秦池酒业-管理学案例分析
秦池案例1
案例一：透视秦池模式成也标王，败也标王。
今日沉默的秦池在怎样讲述着昨日辉煌的故事？以大手笔的广告投入为特征的秦池模式在经历了短暂的辉煌后迅速被市场套牢，进入动荡的盘整期，首夺标王曾使名不见经传的秦池酒厂声名鹊起，而二夺标王陷入“身死人手为天下人笑”的尴尬境地。
秦池模式毫无疑问存在着许多问题，但这些问题并比仅仅属于秦池。
中国改革开放以来来许多市场现象与明星企业的沉浮表明，秦池的问题在成千上万、或大或小的企业中也不同程度的存在着。
因此，对秦池模式需要的是理性的思考、深刻的总结。
任何冷嘲热讽，落井下石都无异于以五十步笑百步。
对于同样处于顺境或逆境中的中小企业来说，通过秦池模式的成败来反省自身的经营行为尤为重要。
秦池集团简史秦池酒厂的前身是1940年成立的山东临朐县酒厂，地处沂蒙山区。
至80年代，秦池酒厂一直为年产量万吨左右的县级小型国有企业。
1992年，秦池酒厂亏损额已达几百万元，濒临倒闭。
当年年底，王卓胜临危受命，入主秦池。
1993年，秦池酒厂采取避实击虚战略，在白酒品牌竞争尚存空隙的东北，运用广告战成功的打开沈阳市场。
1994年，进入整个东北市场。
1995年，进入西安、兰州、长沙等重要市场，销售额连续3年翻番。
当年年底组建以秦池酒厂为核心的秦池集团，注册资金1.4亿元，员工5，600人。
首夺标王1995年，中国已有酿酒企业37，000家，年产白酒约700万吨。
随着买方市场的形成，白酒行业一场空前惨烈的品牌大战即将来临，结果必将是形成名酒大厂垄断的格局。
在与历史悠久，品牌牢固的大型酿酒企业的竞争中，实力弱小的秦池酒厂很可能被市场吞噬。
为了生存和发展，秦池必须在大战来临前找到一条品牌知名度迅速提高，企业规模迅速扩大的途径。
在反复权衡之后，秦池选择了一条另人望而生畏却充满希望的险道：争夺1996年cctv广告标王。
根据测算，1996年标王额在6，500万元左右，相当于秦池集团1995年全部利税的两倍。
这意味着秦池如果达不到预期目的，将遭灭顶之灾。
案例六：营运能力分析-“秦池”
案例六：营运能力分析——“秦池”为何昙花一现一、背景资料1996年11月8日下午，中央电视台传来一个令全国震惊的新闻；名不见经传的秦池酒厂以3.2亿元人民币的“天价”，买下了中央电视台黄金时间段广告，从而成为令人眩目的连任二届“标王”。
1995年该厂曾以6 666万元人民币夺得“标王”。
秦池酒厂是山东省临朐县的一家生产“秦池”白酒的企业。
1995年临朐县人口88.7万，人均收人 1150元，低于山东省平均水平。
1995年厂长赴京参加第一届“标王”竞标，以 6 666万元的价格夺得中央电视台黄金时段广告“标王”后，引起大大出乎人们意料的轰动效应，秦池酒厂一夜成名，秦池白酒也身价倍增。
中标后的一个多月时间里，秦地就签订了销售合同4亿元；头两个月泰池销售收人就达2.18亿元，实现利税 6 800万元，相当于秦池酒厂建厂以来前55年的总和。
至6月底，订货已排到了年底。
1996年秦池酒厂的销售也由 1995年只有 7 500万元一跃为 9.5亿元。
事实证明，巨额广告投入确实带来了“惊天动地”的效果。
对此，时任厂长十分满意。
然而，新华社1998年6月25日报道：“秦池目前生产、经营陷入困境，今年亏损已成定局……二、仔细推敲，昙花一现为哪般？秦池为什么在这么短的期间就风光不再而陷人困境？各种文章资料从多个方面将秦池作为典型案例作了多角度的分析。
那么，我们能否从财务管理的角度对此进行剖析？从现代企业理财的角度看，“秦池”在企业理财的运作上以下几个方面值得认真推敲：（一）巨额广告支出使经营杠杆作用程度加大，给企业带来更大的经营风险利润=销售量×（单价一单位变动成本）-固定成本总额由利润的基本公式可以看出，产品单价由市场竞争决定，单位变动成本和固定成本总额在一定的生产能力范围内固定不变。
因此，这三个要素基本属于常数性质，公式中唯一的变量实际上只有产品销售量。
由此可见，企业利润的高低在很大程度上取决于产品销售量的大小。
秦池案例分析
一、最根本原因
企业管理的残缺导致秦池的全面败落，缺少企业发展战略方面的思考和谋划，是标王失败的致命原因。
1、缺少对企业环境和企业实力的冷静分析
2、缺少长远发展的战略规划和目标
3、缺少具体落实战略目标的实施措施
4、没有建立起一套成熟的、长期稳定的供应商体制
5、生产能力扩张问题上出现失误
6、没有有效的客户服务体系
7、缺乏灵活有效的营销网络建设
二、体制原因
1、企业经营者的原因
工资、人事体制、经营思想
2、政府的短期行为
三、危机公关是中国
企业的必修课
1、广告预算
2、缺乏与新闻媒体打交道的经验和危机公关的能力（我国广告市场发育不完善）。
秦池酒厂案例分析
秦池酒厂案例分析信息工程学院（本部）10电子信息科学与技术2班201012010226 汪丹秦池酒厂的前身是1940年成立的山东临朐县酒厂，地处沂蒙山区。
至80年代，秦池酒厂一直为年产量万吨左右的县级小型国有企业。
到1992年，秦池酒厂亏损额已达几百万元，濒临倒闭。
该年底，王卓胜临危受命，入住秦池，担任秦池酒厂厂长。
1993年，秦池酒厂采取避实击虚的战略，在白酒品牌竞争尚存空隙的东北，运用广告战成功地打开沈阳市场。
1994年，进入东北市场。
1995年，进西安，兰州，长沙等重点市场、销售额连续三年翻番。
该年底，组建以秦池酒厂为核心的秦池集团，注册资金1.4亿元，员工增值5600人。
秦池选择了一条充满风险，同时又满怀希望的渠道：争夺1996年CCTV 标王。
1996年11月8日秦池酒厂以3.2亿元人民币的“天价”，买下了中央电视台黄金时段的广告，从而成为令人炫目的连任二届“标王”。
1995年该厂曾以6666万元人民币夺得“标王”。
1995年，秦池酒厂厂长赴京参加第一届“标王”竞标，以6666万元的价格夺得中央电视台黄金时段广告后，秦池酒厂一夜成名，秦池白酒也身价倍增。
中标后的一个多月时间里，秦池就签订了销售合同4亿元；头两个月秦池销售收入就达2.18亿元，实现利税6800万元相当于秦池酒厂建厂以来前55年的总和。
至6月底，订货已排到了年底。
1996年秦池酒厂的销售也由1995年只有7500万元一跃为9.5亿元。
事实证明，巨额广告投入确实带来了“惊天动地”的效果。
成为CCTV标王，为秦池带来了巨大的影响和声誉。
经新闻界的一再炒作，秦池在全国一夜之间由无名小辈变成公众明星，产品知名度，企业知名度大大提高，使秦池在白酒如林的中国市场成为名牌。
在此基础上，全国各地商家纷纷找上门来，在很短的时间建立起布满全国的销售网络。
在有利条件下，秦池的价格，物流资金等有了更大的回旋空间，单产利润也提高了，秦池迅速形成了全国市场的宏大格局。
秦池战略失误案例分析
2、迅速膨胀的代价
经济的高速成长的确可以带来繁荣和发展，但如 果市场膨胀过快，就不可避免地产生经济泡沫。 秦池它在第一次中标成功之后也兼并了当地八家 亏损企业，虽然一时扭亏为盈，但一旦企业经营 环境发生变化，这些企业都成了秦池摆脱困境的 包袱。因为膨胀太快，企业的管理能力和控制能 力下降、企业管理的整体素质下降、免疫力下降， 经不起气候变化的考验。
广告不能构成企业的核心能力
广告促销的确使某些企业走出了困境，尝到了甜 头。但是广告只能锦上添花，并不能无中生有。 从企业的长期经营来看，广告并不能构成企业的 核心能力。
1、广告不能构成企业的核心能力
首先，广告太容易模仿，只要有足够的资金，就 能做大广告。 其次，如果广告刺激了销售的迅速增长，那么纯 粹靠广告增加的销售往往是冲动型消费，缺乏稳 定性，这部分顾客往往不是忠诚的顾客。企业为 了维持销售增长，不得不增大广告投入，其结果 是使企业过分依赖广告。如果某一天消费者的偏 好发生了变化，或有新的选择，那么企业就会处 于被动甚至危险的境地。因此，广告是一把双刃 剑。过度的广告投入会使消费者对产品产生过高 的期望；而当产品稍有问题，就容易引起消费者 过度的反应或在消费者心中留下难忘的阴影。
1、广告不能构成企业的核心能力
最后，也是最为重要的，市场是一种资源，在一 段时间内过度的广告投放或促销实际上会导致这 种资源的衰竭，从而使企业失去成长空间，被迫 采取竭泽而渔的策略，其结果可想而知。因此市 场资源(消费者的购买欲望和购买力)和自然资源 一样，需要有目的地加以涵养。对于成熟期的产 品而言，企业要谨慎地利用短平快或高强度的促 销手段(如大量的广告或大幅降价)来开拓市场； 但要将更多的投入用于开发新产品、开发挖掘顾 客新的需要、创造新的需求上来，一方面提升顾 客的生活标准，拓展其消费的期望空间，另一方 面也为企业创造新的成长空间。
案例10
2．为什么秦池第一次夺得标王能够获得很好的经济效益，而第二次的效果却适得其反？
3．如何评价秦池总裁的反思？秦池模式终结的根本原因是什么？
新闻媒体的批评往往成为标王们兵败市场的关键。比如秦池，1997年春天，围绕3.2亿元天价，大量不利于秦池的报道使得消费者迅即对秦池酒产生不信任感，3.2亿元能否兑现？秦池是否存在违规操作？斥巨资做白酒广告是否应该？来自媒体的质问接连不断，甚至有人将秦池称为“酒疯子”。尤其是有关秦池从四川等地采购原酒，大量勾兑之事被报道并广泛转载之后，市场形势全面恶化。虽然勾兑是白酒业普遍采用的生产形式，但秦池的辩解被批评之声淹没。1997年，秦池的广告铺天盖地，但销售收人比上年减少了3亿元，实现利税下降了6000万元。
秦池酒厂是一家县属小型国有企业，在夺取标王之前可说是鲜为人知。80年代初以来白酒产量始终在1万吨左右，1993年之前的一段时间企业处于亏损状态。1995年11月，泰池人一鸣惊人，以6666万元巨资夺得中央电视自1996年度黄金时段广告标王。这一举动效果明显，1996年销售收人、利税一跃而达9.5亿元和2.2亿元，为1995年的五倍和六倍。1996年底，秦池酒厂又喊出3.2亿元天价，蝉联标王，轰动一时。秦池现象引起新闻媒体和社会舆论广泛争论，余波绵延数年。
针对目前处境，秦池总裁王卓胜反思：广告大投入的做法已经过时，前一阵子花了不少冤枉钱，做广告当标王绝不等于可以称雄市场，投资决策上的失误是秦池酒厂面临困境的重要原因。秦池没有以国家产业政策及市场需求为导向，于1996年度错误地做出第二次夺标的选择，从而丧失了及时调整产品结构、进行技术改造的机会。
有位经济学家预言：秦池这种大投入必将导致大失败。持此观点者不止一人，但是可能大家谁也没有想到仅仅一年（准确地说，从刚刚喊出3.2亿元天价后不久）秦池使全面陷入困境。大起大落之间，秦池再一次成为典型。
战略管理：秦池为什么会败
秦池为什么会败秦池酒业的前身是1940年成立的山东临朐县酒业，新中国成立后一直是小型国有企业。
80年代至90年代初，秦池酒业年产量仅保持在万吨左右，一直经营不善，连年亏损，处于倒闭的边缘。
上世纪九十年代初，王卓胜临危受命，接任秦池酒业厂长。
他一方面抓好成品酒质量，另一方面亲自北上，在沈阳市场，通过一系列广告、公关战略成功地树立了秦池酒的知名度和市场形象，当年秦池酒成为沈阳市场头号热销酒，王卓胜大获全胜，同时也对酒业的未来增添了更多的信心。
两年后，王卓胜乘胜追击，成功打开整个东北市场的局面，在东北三省，秦池酒的良好质量、品牌形象和公关、广告给人们留下了深刻的印象，在大区域内，秦池首获成功。
1995年，秦池的发展可以说上了一个台阶。
但是秦池发展的基础仍是脆弱的，它依靠的只是暂时人为因素带来的市场成功。
与其他大厂相比，秦池酒一没有全国范围内的质量美誉度，二没有可以与老厂相比美的品牌及其形象，应该看到，秦池的成功只是暂时的成功，她的基础还很不稳固。
与此同时，虽然秦池成立了集团公司，但是工厂设备，造酒工艺并没有发生实质性、大的改变，所以秦池在未来的发展上一方面需要抓好市场，确保销路，另一方面还急需扩大生产能力，改进生产工艺。
秦池选择了一条充满风险，同时又满怀希望的渠道：争夺1996年CCTV标王。
成为CCTV标王，为秦池带来了巨大的影响和声誉。
经新闻界的一再炒作，秦池在全国一夜之间由无名小辈变成公众明星，产品知名度，企业知名度大大提高，使秦池在白酒如林的中国市场成为名牌，秦池迅速形成了全国市场的宏大格局。
秦池在1996年度广告投入巨大，经营上的业绩充分体现了标王的巨大宣传作用。
同时我们用企业管理的冷静眼光来看待秦池的96CCTV标王；1996年预期销量并没有超过酒业的生产能力，秦池酒是在原配套生产线，原生产程序，工艺和原有熟练工人的操作下生产出来的，酒的质量公众是感到比较放心的。
另一方面，秦池虽然在广告上的绝对投人要大一些，但秦池已通过典型的秦池模式造就了广阔市场，通过扩大产品销量降低了单位产品的广告费用，产品成本不升反降，再加上品牌效应对价格的影响，利润率自然提高了。
秦池酒业案例分析
秦池酒业案例分析第一篇：秦池酒业案例分析秦池酒业案例分析序在网上搜索关于秦池酒业失败案例的信息时，几乎所有关于秦池的文章和评论都可以概括成这样几个字：昙花一现、黄粱美梦。
在经过近两个小时的认真查找和归纳之后，本篇文章将结合个人思考角度，对这个中国现代品牌发展史上名噪一时却又失败了的“秦池酒业”品牌案例做一个简明的剖析。
背景回放1996年11月8日下午，中央电视台传来一个令全国震惊的新闻：名不见经传的秦池酒厂以3.2亿元人民币的“天价”，买下了中央电视台黄金时间段广告，从而成为令人眩目的连任二届“标王”。
1995年该厂曾以6666万元人民币夺得中央电视台“标王”。
秦池酒厂是山东省临胞县的一家生产“秦池”白酒的企业。
1995年；临胞县人口88.7万，人均收入1150元，低于山东省平均水平。
1995年厂长赴京参加第一届“标王”竞标，以6666万元的价格夺得中央电视台黄金时段广告“标王”后，引起大大出乎人们意料的轰动效应，秦池酒厂一夜成名，秦池白酒也身价倍增。
中标后的一个多月时间里，秦池就签订了销售合同4亿元；头两个月秦池销售收入就达2.18亿元，实现利税6800万元，相当于秦池酒厂建厂以来前55年的总和。
至6月底，订货已排到了年底。
1996年秦池酒厂的销售也由1995年只有7500万元一跃为9.5亿元。
事实证明，巨额广告投入确实带来了“惊天动地”的效果。
对此，时任厂长十分满意。
然而，新华社1998年6月25日报道：“秦池目前生产、经营陷入困境，今年亏损已成定局……秦池酒厂销售额与利税变化情况（单位：千万元）年份1995199619971998（1～4）月秦池模式销售额 18 95 65-5(同期)利税 3 22 16 —简单地说，秦池模式是一种以市场为龙头，以广告为依托，高风险、高回报的经营方式。
秦池模式是一种脆弱的经营方式，虽然它可以在风调雨顺之年带来丰厚的利润，但外部环境或内部机制稍有风吹草动便可能颗粒无收。
工商管理案例教学课件：秦池
秦池危机迸发的导火索：“川酒入秦池”
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©2002 by Shimai Researching
秦池：失败肇因（4）
• 1997年1月上旬，《经济参考报》发表“秦池白酒是用 川酒勾兑”的新闻报道，国内各大报刊纷纷转载。 • 面对危机，秦池束手无策。
经济学思考
生产工艺
川酒入鲁，这在白酒行业其实已不是秘密。 而白酒勾兑，是一种先进的生产工艺。
8 ©2002 by Shimai Researching
秦池：经营模式
大量广告宣传投入
市场扩容
增大产品销量
单位产品广告成本降低，赢得利润
9 ©2002 by Shimai Researching
秦池：失败肇因
• 在大众眼中，秦池是以“造名”起家。两夺“标王”以“一 掷千金”的方式铸就了“一夜成名”的辉煌。 • 然而 “标王”头衔带给秦池的也绝非都是得益。 • 站在荣誉巅峰的秦池突然跌落，并几至一蹶不振的地 步，其间的是是非非，根根由由令人深思。 • 美誉度和知名度背离的苦果，秦池深知其味。
17 ©2002 by Shimai Researching
秦池：后话
• 思考： – 白酒近年来已渐渐被称为夕阳产业： • 国家对白酒业开征高额消费税……白酒企业的广 告费从税后利润中列支……中央各部委要求公务 活动中禁用白酒。 • 从酒类发展规律来看，一个国家经济越发展，人 民生活水平越高，对酒的消费就越向低度、营养 型方向发展…… – 接手秦池……你将如何规划、引导秦池未来的发 展……
6 ©2002 by Shimai Researching
秦池：销售业绩图例
销售额（亿元）
10 8 6 4 2
1993 1994 1995 1996 1997 1998 年 年 年 年 年 年 1 1.8 9.8 6.5 3 销售额（亿 0.2 元）
秦池酒 商业伦理案例
“秦池酒”的失败给我们的启示托尔斯泰曾经说过：幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。
但企业的情况刚好相反，成功的企业各有各的绝活，而失败的企业却是相似的：他们都从根本上失去了自己的顾客基础或市场基础。
秦池的情况似乎更特殊，因为当它正辉煌的时候，实际上已经掘下了失败的陷阱。
然而，我们在这里并不想批判秦池，因为秦池的领导人具有企业家最可贵的挑战精神，令人钦敬，而是要从秦池的大胆实践中探索企业经营的规律，把秦池所付出的代价化为中国企业家们的共同财富。
广告也许可以使企业暂时赢得市场，但它并不能构成企业的核心能力秦池作为临朐县的一个小酒厂，其发家靠的是有针对性的广告促销，其辉煌是中央电视台标版广告的中标。
如果时间停留在1996 年10 月，或者当时临朐县将该酒厂以高价卖掉，那么，秦池便是中国商战史上成功的经典。
因此许多人往往以为秦池的问题出在第二次中央电视台标板广告投标上。
实际上，这只是事物的表象。
1996 年秦池中标并在市场上获得前所未有的辉煌成绩本身就使秦池处于一个两难境地。
如果秦池不第二次中标，那么其销售量肯定会直线下降。
对于一个富有挑战精神的企业家来说，这不仅意味着企业的死亡，实际上也意味着企业家生命的终结，这是绝对不可接受的。
而秦池再次中标的结局也就是我们今天所看见的。
因此 1996 年的中标创造了表面上的辉煌，实际上设下了隐蔽的陷阱。
广告促销的确使某些企业走出了困境、尝到了甜头。
但是广告只能锦上添花，并不能无中生有。
并且，广告是一把双刃剑。
过度的广告投入会使消费者对产品产生过高的期望，而当产品稍有问题，就容易引起消费者过度的反应或在消费者心中留下难忘的阴影。
最后，也是最为重要的，市场是一种资源，在一段时间内过度做广告或促销实际上会导致这种资源的衰竭，从而使企业失去成长空间，被迫采取竭泽而渔的策略，其结果是可想而知的。
对于成熟期的产品而言，企业要谨慎地利用短平快或高强度促销手段来开拓市场，而要更多地利用新产品来开发顾客新的需要，创造新的需求。
秦池古酒企业战略分析
• 秦池企业的战略模式是一种以市场为龙头，以广告为依托， 高风险、高回报的经营方式。秦池模式实质上也是一种冒 险的营销模式，但这种“冒险”必须以整个行业的发展趋 势、竞争格局与市场需求为基础。秦池企业的战略模式成 败的关键在于：获取和延续广告效果。它以广告宣传为先 导，又以广告效果为归宿。广告投入越大，预期市场就越 大；预期市场越大，销售规模就越大；销售规模越大，平 均到每一件产品中的广告费越少。秦池模式的风险在于： 如果预期市场不能成为现实市场，巨额广告费就会成为企 业沉重的负担，除非是拥有巨大财力的企业，一般企业必 定会被拖垮。
秦池古酒企业的败落
• 首夺“标王”带来的巨大的品牌效应与经济效益，使 秦池人放松了对经营风险的防范心理，出于对市场形 势过于乐观的估计，以及对不夺“标王”市场萎缩的 担心，秦池人终于决定再夺“标王”。1996年11月8 日，秦池集团以3.2亿元的“天价”卫冕“标王”。二 夺标王后，舆论界对秦池更多的是质疑：秦池到底有 多大的生产能力？巨额广告费会不会转嫁到消费者身 上？为了消化3.2亿元广告开支，因此秦池不得不采取 了大量收购四川散酒，再加上本厂的原酒、酒精进行 勾兑的做法。1997年初某报披露了秦池的实际生产能 力以及收购川酒进行勾兑的事实。这组报道被广为转 载，引起了舆论界与消费者的极大关注。由于秦池没 有采取及时的公关措施，过分依赖于广告效应，因此， 在新闻媒体的一片批评声中，消费者迅速表示出对秦 池的不信任。秦池的市场形势开始全面恶化。至到今 天，秦池都没有向顾客们解释清楚什么是“勾兑”！ 但秦池的销售收入却在连年的锐减，效—葡萄酒
秦池古酒企业的产生于发展
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1990年3月，山东省潍坊市临朐县秦池酒厂注册成立。在成立之初三年时间里，它只是 山东无数个不景气小酒厂之一，每年白酒产量一万吨左右，产品从来没出过潍坊市。 1993年，姬长孔来到秦池担任经营厂长。 1994年，秦池以沈阳为突破口，在东北、华北和西北地区实施滚动式销售，年度销售 额突破1亿元。 1995年11月8日，秦池以6666万元获得中央电视台新闻联播后5秒黄金标版，成为第二 届标王。 1996年，秦池的销售额从前一年的3.2亿元猛增至9.5亿元，被评为中国明星企业。同 年11月8日，在中央电视台的第三届广告段位招标会上，秦池以3.2亿元的天价夺为标 王，这一数字相当于1995年秦池全年利润的6倍多，比竞标的第二位整整高出1亿元。 1996年后，秦池确定了“永远的秦池，永远的绿色”的形象宣传主题。当年年底秦池 的灌装生产线从5条增加至47条，“秦池特曲”荣获当年白酒行业的唯一绿色食品认证。 1997年1月，秦池被评为中国企业形象最佳单位。同月，北京《经济参考报》的一则关 于秦池白酒用川酒勾兑的系列新闻报道被国内无数家报刊转载。当年，秦池的营业额 下降到6.5亿元。 1998年3月，姬长孔黯然离开秦池，调入北京某部委任职。当年秦池年度销售额仅3亿 元。 2000年7月，据《法制日报》报道，一家金属酒瓶帽的供应商指控秦池酒厂拖欠300万 元贷款，地区中级人民法院判决秦池败诉，并裁定拍卖“秦池”注册商标。
秦池案例分析
2、与周边地区的白酒企业横向联合或收购 其他企业的白酒进行勾兑。两者都很难保 证产品的质量。如果产品质量出现问题， 不仅会影响其品牌和市场份额，而且还会 影响其销售产品的资金回笼。
上述两条出路使当时的秦池酒厂陷入了提高企业 盈利能力和维持一定现金流动能力相互矛盾的进 退两难的境地，但面对客户订单的它必须作出选 择。不管秦池最后选择了哪条路，其结果都将使 企业的经营风险不断加大。
产品单价、单位变动成本和固定成本总额，这三要素基 本属于常数性质。所以，企业利润的高低在很大程度上 取决于产品销售量的大小。
产品销售量的大小，在一定程度上取决于产品 的市场份额。树立企业产品的品牌是争取市场份 额的较好途径，在中国“泰斗”级的媒介——中 央电视台，夺取“标王” 是树立产品品牌较佳方 案。 但是“标王”不仅增加了企业的巨额广告负 担，更重要的是它加大了企业经营杠杆的作用程 度，从而也加大了企业的经营风险。
（1）资金制约。生产规模的扩大，巨额广告投入使 企业总资产中固定资产比例提高，而流动资产比 例下降，企业资产结构失去平衡，所以必须进行 筹资。而进行银行贷款，贷款将使企业的资产负 债比例提高，还贷压力加大。 （2）生产周期的制约。即使企业完全有能力扩大 生产规模、提高生产能力，但是，厂房设备的购 建，还是白酒的酿造，都需要一定的周期，因而 难于在较短的期间内立即满足眼前的客户订单。
在“白酒勾兑”事件后，秦池美誉度降低， 到 2000年6月28日,山东省价格信息中心开始对 “秦池”商标进行价格评估,认定“秦池”商 标的 价格为人民币1787.5万元,秦池目前库存成本5000万， 固定资产大于2亿 。 在采取售后租赁或者是杠杆租赁的前提是， 必须让顾客重拾对秦池的信心（这方面此时不再 涉及）。
采取售后租赁措施后，将获得2.5亿左右的资 金，以此资金投入生产重新获利，等到资金再次 充足之时，在买回秦池集团。 采取杠杆租赁，承租人必须愿意以“秦池” 为商标的进行生产，相信以秦池的知名度应该是 没问题的。在租赁期内，以租金为担保，再借入 资金，然后作为投资资金投入生产。租赁期后， 重新同时具备使用权和所有权。
秦池酒业战略管理失误分析及对策
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背景：中国的酿酒企业不仅多，而且参次不齐。 挑战：市场上有许多历史悠久，品牌牢固的大型、名牌酿酒企业。
为了生存和发展，秦池迫切需要一条迅速提高品牌知名度，扩大企业 规模的途径。 结果秦池以6666 万元的天价击败众多竞争对手，以黑马的惊人之举夺取 CCTV“标王”。使秦池的产品知名度、企业知名度大大增强，使秦池在白酒如 林的中国战场上成为当时的名牌。
A
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技术改造等基础性工作，使企业缺乏抗御市场风浪的能力。 （三）企业应该诚信经营，树立良今的秦池 Shanghai Rapidesign Advertising Co.,ltd
立足点滴SU酿CC造E真SS诚
THANK YOU 理念诠释：理念的确立，既显示了秦 池人坚持以诚信为本，立足一点一滴 酒的品质，用真诚去酿造，严把产品 质量关的决心，又显示了秦池人立足 一点一滴的小事，用真诚铸造品牌， 提升企业美誉度的决心。
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秦池失败的原因
我们认为“秦池”酒厂失败真正原因并非再次夺“标王”导致，但是 再夺标王却是使其衰败的直接导火索。失败原因分析有以下几方面：
企业战略管理案例分析之山东秦池集团
山东秦池集团1996年11月8日山东秦池集团以3.212118亿元的天价，再次占1997年中央电视台长度为5秒的"标王广告时段。
一时间海内外舆论大哗，"秦池"一夜之间成了亿万双眼关注的焦点：秦池酒厂，一个从未听说过的酒厂，其规模和能力能胜任"标王"吗？秦池是不是在搞盲目竞争？秦池是不是故作耸人之举？其做法是否与经济规律相背？一、走出困境3.2亿意味着什么？这就是相当于在1997年秦池酒厂要每天给中央电视台开进去一辆豪华奔驰轿车！对此秦池集团总裁王卓胜是这样认为的：如果说1996年秦池集团夺得中央电视台黄金时段"标王"是风险与机遇并存。
1995年秦池的利税仅为3000万元。
投了6666万元夺得了1996年"标王"后尽管看上去数字很大，但风险和压力要比去年小得多。
一年来，当"标王"的实践使秦池人深深认识到："标王"只是一面大旗，当好当坏，全在于秦池人自身的努力。
1995年11月8日，山东秦池酒厂以6000多万元的价格夺得中央电视台标王后，这个酒厂的领导不仅受到外界舆论的狂测与高评，也遭到一些本厂职工的唾骂和指责："厂长好大喜功，拿我们工人的饭碗当儿戏，决不会有好下场。
"有人甚至买了花圈送到厂体育场住处。
可是一年后，当秦池酒厂以3.2亿元天价再度夺得标王时，还是这些职工，却在厂里烯起鞭炮庆贺，他们唯恐标王被人家夺去。
一年之间，何以会有如引大的反差？秦池酒厂的前身是山东临朐县酒厂，到1992年亏损达几百万元，本来质量不错的酒却连成本价也无人要。
1992年底，县里调整厂领导班子，任命王卓胜为厂长、党委书记，调全县有名的扭亏能手姬长孔为经营厂长。
新班子8名成员平均年龄33岁，全部大专以上文化，其中5人军人出身。
新班子立下誓言：一年扭亏、二年翻番、三年大发展、四年利税超亿元。
肉圃酒池
肉圃酒池篇一：泰池酒案例秦池酒的反思---反观现在中国企业的诟病以50万发家的小酒厂，以6666万和3.2亿蝉联标王，就秦池这个原本地处偏僻的小酒厂，成功战胜两孔酒厂而轰动一时，就这点而言，其已经成就了传统中国人眼里的企业成功，但在其之后的衰败也与其成名一样迅速，这样昙花一现的企业身上有着许多传统中国企业的缩影，而起本质，早就了其最终衰败的必然。
一．管理者的素质决定了企业能走多远。
秦池的管理者是姬长孔，他是军人出身，文化程度不高，硬汉一个，做事果断刚毅，对细节上的把握有欠缺，他的有点在于有着一腔豪情和热血，还有干一番大事的决心，这点是其他整天长坐办公室的小白领无法匹敌，当他发现进入中央电视台广告圈可以迅速为品牌造势时，他的判断是正确的，此时的果断和豪迈体现得淋漓尽致，勇夺多届广告标王，于是顺势轰动一时，但随后自身的缺陷也暴露出来，文化程度不够的他不懂得在造名后，企业如何继续做大，他只是简单理解为继续造势，却缺乏作为一个管理者的基本的管理意识，如成本把控，生产规模的扩张，材料来源的巩固，与媒体的公关和应对危机的处理都体现了极大的不足和迟钝，导致了企业的重心偏移，只是孤注一掷地投钱与广告，却不注重品牌的维护，是企业失败的根源。
二．中国企业品牌的含金量远低于世界水平。
目前，中国经济已经进入品牌竞争时代。
品牌之间的竞争达到了前所未有的激烈程度，品牌经营已经成为一种主导的经营模式。
但是，究竟什么是真正的品牌化经营，恐怕我们的许多企业，尤其是一些处于转型时期的中小企业，对此存在着较大的认识误区。
认为只靠策划和广告，不靠别的东西，就可以建立一个忠诚的消费群体。
以至于给秦池老总留下了这么一个印象：“我只要往中央电视台开进一辆桑塔纳，就能开出一辆奥迪来”。
企业产品的品牌，是一种体现特定产品的外观特征、内涵特征、社会意义特征的有机综合体。
正如可口可乐公司的一句话：“如果今天可口可乐公司不幸遭火灾，明天可口可乐帝国一样能崛起。
秦池
秦池酒业失败案例分析2011-11-15 17:07:07 来源：新浪博客评论：0点击：1465秦池模式简单地说，秦池模式是一种以市场为龙头，以广告为依托，高风险、高回报的经营方式。
秦池模式是一种脆弱的经营方式，虽然它可以在风调雨顺之年带来丰厚的利润，但外部环境或内部机制稍有风吹草动便可能颗粒无收。
很难用好坏来评判秦池模式，因为一些国外的品牌至今仍在中国市场上采用与之类似的经营方式，并且收效显著。
但秦池模式的缺陷的确是致命的——这好比一壶烈酒，没有酒量的人，就不要逞强去喝。
秦池模式成败的关键在于获取和延续广告效果。
它以广告宣传为先导，又以广告效果为归宿。
广告投入越大，预期市场就越大；预期市场越大，销售规模就越大；销售规模越大，平均到每一件产品中的广告费越少。
秦池模式的风险在于：如果预期市场不能成为现实市场，巨额广告费就会成为企业沉重的负担，除非是拥有巨大财力的企业，一般企业必定会被拖垮。
秦池模式实质上也是一种冒险的营销模式，但这种“冒险”必须以整个行业的发展趋势、竞争格局与市场需求为基础。
过分依赖广告的作用广告促销的确使企业走出了困境、尝到了甜头。
但是从企业的长期经营来看，广告并不能构成企业的核心能力。
只要有足够的资金，就能做大广告。
广告战可以扩大市场容量和市场份额，但并不能从根本上区分企业之间的不同。
如果广告刺激了销售的迅速增长，那么纯粹靠广告增加的销售往往是冲动型消费，缺乏稳定性，这部分顾客往往不是忠诚的顾客。
企业为了维持销售增长，不得不增大广告投入，其结果是使企业过分依赖广告。
如果某一天消费者的偏好发生了变化，或有新的选择，那么企业就会处于被动甚至危险的境地。
失去对市场的关注秦池投巨资于广告，似乎是关注市场，但白酒的消费者真的那样相信广告吗？从某种意义上说，秦池的广告投入与投资建厂没有本质的区别，也类似于“生产资料”方面的投资。
尽管广告投入的增长速度必然要高于销售额的增长速度，但如果消费者并不真正需要这种广告，那么广告投入就会失去方向，失去最终的目的，因而就是一种浪费，正如许多企业过剩的生产能力一样。
生产运作案例
案例分析1：秦池酒厂：天价“标王”的成败故事在上个世纪90年代，“秦池”从山东临朐县的一个年产不足1万吨的小酒厂，发展为年销售额突破10亿元的名牌企业，秦池用6年的时间攀上了巅峰，却用更短的时间又跌入了深渊……秦池的故事被无数商界人士和业内学者视作必须研读和探讨的案例，他们得出的结论很相似：对知名度和轰动效应的执着而片面地追求和依赖，虽然让它连续两年成为央视年度标榜广告的“标王”，光耀一时，但更为其之后的失败埋下了伏笔。
新“标王”横空出世北京梅地亚中心，中央电视台投资的一个综合性商务宾馆，在1994年之后，成了中国企业的激情燃放场——只为争夺央视黄金档广告“标王”。
1995年11月8日的梅地亚，秦池酒厂销售经理姬长孔带来了一张3000万元的支票，这几乎是上一年全年厂里的全部利税。
但他被懂行者告知6000万元在这里才能爆出一个轰动天下的新闻。
6000万元，意味着三万吨的白酒，足以把豪华的梅地亚淹到半腰。
“王卓胜（时任秦池酒厂总经理）来找我，我们商量整整一夜，觉得要比1994年的‘标王’价翻一番才有希望拿下，最后我们取了个吉利的数字：6666万元。
”回忆起14年前的那个夜晚，时任临朐县县委书记的王庆德仍然记忆犹新。
“临朐秦池，6666万元！”主持人嘶哑的嗓音响起后，台下的反应是——“谁是秦池？”“临朐在哪里？”1996年11月，已名满天下的姬长孔再次来到梅地亚。
“秦池酒，投标金额为3.212118亿元！”秦池迅速成为中国白酒市场最显赫的新贵。
1996年，根据秦池对外通报的数据，当年销售收入9.8亿元，利税2.2亿元。
“1995年，我们每天向中央电视台开进一辆桑塔纳，开出的是一两豪华奥迪。
今年，我们每天要开进一辆豪华奔驰，争取开出一辆加长林肯。
”这是秦池酒厂厂长姬长孔在竞标1996年“标王”时说的话，这句话至今还在流传。
他还预计秦池1997年的销售额为15亿元。
但是，姬长孔的话还在耳边萦绕之时，秦池的危机来临了。
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管理学
——案例分析
永远的绿色，永远的秦池
——97央视广告标王秦池酒失败案例分析
世纪90年代，是山东白酒的狂欢节。
一条条耳熟能详的广告语至今还让人回味：“喝孔府宴酒，做天下文章”、“孔府家酒，让人想家”、“兰陵美酒郁金香……”还有“永远的绿色，永远的秦池”。
下面就让我们回首秦池酒的发展历程：
1990年3月，山东省潍坊市临朐县秦池酒厂注册成立。
在成立之初三年时间里，它只是山东无数个不景气小酒厂之一，每年白酒产量一万吨左右，产品从来没出过潍坊市。
1993年，姬长孔来到秦池担任经营厂长。
1994年，秦池以沈阳为突破口，在东北、华北和西北地区实施滚动式销售，年度销售额突破1亿元。
1995年11月8日，秦池以6666万元获得中央电视台新闻联播后5秒黄金标版，成为第二届标王。
1996年，秦池的销售额从前一年的3.2亿元猛增至9.5亿元，被评为中国明星企业。
同年11月8日，在中央电视台的第三届广告段位招标会上，秦池以3.2亿元的天价夺为标王，这一数字相当于1995年秦池全年利润的6倍多，比竞标的第二位整整高出1亿元。
1996年后，秦池确定了“永远的秦池，永远的绿色”的形象宣传主题。
当年年底秦池的灌装生产线从5条增加至47条，“秦池特曲”荣获当年白酒行业的唯一绿色食品认证。
1997年1月，秦池被评为中国企业形象最佳单位。
同月，北京《经济参考报》的一则关于秦池白酒用川酒勾兑的系列新闻报道被国内无数家报刊转载。
当年，秦池的营业额下降到6.5亿元。
1998年3月，姬长孔黯然离开秦池，调入北京某部委任职。
当年秦池年度销售额仅3亿元。
2000年7月，据《法制日报》报道，一家金属酒瓶帽的供应商指控秦池酒厂拖欠300万元贷款，地区中级人民法院判决秦池败诉，并裁定拍卖“秦池”注册商标。
纵观秦池酒的发展历程，对于他的成败，可以从他分别两次夺取央视广告标王进行分析。
秦池第一次成为央视标王后为什么成功？原因有三：首先，有针对性的广告促销，树立企业产品的品牌，获取了产品的市场份额。
大家都知道企业利润的高低在很大程度上取决于产品销售量的大小。
而产品销售量的大小，又在一定程度上取决于产品的市场份额。
当同类产品很多而又难分上下的情况下，树立企业产品的品牌是争取市场份额的较好途径，甚至是唯一有效的捷径。
秦池酒走的正是这条道路。
其次，夺取“标王”。
秦池以6666万元的价格第一次夺得广告“标王”后，广告的轰动效应，使秦池酒厂一夜成名，“秦池”的品牌地位基本确立，市场份额也相应增加。
1996年秦池酒厂销售量的大幅度增加，同时企业利润也以更大幅度增加。
最后，边际收益递减规律。
当一种可变投入要素的投入量增加，而其他要素的投入量固定时，这种增加会达到这样一点，在这一点上边际产量开
秦池模式 始下降。
秦池酒厂第一次的广告投入正是在投入量增加的初期，还没有达到顶点，因此它开始的边际报酬是递增的。
但是，在第二次坐上标王的宝座后为什么失败了？究其缘由，可以归纳为以下四个方面：第一、过分依赖广告的作用。
广告促销的确使企业走出了困境、尝到了甜头。
但是从企业的长期经营来看，广告并不能构成企业的核心能力 。
第二①、违背了管理经济学的原理。
根据边际收益递减规律，当一种可变投入要素的投入量增加，而其他要素的投入量固定时，这种增加会达到这样一点，在这一点上边际产量开始下降。
秦池酒厂在广告投入的初期，其边际报酬是递增的，而到达顶点后，其边际报酬就回逐步递减 。
第三、没有增加相应配套投入。
企业夺得“标王”之后，客户订单增加，而仅凭其现有生产能力肯定是难于应付的，因此按照常规，企业应该加大资金投入力度，对现有厂房设备进行更新改造或扩建新的厂房设备，以此提高企业生产能力。
但是巨额广告投入已使企业现金流动能力受到较大影响，企业扩大生产能力所需大量资金的来源更成问题。
为了消化
3. 2 亿元广告开支，因此秦池不得不采取了大量收购四川散酒，再加上本厂的原酒、酒精进行勾兑的做法。
1997 年初某报披露了秦池的实际生产能力以及收购川酒进行勾兑的事实。
这组报道被广为转载，引起了舆论界与消费者的极大关注。
由于秦池没有采取及时的公关措施，过分依赖于广告效应，因此，在新闻媒体的一片批评声中，消费者迅速表示出对秦池的不信任。
第四、行业自身影响。
就行业而言，白酒行业是夕阳产业。
4万余家白酒生产企业使白酒的生产量远大于销售量（约有50％的产量过剩）；同时洋酒的进入使白酒在酒业消费中的比例下降。
到1997年白酒销量“滑坡”的势头更加严重。
秦池的市场份额面临着严峻的考验。
对于一个企业来说，要想能够长久、更好的发展，应该做到以下几点。
首先，要正确的认识市场，缩短战线，保护重点市场。
其次，要打造自己的品牌，树立自己的形象。
最后，要调整产品结构，组织技术攻关。
只有这样，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
注：①观点来自网络。
秦池酒厂销售额与利税变化情况
（单位：千万元）
-100
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30
40
50
60
70
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90
100
销售额利润。