TOC软件管理的主要技术工具(doc 7)
toc产品是什么意思
toc产品是什么意思TOC产品是什么意思？在现代技术和商业领域中，TOC通常指的是“理论约束条件”（Theory of Constraints）。
TOC是一种管理方法论，旨在帮助组织识别和解决影响业务绩效的约束条件。
然而，TOC产品在特定上下文中也可能有其他含义。
本文将着重介绍TOC作为一种管理方法论，并探讨其在不同情况下的应用。
首先，让我们更详细地了解TOC这一概念。
TOC的核心观点是，组织的整体绩效受到一个或多个约束条件的制约。
这些约束条件可能是物质资源（如设备、材料、劳动力）的有限性，也可能是组织内部的政策、流程或决策规则。
TOC方法论的目标是通过识别、缓解和管理约束条件，最大化组织的整体绩效。
TOC的创始人是以色列物理学家埃利•戴戈尔（Eliyahu M. Goldratt），他在20世纪80年代开发了这一方法论。
戴戈尔将TOC应用于制造业，但后来该方法论在整个业务领域中得到广泛应用。
TOC的核心思想是通过对约束条件进行识别和优化，使整个价值链实现更高的流程效率和产出。
在TOC的应用中，关键是确定约束条件。
这可以通过观察整个价值链中的瓶颈来实现。
所谓瓶颈，指的是对整个过程产能造成限制的环节。
一旦瓶颈被确定，TOC方法论就通过制定有效的策略和行动计划来解决问题。
这些策略可能涉及资源优化、流程重新设计、决策制定等方面。
TOC方法论还提供了一套工具和技术，用于帮助组织有效应对约束条件。
其中一个核心工具是称为“封锁时间”（Throughput Accounting）的成本会计方法。
封锁时间关注的焦点是价值链中的吞吐量，即真正为组织带来经济价值的工作量。
通过对吞吐量的量化和优化，组织可以更好地寻找和解决约束问题。
此外，TOC方法论还涉及“缓冲区管理”等概念。
缓冲区是在瓶颈环节前后设置的一定数量的工作任务，以平衡瓶颈环节和其他环节之间的产能差异。
通过合理设置缓冲区，组织可以降低瓶颈环节的负荷，并避免整个价值链中的流程阻塞。
TOC主要专业实用技术工具
TOC地主要技术工具一、思维流程分析法TOC理论最终就是要寻求顾客需求与企业能力地最佳配合，对约束环节进行有效地控制，其余地环节相继地与这一环节同步.一种管理思想总是需要相应地管理技术地支持.思维流程(Thinking Process，即TP)是TOC主要地工作方法之一，思维流程有以下主要地技术工具：现实树（Reality Tree）现实树工具用来帮助人们认清企业现实存在地状况.现实树是因果图，分为当前现实树（Current Reality Tree, CRT）和未来现实树（Future Reality Tree, FRT）.现实树地建立要严格遵循若干条逻辑规则，从“树根”开始，向“树干”和“树枝”发展，一直到“树叶”.“树根”是根本性地原因，“树干”和“树枝”是中间结果，“树叶”是最终结果.对于当前现实树来讲，“树叶”是一些人们不满意地现象，“树根”是造成这些现象地根本原因或核心问题所在.而在未来现实树当中，它地“树根”是解决核心问题地方案，“树叶”是最终人们想看到地结果.当前现实树（Current Reality Tree, CRT）描绘当前现实树（Current Reality Tree, CRT）时，即要回答“改进什么”时，我们往往是从可以得到地例证开始着手，即系统中明显地存在着地那些不尽人意地地方，如发货拖延、库存超标等，总称为“不良效果”（Undesirable Effects，简称UDE）.值得注意地是，UDE并不是真正地问题所在，它们只是一些表面现象.通过绘出将这些不良效果联系在一起地逻辑关系图，可以大大有助于找到真正地问题症结所在，它们就显示在这个逻辑图地最低部.消雾法（Evaporating Cloud，EC）消雾法用来以双赢（Win-Win）地方式解决企业中地冲突.此法地得名是由于企业中地冲突像一团团地云雾一样，人们往往不能很清楚地说出究竟是哪些原因造成了这些冲突.消雾法就是要驱散那些弥漫在冲突周围地混淆和含糊，找到解决问题地突破点，也就是去伪存真，去粗存精，由外及内，由表及里，称之为“注入”.未来现实树（Future Reality Tree, FRT）用“消雾法”看清问题和冲突，找到“注入”.但这还不是一个充分完整地方案.要回答“改成什么样子”，需要利用未来现实树.在CRT图上，把一个个“注入”插入到它要进行突破地环节.然后，重绘逻辑连接，在CRT地基础上生成FRT.这时，我们就要看“不良效果”是否转变为“满意效果”(Desirable Effects, DE).负效应枝条（Negative Effect Branches）当做完CRT、EC、FRT地一系列工作以后，就要找一些与改进后果相关程度最大地人来参与，以保证改进地成功实施.思维流程法是一项需要高度开放、广泛参与地活动.如果不和这些利益相关者进行全面和充分地沟通地话，就很难消除这部分员工地抵制改革地情绪.思维流程法认为，正是这些受改进影响最大地人，才对那些意料之外地负面效应（即“负效应枝条”）了解得最清楚.所以，思维流程法要求主动寻求这些人地参与，并与他们一道找出避免这些“负效应枝条”长出地办法，以避免实施地失败.此过程可以形象地描述为“剪去负效应枝条”（Trimming the Negative Branches）.必备树（Prerequisite Tree）要注意，问题“怎样使改进真正得以实现？”不同于问题“怎样对事物进行改变？”.前者是在改进前后地状态都已知晓地情况下，也就是当前现实树和未来现实树都已经描绘出来地情况下，重点强调如何导致这一改进地实际发生.鉴于人们对自己参与设计地改进方案一般抵触较少，所以回答问题“怎样使改进真正得以实现？”地关键就是，让那些将与这些转变直接相关地人来制定实施转变所需地行动方案.这个工作是思维流程法中最有力地一环，也是TOC与其他那些追求持续改进地思维流程方法相比最显著地一个特色.用来显示克服障碍路径地逻辑图就称为“必备树”.转变树（Transition Tree）TOC思想地应用成功需要集思广益，找到配合实施最初“注入”地其他“注入”.把所有这些实现成功实施所需地活动集中在一起，并给出它们之间地关系，弄清楚活动地先后顺序应该怎样，也就是“转变树”.通过上述步骤，改革者可以找出约束因素，并对这些约束因素进行改进.二、物流分析法企业内部存在着人员流、资金流、信息流、物流.我们如何在这些纷乱地头绪中找出干扰企业地约束瓶颈呢？解决地手段之一就是从“物流”着手.一般将从原材料到成品这一“产品物流”分为：“V”、“A”和“T”三种类型.如图2 所示.其中，“V型物流”是由一种原材料加工或转变成许多种不同地最终产品；“A型物流”是由许多种原材料加工或转变成地一种最终产品；而“T型物流”则是“A型物流”地一个变形，其最终产品有多种.其流程示意关系如下图.图一：V型物流图二：A型物流图三：T型物流（一）“V型物流”企业典型地“V型物流”企业如炼油厂、钢铁厂等.其特点有：1、最终产品地种类较原材料地种类多得多；2、所有地最终产品，其基本地加工过程相同；3、企业一般是资金密集型且高度专业化地.V 型企业地工艺流程一般来说比较清楚且设计简单，物流路径清晰，通过对物流地分析，比较容易识别及控制与协调企业地瓶颈.对这类企业地约束分析主要集中在对内部流转环节进行衔接性地匹配，要消除上道工序与下道工序之间地拖延、无效返工等状况.（二）“A型物流”企业对于“A”型企业，如造船厂、大型机械装配厂，其特点是：1、由许多制成地零部件装配成相对较少数目地成品，原材料种类比零部件种类多；2、一些零部件对特殊地成品来说是唯一地；3、对某一成品来说，其零部件地加工过程往往是不相同地；（三）“T型物流”企业而对于“T”型企业，如制锁厂，汽车制造厂等.其特点主要包括：1、由一些共同地零部件装配成相对数目较多地成品；2、许多成品地零部件是相同地，即存在标准件和中间件；3、零部件地加工过程通常是不相同地.“A 型物流”企业和“T型物流”企业则与“V型物流”企业地最大不同点在于，前两者地物流管理难度大.它们存在着物料清单（BOM），工艺流程较复杂，企业地在制品库存较高，生产提前期较长，约束环节不易识别，计划以及工序间地协调工作也非常困难.要消除“A 型物流”企业和“T型物流”企业地约束环节，主要工作要集中在外部供应链地优化上面.要协调好企业与外部供应商、经销商之间地关系，保证企业在满足市场多变需求地同时，均衡地安排内部地采购、生产、储存等活动.三、三步诊断法当企业面对剩余地生产能力时该怎么办呢？答案是要把市场看成约束因素，努力去扩展有效地市场需求.可以利用TOC理论，着眼于企业整体功能和长远战略，通过三步诊断过程来消除市场约束因素.（一）明确以市场为导向地观念当我们在仓库里面对堆积如山地商品，需要解决产品产销矛盾时，仅仅想到用减少生产地方式去减少库存，是不够地.应该积极采取措施通过生产市场需要地产品，去扩大市场地需求.（二）改善内部环节要使员工意识到企业是一个由许多相互制约地子系统组成地有机体，必须追求企业地整体优化.（三）改善外部环境第三步是改善约束因素.例如市场是约束因素，我们就能有多种途径如广告宣传、市场细分等改善它.这三步诊断法是一个循环往复地过程.通过不断改进，才能实现企业地利润和运作水平地进一步提高.四、TOC软件TOC软件主要是建立制造流程地仿真模型、采用各种算法找出流程上地约束环节，制订最优地生产计划.目前，最流行地TOC软件有OPT2l和OPT5000，其中，OPT21主要是针对大中型企业地，而0PT5000则是面向小型企业地.版权申明本文部分内容，包括文字、图片、以及设计等在网上搜集整理.版权为个人所有This article includes some parts, including text, pictures, and design. Copyright is personal ownership.M2ub6。
TOC理论在施工项目成本管理中的应用研究
TOC理论在施工项目成本管理中的应用研究一、TOC理论及相关分析上个世纪80年代，著名的以色列物理学家和企业管理顾问EliyahuM.Goldratt博士首先介绍了约束理论（Theory of Constraints，TOC）。
该理论继承了优化生产技术（OPT）的深刻内涵，提出了识别和消除企业经营和生产活动中的限制因素的方法，帮助企业持续改进。
TOC的核心思想是管理限制系统功能的瓶颈，而且这种管理是不断循环的。
在每一个系统当中都至少存在着一个瓶颈，当原来系统中的一个瓶颈被缓解时，这个系统会上升到更高的层次。
在这个更高的层次中，仍然会有不完善的地方，也就是还会存在瓶颈。
在不断的解决瓶颈的过程中，系统得到了更好地运行。
TOC管理包括五个基本步骤：①识别系统瓶颈：②决定如何更好地利用系统瓶颈：③其他决定服从或服务第二步的决定：④完全改善系统瓶颈；⑤如果该瓶颈得以解除，再从第一步开始处理下一个瓶颈。
管理思想需要有相应的管理技术来支持。
思维流程（Thinking Process，即TP）和关键链技术是TOC管理的主要技术工具，TP工具包括现实树、当前现实树、消雾法、未来现实树、负效应枝条、必备树等技术工具，通过这些技术工具可以有效地识别约束因素，并对这些约束因素进行改进。
关键链技术则是使用特定的方法来控制工期，在实际活动中及时对项目进度表进行调整，保证工期按时完成。
从成功应用TOC的实践当中可以看出，这些实例企业得到了成本的节约，管理方式也更加科学化与合理化。
在施工项目建设当中必然存在着妨碍项目成功的约束，因此可将这种理念推广到施工项目成本管理当中，在项目的整个生命周期内控制各个阶段的成本，确保建设项目的预计支出在正常的范围内。
二、施工项目成本管理（一）施工項目成本管理内容施工项目成本管理是既要保证良好的工程质量、按照计划工期完成工程建设，又要通过制定科学的计划，合理地组织、控制和协调施工活动，尽可能地使成本降到最低的一种管理活动。
TOC管理是什么
TOC管理是什么？如果没有约束，系统的产出将是无限的。
现实当中任何系统都不能无限地产出，所以，任何系统都存在着一个或者多个约束。
而任何的企业和组织均可视为系统，因此，要想提高企业和组织的产出，必须尽可能打破各种约束。
任何系统都可以想象成由一连串的环构成，环环相扣，整个系统的强度就取决于其中最弱的一环。
相同的道理，我们也可以将企业视为一条链条，其中的每一个部门都是链条的一环。
如果企业想要达成预期的目标，必须从最弱的环节——瓶颈或约束的环节——大力改进，才可能得到显著的成效。
换句话说，哪个环节约束着企业达成目标，就应该从克服这个约束环节来进行改革。
以色列物理学家Eliyahu M. Goldratt博士创立了一种基于“约束”的管理理论，命名为约束理论(Theory of Constraints)，简称TOC。
1984年，Goldratt博士出版了第一本以小说体写成的TOC专著《目标》，描述了一位厂长应用约束理论使工厂在短时间内转亏为盈的故事。
因为书中描述的问题在很多企业普遍存在，一时间，该书在全球畅销，销售200多万册，TOC 从此非常流行。
约束理论在美国企业界得到很多应用，在20世纪90年代逐渐形成完善的管理体系。
美国生产及库存管理协会(American Product and Inventory Control Society, APICS)非常关注TOC，称其为“约束管理(Constraint Management)”，并专门成立了约束管理研究小组。
该小组认为：TOC是一套管理理念与管理工具的结合，他把企业在实现其目标的过程中现存的或潜伏的制约因素称为“约束”，通过逐个识别和消除这些约束，使得企业的改进方向和改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。
关于TOC的这组报道，已经准备了好长时间，但编者一直有所顾忌，因为想要以通俗生动的文字、在比较简短的篇幅中把TOC讲透，实在太难。
toc及其在项目管理中的运用
toc及其在项目管理中的运用在项目管理中，TOC（Theory of Constraints）是一种非常重要的工具和方法，它可以帮助项目经理有效地识别和管理项目中的约束和瓶颈，从而提高项目的整体效率和成功率。
本文将详细介绍TOC以及它在项目管理中的运用。
TOC是由以色列物流专家艾略特·戴维·戈德拉特（Eliyahu M. Goldratt）在20世纪80年代提出的一种管理理论和方法，它主要基于以下几个主要概念和原则：1.瓶颈：TOC认为项目中总会存在一个或多个限制整个项目进展的瓶颈点，即项目最缺乏的资源或环节。
这些瓶颈点可能是人力资源、设备、工具、技术等。
通过识别和解决瓶颈问题，可以大幅提高项目效率。
2.有效利用：TOC认为只有通过最大程度地利用瓶颈资源，才能使整个项目达到最高效益。
即便其他环节出现闲置或浪费情况，也要保证瓶颈资源一直处于满负荷状态。
3.批量大小：TOC认为批量生产和处理往往会导致资源闲置和效率降低。
因此，TOC建议尽可能减小批量大小，采用小批量快速迭代的方式进行项目管理。
TOC在项目管理中的运用主要有以下几个方面：1.识别瓶颈：TOC通过分析整个项目流程，找到瓶颈点并确定其对项目进展和产出的最大约束影响。
这可以帮助项目经理更好地分配资源和优化项目计划。
2.管理约束：一旦识别出瓶颈，项目经理就应该全力解决和管理这些约束。
这可能包括提供额外的资源、改进工作流程、引入新技术等等。
通过集中精力解决瓶颈，项目经理可以最大程度地提高项目的整体效率和产出。
3.缩小批量：TOC强调小批量快速迭代的方式管理项目。
项目经理可以借鉴敏捷和迭代开发的理念，将项目划分为多个阶段或里程碑，以便快速检查和调整项目进展。
4.多项目管理：TOC还可以用于解决多个项目同时进行时的资源约束和瓶颈问题。
通过全局观察和整体优化，项目经理可以提前识别和缓解可能的冲突和重复，从而最大程度地利用有限资源。
(TOC约束理论)TOC约束理论约束理论简介
约束理论简介约束理论（TheoryofConstraints，简称TOC）是戈德拉特博士（Dr.EliyahuM.Goldratt）在他的优化生产技术（OptimizedProductionTechnology，简称OPT）的基础上发展起来的。
戈德拉特最初开发的OPT软件用了有限能力排程、车间控制和决策支持，由一家叫CreativeOutput公司经销。
由于戈德拉特把重点从经销软件转移到强调管理哲理和培训教育上，他被迫离开了这家公司。
因此，当前存在早期以OPT命名的商品软件和戈德拉特博士进一步发展的OPT哲理或TOC，不要混淆。
OPT有9条基本原则，这些原则在约束理论中得应用。
它们是：1.重要的是平衡物流，不是平衡能力；2.非瓶颈资源的利用率是由系统的其它约束条件决定的，而不是由其本身能力决定的；3.让一项资源充分开动运转起来同使该项资源带来效益不是同一一个涵义；4.瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时，而且是无法补救的；5.想方设法在非瓶颈资源上节约下一小时以提高生产率只是一种幻想，非瓶颈资源不应满负荷工作；6.产量和库存量是由瓶颈资源决定的；为保证瓶颈资源负荷饱满并保证企业的产出，在瓶颈工序和总装配线前应有供缓冲用的物料储备。
瓶颈工序前可用拉式作业，其后可用推式作业。
7.传送批量可以不等于甚至多数情况是不应等于加工批量；8.批量是根据实际情况动态变化的，而不是固定不变的；加工批量应当是一个变数；9.只有同时考虑到系统所有的约束条件后才能决定加工件计划进度的优先级。
提前期只是排进度的结果。
TOC是在OPT的基础上发展起来的，它是一种在能力管理和现场作业管理方面的哲理，把重点放在瓶颈工序上，保证瓶颈工序不发生停工待料．提高瓶颈工作中心的利用率，从而得到最大的有效产出。
根据不同的产品结构类型、工艺流程和物料流动的总体请况，设定管理的控制点。
约束是多方面的，有市场、物料、能力、工作流程、资金、管理体制，员工行为等，其中，市场、物料和能力是主要的约束。
约束理论(TOC)
•一个组织的瓶颈资源的数目一般小于5个
OPT的一些重要概念(续)
• 物流的平衡
– 企业的生产过程可以看作是一个从原材料到成品的 高度相关的活动链
– 这个活动链中计划好的活动程序常会被企业中大量 存在的随机事件的干扰所打乱，如机器损坏、质量 问题等
– 要识别这些干扰，找出问题出在何处，手段之一就 是从“物流”着手，对企业中“物流”的分类
– OPT中的提前期是批量、优先权和其它许多因素的 函数，是编制作业计划产生的结果
OPT的九条原则(续)
• 目前理论界对OPT认识还不一致,存在着 各种看法,主要包括
– 把OPT当做一种新的计划思想 – 作为一种作业计划的仿真语言 – 作为生成MPS、物料和能力需求计划及详细
计划的一个软件包 – 作为一种处理数据精确度的一种尝试,以求
– 根据不同类型“物流”的特点，认识他们各自的薄 弱点，或“瓶颈”所在，从而有针对地进行计划与 控制
– 一般分为：“V”、“A”和“T”三种类型
OPT的一些重要概念(续)
○○ ○○ ○○ ○○
□
□
□
□
□
□
△
V 型企业
○
图例：○产成品 △原材料 — 加工线 □工 序
○ ○ ○ 局部装配
总装配
○
□□ □ □
– 由于瓶颈控制了产销率，所以企业的非瓶颈应与瓶颈 同步，它们的库存水平只要能维持瓶颈上的物流连续 稳定即可，过多的库存只是浪费。因此瓶颈就相应地 控制了库存
OPT的九条原则(续)
• 原则7:转运批量可以不等于（在许多时候应该不等 于）加工批量
– 车间现场的计划与控制的一个重要方面就是批量的确定， 它影响到企业的库存和产销率
TOC约束理论-系统介绍(有实际案例)
❖ 1986年后半年，Drs. Goldratt and Robert E. Fox共同除了 Goldratt Research Institute。OPT的理念经10年的发展逐 步演进为众所周知的TOC。
广泛的应用。
➢ 软硬件、业务数据及企业管理人员的经验相结合，成为TOC管
理思想得以落实的支撑环境。
华南理工大学工商管理学院
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第十二页，编辑于星期二：八点 二十三分。
什么是瓶颈管理？
华南理工大学工商管理学院
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第十三页，编辑于星期二：八点 二十三分。
什么是瓶颈管理？
发展历程及现状
❖ OPT由Dr. Goldratt和其他三个以色列籍合作者创立于1970s并 于1979年下半年带到美国，成立了Creative Output公司以研 究如何通过计算机的算法实现OPT的管理思想。
The opportunities to make more money by increasing Throughput, on the other hand, are unlimited.
华南理工大学工商管理学院
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瓶颈管理的学习框架
华南理工大学工商管理学院
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第十一页，编辑于星期二：八点 二十三分。
什么是瓶颈管理？
TOC概念的五个层次
❖ 应用实践层
➢ TOC在企业的广泛应用总结出各自应用领域的具有创新性
toc约束理论.doc
TOC约束理论第一节TOC的理论一、TOC产生背景约束理论（Theory of Constraints，TOC）是以色列物理学家戈德拉特博士（Dr. Eliyahu M. Goldratt）在他的优化生产技术（Optimized Production Technology，OPT）的基础上发展起来的。
OPT是Goldratt博士和其他三个以色列籍合作者创立的，他们在1979年下半年在美国成立了CreativeOutput公司。
接下去的七年中，OPT有关软件得到发展，同时OPT管理理念和规则开始成熟起来。
CreativeOutput公司的发展几起几落，后关闭。
OPT的软件所有权转让给一家名为SchedulingTechnologyGroup的英国公司。
TOC首先是作为一种制造管理理念出现。
《The Goal》、《The Race》这两本最初介绍TOC 的书引起了读者的广泛兴趣和实施这套理念的热情。
TOC最初被人们理解为对制造业进行管理、解决瓶颈问题的方法，后来几经改进，发展出以"产销率、库存、经营成本"为基础的指标体系，逐渐形成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的所有职能方面。
1984年，Goldratt博士在他出版的第一本以小说体写成的TOC专著《目标》中，描述了一位厂长应用约束理论使工厂在短时间内转亏为盈的故事。
Goldratt博士把一个企业比喻作一条链子。
链子连结在一起象征一个完整的系统，能够产生巨大的力量，就像企业内部各个部门、科室互相配合、亲密合作，为股东带来巨额利润一般。
Goldratt博士认为任何一种体制至少都会有一个约束因素，从而阻碍它充分发挥潜能。
以企业为例，它经常为各种不确定的因素所阻碍，无法实现利润最大化。
这个系统就如同我们的链条比喻一样，约束因素使它无法承受重荷而很容易断裂。
这个简单而形象的比喻深入人心，加上书中描述的问题在很多企业普遍存在，使人读起来有亲切感。
高德拉特：约束理论(TOC)和最优生产技术(OPT)相关
高德拉特：约束理论(TOC)和最优生产技术(OPT)相关2006年1月，高得拉特的4本著名小说体管理理论著作：《目标》、《决不是靠运气》、《关键链》和《仍然不足够》，在大陆中国首次完全出版，可以说，这是中国企业管理界的一件大事。
（其中“目标”一书曾于1999年由上海三联书店出版过，我们大力推广过，并向我们的许多客户赠送过）。
高德拉特博士是以色列物理学家及企业管理大师。
是著名的企业管理思想“约束理论”的创造者。
高德拉特将科学家严谨的治学态度和精确的逻辑推理用来揭示制造现场的管理问题，并且创造出重要的管理车间现场的准则。
高德拉特用近于常识的逻辑推演，用小说的形式表达了他解决复杂管理问题的方法。
“他把他的理论放到一个虚拟的故事中，创造种种充滿問題的环境，但主角卻透過他想表达的理论基础，逐一的改善，而故事中所呈現的改善結果卻是十分驚人的。
這様引人入胜的表达方式，能让读者对他所传达的理论充滿希望，不僅增加可读性，更对理论的散佈多有助益－這使得他的理論更加的迷人。
”我向我们公司的职工—我们所有的系统设计师、实施顾问、软件专家和销售专家们推荐，大家都来学习这些书。
特别是《仍然不足够》，原文书名是Necessary but not sufficient，说的是“必要但并不充分”，含义是IT技术对企业是必要的，但还不够充分。
缺少的是什么？就是高德拉特指出的—用先进的管理思想，特别是约束理论来改变企业的运做规则。
《仍然不足够》的出版对澄清IT和管理思想改进的关系，帮助ERP的开发商（当然还有许多软件的开发人员）、ERP的实施顾问商（还有许多实施顾问们）以至于企业和企业的IT主管和IT人员校准需求、摆正各自的位子，让企业赚钱、让软件商和咨询商发达都有重要的指导意义。
TOC技术
TOC技術的運用1. TOC概念限制理论由Goldratt提出，其前身为1980年代所提出之优化生产技术(OPT)。
在限制理论中，最基本的假设为生产销售系统中存在有瓶颈(bottleneck)，而此瓶颈决定了生产系统的产出速率。
瓶颈可能为生产系统中的一部机器、技术熟练的人员、或专业工具，亦可能是销售系统中的市场容量。
如果瓶颈在生产系统中则称为内部瓶颈(internal bottleneck)，否则称为外部瓶颈(external bottleneck)。
在一个生产系统中如果存在内部瓶颈，此瓶颈生产速率决定了整个系统的产出值。
因此，Goldratt提出，在瓶颈资源损失一小时即为整个系统损失一小时，然而在非瓶颈资源节省一小时只是一个幻象。
在限制理论中，认为制程之统计波动与相依关系是不可避免的，因此，认为以在制品保护瓶颈资源是迫切且有价值的，然而，以在制品保护非瓶颈资源则为不必要的浪费。
2. TOC目标一个企业内可能设有多项目标：增加销售、增加市场占有率、发展技术、或提高质量的产品等。
然而如果企业无法创造利润，这些目标均无法保证公司能长期生存。
因此Goldratt主张一个企业最终的目标在于赚钱，而上述所提多项目标只是达成这个最终赚钱目标的途径罢了。
当确定了公司的目标为何之后，必须订定合适的衡量指针来确定是否达到目标。
然而，在一个企业内部有许多不同的层级，为了确保在不同层级人的作为都能够使公司朝向最终赚钱目标，必须针对企业内不同层级制订不同的管理绩效指标：1. 在公司层级：财务衡量指标1. 净利：金钱的绝对衡量标准。
2. 投资报酬率：于投资基础上的相对衡量标准。
3. 现金流量：生存的衡量指标。
目标就是增加净利、同时也提高投资报酬率、现金流量。
2. 在生产层级：作业衡量指针1. 有效产出：整个系统透过销售而获得金钱的速率。
因此，生产出来却被堆放置仓库之中的存货不能被视为有效产出。
2. 存货成本：整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是我们打算卖出去的东西。
TOC是什么
TOCTOC=Ternary Optical Computer 三值光计算机2000年，金翊教授从构造计算机的基本原则和光的基本特性出发，首次将光强度与偏振方向结合起来表示三值信息，利用液晶的旋光效应和偏振器来实现三种光学状态的相互转换和迁移,提出了一种全新的光计算机理论——三值光计算机(Ternary Optical Computer，简称TOC)。
2002年，金翊教授在其博士论文中正式提出了三值光计算机原理和结构，并完成了若干三值光逻辑运算器的原理光路设计，开创了三值光计算机的研究工作。
2003年2月，金翊等人的―三值光计算机的基本原理‖一文分别在《中国科学》上刊出，这标志着三值光计算机理论得到权威的正式认可。
TOC=总有机碳（Total organic carbon）水中的有机物质的含量，以有机物中的主要元素一碳的量来表示，称为总有机碳。
TOC的测定类似于TOD的测定。
在950℃的高温下，使水样中的有机物气化燃烧，生成CO2，通过红外线分析仪，测定其生成的CO2之量，即可知总有机碳量。
水中TOC的监测我们的生活离不开水，若相当多的有机污染物存在于水中，将直接影响水体的质量，对我们的生活和生产造成危害，因此水和废水的监测，越来越引起人们的重视。
其中水体中总有机碳（TOC）含量的检测，日益引起关注。
它是以碳含量表示水体中有机物质总量的综合指标。
TOC的测定一般采用燃烧法，此法能将水样中有机物全部氧化，可以很直接地用来表示有机物的总量。
因而它被作为评价水体中有机物污染程度的一项重要参考指标。
下面针对TOC仪器的测定原理、TOC分析方法及分析的步骤进行介绍。
一、TOC仪器的测定原理总有机碳（TOC），由专门的仪器——总有机碳分析仪（以下简称TOC分析仪）来测定。
TOC分析仪，是将水溶液中的总有机碳氧化为二氧化碳，并且测定其含量。
利用二氧化碳与总有机碳之间碳含量的对应关系，从而对水溶液中总有机碳进行定量测定。
约束理论的管理方法与作用
约束理论的管理方法与作用约束理论(toc)是由以色列物理学家埃利?格特拉特(eligoldratt)博士于20世纪80年代中期在他的最优生产技术(opt)基础上创立和发展起来的。
toc在opt的基础上已发展为:(1)使瓶颈产能最大化,从而使系统有效产出最大化的生产管理技术;(2)系统地解决问题的一套思维流程;(3)辨识系统核心问题并持续提升系统限制的管理哲学。
toc认为任何系统至少存在着一个约束,如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率,则必须从克服该约束着手,才能以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。
toc给出了管理改善的起点和路径,使得企业避免了不必要的弯路。
因此,toc对企业优化管理具有方法论上的意义。
一、约束理论(toc)(一)约束理论的基本原则(1)平衡物流,而不是平衡能力。
所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈机床同步,以求生产周期最短、在制品最少。
(2)非瓶颈资源的利用程度不是由它们自己的潜力决定的,而是由系统的约束决定的。
约束资源制约着系统的产出能力,而非约束资源的充分利用不仅不能提高有效产出,而且会使库存和运行费增加。
(3)资源的“利用”和“活力”不是同义词。
“利用”是指资源应该利用的程度,“活力”是指资源能够利用的程度。
(4)瓶颈上一小时的损失,则是整个系统一个小时的损失。
(5)非瓶颈获得的一个小时是毫无意义的。
非瓶颈资源利用率的提高,可能会造成系统物流的不平衡或库存的增加,并不能提高系统的整体效率。
(6)瓶颈控制了库存和产销率。
(7)转运批量可以不等于加工批量。
加工批量应是可变的,而不是固定的。
(8)安排作业计划应同时兼顾所有的约束,提前期是作业计划的结果,而不是预定值。
(9)只有同时考虑到系统的所有约束条件后,才能决定生产优先权。
提前期是一个生产计划的结果。
以上9条原则是实施opt的基石。
(二)约束理论的现场控制工具toc认为一个企业的计划与控制的目标就是寻求顾客需求与企业能力的最佳配合,一旦一个被控制的工序(即瓶颈)建立了一个动态的平衡,其余的工序应相继地与这一被控制的工序同步。
CIO(三级)题带答案
助理企业信息管理师理论知识考试题及答案（1）单选：第26题：以下不属于业务流程调查步骤的是（）。
尽可能多地收集企业的业务信息对所建系统的目标进行可行性分析找出各业务部门之间的数据联系将调查结果以业务流程图形式表示出来第27题：OA的核心问题是（）。
如何提高日常的办公效率如何降低办公成本如何改善办公条件如何减少办公人员第28题：能力测试是（）的一个方面。
岗位评价绩效考核人事考核人力资源评价第29题：关于OA和知识管理，不正确的说法有（）。
OA是知识管理的基础知识管理是OA量变到质变的过程OA的目的在于管理工作的电子化、网络化、自动化知识管理在OA的初级阶段实现第30题：文件是一组具有相同属性和具体名称的（）的集合。
数据库数据项记录表第31题：下述不属于财务部门信息需求的是（）。
企业资产现状竞争对手产品成本企业资产历史企业财政年度报告第32题：中国的办公自动化软件系统起源于（）。
企业的财务管理政府的会议管理政府的公文和档案管理(*^__^*) 嘻嘻……企业的人事管理第33题：PDM是以（）为基础，实现对产品相关的数据、过程资源一体化集成管理的技术软件技术产品数据计算机系统计算机网络技术第34题：RJ-45接头有（）脚位。
6个8个4个2个第35题：网页制作中，在进行页面风格设计时，不适宜的做法是（）。
避免使用背景图案方便阅读采用相同的底色或背景图片用相关图片编辑工具把图片设为透明颜色使用多种特殊字体增强视觉效果第36题：在数据管理技术的文件系统阶段，（）。
数据和程序不可分割数据不再属于某个特定的程序采用数据模型表示数据结构出现了数据库管理系统第37题：信息化培训基本教学方法中，自学法的模式是（）。
提出提纲-分析问题-解决问题讲授法提出提纲-阅读教材-解疑释难提出问题-讨论问题-得出结论讨论法自觉阶段-探索阶段-整理阶段-发展阶段发现法第38题：PDMII具备的三个要素是（）。
VPDM、传统的PDM和ERP系统VPDM、传统的PDM和OA系统CRM、传统的PDM和ERP系统VPDM、传统的PDM和QM系统第39题：下列软件中，属于网页制作工具的是（）。
TOC软件管理的主要技术工具
TOC的主要技术工具一、思维流程分析法TOC理论最终就是要寻求顾客需求与企业能力的最佳配合，对约束环节进行有效的控制，其余的环节相继地与这一环节同步。
一种管理思想总是需要相应的管理技术的支持。
思维流程(Thinking Process，即TP)是TOC主要的工作方法之一，思维流程有以下主要的技术工具：现实树（Reality Tree）现实树工具用来帮助人们认清企业现实存在的状况。
现实树是因果图，分为当前现实树（Current Reality Tree, CRT）和未来现实树（Future Reality Tree, FRT）。
现实树的建立要严格遵循若干条逻辑规则，从“树根”开始，向“树干”和“树枝”发展，一直到“树叶”。
“树根”是根本性的原因，“树干”和“树枝”是中间结果，“树叶”是最终结果。
对于当前现实树来讲，“树叶”是一些人们不满意的现象，“树根”是造成这些现象的根本原因或核心问题所在。
而在未来现实树当中，它的“树根”是解决核心问题的方案，“树叶”是最终人们想看到的结果。
当前现实树（Current Reality Tree, CRT）描绘当前现实树（Current Reality Tree, CRT）时，即要回答“改进什么”时，我们往往是从可以得到的例证开始着手，即系统中明显地存在着的那些不尽人意的地方，如发货拖延、库存超标等，总称为“不良效果”（Undesirable Effects，简称UDE）。
值得注意的是，UDE并不是真正的问题所在，它们只是一些表面现象。
通过绘出将这些不良效果联系在一起的逻辑关系图，可以大大有助于找到真正的问题症结所在，它们就显示在这个逻辑图的最低部。
消雾法（Evaporating Cloud，EC）消雾法用来以双赢（Win-Win）的方式解决企业中的冲突。
此法的得名是由于企业中的冲突像一团团的云雾一样，人们往往不能很清楚地说出究竟是哪些原因造成了这些冲突。
消雾法就是要驱散那些弥漫在冲突周围的混淆和含糊，找到解决问题的突破点，也就是去伪存真，去粗存精，由外及内，由表及里，称之为“注入”。
TOC的主要技术工具
TOC主要技术工具一、思维流程分析法TOC理论最终就是要寻求顾客需求与企业能力最佳配合，对约束环节进行有效控制，其余环节相继地与这一环节同步。
一种管理思想总是需要相应管理技术支持。
思维流程(Thinking Process，即TP)是TOC主要工作方法之一，思维流程有以下主要技术工具：现实树（Reality Tree）现实树工具用来帮助人们认清企业现实存在状况。
现实树是因果图，分为当前现实树（Current Reality Tree, CRT）和未来现实树（Future Reality Tree, FRT）。
现实树建立要严格遵循若干条逻辑规则，从“树根”开始，向“树干”和“树枝”发展，一直到“树叶”。
“树根”是根本性原因，“树干”和“树枝”是中间结果，“树叶”是最终结果。
对于当前现实树来讲，“树叶”是一些人们不满意现象，“树根”是造成这些现象根本原因或核心问题所在。
而在未来现实树当中，它“树根”是解决核心问题方案，“树叶”是最终人们想看到结果。
当前现实树（Current Reality Tree, CRT）描绘当前现实树（Current Reality Tree, CRT）时，即要回答“改进什么”时，我们往往是从可以得到例证开始着手，即系统中明显地存在着那些不尽人意地方，如发货拖延、库存超标等，总称为“不良效果”（Undesirable Effects，简称UDE）。
值得注意是，UDE并不是真正问题所在，它们只是一些表面现象。
通过绘出将这些不良效果联系在一起逻辑关系图，可以大大有助于找到真正问题症结所在，它们就显示在这个逻辑图最低部。
消雾法（Evaporating Cloud，EC）消雾法用来以双赢（Win-Win）方式解决企业中冲突。
此法得名是由于企业中冲突像一团团云雾一样，人们往往不能很清楚地说出究竟是哪些原因造成了这些冲突。
消雾法就是要驱散那些弥漫在冲突周围混淆和含糊，找到解决问题突破点，也就是去伪存真，去粗存精，由外及内，由表及里，称之为“注入”。
TOC理论简介
ＴＯＣ理论介绍一、概述 二、理论内容 三、TOC与MRP-II、JIT的比较研究 四、应用水平一、概述ＴＯＣ是英文Theory of Constraint 的首字母缩写，中文译作“约束理论”。
简单的讲，ＴＯＣ就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素－ＴＯＣ称之为“约束”，并进一步指出如何实施必要的改进来消除这些约束，从而更有效的实现企业目标。
ＴＯＣ理论由三部分组成：“约束”解决流程、日常管理工具、应用实证方案。
１、一套解决约束的流程，用来逻辑的、系统的回答以下为任何企业改进过程所必然提出的三个问题：改进什么？（What to change?）、改成什么样子？（What to change to?）、以及怎样使改进得以实现？（How to cause the change?）。
２、一套日常管理工具，包括了如何有效的沟通、如何双赢的解决冲突、如何团队协作、如何进行权力分配等。
这些日常管理的顺利开展，是成功解决约束的必备条件。
这部分的内容在其他管理理论中也有涉及，因此不是ＴＯＣ的核心部分。
３、把ＴＯＣ应用到具体领域的具有创新性的实证方案。
领域涉及生产、销售、项目管理和企业方向的设定等。
二、理论内容ＴＯＣ理论的前身是：最优生产技术（Optimized Production Technology, OPT），是继MRP和JIT之后出现的又一项组织生产的新方式。
ＴＯＣ认为，对于任何一个分阶段的系统来讲，如果其中一个阶段的产出取决于前面一个或几个阶段产出，那么是那个产出率最低的环节决定着整个系统的产出水平。
换句话说：一个链条的强度是由它最薄弱的环节来决定的。
在企业的经营业务流程中，任何一个环节只要它阻碍了企业去更大程度的增加产销率，或减少库存和运行费用，那么它就是一个约束。
约束可以来源于企业内部，也可以来源于企业外部。
有三种类型的约束：资源、市场和法规。
约束理论TOC(完整版)
约束理论TOC(完整版)一、约束理论概述约束理论（Theory of Constraints，简称TOC）是由以色列物理学家艾利·高德拉特（Eliyahu M. Goldratt）于1980年代提出的一种管理理念。
它旨在帮助组织识别和解决制约其目标实现的瓶颈，通过系统化地优化流程，提高整体效率。
约束理论的核心观点是：一个系统的绩效往往受限于其最薄弱的环节，即约束。
只有解决约束，才能实现整体绩效的提升。
二、约束理论的五大核心原则1. 系统的整体性：约束理论强调，一个组织是一个相互关联的系统，每个环节的绩效都会影响到整个系统的绩效。
因此，在解决问题时，需要从整体出发，考虑各个环节之间的相互影响。
2. 约束是关键：约束是制约系统整体绩效的关键因素。
要实现整体绩效的提升，要识别和解决约束。
约束可能存在于生产、物流、销售、人力资源等各个环节。
3. 非瓶颈决定生产速度：在一个系统中，非瓶颈环节的产能往往大于瓶颈环节。
因此，提高非瓶颈环节的产能并不能提高整个系统的产能，反而可能导致库存积压。
要实现整体产能的提升，关键在于提高瓶颈环节的产能。
4. 瓶颈是提升整体绩效的关键：要提升整体绩效，要解决瓶颈。
解决瓶颈的方法包括：提高瓶颈环节的产能、调整生产计划以减少瓶颈环节的负担、寻找替代方案等。
5. 系统优化：约束理论强调，优化一个系统需要关注整体而非局部。
在解决问题时，需要考虑各个环节之间的相互影响，避免局部优化导致整体绩效下降。
三、约束理论的应用领域约束理论在多个领域得到了广泛应用，包括：1. 生产管理：通过识别和解决生产过程中的瓶颈，提高生产效率，降低生产成本。
2. 项目管理：通过识别和解决项目中的关键制约因素，确保项目按时完成，提高项目成功率。
3. 供应链管理：通过优化供应链各环节的协同效应，降低库存成本，提高供应链整体绩效。
4. 服务行业：通过优化服务流程，提高服务质量，降低服务成本。
5. 个人成长：通过识别和解决个人成长中的制约因素，提高个人绩效，实现人生目标。
浅析TOC理论在项目管理中的运用
浅析ＴＯＣ理论在项目管理中的运用一、将问题简化ＴＯＣ理论在项目管理中的第一步是将问题简化，即找到项目的问题，并对它们进行分类和排序。
这是非常关键的一步，因为它使我们能够专注于重要的问题，并确定对于整个项目来说最紧急的问题。
通过这种方式，我们可以确保整个项目的目标得到了最佳的实现。
例如，在建筑项目中，我们可能会遇到以下问题：时间不足、资源短缺、成本超支等。
通过将这些问题进行分类和排序，我们可能会发现资源短缺是导致成本超支的主要原因，而时间不足则是导致资源短缺的主要原因。
这使我们能够更好地集中精力于解决时间不足的问题，从而最终解决了整个项目的瓶颈问题。
二、找出瓶颈ＴＯＣ理论在项目管理中的第二步是找出瓶颈，即找到一个或多个阻碍整个系统前进的根本原因。
通过找到这些瓶颈，我们可以更好地确定哪些任务应该得到优先处理以及我们需要投入哪些资源来解决这些问题。
例如，在制造业的生产线中，一个瓶颈可以是生产线中的一个机器，因为这个机器的生产能力低于整个项目的需求。
通过优化这个瓶颈，我们可以使整个生产线的效率得到提高，并最终提高整体的生产效率。
三、优化整个系统在ＴＯＣ理论的第三步，我们开始优化整个系统，即消除瓶颈，最大限度地提高整个系统的效率。
通过这种方式，我们可以确保整个项目得到了最大的价值。
例如，在以前的例子中，如果我们成功地优化了生产线中的机器瓶颈，我们就可以开始考虑其他方面的优化，例如改进材料储藏和分配方式，以及进一步优化其他制造流程。
总之，ＴＯＣ理论提供了一种非常有用的工具来提高项目管理的效率，减少浪费和成本，并确保项目的目标得到了实现。
通过将问题简化、找出瓶颈并优化整个系统，我们可以确保项目以最高效的方式得到完成。
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TOC软件管理的主要技术工具(doc 7)
TOC的主要技术工具
一、思维流程分析法
TOC理论最终就是要寻求顾客需求与企业能力的最佳配合，对约束环节进行有效的控制，其余的环节相继地与这一环节同步。
一种管理思想总是需要相应的管理技术的支持。
思维流程(Thinking Process，即TP)是TOC主要的工作方法之一，思维流程有以下主要的技术工具：
现实树（Reality Tree）
现实树工具用来帮助人们认清企业现实存在的状况。
现实树是因果图，分为当前现实树（Current Reality Tree, CRT）和未来现实树（Future Reality Tree, FRT）。
现实树的建立要严格遵循若干条逻辑规则，从“树根”开始，向“树干”和“树枝”发展，一直到“树叶”。
“树根”是根本性的原因，“树干”和“树枝”是中间结果，“树叶”是最终结果。
对于当前现实树来讲，“树叶”是一些人们不满意的现象，“树根”是造成这些现象的根本原因或核心问题所在。
而在未来现实树当中，它的“树根”是解决核心问题的方案，“树叶”是最终人们想看到的结果。
当前现实树（Current Reality Tree, CRT）
描绘当前现实树（Current Reality Tree, CRT）时，即要回答“改进什么”时，我们往往是从可以得到的例证开始着手，即系统中明显地存在着的那些不尽人意的地方，如发货拖延、库存超标等，总称为“不良效果”（Undesirable Effects，简称UDE）。
值得注意的是，UDE并不是真正的问题所在，它们只是一些表面现象。
通过绘出将这些不良效果联系在一起的逻辑关系图，可以大大有助于找到真正的问题症结所在，它们就显示在这个逻辑图的最低部。
消雾法（Evaporating Cloud，EC）
定实施转变所需的行动方案。
这个工作是思维流程法中最有力的一环，也是TOC 与其他那些追求持续改进的思维流程方法相比最显著的一个特色。
用来显示克服障碍路径的逻辑图就称为“必备树”。
转变树（Transition Tree）
TOC思想的应用成功需要集思广益，找到配合实施最初“注入”的其他“注入”。
把所有这些实现成功实施所需的活动集中在一起，并给出它们之间的关系，弄清楚活动的先后顺序应该怎样，也就是“转变树”。
通过上述步骤，改革者可以找出约束因素，并对这些约束因素进行改进。
二、物流分析法
企业内部存在着人员流、资金流、信息流、物流。
我们如何在这些纷乱的头绪中找出干扰企业的约束瓶颈呢？解决的手段之一就是从“物流”着手。
一般将从原材料到成品这一“产品物流”分为：“V”、“A”和“T”三种类型。
如图2 所示。
其中，“V型物流”是由一种原材料加工或转变成许多种不同的最终产品；“A型物流”是由许多种原材料加工或转变成的一种最终产品；而“T型物流”则是“A型物流”的一个变形，其最终产品有多种。
其流程示意关系如下图。
图一：V型物流
图二：A型物流
图三：T型物流
（一）“V型物流”企业
典型的“V型物流”企业如炼油厂、钢铁厂等。
其特点有：
1、最终产品的种类较原材料的种类多得多；
2、所有的最终产品，其基本的加工过程相同；
3、企业一般是资金密集型且高度专业化的。
V 型企业的工艺流程一般来说比较清楚且设计简单，物流路径清晰，通过对物流的分析，比较容易识别及控制与协调企业的瓶颈。
对这类企业的约束分
析主要集中在对内部流转环节进行衔接性的匹配，要消除上道工序与下道工序之间的拖延、无效返工等状况。
（二）“A型物流”企业
对于“A”型企业，如造船厂、大型机械装配厂，其特点是：
1、由许多制成的零部件装配成相对较少数目的成品，原材料种类比零部件种类多；
2、一些零部件对特殊的成品来说是唯一的；
3、对某一成品来说，其零部件的加工过程往往是不相同的；
（三）“T型物流”企业
而对于“T”型企业，如制锁厂，汽车制造厂等。
其特点主要包括：
1、由一些共同的零部件装配成相对数目较多的成品；
2、许多成品的零部件是相同的，即存在标准件和中间件；
3、零部件的加工过程通常是不相同的。
“A 型物流”企业和“T型物流”企业则与“V型物流”企业的最大不同点在于，前两者的物流管理难度大。
它们存在着物料清单（BOM），工艺流程较复杂，企业的在制品库存较高，生产提前期较长，约束环节不易识别，计划以及工序间的协调工作也非常困难。
要消除“A 型物流”企业和“T型物流”企业的约束环节，主要工作要集中在外部供应链的优化上面。
要协调好企业与外部供应商、经销商之间的关系，保证企业在满足市场多变需求的同时，均衡地安排内部的采购、生产、储存等活动。
三、三步诊断法
当企业面对剩余的生产能力时该怎么办呢？答案是要把市场看成约束因素，努力去扩展有效的市场需求。
可以利用TOC理论，着眼于企业整体功能和长远战略，通过三步诊断过程来消除市场约束因素。
（一）明确以市场为导向的观念
当我们在仓库里面对堆积如山的商品，需要解决产品产销矛盾时，仅仅想到用减少生产的方式去减少库存，是不够的。
应该积极采取措施通过生产市场需要的产品，去扩大市场的需求。
（二）改善内部环节
要使员工意识到企业是一个由许多相互制约的子系统组成的有机体，必须追求企业的整体优化。
（三）改善外部环境
第三步是改善约束因素。
例如市场是约束因素，我们就能有多种途径如广告宣传、市场细分等改善它。
这三步诊断法是一个循环往复的过程。
通过不断改进，才能实现企业的利润和运作水平的进一步提高。
四、TOC软件
TOC软件主要是建立制造流程的仿真模型、采用各种算法找出流程上的约束环节，制订最优的生产计划。
目前，最流行的TOC软件有OPT2l和OPT5000，其中，OPT21主要是针对大中型企业的，而0PT5000则是面向小型企业的。