人才盘点——创建人才驱动型组织 ppt课件
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关键人才
• 定义：在关键岗位上任职，持续表现高绩效水平，具有公认的发 展潜质
• 关键人才（也叫高潜力人才）一般包括以下三类：高业绩、高能 力人才 ;高业绩、中能力人才;中业绩、高能力人才
• 基于我们在人才盘点方面的经验，在知识型人才密集型企业，三 类人才约占 20%;在生产型企业，三类人才约占12% ~ 15%
ppt课件
14
人才盘点中的角色和权力
委员会
指导和监督整个人才盘点的实施。人才盘点委员会主要由公司高层领导组 成。委员会负责制定每年人才盘点会议的战略、监督和检查每年人才盘点 后形成的行动计划的落实情况，并对人才盘点的具 体实施策略做出指导
CEO 各级经理人
人才资源是公司的核心资源之一，人才盘点是落 实公司战略的核心举措。 因此，CEO应是人才盘点的第一负责人。
• 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭
• “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我 笨，没有学问无颜见爹娘 ……”
• “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
01 人才盘点创造竞争优势
02 人才盘点的组织策略 03 人才盘点的三重门 04 人才盘点的运营体系 05 培养杰出继任者 06 人才盘点最佳实践
Biblioteka Baidu
自身能力的整合
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9
01 人才盘点创造竞争优势
02 人才盘点的组织策略
03 人才盘点的三重门 04 人才盘点的运营体系 05 培养杰出继任者 06 人才盘点最佳实践
ppt课件
目录
10
外部环境：战略、文化、岗位
输入
领导力特质
加工
领导过程
输出
领导结果
下属员工的特点
构建有力的组织：价值创造方式的转型+管理理念的转型
ppt课件
11
ppt课件
13
盘点范围与关键性岗位选择
组织盘点和关键岗位
• 组织结构的实线和虚线 （solid and dotted line) 汇报关系 • 该组织下的所有编制数(overall headcount), 不仅包括正式类岗位，
还包括外包类岗位，以及包括一些空岗 （opening position) • 关键岗位的管理幅度（平均值）
主
针对不溶人群、有针对性 地开发、使用不同的测评 工具；以评价为手段，诊
断业务问题
有精确的、针对不同 人群的素质模型
完善的人才评价中心 胜任的内部测评师
R盘点体系
没有人才继任计划
对关键高层管理者设计替 代计划；HR主导
对关键岗位的经理人员设 计接班人计划，并有针对 性的培养接班人；经理人
主导
所有员工都会参与到 继任体系当中；持续 开展人才盘点工作
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7
人才盘点的价值
0 1 有助于推行统一的人才标准 0 2 诊断组织，持续改进组织的用工效率 0 3 识别优秀人才 0 4 塑造绩效导向的文化，激励发展高绩效高潜人才 0 5 经理人提升用人识人能力，提升组织建设和管理能力
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8
人才盘点成功的前提条件
清晰的业务策略
A
有了清晰的业务策略，才能知道实现业务目标需要什么样的
人才，这是成功实施人才盘点的前提。
开放的组织文化
B
人才盘点体系将建立一种流程，所有经理人都会涉及其中，
都需要发表观点，既要评论别人，也要被别人评论。
高层投入与承诺
C
高层对于人才的关注和参与对于人才盘点的实施和这项活动
的长期推动具有十分重大的作用。
人力资源的整合
D
其他模块的整合（高潜升迁发展机会）
结合经理人的工作
D发展体系
培养内容实用，但不 系统，培养以课程为 主，课程获取途径、 风格、内容可能大不
相同
培训课程体系化，满足不 同能力、不同层次要求的 不同学习内容，定制部分
课程
紧贴业务需求，把人才培 养与业务发展紧密结合， 不仅仅是培训，更注重岗
位实践
培养目标与公司未来 战略发展保持一致，
考虑长远目标
体系整合
通常不纳入人才管理 体系
利用领导力模型进行评估
培养结果与绩效、个人职 业发展等因素挂钩
整合人才管理体系
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6
什么是人才盘点
人才盘点是对组织机构和人才进行系统管理的一种流程。 在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗 位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对 关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制定详细的组织 行动计划、确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实 业务战略，实现可持续成长。
主导者和实施者，他们最了解自己的下属，他们的评价最为可信。各级经 理对于自己在人才盘点中制定的行动计划，更有责任和主动性去落实。此 外，可以帮助各级经理人提升自己的识人用人能力
人力资源
流程推动者。人力资源工作者是人才盘点的推动者和各级经理人的协助者， 是人才盘点流程、工具和方法的提供者
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15
ppt课件
目录
5
突破中国企人业才的培人才养困体境系的发展
非体系化 人才培养
人才培养体系的4个发展阶段
体系化 人才培养
聚焦化 人才开发
战略性 人才开发
C标准体系 A评价体系
无素质模型
有素质模型
有精确的、针对不同人群 的素质模型
没有固定的评估标准 和工具
以360评估等简单工具主 评估能力；工具以招聘为
01 人才盘点创造竞争优势 02 人才盘点的组织策略
03 人才盘点的三重门
04 人才盘点的运营体系 05 培养杰出继任者 06 人才盘点最佳实践
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目录
19
人才盘点
确定人才要求
A
哪些人才是企业发展所急需的？
在企业里，满足什么样标准的员工可以被称为"人才"？
评估现有人才，绘制人才地图
B
企业目前的人才现状（数量、绩效、素质、潜力）怎样？
关键岗位的板凳深度如何？
弥补人才差距
C
企业的人才现状和未来发展的要求有怎样的差距？
如何提升人才的数量和质量，从而弥补这一差距？
ppt课件
21
人才地图
ppt课件
22
组织盘点：结构盘点
在对组织结构进行盘点时，需要就以下问题进行反思：
根据业务战略和核心业务流程，当前的组织结构是否正确 该组织结构中关键岗位上的人才是否合适 每个关键岗位的业务重点或战略重点是否明确 当前的组织结构是否有利于我们开展相关的业务 核心关键岗位下的劳动效率如何？与标杆或竞争对手相比如何
人才盘点
创建人才驱动型组织
1
ppt课件
01 人才盘点创造竞争优势 02 人才盘点的组织策略 03 人才盘点的三重门 04 人才盘点的运营体系 05 培养杰出继任者 06 人才盘点最佳实践
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目录
2
精品资料
• 你怎么称呼老师？
• 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你 是否会认为老师的教学方法需要改进？
• 定义：在关键岗位上任职，持续表现高绩效水平，具有公认的发 展潜质
• 关键人才（也叫高潜力人才）一般包括以下三类：高业绩、高能 力人才 ;高业绩、中能力人才;中业绩、高能力人才
• 基于我们在人才盘点方面的经验，在知识型人才密集型企业，三 类人才约占 20%;在生产型企业，三类人才约占12% ~ 15%
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人才盘点中的角色和权力
委员会
指导和监督整个人才盘点的实施。人才盘点委员会主要由公司高层领导组 成。委员会负责制定每年人才盘点会议的战略、监督和检查每年人才盘点 后形成的行动计划的落实情况，并对人才盘点的具 体实施策略做出指导
CEO 各级经理人
人才资源是公司的核心资源之一，人才盘点是落 实公司战略的核心举措。 因此，CEO应是人才盘点的第一负责人。
• 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭
• “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我 笨，没有学问无颜见爹娘 ……”
• “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
01 人才盘点创造竞争优势
02 人才盘点的组织策略 03 人才盘点的三重门 04 人才盘点的运营体系 05 培养杰出继任者 06 人才盘点最佳实践
Biblioteka Baidu
自身能力的整合
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01 人才盘点创造竞争优势
02 人才盘点的组织策略
03 人才盘点的三重门 04 人才盘点的运营体系 05 培养杰出继任者 06 人才盘点最佳实践
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10
外部环境：战略、文化、岗位
输入
领导力特质
加工
领导过程
输出
领导结果
下属员工的特点
构建有力的组织：价值创造方式的转型+管理理念的转型
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11
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盘点范围与关键性岗位选择
组织盘点和关键岗位
• 组织结构的实线和虚线 （solid and dotted line) 汇报关系 • 该组织下的所有编制数(overall headcount), 不仅包括正式类岗位，
还包括外包类岗位，以及包括一些空岗 （opening position) • 关键岗位的管理幅度（平均值）
主
针对不溶人群、有针对性 地开发、使用不同的测评 工具；以评价为手段，诊
断业务问题
有精确的、针对不同 人群的素质模型
完善的人才评价中心 胜任的内部测评师
R盘点体系
没有人才继任计划
对关键高层管理者设计替 代计划；HR主导
对关键岗位的经理人员设 计接班人计划，并有针对 性的培养接班人；经理人
主导
所有员工都会参与到 继任体系当中；持续 开展人才盘点工作
ppt课件
7
人才盘点的价值
0 1 有助于推行统一的人才标准 0 2 诊断组织，持续改进组织的用工效率 0 3 识别优秀人才 0 4 塑造绩效导向的文化，激励发展高绩效高潜人才 0 5 经理人提升用人识人能力，提升组织建设和管理能力
ppt课件
8
人才盘点成功的前提条件
清晰的业务策略
A
有了清晰的业务策略，才能知道实现业务目标需要什么样的
人才，这是成功实施人才盘点的前提。
开放的组织文化
B
人才盘点体系将建立一种流程，所有经理人都会涉及其中，
都需要发表观点，既要评论别人，也要被别人评论。
高层投入与承诺
C
高层对于人才的关注和参与对于人才盘点的实施和这项活动
的长期推动具有十分重大的作用。
人力资源的整合
D
其他模块的整合（高潜升迁发展机会）
结合经理人的工作
D发展体系
培养内容实用，但不 系统，培养以课程为 主，课程获取途径、 风格、内容可能大不
相同
培训课程体系化，满足不 同能力、不同层次要求的 不同学习内容，定制部分
课程
紧贴业务需求，把人才培 养与业务发展紧密结合， 不仅仅是培训，更注重岗
位实践
培养目标与公司未来 战略发展保持一致，
考虑长远目标
体系整合
通常不纳入人才管理 体系
利用领导力模型进行评估
培养结果与绩效、个人职 业发展等因素挂钩
整合人才管理体系
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6
什么是人才盘点
人才盘点是对组织机构和人才进行系统管理的一种流程。 在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗 位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对 关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制定详细的组织 行动计划、确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实 业务战略，实现可持续成长。
主导者和实施者，他们最了解自己的下属，他们的评价最为可信。各级经 理对于自己在人才盘点中制定的行动计划，更有责任和主动性去落实。此 外，可以帮助各级经理人提升自己的识人用人能力
人力资源
流程推动者。人力资源工作者是人才盘点的推动者和各级经理人的协助者， 是人才盘点流程、工具和方法的提供者
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15
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5
突破中国企人业才的培人才养困体境系的发展
非体系化 人才培养
人才培养体系的4个发展阶段
体系化 人才培养
聚焦化 人才开发
战略性 人才开发
C标准体系 A评价体系
无素质模型
有素质模型
有精确的、针对不同人群 的素质模型
没有固定的评估标准 和工具
以360评估等简单工具主 评估能力；工具以招聘为
01 人才盘点创造竞争优势 02 人才盘点的组织策略
03 人才盘点的三重门
04 人才盘点的运营体系 05 培养杰出继任者 06 人才盘点最佳实践
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人才盘点
确定人才要求
A
哪些人才是企业发展所急需的？
在企业里，满足什么样标准的员工可以被称为"人才"？
评估现有人才，绘制人才地图
B
企业目前的人才现状（数量、绩效、素质、潜力）怎样？
关键岗位的板凳深度如何？
弥补人才差距
C
企业的人才现状和未来发展的要求有怎样的差距？
如何提升人才的数量和质量，从而弥补这一差距？
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人才地图
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组织盘点：结构盘点
在对组织结构进行盘点时，需要就以下问题进行反思：
根据业务战略和核心业务流程，当前的组织结构是否正确 该组织结构中关键岗位上的人才是否合适 每个关键岗位的业务重点或战略重点是否明确 当前的组织结构是否有利于我们开展相关的业务 核心关键岗位下的劳动效率如何？与标杆或竞争对手相比如何
人才盘点
创建人才驱动型组织
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01 人才盘点创造竞争优势 02 人才盘点的组织策略 03 人才盘点的三重门 04 人才盘点的运营体系 05 培养杰出继任者 06 人才盘点最佳实践
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精品资料
• 你怎么称呼老师？
• 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你 是否会认为老师的教学方法需要改进？