制《目标成本表》，审核超目标采购合同，督促技术及生产采购部门按目标成本表的要求完成各自的工作职责，负责对每台套产品的成本进行分析，建立产品成本档案，对成本管理中发现的问题提出整改意见。
3.3销售部：准确了解用户（询价人、招标人）的要求，根据实际情况确定投标报价，收集同行业厂家投标情况，及时调整销售策略，制作完整、准确的投标文件。
3.4技术中心：负责根据招标要求提供详细的方案图、说明书；根据合同的技术要求并参考预算方案设计图纸，在图纸下发前提交综合组进行设计成本评审。
3.5生产部：负责向综合组提供准确、完整的外购件的基础价格；参考目标成本价格采购各外购件，并按程序进行审核；编制《定额领料表》并督促仓库按单领料。
3.6客服中心：负责统计每台套产品的三包费用并记录到《目标成本表》中。
4、工作程序4.1 产品投标阶段（参考《投标管理办法》4.1.1技术中心根据招标文件要求进行方案设计，并提供方案图（机械、电气）和《主要参数表》给综合组；4.1.2综合组根据方案图、《参数表》和生产部提供的《基础价格表》并参考历年同类型完工产品的成本构成进行预算报价，将主机成本价交销售部。
4.1.3 销售部综合市场情况确定最终报价，并编制投标文件，参与投标。
目标成本管理流程
目标成本管理流程目标成本（直接成本）管理流程和指引编制日期审核日期批准日期1.概况 1.1.定义和范围 1.1.1目标成本（工程类直接成本）：对应保集集团成本科目一至六，包括土地获得费用、前期工程费、建安工程费、基础设施费、配套设施费和其他开发成本。
1.1.2 设计限额是目标成本组成内容，同时也是设计条线和设计院《设计任务书》的成本控制标准。
内控和外控设计限额的指标应统一。
1.2.流程部门主导部门：地产集团成本合约部参与部门：财务条线、设计条线、工程条线、营销条线2.职责 2.1.地产财务管理部 / 财务部牵头项目预算和总成本编制；2.2.地产成本合约部2.2.1牵头各阶段目标成本（工程类直接成本）工作；1)城市公司/项目公司成本部未成立前，集团负责可研/土地阶段目标成本（直接成本）编制；2)审核各阶段目标成本（工程类直接成本），包括扩初阶段、方案阶段和施工图阶段；2.2.2审核方案/扩初阶段设计限额；施工图设计限额备案；2.3.成本部1)负责编制可研、土地、方案、扩初、施工图目标成本（工程类直接成本）；2)负责编制方案、扩初、施工图设计限额；3)监督目标成本（工程类）执行情况。
组织将目标成本（工程类）分解到各责任部门。
2.4.设计管理部、设计部1)负责勘察设计类费用管理；2)提供规划指标、设计标准。
3)执行部门责任成本。
2.5.工程部1)负责报批报建类费用管理。
2)执行部门责任成本。
2.6.营销部1)负责售楼处、样板房装修定位和软装管理。
2)执行部门责任成本。
3.工作程序 3.1.成本管理总体思路 3.1.1.以统一成本科目为前提，以目标成本管理为主线，以成本动态监控为重点，以成本经验数据库建设为支撑，以构建专业有效的成本管理体系为目标，提高公司成本管控能力。
3.1.2.各城市公司/项目公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目，不得自行增加或删改一至三级科目。
确需修改时，经与集团成本合约部沟通确定后执行。
目标成本管理流程(定稿)7.1
目标成本管理流程(定稿)7.1目标成本管理工作规程1、目的：通过对成本进行事前测定、日常控制、事后考核，在确保工程质量、进度、安全及合理投资的范围内，实现预期的成本目标。
使成本管理工作以达到降低成本、增加盈利、提高公司成本管理水平的目的。
2、原则目标成本应遵循准确严谨的原则，数据来源要有充分依据，确保目标成本的权威性。
在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保项目总成本与目标成本的偏差在控制范围内。
3、适用范围：适用于本公司新建项目（从果岭高层项目开始启用）4、职责：4.1 目标成本形成职责4.1.1计划成本部负责项目成本控制要素的确定，目标成本编制的格式与标准，确定成本编制的框架，并组织目标成本在相关部门的分解、实施和检查；4.1.2合同核算部按照《项目目标成本科目》中所列的内容，负责招标报建费、建筑安装工程费、基础设施费、公共设施配套费、工程管理费的目标成本建立工作。
并分解成本费用控制指标。
同时对《项目目标成本科目》中的其他数据进行汇总统筹核算。
4.1.3总师办按照《项目目标成本科目》中所列的内容，负责前期报建费、设计费、检测费的目标成本建立工作。
对完善图纸和配合销售发生的设计变更进行预计分析，为合同核算部提供建筑安装费核算的依据。
4.1.4材料采供部按照《项目目标成本科目》中所列内容，负责建筑安装工程中甲供材及材料认质认价的目标成本建立工作。
为合同核算部提供建筑安装费核算的依据。
4.1.5工程管理部按照《项目目标成本科目》中所列内容，负责项目施工时开口、供水、供电、天燃气、热力、消防、人防、防雷等手续费的目标成本建立工作。
对施工过程中拟提高质量的工序进行预计分析，为合同核算部提供费用核算的依据。
4.2动态成本核算职责4.2.1总师办对前期报建费、设计费、检测费进行动态成本的建立工作。
4.2.2合同核算部对招标报建费、建筑安装工程费、基础设施费、公共设施配套费、工程管理费进行动态成本的建立工作。
目标成本管理的流程
目标成本管理的流程《目标成本管理的流程：一场成本的“瘦身计划”》目标成本管理的流程啊，就像一场精心策划的成本“瘦身计划”。
首先是目标成本的设定，这就像是给成本定下一个减肥的目标值。
这个步骤可不能瞎定，要像给人制定健康的减肥计划一样，得实际又靠谱。
得先搞清楚市场行情，得知道我们的产品或服务在市场上大概值多少钱，总不能定个价格让消费者看了直摇头，还觉得是我们在“抢钱”。
这个时候呢，市场调研就变得超级重要。
要和消费者“唠唠嗑”，了解他们心中的价位期待，还要看看竞争对手在卖什么价，在这个基础上，再结合公司的盈利目标啊，成本预算史之类的因素，然后小心翼翼地算出这个目标成本，就像是拿着天平在那一点一点加砝码，多一点则盈，少一点则亏，真的得特别精确。
接着就是分解目标成本了。
这就仿佛是把总的减肥任务分到身体的各个部位一样滑稽又有趣。
成本要分到各个部门、各个环节，每个部门就像身体的器官，都有自己的任务。
比如说，采购部门得想着怎么在原材料上省钱，就像努力寻找既健康又实惠的食材；生产部门呢，就要琢磨如何提高效率降低生产损耗，就像想办法通过更科学的运动方法去消耗卡路里。
这时候各个部门都会开始叽叽喳喳，有点像一群小动物在讨论怎样过冬屯粮更节省。
不过大家心里也都明白，这是为了整体的“健康和发展”。
再然后是成本控制阶段。
这个阶段就像是监督减肥计划有没有严格执行一样。
每天都得盯着成本有没有超支啊，如果超支了那就得赶快找出原因。
要是生产过程中突然发现某个原材料浪费严重，就像突然发现自己在某个平台上乱花钱一样心痛。
这时候就得赶紧想办法调整，是不是该换供应商了？生产流程要修改一下不？得立刻做出决策。
生产线上的工人得像运动员一样有高度的自律性，严格按照成本控制的要求操作。
如果哪位大哥一个没注意，大手大脚多浪费了些原材料，那就是对整个成本计划的一次“突袭”。
我印象特别深刻的一次，我们公司有个新产品的目标成本管理。
在设定目标成本的时候，市场部门和财务部门争论得那叫一个热火朝天。
责任目标成本管理流程
1.目标：建立责任目标成本管理体系，制订相应制度，形成分工明确、有机协调的成本管理体系。
2.适用范围：适用于房产各部门目标成本的分解、监督和管理。
3.术语和定义：3.1责任目标成本管理体系：是指通过确定成本目标责任的主体部门和监控评价部门，明确各职能部门的成本管理职责，并通过技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况的体系；3.2成本业务部门：指在业务过程中，形成成本主体并应承担相应责任的部门。
4.部门职责：4.1财务部：负责责任目标成本管理体系的建立、运作、维护和改进，负责各成本业务部门的目标成本数据采集、录入公司目标成本并锁定，负责各部门《责任目标成本任务书》台帐的编制；4.2成控部：参与责任目标成本管理体系的建立、运作、维护和改进，参与《责任目标成本任务书》的工程类成本部分的数据编制，及完成情况的评价数据提供，参与编制本部门、工程部、采购部的合同台帐；4.3公司其它成本业务部门（所有其他部门）：配合责任目标成本管理体系的制订、运作、修改；配合建立本部门相应的合同台帐；4.4人力部：制定包含成本考核在内的绩效考核方案；执行工程责任目标成本管理的考核实施；4.5成本管理小组/领导层：审批各项预算书及《责任目标成本任务书》；负责考核成本目标完成及管理情况，审查绩效的即时奖惩。
5.作业内容5.1责任目标成本管理的过程：责任目标成本任务书模板.doc责任目标成本任务书跟踪及管理台帐（仅项目成本细项超支报警表.doc5.2责任目标成本管理分工表5.3目标责任成本指标确定表5.4目标成本的考核5.4.1.绩效考核：对目标成本的考核纳入正常的绩效考核之中，具体实施方法见《绩效考核方案》；5.4.2.即时奖惩：●奖励：各责任部门负责控制的成本费用的实际发生额小于目标成本时，在该项目标成本完成后即期，由责任部门提出申请，由财务部依具目标成本责任书，将目标责任成本指标、及完成情况列表报成本管理小组审核后，交人力部按奖罚规定计算奖励额，并经总经理审批后交财务部进行即期对现奖惩。
目标成本管理的三个主要环节
目标成本管理的三个主要环节哎呀，今天咱们聊聊目标成本管理的三个主要环节，这个话题可真是让人头疼啊！不过别着急，我保证让你听完之后豁然开朗，恍然大悟！咱们来聊聊什么是目标成本管理。
简单来说，目标成本管理就是企业在制定生产计划和预算时，根据市场需求、产品特性和竞争对手等因素，预测产品所需的成本，并将其作为企业盈利的一个重要指标。
这样一来，企业就可以在保证产品质量的前提下，尽量降低成本，提高利润。
那么，目标成本管理的三个主要环节究竟是什么呢？嘿嘿，别卖关子了，我来告诉你！1.1 第一环节：需求分析需求分析是目标成本管理的第一步，也是最重要的一步。
只有了解市场需求，企业才能准确预测产品的需求量，从而计算出所需的成本。
这里啊，有个俗话叫“知己知彼，百战不殆”。
对吧？所以，企业在进行需求分析时，一定要深入了解市场，了解消费者的需求和喜好，这样才能做出正确的决策。
1.2 第二环节：产品设计产品设计是目标成本管理的第二步。
在这个环节中，企业需要根据市场需求和产品特性，设计出符合消费者需求的产品。
这里啊，有个成语叫“因地制宜”，意思是根据不同的地方采取不同的措施。
所以，企业在进行产品设计时，要充分考虑产品的实用性和美观性，以及生产成本等因素，做到“因地制宜”。
1.3 第三环节：成本控制成本控制是目标成本管理的第三步。
在这个环节中，企业需要通过对生产过程的监控和管理，确保产品的实际成本不超过预期的目标成本。
这里啊，有个成语叫“精打细算”，意思是要在各个环节都严格把控，力求节约成本。
所以，企业在进行成本控制时，要做到“精打细算”，从原材料采购到生产过程，都要严格控制成本。
接下来，咱们来聊聊如何做好目标成本管理。
其实啊，做好目标成本管理并不难，关键在于企业要有一个明确的目标，以及一支高效的团队。
有了明确的目标，企业就能更好地制定计划和预算；有了高效的团队，企业就能更好地执行计划和预算。
目标成本管理是企业管理的重要组成部分。
项目目标成本管理流程
世茂集团项目目标成本管理流程1.一般规定1.1.项目目标成本以地块或分期项目为基本核算单位进行编制。
1.2.广义目标成本包括项目开发所有的成本和费用，按集团现行房地产开发项目成本科目设置，包括土地成本、开发成本、建安成本、管理费用、财务费用、营销费用、税金七类。
狭义的目标成本仅包括土地、开发、建安三类成本。
本流程所述的目标成本，如无特别说明，均指的是狭义目标成本。
1.3.目标成本实行审批制。
未经审批的目标成本，其对应的项目销售利润率指标不予认可。
经过审批的目标成本，未经再次审批的，其数值不得改动。
2.目标成本阶段划分、上报与审批2.1.目标成本的编制与报批，分为启动会和施工图两个阶段。
2.2.报批目标成本，必须附该项目销售利润率计算表，以供集团审定目标成本时参考。
在销售利润率表中，管理、财务、营销三费按既定公式计提，税金按现行税率计算，不得考虑税务筹划因素而预先减低税金数额。
2.3.启动会阶段目标成本，应于项目启动会召开前7天上报集团成本管理中心，集团在启动会结束后的14天内完成审批。
2.4.施工图阶段目标成本，应于总包工程定标后的2个月内完成编制，并上报审批。
集团将在收到该阶段目标成本后的14天内完成审批。
总包工程分批定标的，目标成本报批期限以最后一批总包工程定标时间起计。
2.5.如无特殊情况，施工图阶段目标成本应低于启动会阶段目标成本。
出现施工图阶段目标成本高于启动会阶段目标成本、或预计可能出现这种情况的，区域成本管理部必须同时上报详细的报告，说明原由，由集团决定是更改启动会阶段目标成本还是合理压缩施工图阶段目标成本。
2.6.经审批的目标成本，一级科目有节余的，不得在一级科目之间进行调剂使用。
2.7.启动会阶段目标成本未履行报批流程的，项目开发、施工、供货合同不得办理付款申请。
施工图阶段目标成本逾期未履行报批流程的，不得新签项目合同。
3.目标成本调整3.1.启动会阶段目标成本调整发生下述情况：3.1.1.土地成本分摊方法发生变化，导致本期项目土地成本出现增减。
目标成本管理的流程和思路
目标成本管理的流程和思路嘿，咱今儿个就来说说这目标成本管理的流程和思路啊。
你看哈，咱要搞目标成本管理，首先得有个目标吧，这目标就跟那远方的灯塔似的，得给咱指明方向不是？咱得先想好咱要干啥，要达到啥样的成果，这可不能瞎糊弄。
然后呢，咱就得好好琢磨琢磨这成本咋算。
啥材料啊、人工啊、各种花销都得算进去，不能落下一样。
这就跟咱过日子算柴米油盐似的，得算得明明白白的。
接下来呢，就得想法子去控制成本啦。
这可不容易，就跟那拔河似的，得使劲儿拽住那根绳，不能让成本给跑了。
咱得找各种办法，看怎么能省钱，怎么能提高效率。
比如说，咱能不能找更便宜的材料啊，能不能让工人干活儿快点儿啊。
这中间呢，还得不停地调整。
就跟那走路似的，走着走着发现路不对，咱就得赶紧换条路走。
成本管理也是一样，发现哪儿不对劲了，就得赶紧调整策略。
咱还得时刻盯着市场行情，这市场就跟那天气似的，说变就变。
今天这材料便宜，明天可能就贵了。
咱得跟着市场走，不能死脑筋。
咱再说说这思路哈，咱得有个整体的想法。
不能东一榔头西一棒子的，得有条有理。
咱得把各个环节都考虑到，不能有遗漏。
比如说，咱设计产品的时候就得想着成本，不能光想着好看、好用，还得想着能不能省钱。
生产的时候也是，不能浪费材料，得精打细算。
咱还得和各个部门都配合好，不能各干各的。
采购得和生产配合，销售得和设计配合，大家得劲儿往一处使，才能把这目标成本管理搞好。
哎呀，我跟你说，这目标成本管理可不是一件容易的事儿啊。
就跟那爬山似的，得一步一步往上爬，还得小心别摔下来。
我记得有一回啊，我们那时候搞一个项目，一开始没把成本算好，结果做到一半发现成本超了好多。
那可把我们急坏了，赶紧想办法补救。
后来啊，我们又是加班又是找便宜材料，好不容易才把成本给降下来了。
还有一次，我们设计了一个产品，想着肯定能大卖。
结果生产的时候发现成本太高了，卖出去都不赚钱。
后来我们又重新设计，改了好多地方，才让成本降下来了。
反正啊，这目标成本管理可得上心，不能马虎。
目标成本管理流程
1.流程图2.流程概况3.工作程序3.1.成本管理总体思路3.1.1.以统一成本科目为前提，以目标成本管理为主线，以成本动态监控为重点，以成本经验数据库建设为支撑，以构建专业有效的成本管理体系为目标，提高公司成本管控能力。
3.2.执行统一成本科目3.2.1.集团成本招采中心对科目名称、核算内容、使用要求等规定进行统一解释，并根据实际需要进行调整。
3.2.2.城市公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目，不得自行增加或删改一至三级科目。
确需修改时，经与集团成本招采中心沟通确定后执行。
3.2.3.在目标成本测算体系建立、合约分判架构建立、合同界面划分时，应尽可能与标准成本科目保持一致。
3.3.土地版目标成本测算3.3.1.项目可行性研究中，在投资拓展中心的组织下，集团成本招采中心根据营销管理中心部提出的初步定位、产品线类别、物业类型及配比，设计研发中心提出的初步规划、初步建筑技术经济指标，财务管理中心提供的管理费用、营销费用、财务费用及企业税费的费率等进行相应的成本测算，按投资拓展中心的要求提交，具体见《项目拓展论证管理流程》。
3.4.产品定位、概念设计阶段的目标成本测算3.4.1.在营销管理中心部提出产品定位建议，设计研发中心组织概念方案设计并进行多方案比选时，成本招采中心配合进行多方案投资成本测算。
3.4.2.对于成熟产品，在此阶段集团成本招采中心编制方案阶段设计限额，设计研发中心参与编制。
方案阶段设计限额经总裁审批后，作为进行方案阶段成本控制的依据。
3.5.方案阶段目标成本测算3.5.1.本阶段目标成本测算应在内部方案设计评审确认后20日天内完成编制，审批通过后作为扩初阶段的成本控制目标。
3.5.2.本阶段集团设计研发中心应提供确定的规划指标，经与营销管理中心、成本招采中心沟通确定的设计标准，包括但不限于外立面装饰标准、外立面门窗标准、公共部位精装修标准、套内精装修标准（如有）、入户门标准、电梯配置标准、机电系统配置标准、园林景观标准等。
目标成本管理流程及概要 ppt课件
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目标成本测算的基准、原则
审批通过的施工组织方案或设计图 确定生产建设标准、产品及资源配置 材料市场价格调研报告及走势分析 类似项目工程造价历史成本数据 公司在建项目成本（同城、同系） 市场调研分析报告（同类型项目）
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目标成本测算的方法
• 正向测算：
• 测算依据 （规划指标、产品标准、历史成本数据） • 测算方式 （估算、概算、预算） • 团队工作 （调研报告、经济指标分析、指标数据库完善）
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谢谢
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• 合同变更( 包括：经济签证、设计变更、技术洽商） 所产生的合同金额变化及时对目标成本进行调整
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• 动态成本管理的目的意义 保证成本处于可控 保证目标成本实现 提供成本决策依据
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动态成本的组成
动态成本= 新发生合同成本+变更、签证成本 +间接性成本+及时性成本（管理和配合性费
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项 目 部 对对审 供合核 应同工 商相程 进关竣 行条工 相款资 关进料 履行 约评 评估 估
成
本
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编 制 竣 工 成 本 并
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财 务 运 营 部
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月度成本回顾
• 对已发生、已结算的合同金额调整，对未发生合同进行清 理、预估
房地产公司项目目标成本管理程序
房地产公司项目目标成本管理程序房地产公司项目目标成本管理程序一、引言房地产开发项目是一项复杂的行业，不仅涉及到大量的资金和人力资源的调动，而且还要求对项目相关的技术、市场和法律法规有深刻的理解和把握。
不同于其他行业，房地产项目开发的成本管理涉及到较为繁琐的细节，如果不加控制，则会对公司造成不小的损失。
本文旨在介绍一套适用于房地产公司项目目标成本管理程序，借以助力企业项目管理工作的规范化和高效化。
二、项目目标成本定义在房地产公司项目管理的过程中，项目目标成本是指项目正常开展所需要的经费和资源的总和，主要包括项目的研发、设计、开发、营销、后勤等各个方面的费用。
确定项目目标成本是项目管理的第一步，它不仅能帮助企业掌握进项和支出的状况，还能为设定项目目标和执行策略提供基础数据。
三、项目目标成本管理程序1. 制定项目预算在决定启动一个项目之前，公司必须对该项目进行全面评估，并确定该项目的预期盈利。
这个过程通常需要做出大量的调查和详尽的计算，以确保项目成本以及收益的合理性。
此外，在每个财年或项目周期的开始，公司还需要针对每个项目制定详细的预算，包括收入、支出、利润以及资金来源等。
2. 项目成本控制在项目实施的过程中，必须严格控制成本。
实施成本控制可以在项目进程中及时发现成本方面的问题，及时加以解决。
常用的成本控制方法包括：（1）与成本控制计划相匹配的收入和费用分配（2）对比实际费用和预算费用（3）对实际利润和预算利润进行对比（4）控制资源消耗3. 项目目标成本估算项目目标成本估算是指在完善项目设计、组织、实施和监控计划之前，制定成本预算的一个过程。
在项目目标成本估算之前，需要进行市场分析、业务模式设计、风险评估和技术可行性研究等。
通过准确的成本估算，企业可以为项目实施提供有效的依据，使得项目可以顺利地完成。
4. 成本变更控制在项目执行过程中，常常会出现成本变更的情况，如新增或变更项目的内容，增加或减少资源的使用等。
目标成本管理流程-大公司通用
(2020年修订)目标成本管理流程第一章目标1.规范公司范围内新建项目、改建项目、大修项目的目标成本制定、调整、动态成本的监控，提高开发项目经济效益。
第二章适用范围2.公司新建项目、改建项目、大修项目的目标成本管理工作。
第三章涵义3.术语与定义3.1目标成本：本制度中的目标成本指项目整个投资费用的成本目标，包括开发成本与期间费用，其中开发成本包括：土地成本、前期费、建安工程费、装修费、基础设施费、公建配套费、开发间接费（一般费用与借款费用）；期间费用包括：管理费、销售费。
不含土增税、增值税附加、企业所得税。
3.2跨期分摊：指其他期所建造的会所、幼儿园、变配电房、污水处理池等分摊到本期，或本期建造分摊到其他期的成本分摊行为。
3.3实际建造目标成本：指为该期项目完成所需要支付的实际费用，不包括跨期分摊成本，主要用来进行当期的成本控制与付款计划编排使用。
3.4权责成本：指根据“权责对应”的原则或称为“谁受益”原则，进行项目和产品跨期分摊的成本，主要用来投资收益测算与税务处理。
3.5动态成本：最新的预期结算成本，包括已确定的成本和根据当前情况下估算的未确定的项目或产品的最终成本。
3.6动态目标成本:工程实施过程中（施工版目标成本确定后），因各种原因发生变化的目标成本调整版。
4.原则4.1所有新建项目、改建项目、大修项目必须进行总体投资、收入和利润的测算，并以此作为项目实现的总目标，指导各期分期开发的目标。
4.2根据核算对象，分期和分业态编制各阶段的目标成本，原则上新报批的目标成本总投资金额不得超过前一版本已审批的目标成本，如有超过须有详细说明并报集团领导审批。
4.3项目分期及成本分摊方式须按项目启动会拟确定或确定的规则，不得随意调整。
如果确有需要调整，须报总经理审批通过。
4.4成本测算编制必须采用量价分离的方式，通过经验估算或图纸计算工程量，根据成本调研数据及以前同类项目的经验数据确定单价，由工程量和单价计算总价。
集团目标成本管理流程
一、目的：推进目标成本的实施，提高公司的内部核算能力
二、原则：过程清晰，指标合理
三、适用范围：目标成本办、项目部、分公司、相关部门、总经理
四、流程说明
序号
执行人
内容
1
目标成本办
根据《新中标项目基本情况》进行实地考察，同时根据内部定额编写项目《目标成本》提交给总经理。
2
总经理
与项目部、分公司协商讨论形成《目标成本》，并与分公司经理签订《目标责任书》，并将《目标责任书》交人力资源部进入项目经理考核流程。
3
分公司经理
与项目部经理签订目标责任书。
4
项目部
进行项目运营。
5
相关部门
对项目部进行考核将《考核结果》送总经理审批。
6
项目ห้องสมุดไป่ตู้、分公司
将《考核结果》备案。
五、相关表单
《考核结果》、《项目基本情况》、《内部定额》、《目标成本》、《目标责任书》
7.2、目标成本管理流程
目标成本管理流程
相关部门项目部分公司目标成本办总经理
CB-001集团目标成本管理作业指引
1目旳提高集团成本管理水平，建立先进合理旳目旳成本管理体系。
2合用范畴本实行细则合用于集团下属各地产公司。
为集团所属各地产公司制定目旳成本和实行目旳成本管理提供相应根据和规范。
3术语和定义无4职责4.1集团成本管理部4.1.1负责本实行细则旳制定、修改、指引、解释与检查贯彻。
4.2下属公司4.2.1负责执行集团制定旳细则。
4.3成本管理工作小组4.3.1集团成本管理工作小组。
小构成员由总裁（或分管领导）拟定和领导，各有关部门负责人构成，集团成本管理部牵头负责，组织管理全集团成本工作；4.3.2下属公司成本管理工作小组。
小构成员由总经理拟定和领导，各有关部门负责人构成，下属公司成本部牵头负责，组织管理项目成本工作。
5工作程序5.1目旳成本旳定义5.1.1目旳成本是公司基于市场状况，并结合公司旳经营计划，根据预期售价和目旳利润进行预先拟定旳，通过努力所要实现旳成本指标。
应体现集团“以经济合理性最大旳成本提高产品旳竞争力，并形成行业成本优势”旳成本管理宗旨。
5.1.2目旳成本文献分为两个部分：《项目成本测算表》、《动态成本明细表》。
5.1.3《项目成本测算表》是反映项目旳总目旳成本和分项目旳成本旳金额。
建设项目旳总目旳成本是建设项目成本旳控制线，由各分项目旳成本构成。
各分项目旳成本涉及各专业工程造价指标及多种费用指标。
5.1.4《动态成本明细表》反映各成本项目旳动态变化状况，分析因素，提出成本控制建议。
5.2目旳成本管理原则5.2.1市场导向原则：目旳成本管理以市场为导向，保证目旳利润旳实现。
5.2.2精确严谨原则：目旳成本指标应科学精确，每项来源都要有充足根据，保证目旳成本旳权威性。
5.2.3事前控制原则：目旳成本管理贯穿于建设项目旳每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
5.2.4动态管理原则：建设项目旳动态成本要及时与目旳成本进行比较并纠偏，保证建设项目总成本在目旳成本控制范畴内。
目标成本制定流程
1.目标：规范责任目标成本的制定过程，在保证品质的前提下，控制项目开发成本。
2.适用范围：本流程适用于北京顶秀置业责任目标成本制定。
3.术语和定义：工程类成本：指前期工程费、建筑安装工程费、环境工程费、基础设施工程费、配套设施工程费、公建工程费、工程整改费4.部门职责：4.1造价合约部：负责全面成本的匡算、估算、概算、预算，将各部门的责任目标成本录入目标成本管理台帐，编制各部门的《项目责任目标成本任务书》，并负责建立分部门的责任目标成本任务书台帐，按季度执行工程成本数据调研。
4.2工程技术部：●参与并协助造价合约部编制《项目责任目标成本任务书》；●负责项目勘察设计费用的测算，参与项目定位阶段的项目收益筛选以及产品配比，在设计阶段根据公司下达的工程类成本的设计限额要求，把控并组织方案初设，在公司下达的设计限额要求内完成设计任务；●在目标成本制定过程中负责提供材料、设备信息，参与并配合造价合约部进行项目工程类成本预算中基础设施、园林景观、材料、设备、临建、非实体性消耗费用预测；4.3销售中心（项目部）：●参与并协助造价合约部编制《项目责任目标成本任务书》；●负责项目的营销费用的测算，参与项目定位阶段的项目收益筛选以及产品配比；4.4开发配套部：●参与并协助造价合约部编制《项目责任目标成本任务书》；●负责项目报批报建费用的测算；●负责市政配套工程的测算；4.5综合办公室：负责相关行政办公费用的测算；4.6财务管理中心：收集区域公司各阶段目标成本，总部形成目标成本记录表；4.7财务管理部：负责项目开发的财务费用，各项税费及管理费等非工程类成本测算；4.8公司领导：由区域公司各部门主管领导、区域公司总经理、总部各部门主管领导、总经理组成，负责各阶段的成本指标审批。
5.工作程序：6.权限与标准7.主要文档：8.主要表单：8.1-BD001目标成本基础数据采集表8.2-BD002成本效益测算表（销售倒推）8.3 -BD002成本效益测算表（成本顺算）8.4-BD003工程成本限额设计要求执行分析。
目标成本管理流程
目标成本管理流程编制__________ 日期__________审核__________ 日期__________批准__________ 日期__________修订记录1目的规范集团成本管理流程和管理标准，明确成本管理职责，实现成本可控性，提升集团成本管理水平。
2适用范围适用于集团及下属的所有一线地产公司项目目标成本管理工作。
3术语与定义3.1一线公司：地产项目公司，下同。
3.2目标成本：是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据项目预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的项目成本指标。
应体现公司“以经济合理最大化，提升产品竞争力，形成行业成本优势”的成本管理宗旨。
3.3各阶段成本定义3.3.1成本测算（土地版）：项目拓展阶段的成本预测表。
3.3.2成本测算（定位版）：项目概念性设计阶段编制的成本预测表。
3.3.3成本测算（方案版）：项目方案设计阶段编制的成本预测表。
3.3.4目标成本：项目方案深化设计（或扩初设计）阶段编制的成本预测表，作为一线公司的考核目标下达。
3.3.5合约规划：扩初阶段及施工图设计阶段编制的以合同为单位的项目实施性成本表。
3.4管理原则3.4.1在项目的可行性研究、市场定位阶段，测算各项成本；在规划设计阶段，分解成本控制目标，实行全过程目标成本管理。
3.4.2目标成本编制过程中，土地类成本数据由经营部门提供，设计类成本数据由设计部门提供，报批报建类成本数据由相关部门提供，物业管理类成本数据由商业管理部门提供，营销类成本数据由营销部门提供，财务及管理费用类成本数据由财务部门提供，其余数据由成本管理部测算，成本管理部汇总上述数据编制完成各阶段目标成本。
3.4.3收益指标最大化原则：成本测算（土地版）收益指标≤成本测算（定位版）收益指标≤成本测算（方案版）收益指标≤目标成本收益指标。
3.4.4各阶段目标成本的编制时间要求：成本测算（土地版）在项目初步定位确定后7个日历天内，目标成本（定位/方案版）在概念设计/方案设计确定后15个日历天内，目标成本在方案深化设计（扩初设计）确定后20个日历天内，两个阶段的合约规划分别在方案深化设计（扩初设计）确定后20个日历天内和施工图设计确定后15个日历天内。
新产品开发目标成本管理流程
新产品开发目标成本管理流程下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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目标成本管理工作规程
1、目的：
通过对成本进行事前测定、日常控制、事后考核，在确保工程质量、进度、安全及合理投资的范围内，实现预期的成本目标。
使成本管理工作以达到降低成本、增加盈利、提高公司成本管理水平的目的。
2、原则
目标成本应遵循准确严谨的原则，数据来源要有充分依据，确保目标成本的权威性。
在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保项目总成本与目标成本的偏差在控制范围内。
3、适用范围：适用于本公司新建项目（从果岭高层项目开始启用）
4、职责：
目标成本形成职责
计划成本部负责项目成本控制要素的确定，目标成本编制的格式与标准，确定成本编制的框架，并组织目标成本在相关部门的分解、实施和检查；
合同核算部按照《项目目标成本科目》中所列的内容，负责招标报建费、建筑安装工程费、基础设施费、公共设施配套费、工程管理费的目标成本建立工作。
并分解成本费用控制指标。
同时对《项目目标成本科目》中的其他数据进行汇总统筹核算。
总师办按照《项目目标成本科目》中所列的内容，负责前期报建费、设计费、检测费的目标成本建立工作。
对完善图纸和配合销售发生的设计变更进行预计分析，为合同核算部提供建筑安装费核算的依据。
材料采供部按照《项目目标成本科目》中所列内容，负责建筑安装工程中甲供材及材料认质认价的目标成本建立工作。
为合同核算部提供建筑安装费核算的依据。
工程管理部按照《项目目标成本科目》中所列内容，负责项目施工时开口、供水、供电、天燃气、热力、消防、人防、防雷等手续费的目标成本建立工作。
对施工过程中拟提高质量的工序进行预计分析，为合同核算部提供费用核算的依据。
动态成本核算职责
总师办对前期报建费、设计费、检测费进行动态成本的建立工作。
合同核算部对招标报建费、建筑安装工程费、基础设施费、公共设施配套费、工程管理费进行动态成本的建立工作。
并分析动态成本与目标成本产生偏差的原因。
材料采供部对建筑安装工程、基础设施工程、公共设施工程中甲供材进行动态成本的
建立工作。
并分析动态成本与目标成本产生偏差的原因。
工程管理部对施工时开口、供水、供电、天燃气、热力、消防、人防、防雷等手续费进行动态成本的建立工作。
计划成本部负责对动态成本的执行情况进行监督和检查。
5、控制的要求和方法：
目标成本制定流程
目标成本的制定：施工图完成、招标工作结束后20个日历天内。
计划成本部组织，合同核算部汇总，总师办、材料采供部、工程管理部配合按《项目目标成本》明细表，完成目标成本的建立工作，报主管领导审批后，明确新开工项目的目标成本。
计划成本部负责在成本管理系统中录入项目的目标成本。
做为图纸变更、现场签证、材料设备采购等业务活动中成本控制和管理的依据。
目标成本的建立应与经营部编制的可行性研究报告中的估算成本有可对比性。
动态成本的控制
总师办和项目部负责对施工过程中的设计变更和现场签证分别录入成本管理系统中。
合同核算部对成本管理系统中审核过的设计变更和现场签证，一单一算、按季结清，并录入成本管理系统中。
工程结算完成后合同核算部按照实际的结算数据对成本科目中的成本项目进行总结、分析填写数据，作为新项目测算的依据。
在项目实施过程中，计划成本部应根据业务数据的录入情况，及时跟踪动态成本的变化，按季度编写《成本管理报告》，反映各项目成本数据的录入情况及动态成本变化情况，说明存在问题，并提出成本控制的建议。
“变更、签证录入统计表”和“费用计算统计表”，并作为《成本管理报告》的附件，报告经主管领导审批后，发相关部门。
计划成本部根据审批后的《成本控制操作手册》，对工程口各职能部门的成本控制执行情况进行检查，按季度编写《成本管理报告》反映检查结果及存在问题，报告经主管领导审批后，发相关部门。
根据目标成本执行情况和动态成本控制情况，计划成本部按照《***部门计划任务书》要求对相关责任部门进行评估打分，并提交主管领导作为业绩考核的依据之一。
目标成本的修订
发生图纸完善、施工管理和配合销售的变更时，提出的部门负责预测变更对目标成本的影响大小，必要时提交合同核算部进行核算；
计划成本部通过成本管理系统对成本变化情况进行监控、检查时，若发现已发生成本和待发生成本有异常状况时，提交业务部门对异常情况进行复核；
以上情况导致动态成本与目标成本发生较大差异时（超出目标成本5 ％），业务部门须对目标成本进行修订，并报主管领导批准，计划成本部在成本管理系统中修订目标成本。
过程形成资料的管理
经审核确定的项目目标成本文字资料原件须在计划成本部进行备案。
需修订的目标成本，经审核批准后的文字资料原件须在计划成本部备案。
项目结算后按《项目目标成本》对成本科目进行总结、分析的文字资料须在计划成本部备案。
按季编写的《成本管理报告》及以上备案的相关资料，计划成本部按产品类型，项目竣工结算后交公司档案室统一保存。
6、支持文件
项目设计控制程序
材料采购手册
工程招标控制程序
工程变更与签证控制程序
工程施工过程控制程序
**部门工作计划任务书
7、记录
项目目标成本 QP/XXX85003-01
目标成本修订申请表 QP/XXX85003-02
**季度成本管理报告 QP/XXX85003-03
QP/XXX85003-01
项目目标成本
填写说明：
1、表中第1、2（仅指包括的内容）、7、8项内容暂不填写；
2、表中第
3、
4、
5、6项内容由合同核算部土建和安装专业工程师负责填写、且均按建筑面积分摊。
3、表中第2项（除包括的内容外）按“填写部门”栏中说明的部门负责填写，并需在“备注栏”中说明数据的来源、标准或分摊方式。
QP/XXX85003-02
目标成本修订申请表
申请部门：时间：编号:
2、审批后该表交计划成本部，由成本管理人员对成本数据进行调整，并录入成本管理系统。