人才盘点——创建人才驱动型组织 ppt课件
(精品课件)关键岗位人才盘点PPT演示文档
Q07在工作中，我觉得我的意见受到重视 Q08公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要 Q09我的同事们致力与高质量的工作 Q10我在工作单位有一个最要好的朋友 Q11在过去的六个月内工作单位有人和我谈及我的进步 Q12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
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6
一、为什么要进行人才盘点
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7
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8
二、人才盘点的方法、路径
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9
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10
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11
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12
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13
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14
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15
1）卓越绩效： 持续超越运作、技术和专业方面的绩效标准； 持续超越管理
任务的要求； 显示出卓越的领导力； 通过与包括下属在内的许多利益相关方建立和保持建设性的工作关系来完成任务； 持续积极参与社区活动并且提升企业声誉； 经常接手最棘手的工作，老板会极力 保留此人。
杰出绩效者
可提拔
6个月内新被提 提升绩效
拔人员
8
7
现在需被提拔 9
在原岗位上发 展
发挥优势，提
升绩效 4
发挥优势，提
升绩效 5
发展其更高级
的技能 6
不能被提拔
降职或辞退
发挥优势，提 经验丰富的
1
升绩效
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
“老鸟”
2
3
33
.
33
用到的评价工具/表格
评价工具3：综合排序
人才盘点ppt课件
低
1005646130284115
10009651 10003188
10011938
10022249 10002470
10071411
10291170
10015938
D
C
B
A
绩效 S
18
人员盘点-潜力评估
潜力=学习力
变革敏 锐力
结果敏 锐力
思维敏 锐力
高潜力
人际敏 锐力
在陌生或变化的环境中有效应对的学习能力
可或缺，不是为继任者 设置的虚职
胜任度：
▪ 绩效优秀 ▪ 能力强：
– 领导力 – 特殊技能/能力 – 拥有组织中亟待提升的
能力
热图举例
岗位
高度重要 重要 不重要
胜任度/继任者 胜任且继任者充足 胜任 但没有继任者 不胜任 空缺/无继任者
事业部总裁
HR总监 财务总监
销售总监
需警惕情况： 岗位重要但不胜任或缺乏继任者
1.导师 2.走出去
XX
IDP= Individual-Development-Plan
23
人员盘点-行动计划
说明：从下列12个发展项目中，选择对该员工最重要的不超过3项的发展项目，并制定具体的行动计划；
发展项目 增加决策权 领导力发展计划 团队管理技能培训 专业技能培训 通用技能培训 同级辅导 教练/导师 在新的职能领域工作 在其他子公司工作 负责新业务 增加下属人数 提升下属能力 其它
组织盘点-岗位匹配度矩阵
XX总裁 20/15 接班人：无/有：XXX
K
XXX 部门
A总监 (M5) 7/4
接班人：无/有：XXX
K
xxx 部
a1 (XX) 4/2
人才盘点——创建人才驱动型组织 ppt课件
除此之外，还需对管理宽度（span of control) 和组织结构的汇报平均层级数 （layers of organization to CEO) 进行盘点 21 ppt课件
组织盘点：氛围审计
组织氛围调研示例
100
组织氛围 明确性
组织氛围的六个维度
定义 制度流程清晰明确；员工清楚地知道工作任务的具体要求和期望；清 楚地了 解自已的工作与组织的战略目标、方向之间的关系 人岗匹配，旦有效授权，使下属有自主性，并对自己的工作负责；及 时反馈 工作绩效情况，激发主动负责的态度；鼓励冒险和自主决策 给予反馈，辅导员工的成长；给予员工锻炼其技能和能力的机会 在多大程度上强调改善绩效；出色绩效者能得到承认和奖励的程度； 工作目标的挑战性和难度 尊重员工的意见；及时表扬或认可员工；关心员工 员工对团/组织的认同程度和归属感；团队成员之间的相互信任程度， 以及 团队合作精神
ppt课件
12
人才盘点中的角色和权力
指导和监督整个人才盘点的实施。人才盘点委员会主要由公司高层领导组
委员会
成。委员会负责制定每年人才盘点会议的战略、监督和检查每年人才盘点
后形成的行动计划的落实情况，并对人才盘点的具 体实施策略做出指导
CEO
人才资源是公司的核心资源之一，人才盘点是落 实公司战略的核心举措。 因此，CEO应是人才盘点的第一负责人。 主导者和实施者，他们最了解自己的下属，他们的评价最为可信。各级经
培养杰出继任者
人才盘点最佳实践
ppt课件
3
突破中国企业的人才困境 人才培养体系的发展
人才培养体系的4个发展阶段
非体系化 人才培养 C标准体系 A评价体系
无素质模型
体系化 人才培养
人才盘点
设计适合成年人学习的混合培养项目（TAT）： 1、作为学习者：培训模式是领导力提升的基础 2、作为实践者：行动学习将领导力培养和企业经营管理实践相结合 3、作为传播者：讲授将领导者思想中的精华显性化、结构化
与人才管理体系密切联系： 1、把人才培养和人力的各个模块联系起来，他们是人才培养的外部环境 也是保持培养活力的重要保证。
界定业绩标准：这是进 行评价的前提条件之一
02
潜力标准：比如成就动机、 学习能力、影响力等。九 宫图是人才地图的一种分 为能力和业绩两个维度； 扩展性九宫图外加潜力这 个维度
01
识别高潜人才是人 才盘点的核心，我 们需从业绩、能力、 潜力三个标准来衡
03
培养杰出继任者——有效识别需求
管理角色会随着岗位、人际关系、业务发展的不同而不同。例如基层管理者的 角色是任务管理和战术执行，中层管理者是战略执行，高层管理者是战略整合 与制定；正职的角色是领导者/决策者/领头羊，而副职则是执行者/拥护者/建议 者；前端是结果导向、关注成本和收益平衡、冒险性和灵活性，后端注重服务 意识、换位思考、提供建议。
基于 发展 的反 馈
首先应当保持开明的态 度，给予正面的反馈是 希望行为方法得到强化， 纠正性反馈旨在改善不 良行为。
教练 式辅 导
侧重于当前绩效问题和 学习机会；教练的角色 是绩效建议者、关系建 立中介、重要工作经验 提供者、工作经历优化 器和事业支持者
第五章
培养杰出人才——在学习活动中发展
识别培养对象发展需求： 1、领导者个人成长；自我成长规律和对自我的认知 2、岗位要求：管理岗位的层级、类型、角色、职责对领导者的要求 3、组织战略、文化、价值观：对管理者理念、行为上的要求 4、社会环境：来自普世价值、全球化、信息化、传统文化等方面的要求
人才盘点分享(PPT37页).pptx
结构1组 7 0 1 4
5
71% 1
14% 1
14%
结构2组 8 0 1 4
5
63% 2
25% 1
13%
结构3组 7 0 1 4
5
71% 1
14% 1
14%
硬件部（杨铭）结构4组 6 0 1 3
4
67% 1
17% 1
17%
1
散热
701 3
4
57% 2
29% 1
14%
工程支援 4 0 1 2
3
75% 1
√
√
√
√
√
经验地图
结束时间 公司
部门
职位
岗位工作 年限
生产管理
市场营销
物流采购
职能管理
运营管理
项目管理
人员管理
新基地 建立
2015/3 2010/5 2007/5
生产部 生产经理 5
√
项目管理部 项目专员 2
物流部 物流专员 2
√
√
√
√
√
来自员工档案
来自员工档案+上级评价
目前具备 VS 岗位要求
潜在的能力如何评价？如经理层领导力
13% 17% 17% 20%
1 20% 33% 0% 0% 14% 1 26% 14%
硬件部电子部分: 梯队现状：经理/骨干/员工 = 0.87 / 0.87 / 4.6, 缺EE骨干、部件经理、射频经理 建议： 1.EE1组和EE4组:T3级骨干各外招1人，从T2B中各培养1人达 到T3水平；EE3组：应培养1名T2B锻炼至T3水平。 2.电源组:选择1名M3经理转岗为T4或T3骨干； 3.部件组：招1名经理，培养锻炼1名T2B提升能力至T3骨干级 4.射频组：招1名经理，或提拔1名骨干任命为经理，同时从 T2B中培养1名T2B升级至T3
人力资源管理人才盘点PPT
经验地图 Experience
Map
九宫格 9-Box tool
汇报模版 PPT Deck
个人档案 Personal
Profile
潜力评价
Potential
Evaluation
如何进行潜能评价?
知识 技能 经验 社会角色/价值观 自我形象 个性/智力 内驱力/动机
定义: 核心潜力指标包括以下5个方面，测评中将采用不同的方式进行评估
人才盘点会
斜线上级： 提供信息 了解其他团队的人才
笔记员： 记录讨论中的关键信息 总结陈述
直接上级： 全面介绍下属、部分隔级下属 提供行为事例 提供并优化发展建议
主持人： 引导讨论
隔级上级: 了解隔级下属的关键信息 了解再隔级下级的关键员工 了解直接下级的人才盘点表现 平衡与解决分歧
人才盘点核心工具
继任梯队 行动计划
经理人召开 人才盘点会
经理人进行 结果反馈
HR进行 行动监控
经理人进行 结果应用
价值： • 培养经理人识人用人的能力和组织发展的意识 • 推动人才标准落地，形成关注人才、发展人才
的组织氛围 • 提升人力资源的影响力，实现人力资源向战略
伙伴方向转变
关门盘点
a. 只是高层与HR亲自参与，依赖于外部评 价工具
开门盘点
HR进行 测评说明
HR实施 测评
HR分析 测评结果， 撰写报告
HR进行 报告解读
与反馈
HR进行 高层汇报
价值： • 周期短、效率高 • 工具使用上较为丰富，有利于被评价者获得
更加全面的自我认知 • 保密性高
HR实施 辅导&宣贯
HR实施 360&组织 氛围测评
经理人准备 盘点材料
人才盘点培训课件(ppt 70页)
战略 组织 人才
人才管理是卓越组织基石
一个好的CEO，首先是个好的人事经理！ 我人不懂发动机，但我懂得用发动机的人！
——GE. 杰克.韦尔奇 杰克.韦尔奇谈到美国通用电器的成功之道时曾提及，他把50%以上时间和精力 和于人才的培养和人才管理上。
国内少数知名企业，人才管理作为一种规范化的体系流程在运作，跨越了从人 力资源管理进入人才管理新时代。
人才盘点为人才 管理运作提供了 支撑框架与操作 流程界面，让人 才管理实务化。
人才盘点概念？ 人才盘点目的？
是对组织与人才的盘点（organization and talent review ,简称OTR）
1.推行统一的人才标准；2.诊断组织改进用工 效率。3.识别优秀人才，更好实现人岗匹配。 4.针对性激励高绩效、高能力、高潜能的人才 发展。5.合理优化人才配置。6.制定关键人才、 梯队人才培育计划。
Development企业的人才现状与 未来发展的要求有怎样的差剧， 如何提升人才的数量与质量 ？
二. 人才盘点的体系框架
----从战略地图到人才地图
(一)人才盘点是人才管理关键 (二) 影响人才盘点的成功因素 (三) 从战略地图到人才地图 (四)人才盘点模型及操作流程
(一) 人才盘点是人才管理关键策略
上的成长中的中小企业有人才需求。
人才管理没有形成科学体系，人才管 理缺乏方法与技术指导，企业无法吸 引优秀人才，又无法留住优秀人才， 导致人才流失严重。
人才管理与业务运营脱 离，两张皮
潜能型人才缺乏发现，人才晋升机 会少，人才职业规划缺乏准备
多数企业没有建立人才标准，人才测 评无依据，凭主观评估人才，测评工 具误用，影响人才的选育用留，甚至 用错人。
胜任力模型、组合式人才测评工具、人才九方 格图、7S要素组织模型 、人才梯队模型、职 业梯等
2024年人才盘点干货分享PPT课件
员工培训与发展规划制定
分析培训需求
根据员工能力评估结果和岗位要 求，分析员工的培训需求，确定
培训目标和内容。
制定培训计划
结合企业发展战略和员工个人发展 规划，制定具体的培训计划，包括 培训课程、时间、方式等。
跟踪培训效果
建立培训效果跟踪机制，对培训效 果进行评估和反馈，及时调整培训 计划和内容。
激励机制设计及实施效果评估
组织结构优化与调整方案
组织结构现状分析及诊断方法
现有组织结构梳理
对目前公司的组织结构进行全面梳理，包括部门设置、岗位职责、 人员配置等。
存在问题诊断
通过调研、访谈等方式，深入了解现有组织结构存在的问题，如部 门壁垒、职责不清、沟通不畅等。
数据分析与对比
运用数据分析工具，对组织结构相关数据进行深入分析，与行业标准、 优秀企业进行对比，找出差距。
优化调整原则和目标设定
战略导向原则 确保组织结构优化调整符合公司战略 发展方向，支持业务目标实现。
精简高效原则
去除冗余部门和岗位，提高组织运行 效率。
权责利对等原则
明确各部门和岗位的职责、权力和利 益，确保三者对等。
目标设定
设定具体的优化调整目标，如降低管 理成本、提高员工满意度、增强企业 竞争力等。
评估人才发展趋势，为战略决策提供支持。
目的
发现潜在人才，制定培养计划。
识别关键人才，优化人才配置。
企业发展战略与人才需求
01
02
03
企业发展战略
明确企业的发展方向和目 标，包括市场定位、产品 策略、扩张计划等。
人才需求
根据企业发展战略，分析 不同阶段对人才的需求， 包括数量、质量、结构和 专业背景等。
人才盘点ppt课件
优化组织结构与岗位设置
组织结构分析
基于人才盘点结果，分析公司组织结构的优势与不足。
岗位优化建议
根据分析结果，提出岗位优化建议，包括岗位合并、职责调整等。
组织变革实施
推动组织变革，调整组织结构与岗位设置，提高组织效率和竞争力 。
05 人才盘点案例分享
某公司人才盘点实践
背景介绍
某公司为应对业务发展需求，提高人才管理效率，决定开展人才盘 点工作。
鼓励员工在公司内部进行交流和 轮岗，拓宽员工的工作视野和经
验。
外部引进
通过招聘和引进外部优秀人才，增 强公司的人才储备和竞争力。
人才调配
根据公司的战略需求和项目需要， 对人才进行合理的调配，实现人才 资源的优化配置。
04 人才盘点结果应用
制定人才招聘计划
招聘需求分析
招聘流程设计
根据人才盘点结果，分析公司各部门 的人才需求，包括数量、岗位和技能 要求等。
人才盘点的方法与流程
方法
人才盘点可以采用多种方法，如 问卷调查、面试、360度反馈等 ，以全面了解员工的绩效、能力 、潜力等方面的表现。
流程
人才盘点通常包括目标设定、信 息收集、评估分析、结果呈现和 实施调整等步骤，确保整个过程 的科学性和有效性。
02 人才盘点准备工作
确定盘点对象与范围
01
确定需要盘点的岗位和人员范围 ，明确盘点对象，避免遗漏或重 复。
盘点流程
该公司在人才盘点过程中，采用了多种评估工具和方法，包括360 度反馈、行为面试、心理测评等，以确保评估结果的全面性和准确 性。
成果应用
人才盘点结果被广泛应用于员工的晋升、培训、绩效管理等方面，为 公司的人才队伍建设提供了有力支持。Βιβλιοθήκη 某行业人才盘点的挑战与解决方案
用人才来驱动组织.ppt
厚朴管理咨询
P. 2
不断发现新的人才源泉
人才驱动型组织通过搜寻新的人才数据库，采用新奇的手法去接近需要的人才，同时向自己的员工和目标员工提出详尽的价值主张， 来发现新的人才来源。 人才库的空前多样化令全球人才市场变得更加复杂。人才驱动型公司正在探寻人才管理的创新模式。比如，启用供应链管理去 寻找人才，开展市场和品牌活动以吸引不同的人才。 随着经济全球化的进一步发展，区域差异将在公司发现新的人才来源道路上发挥重要作用。人才驱动型公司因为能够战略性地、 系统地去挖掘不同的人才来源，所以可以确保公司不会因其所处的地理位置而受到人才供应的局限。
人才驱动型公司必须根据人才对公司战略所做的贡献，来界定自身的人才需求。这些公司还应该再前进一步， 即清楚地界定他们需要的员工应该具备怎样的技能与能力，并且以此为标准去招聘和培养员工。借助一个能力模 型，企业可以把人才管理的各种最佳流程联系在一起。这种模型使得整个公司从招聘到配置人才，再到学习和绩 效管理都遵循同一个标准，也就是说在整个人才管理的流程中都使用同样一种“语言”。
厚朴管理咨询
P. 3
以双赢方式挖掘员工的潜能
人才驱动型组织通过打造员工技能、知识与能力，来开发人才的潜能，从而拓展Fra bibliotek司的整体能力。
通常在许多公司，只是那些所谓“高潜质”人才以及未来的领导者才有机会接受职业发展培训。这样的做法 其实是短视的。在知识经济时代，公司各个层面的人所需掌握的技能都需要不断更新，不断升级。 为了成功应对这样的现实，人才驱动型公司在发展员工能力方面投入很大，并且尤其关注那些与公司战略最 息息相关的技能和员工的加速培养。为了加速学习并且让员工们更好地分享知识和经验，这些公司会更多地运用 信息技术。 通信系统、应用程序和服务公司Avaya的业务战略中很重要的一点，就是加快新产品的推出步伐。这家公司会 努力使员工培训与这一战略目标紧密相连。出于这个目的，Avaya应用了一种叫作“业务连结”的方法。这套方法 像“配对子”一样使得培训和新产品开发流程紧密相连，并确保培训投资与公司战略目标保持一致，同时可以交 付出可以衡量的结果。 为了在加速人才培养的同时提高绩效，人才驱动型公司都会应用信息技术以确保员工更有效地合作，并在全 球分配工作。 近年来，放射医学领域出现了很多创新者。加利福尼亚大学放射医学教授雷斯尼克（Donald Resnick），解 释了放射工作在全球范围内的分工是如何通过给医生提供不同的案例，而给他们制造加速学习的机会的。“在一 个地点一个研究人员遇到的可能是慢性病的案例，而在另一个地方另一个研究人员面对的可能是运动医学方面的 病例。因为有了可以分享经验和知识的信息技术，忽然之间，这两个研究人员都可以了解对方的案例和发现，其 他人也可以分享他们的发现。这种分享所取得的效果是非常令人欣喜的。 人才驱动型公司通过一种系统的方法把学习机会包含在工作任务中，从而加速对关键技能以及关键员工的培 养。公司清楚地知道完成不同的工作、担当不同的职责需要具备哪些能力与经验，因此可以在员工觉得有需要时 就给他们提供这种学习机会。
人才盘点分享(PPT3)
结果运用策略建议
制定针对性的人才发展计划
01
根据盘点结果，针对不同类型的人才制定个性化的发展计划，
如培训计划、晋升计划等。
优化人才结构
02
通过招聘、内部推荐等方式引进优秀人才，改善人才结构，提
高企业整体竞争力。
激励与保留优秀人才
03
对表现优秀的人才给予适当的奖励和激励，提高他们的工作积
极性和忠诚度。
目的
通过人才盘点，组织可以更加清晰地了解自身的人才储 备情况，发现潜在的人才缺口和风险，优化人才配置， 提高人才使用效率，为组织的长期发展提供有力的人才 保障。
人才盘点原则与方法
01
战略导向
人才盘点现提供支持。
02
全面覆盖
人才盘点应覆盖组织内部各个层级、各个岗位的 人才，确保数据的全面性和准确性。
竞争对手人才状况分析
主要竞争对手在人工智能、大数 据等领域拥有大量高素质人才，
具备技术优势。
部分竞争对手通过高薪、股权激 励等方式吸引和留住人才，形成
人才壁垒。
一些竞争对手注重人才培养和内 部晋升，员工忠诚度和凝聚力较
高。
招聘市场现状及挑战
招聘市场竞争激烈，高素质人 才供不应求，企业招聘难度加 大。
针对人才盘点结果的优化措
05
施
组织架构调整优化方案
扁平化管理
减少管理层级，提高决策 效率，增强团队灵活性。
岗位优化
根据业务需求调整岗位设 置，明确岗位职责，提高 工作效率。
跨部门协作
打破部门壁垒，促进内部 沟通与合作，实现资源共 享。
培训体系完善建议
01
02
03
个性化培训
针对不同岗位和员工需求 ，制定个性化培训计划， 提高培训效果。
2024年人才盘点模板PPT课件
14
未来人才需求趋势预测
专业技能人才
随着企业业务和技术的发展，对具有 专业技能的人才需求将不断增加。
复合型人才
高端管理人才
具有战略眼光、领导力和创新能力的 高端管理人才将成为企业竞相争夺的 对象。
具备多种技能和跨领域知识的人才将 更受企业欢迎。
01
02
03
关键岗位定义
明确企业关键岗位的范围 和定义。
2024/2/29
关键岗位人才数量
统计关键岗位上的员工数 量，包括现有数量和计划 招聘数量。
关键岗位人才质量
评估关键岗位员工的综合 素质和业务能力，包括专 业技能、工作经验、项目 成果等。
9
人才队伍优势与不足
2024/2/29
专业技能水平高
企业人才具备较高的专业技能和 知识水平。
企业优秀人才流失率较高，影响企业稳定 发展。
2024/2/29
12
03
人才需求预测与规划
2024/2/29
13
企业发展战略对人才需求影响
业务扩张与收缩
企业业务规模的变化将直 接影响所需人才的数量和 类型。
2024/2/29
技术创新与升级
新技术、新工艺的应用需 要企业引进或培养相应的 人才。
组织架构调整
跟踪评估与调整
定期对培养计划和激励措施的实施效果进行跟踪评估，及 时发现问题并进行调整优化，确保措施的有效性和可持续 性。
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06
持续改进与优化建议
2024/2/29
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完善人才盘点制度及流程
2024/2/29
建立健全人才盘点制度
明确盘点的目的、原则、周期、参与人员等，确保盘点工作的规 范化和制度化。
《人才盘点 创建人才驱动型组织》
人才盘点创建人才驱动型组织人才盘点创造竞争优势人才盘点的组织策略人才盘点的三重门人才盘点的运营体系培养杰出继任者目录125431.人才盘点的竞争优势人在何处突破中国企业的人才困境人才盘点是培养人才的成功关键人才盘点要解决的关键问题人才盘点的成功因素1.1人在何处人才需求旺盛亚洲经济仍然保持强劲中国企业的全球化趋势加速人才供给短缺人口结构变化，导致劳动力比例下降、高级管理人才短缺 流动性提高，有效使用周期缩短人才成长周期越来越短，对人才要求变高1.2.1突破人才瓶颈的关键-培养内部接班人标准体系：明确人才标准，随战略重心的变化而调整评价体系：360评估、评价中心，多用于管理者盘点体系：人才盘点+从公司业务战略出发思考如何提升组织效率，结果是形成分层的人才库发展体系：保证人才在库中快速发展系统化地培养领导力-韦伯标准体系C评价体系A盘点体系R发展体系D整合的人才培养体系1.2.2人才培养体系的4个发展阶段非体系化人才培养体系化人才培养聚焦化人才开发战略性人才开发标准体系无素质模型有素质模型有精确的、针对不同人群的素质模型有精确的、针对不同人群的素质模型评价体系没有固定的评估标准和工具以360度评估等简单工具为主评估能力工具以招聘为主针对不同人群，有针对性地开发、使用不同的测评工具以评价为手段，诊断业务问题完善的人才评价中心胜任的内部测评师盘点体系没有人才继任计划对关键高层管理者设计替代计划HR主导对关键岗位的经理人员设计接班人计划，并有针对性地培养接班人经理人主导所有员工都会参与到继任体系当中持续开展人才盘点工作发展体系培养内容实用，但不系统。
培养以课程为主，课程获取途径、风格、内容可能大不相同培训课程体系化，满足不同能力，不同层级要求的不同学习内容，定制部分课程紧贴业务需求，把人才培养与业务发展紧密结合，不仅仅是培训，更注重岗位实践培养目标与公司未来战略发展保持一致，考虑长远目标体系通常不纳入人才管理利用领导力模型进行评估培养结果与绩效、个人职业整合人才管理体系1.3人才盘点是培养人才的成功关键体现在：推行统一人才标准 诊断组织识别人才、人岗匹配 塑造绩效导向文化 提升用人、识人能力2种模式：封闭式：很少人知道、做替代计划、人资主导开放式：参与者广泛、结果运用广、分层分级进行、各经理主导、人资提供支持1.4人才盘点要解决的关键问题组织与业务战略的匹配性发现高潜力人才高层管理者的继任计划关键人才的发展计划1.5人才盘点的成功要素•第一责任人是CEO•人才盘点体系与人资其他模块整合•人资与业务•人资自身能力整合•开放性高低，决定了推行的时机•成功实施人才盘点的前提清晰的业务策略开放的组织文化高层投入与承诺人力资源的整合2.人才盘点的组织策略伟大的领导，还是伟大的组织人才盘点：立刻开始，还是等一等盘点范围与关键性岗位选择人才盘点中的角色与权利2.1.1伟大的领导，还是伟大的组织-卓越的领导者领导力特质•成就动机•洞察力•影响力•真诚与诚信领导过程•6种领导风格•指令型•亲和型•参与型•愿景型•领跑型•变革型领导结果•组织氛围6个维度•明确性•责任性•发展性•绩效导向•激励性•团队承诺领导力发展3个阶段2.1.2伟大的领导，还是伟大的组织-构建强有力的组织更重要依靠低成本加工、强调性价比的产品结构价值创造方式全流程产品价值创造、强调产品效能机器，通过流程与管理转化为“可复制的同性质个体”管理理念肯定员工自我价值，尊重员工、洞悉员工的个性化需求，激发责任感2.2人才盘点：立刻开始，还是等一等越早开始越好！2.3盘点范围与关键性岗位选择战略-组织-人才，组织架构的盘点优先于对人才的盘点当组织结构的决定因素：前业务战略潜在战略调整核心业务流程盘点信息：实线和虚线汇报关系编制数管理幅度关键岗位：关键价值流程上，从CEO 往下看四个职位层级非关键价值流程上，从CEO 往下三个职位层级组织盘点与关键岗位关键人才比例：5%-10%关键岗位、高绩效、发展潜质需专门的保留与激励计划高业绩、高能力高业绩、中能力中业绩、高能力12%-15%-20%全体员工与人才2.4人才盘点中的角色与权利“开门”盘点-培养管理者用人、识人的能力业务经理：主导CEO：参与人力资源部：方法、工具的提供者和人才盘点的组织者3.人才盘点的三重门从战略地图到人才地图组织盘点：结构与氛围审计识别关键人才3.1.1从战略地图到人才地图人才战争需要人才地图人才地图是人才管理体系的核心人才管理体系是从战略出发对组织结构和人才进行系统管理的过程人才管理体系的建立是明确任职标准、评估现有人才、弥补人才差距持续不断的循环过程人才管理体系建设的作用：•组织层面，人才发展与企业发展相匹配，使人才成为企业的竞争优势•员工层面，明确自己的职业道路和发展方向人才地图及其意义明确关键人才发展的现状，了解其整体的优劣势3.1.2人才管理体系解决的关键问题确定人才需求急需的人才人才的标准评估现有人才，绘制人才地图人才现状-数量、绩效、素质、潜力关键岗位的板凳深度如何弥补人才差距现状和未来发展的要求有怎样的差距如何提升数量和质量3.1.3人才地图构建的具体步骤组织结构盘点结构设计-对照战略重点、组织质量、劳动生产率、关键岗位核心职责&人才质量依据标准对人才进行评价岗位胜任素质、过去一个时期的业绩、未来发展潜力绘制岗位上的人才地图九格图、继任计划应用策略-关键人才规划体系外部获取、内部培养（含继任政策）3.2组织盘点：结构与氛围审计组织结构盘点组织战略发生变化时，组织结构需要调整，进而业务流程做相应调整盘点信息：关键岗位名称、职位、当前任职者、编制数、向该岗位直接汇报的岗位数、组织氛围、任职者的工作地点、每个关键岗位的核心职责，管理宽度、组织结构的汇报平均层级数组织氛围审计反映该组织中员工在工作中的投入度和敬业程度3.3识别关键人才界定绩效级别基于业务战略建立领导力模型对全体管理者实施办法60度评估为人才选拔、培养和发展提供标准洞察企业的个性和未来成功的DNA 可衡量性评价能力级别高管岗位普遍要求的特质判断潜力级别经典型九格图能力+业绩扩展型九格图+潜力整合型人才地图+所有+未来发展4.人才盘点的运营体系准备人才盘点开好人才盘点会其他关键问题确认评价标准并收集评价结果设计一套非常简单有效的表格和准备资料HR指导各个部门或子公司填写表格和准备资料沟通说明会四个方面准备工作一、HR指导员工填写基本信息表 工作经历经验地图职业规划评价期间的主要成就评价期间的奖惩信息二、管理者完成上级对下级的评价 能力评价业绩评价判断潜力确认九宫格中的位置判断下属的优势项和待发展项三、提前思考岗位继任计划高潜力人才继任周期未来组织战略发展的需要继任计划图四、组织审查员工数量和直接下属数量组织中各个部门的部门名称、负责人、职级 组织氛围得分劳动生产率各个部门的主要职责新的组织结构（如果未来有调整）五、制订改善的行动计划六、管理者完成所有汇报材料的撰写上一年度行动计划表当前组织结构图/未来组织结构图管理团队盘点、员工发展档案关键岗位继任计划所有管理者排序表、关键岗位空缺表 行动计划表4.2开好人才盘点会会议原则角色分工会议推动-问题指引会议议题4.3其他关键问题如何赢得支持-沟通•人才盘点和继任计划的工作目标，如何与组织战略目标保持一致•短期、长期，对业务单元的影响•他们的角色、提供的支持•所需时间、工作量•他们期望的结果•整体进度和时间安排告诉还是不告诉•“你是继任者”•中层管理者绩效反馈的能力•完善的职业发展规划体系效果跟踪与评估•与目标对标，设计指标体系•组织整体领导力：管理者&员工比例、管理幅度、管理经验时长分布•领导力发展：具有个人发展计划的比例、完成领导力发展课程胡比例、新任管理者过渡时长•高潜力人才：比例、每年培养人数、淘汰数•人才盘点的投入-产出比：业绩、财务、员工发展、员工敬业度5.培养杰出继任者有效识别需求推动领导行为转变在岗实践中发展在与他人的互动中发展在学习活动中发展5.1.1为什么要培养领导者三个层次•基层：任务管理或战术执行•中层：战略执行•高层：战略整合与战略制定“班子”•正职：引领者/决策者/领头羊•副职：执行者/拥护者/建议者/润滑剂距离客户远近•前端：结果导向，关注成本和收益平衡，冒险性、灵活性•后端：服务意识，换位思考，支持性、建议性管理角色随着岗位、人际关系、业务发展的不同会产生巨大的差异5.1.2领导者成长阶段、组织的一致性适应新角色新任期干出成绩来在岗期为将来做准备提升期对于组织战略、文化、价值观的认同对领导者行为的统一要求5.2推动领导行为转变让领导者认识到个人能力和领导力要求之间的差距触发意识意识到差距后，主动参加学习，从明确目标转变为如何实现目标提升技能组织需要搭建学习机制、使得学习到的新知识和技能能不断得到运用，从而固化学习持续推动时间：领导者行为改变是一个长期的过程模式：让领导者行为转变的组织视角5.3在岗发展机会•确定挑战性岗位，提供轮岗机会•让员工在岗位上参与发展型任务是保持员工持续成长的有效手段在岗发展机会•目标：培养未来的接班人•轮岗原则：横向三类角色（顾问型、协调型、运营型）避免跳岗•轮岗模式：挑战（从发展的角度看，最有效的经历都是那些挑战性的经历）-评估（评估数据越多，轮岗中管理者的收获也就越大）-支持（是维持领导者学习发展动机的关键因素）•轮岗文化：鼓励冒险与创新，允许员工犯错•制度保证•建立一套完备的知识管理系统和信息系统设计轮岗方案5.4在与他人的互动中发展•开明的态度：坦然接受反馈、坦然提供反馈、坦然面对反馈基于错误假设的可能性•正面反馈-对希望的香味方式或解决问题的模式加以强化；纠正性反馈-改善令人不甚满意的行为或引人更有成效的工作模式基于发展的反馈•侧重于当前绩效问题和学习机会（导师指导更注重个人的长期职业发展）•教练的角色：绩效建议者、关系建立的中介、重要工作经验的提供者、工作经历的优化器、事业的支持者教练式辅导5.5.1识别培养对象的发展需求社会环境组织战略&文化&价值观岗位要求领导者个人成长来自普世价值、全球化、信息化、传统文化等方面的要求战略、文化、价值观对管理者理念、行为上的要求管理岗位的层级、类型、角色、职责对领导者的要求自我成长的规律，包括对自我的认知领导力培养需求来源5.5.2设计适合成人学习的混合式培养项目-TAT实践：作为实践者，行动学习将领导力培训与企业经营管理实践相结合讲授：作为传播者，讲授把精华提取出来，显性化、结构化培训：作为学习者，培训模式是领导力提升的基础5.5.3与人才管理体系密切联系把人才培养和人力的各个模块联系起来，他们是人才培养的外部环境，也是保持培养活力的重要保证整合的人才管理模型人员招聘绩效管理职业发展人才库薪酬管理人才规划领导力学习地图能力评价能力模型组织能力人才盘点继任计划个人发展计划战略与文化组织绩效提升您的整体解决方案合作伙伴。
创建人才驱动型组织的人才盘点
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案例：某地产公司的人才盘点
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案例：某地产公司的人才盘点——基层管理者盘点
评价数据来源
步骤一：实 区域部门经理 施人才测评 区域部门副经理
区域部门副经理
3 6 0 度评估
ü ü ü
步骤二
个性特质测评 （CPI）
ü ü ü
步骤三
在线述能会
ü
B E I 访谈
ü ü
绩效数据
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案例：某地产公司的人才盘点——基层管理者盘点
1项 发展任务
6.在线反馈
• 一对一反馈 • 集体反馈
2.在线测评
• 特质测评 • 团队氛围测评
4.在线述能会
• 述能汇报 • 评委质询反馈 • 小组人才评议
• 人事决策 • 继任计划 • 团队搭配决策 • 人才管理规划
• 个人I D P
• 人才盘点技能培训 • 团队能力画像 • 人才九宫格 • 个人能力报告 • 个人任用发展建议 • 人才培养发展建议
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在线述能会操作步骤
在线述能汇报
（10~ 1 5分钟） •基本情况介绍 •能力剖析及案例分享 •个人负责业务发展计划 •个人领导团队发展计划 •职业发展行动计划
评委在线提问
（15分钟） •行为事件技术提问 •评分 •给出优劣势的评语
评委在线评议
•H R 或者顾问给出优劣势的评价 •业务管理者进行补充 •双方就分歧或不一致进行讨论和分 析
案例：某地产公司的人才盘点——基层管理者盘点
岗位 部门经理
岗位职责
副经理 副经理
人岗匹配度 人员安排
岗位任用建议
继任者
继任者发展建议
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案例：某地产公司的人才盘点——中高层管理者盘点
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创建人才驱动型组织
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ppt课件
01 人才盘点创造竞争优势 02 人才盘点的组织策略 03 人才盘点的三重门 04 人才盘点的运营体系 05 培养杰出继任者 06 人才盘点最佳实践
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目录
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精品资料
• 你怎么称呼老师？
• 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你 是否会认为老师的教学方法需要改进？
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目录
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突破中国企人业才的培人才养困体境系的发展
非体系化 人才培养
人才培养体系的4个发展阶段
体系化 人才培养
聚焦化 人才开发
战略性 人才开发
C标准体系 A评价体系
无素质模型
有素质模型
有精确的、针对不同人群 的素质模型
没有固定的评估标准 和工具
以360评估等简单工具主 评估能力；工具以招聘为
自身能力的整合
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01 人才盘点创造竞争优势
02 人才盘点的组织策略
03 人才盘点的三重门 04 人才盘点的运营体系 05 培养杰出继任者 06 人才盘点最佳实践
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目录10Biblioteka 外部环境：战略、文化、岗位
输入
领导力特质
加工
领导过程
输出
领导结果
下属员工的特点
构建有力的组织：价值创造方式的转型+管理理念的转型
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人才盘点中的角色和权力
委员会
指导和监督整个人才盘点的实施。人才盘点委员会主要由公司高层领导组 成。委员会负责制定每年人才盘点会议的战略、监督和检查每年人才盘点 后形成的行动计划的落实情况，并对人才盘点的具 体实施策略做出指导
CEO 各级经理人
人才资源是公司的核心资源之一，人才盘点是落 实公司战略的核心举措。 因此，CEO应是人才盘点的第一负责人。
通常不纳入人才管理 体系
利用领导力模型进行评估
培养结果与绩效、个人职 业发展等因素挂钩
整合人才管理体系
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什么是人才盘点
人才盘点是对组织机构和人才进行系统管理的一种流程。 在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗 位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对 关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制定详细的组织 行动计划、确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实 业务战略，实现可持续成长。
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人才盘点的价值
0 1 有助于推行统一的人才标准 0 2 诊断组织，持续改进组织的用工效率 0 3 识别优秀人才 0 4 塑造绩效导向的文化，激励发展高绩效高潜人才 0 5 经理人提升用人识人能力，提升组织建设和管理能力
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人才盘点成功的前提条件
清晰的业务策略
A
有了清晰的业务策略，才能知道实现业务目标需要什么样的
关键人才
• 定义：在关键岗位上任职，持续表现高绩效水平，具有公认的发 展潜质
• 关键人才（也叫高潜力人才）一般包括以下三类：高业绩、高能 力人才 ;高业绩、中能力人才;中业绩、高能力人才
• 基于我们在人才盘点方面的经验，在知识型人才密集型企业，三 类人才约占 20%;在生产型企业，三类人才约占12% ~ 15%
D发展体系
培养内容实用，但不 系统，培养以课程为 主，课程获取途径、 风格、内容可能大不
相同
培训课程体系化，满足不 同能力、不同层次要求的 不同学习内容，定制部分
课程
紧贴业务需求，把人才培 养与业务发展紧密结合， 不仅仅是培训，更注重岗
位实践
培养目标与公司未来 战略发展保持一致，
考虑长远目标
体系整合
01 人才盘点创造竞争优势 02 人才盘点的组织策略
03 人才盘点的三重门
04 人才盘点的运营体系 05 培养杰出继任者 06 人才盘点最佳实践
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目录
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人才盘点
确定人才要求
A
哪些人才是企业发展所急需的？
在企业里，满足什么样标准的员工可以被称为"人才"？
评估现有人才，绘制人才地图
B
企业目前的人才现状（数量、绩效、素质、潜力）怎样？
关键岗位的板凳深度如何？
弥补人才差距
C
企业的人才现状和未来发展的要求有怎样的差距？
如何提升人才的数量和质量，从而弥补这一差距？
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人才地图
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组织盘点：结构盘点
在对组织结构进行盘点时，需要就以下问题进行反思：
根据业务战略和核心业务流程，当前的组织结构是否正确 该组织结构中关键岗位上的人才是否合适 每个关键岗位的业务重点或战略重点是否明确 当前的组织结构是否有利于我们开展相关的业务 核心关键岗位下的劳动效率如何？与标杆或竞争对手相比如何
人才，这是成功实施人才盘点的前提。
开放的组织文化
B
人才盘点体系将建立一种流程，所有经理人都会涉及其中，
都需要发表观点，既要评论别人，也要被别人评论。
高层投入与承诺
C
高层对于人才的关注和参与对于人才盘点的实施和这项活动
的长期推动具有十分重大的作用。
人力资源的整合
D
其他模块的整合（高潜升迁发展机会）
结合经理人的工作
• 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭
• “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我 笨，没有学问无颜见爹娘 ……”
• “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
01 人才盘点创造竞争优势
02 人才盘点的组织策略 03 人才盘点的三重门 04 人才盘点的运营体系 05 培养杰出继任者 06 人才盘点最佳实践
主
针对不溶人群、有针对性 地开发、使用不同的测评 工具；以评价为手段，诊
断业务问题
有精确的、针对不同 人群的素质模型
完善的人才评价中心 胜任的内部测评师
R盘点体系
没有人才继任计划
对关键高层管理者设计替 代计划；HR主导
对关键岗位的经理人员设 计接班人计划，并有针对 性的培养接班人；经理人
主导
所有员工都会参与到 继任体系当中；持续 开展人才盘点工作
主导者和实施者，他们最了解自己的下属，他们的评价最为可信。各级经 理对于自己在人才盘点中制定的行动计划，更有责任和主动性去落实。此 外，可以帮助各级经理人提升自己的识人用人能力
人力资源
流程推动者。人力资源工作者是人才盘点的推动者和各级经理人的协助者， 是人才盘点流程、工具和方法的提供者
ppt课件
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盘点范围与关键性岗位选择
组织盘点和关键岗位
• 组织结构的实线和虚线 （solid and dotted line) 汇报关系 • 该组织下的所有编制数(overall headcount), 不仅包括正式类岗位，
还包括外包类岗位，以及包括一些空岗 （opening position) • 关键岗位的管理幅度（平均值）