财务案例分析案例-雷士照明股权之争.详解
财务案例分析案例-雷士照明股权之争
高盛 世纪集团
其他
股权占比 29.33% 7.74% *30.73% 9.39% 14.75% 8.05%
出资额
配发 326930股
3、股权结构的演变过程 第五次融资 2010年5月12日（除：其它）
IPO
股权所有者 吴长江 软银赛富
高盛 世纪集团
IPO
股权占比 出资额
22.33% 23.40%
7.15% 11.23% *23.85%
案例分析
1、作为创业者，吴长江过分自信，低估了资本引入的风险。
①自信的隐患
陷入股东困局前的吴长江，为人勇敢，控制欲极强， 并坚信自己可以左右时局。
“即使投资者拥有企业持股上的控股权，但是他们本 身不是做实业的人，他们需要自己这样的实业家带领雷 士快速发展，这样才能从雷士的投资上赚足利润。”— —吴长江
¥450,000 $32,000,000 $36,560,000
HKD 1,457,000,000
出资额（港元）
HKD 562,500
HKD 249,600,000
HKD 2 85,168,000
HKD 1,457,000,000
3、股权结构的演变过程
第六次融资 2011年7月21日（除：其它）
随着照明行业的变化，传统照明产品正在向节能产品更新换代。 为此，雷士引进LED照明领域翘楚法国施耐德电气作为策略性股东， 由软银赛富、高盛联合吴长江等六大股东共同向施耐德转让2.88亿 股股票。施耐德股份占比9.22%，因此而成为雷士照明第三大股东。
② 对资本毫无防范的心理。
吴长江的自信满满再加上对资本的毫无防范，此时 再引入法国施耐德，正中资本方软银赛富和高盛合谋的 陷阱，也让吴长江自己的局面更为不堪。
雷士照明股权之争始末
雷士照明股权之争始末近日，雷士照明突然宣布创始人吴长江辞去公司所有职务，与此同时赛富亚洲创始合伙人阎焱接任董事长，这被外界认为是风险资本在和创始人争夺公司控制权中胜出。
这不禁让人想起之前的国美电器创始人黄光裕被资本逼宫。
为什么公司创始人会突然失去公司控制权？外国投资人是如何一步步夺权成功的？企业引入风险投资是否真意味着“引狼入室”？背景1998年，吴长江出资45万元，杜刚、胡永宏各出资27.5万元，创立雷士照明。
2010年5月20日，雷士照明以每股2.1港元的发行价格顺利在香港联交所挂牌交易，募集资金近15.3亿港元。
软银赛富成为雷士照明第一大股东，股份比例为30.73%，超过吴长江29.33%的持股份额。
雷士经销商逼宫资方要求进入董事会创始人分家引入风险资本阎焱昔日是吴长江的救命恩人2005年，吴长江和公司两位创始人就公司经营发展理念出现分歧，吴长江被迫让出董事长职位。
随后，戏剧性的一幕上演，全体经销商“倒戈”，要求吴长江重掌企业。
经过投票，其余两股东被迫各拿8000万元离开。
吴长江这次反败为胜，保住了自己对公司的控制权。
当时雷士照明拿不出1.6亿元现金，于是只好融资补足缺口。
这时，找钱成了吴长江最重要也最头疼的事情。
首战告捷吴长江接受了毛区健丽以994万美元入股雷士，占股30%。
这样他就借助资本的力量，用股权作为交换解决了与创业股东之间的纠纷。
双方进入蜜月期雷士为扩展业务和顺利上市，甚至不惜让出第一股东，引入投资者。
此后赛富亚洲成为第一股东。
就这样资本和公司创始人进入了蜜月期，但是也埋下了几年后吴长江被迫出局的隐患。
2010年5月，作为内地唯一与国际资本结合的照明企业，雷士照明在外国资本的扶持下成功在香港上市，吴长江与资本的友好关系在这时达到顶点。
上市之时，吴长江对资本的好感仍然溢于言表，也不怕失去控制权，因为他自认为会给投资机构赚钱，投资机构在公司经营上离不开他，可以安枕无忧。
风云突变资方逼宫吴长江离职，公司股价暴跌今年5月25日，雷士照明突然宣布，吴长江因个人原因已辞任董事长、公司执行董事兼公司首席执行官，并辞任公司董事会所有委员会职务。
财务案例分析案例-雷士照明股权之争.详解
经营状况的变化与影响
销售下滑
股权之争导致公司内部管理混乱，客户信心下降， 销售量出现下滑。
供应链中断
供应商对雷士照明的经营状况产生担忧，导致供 应链中断，影响生产。
品牌形象受损
长时间的股权之争给雷士照明的品牌形象带来负 面影响，消费者信心下降。
02
股权结构与控制权争夺
雷士照明的股权结构
雷士照明是一家在香港上市的公司， 其股权结构较为分散，主要股东包括 机构投资者和个人投资者。
在公司的发展过程中，一些战略投资 者如软银中国、高盛等也曾经持有雷 士照明的股份，但随着时间的推移， 他们的持股比例逐渐减少。
控制权的争夺过程
在雷士照明的股权结构中，由于股权 较为分散，控制权的争夺主要发生在 公司高管和主要股东之间。
同时，吴长江在增持股份的过程中也得到了其他股东的支持，这使得他在公司中的话语权得到了进一步 增强。
03
财务数据与经营状况分析
雷士照明的主要财务数据
收入与利润
雷士照明在股权之争前的几年里， 收入和利润均呈现稳步增长。然 而，在股权之争爆发后，收入和 利润出现大幅波动。
资产负债表
股权之争期间，雷士照明的资产 负债表显示其负债水平上升，资 产质量下降。
财务危机与应对措施
高额债务
股权之争期间，雷士照明面临高额债务的困扰，公司面临巨大的偿 债压力。
融资困难
由于公司经营状况的不确定性，股权之争期间融资难度加大，资金 链紧张。
重组与改革
为了应对财务危机，雷士照明采取了一系列重组和改革措施，包括 优化管理团队、调整业务结构、寻求新的融资渠道等。
04
雷士照明的股权之争
2005年，随着雷士的销售渠道改革，三位股东的矛盾全面 爆发。吴长江采取“以退为进”策略，出让自己所有股份， 分走8000万元现金彻底离开企业。
吴长江离职一周后，雷士全体经销商“倒戈”，要求吴长 江重长企业，其余两股东各拿8000万元被迫离开企业。
财管1121班 第三组
组员：黄敏 李惠敏 孙婕 徐明玉 郭梦然 张健 刘
显发
谁也不曾想到，雷士照明的创始人吴长江，会如此毫无征 兆地从自己一手创办的企业出局。
曾经，他借助资本的力量，完美地解决了创业股东之间的 纠纷，而今，他却陷入了又一场资本“局中局”。
吴长江的出局，究竟是被逼无奈，还是以退为进、欲擒故 纵？无论结局如何，双方这盘博弈的棋局都充满了曲折历 程及想象空间！
为买下两位创始人的股份以及收购世通投资公司，自2006年6月到 2007年7月，吴长江不断筹集资金，进行了多次股权结构变化，从而 失去了第一大股东的地位。
2012年5月25日，吴长江毫无预兆的以“因个人原因”辞去 雷士照明的一切职务，分别由软银赛富的阎焱和施耐德的 张开鹏接替其董事长和GEO的职位。
软银赛富亚洲基金成立于2001年，2009年更名为赛富亚洲 基金。现今共管理约40亿美金的基金，包括旗下四期美元 基金及若干人民币基金，是亚洲最大的风险投资和成长期 企业投资基金之一。主要从事私募投资与股权相关的投资， 其投资领域包括亚太地区的信息技术、媒体和电信产业。 SAIF Parters是软银亚洲投资基金的管理公司，阎焱先生为 该管理公司的首席合伙人。2006年8月，在毛区健丽的牵线 搭桥下，软银赛富正式投资雷士。而后通过增资成为雷士 照明的第一大股东。
股东当前利益与企业长远价值的权衡(雷士光电案例)
股东当前利益与企业长远价值的权衡——雷士光电案例分析2005年，广东惠州雷士光电科技有限公司的股权结构发生了重大变更，由原本的三位创始人股东，变更为只保留一个创始人股东。
公司三位创始人股东中出任总经理的吴长江坚持认为应将企业取得的利益用于扩大再生产，以提高企业的持续发展能力，实现长远利益的最大化。
而另两位股东——胡永红和杜刚却认为应按持股比例分红，使股东实现当前利益。
由此产生的激烈的争执，导致了吴长江被迫离职，并不得不出让其持有的1／3股份。
然而三天后，事情出入意料地发生了戏剧性变化。
分布在各地与公司有业务关系的200多位供应商、分销商自发云集在雷士光电总部，强烈要求吴长江重新任职，并声称如果吴不能复职的话就与该公司断绝业务联系。
形势由此完全逆转。
股权收购、总经理变更的风波最终以吴长江重新执掌公司管理权力，另两位创始人股东则出让其持有的合计2／3的股份并退出公司而告终。
究竟是什么原因导致三位创始人股东之间的意见分歧?200多位供应商、分销商又是出于什么动机才自发聚集在一起并一致要求昊长江重新回来任职呢？这一事件背后是否反映了三位创始人股东对企业财务目标理解的差异?1．案例概况广东惠州雷士光电科技有限公司(以下简称雷士光电)是一家专业照明电器与电气装置产品制造商。
凭借优异的产品质量、卓越的服务精神，赢得了客户的广泛认可与赞誉。
雷士光电在国内商业照明领域一直保持行业领先地位，其“NVC雷士照明”品牌已成为国内照明行业主要品牌之。
多年来，雷士光电已获“国家免检产品”“广东省著名商标”、“广东省名牌产品”等多项殊荣，并于2006年成为行业营业收入最高的企业。
该公司创建于1998年，由三位原始人股东，即总经理吴长江、董事长杜刚和董事胡永红共同出资100万无发起设立。
三人平分股权比例。
最初的雷士光电业务是靠贴牌起步，与早已进入并开始全面布局中国的飞利浦、松下、欧司朗等国际照明巨头分争市场的一杯羹。
公司的营业收入迅速增长，成立的第1年就实现了3000万元的销售额，第2年完成了6 000万元销售额的目标。
{财务管理实战案例}雷士照明财务管理案例
{财务管理实战案例}雷士照明财务管理案例雷士照明起源1第一次股权纷争2第二次股权纷争3大结局4观后感5案例反思6男一号男二号神秘人主人公介绍雷士照明创立公司起步1998年底，吴长江出资45万元，杜刚、胡永宏各出资27.5万元，共计出资100万，共同创立雷士，三人平分股权比例。
创立雷士照明角色分析：股东、董事： 杜刚、 胡永红股东、董事、总经理： 吴长江我跟我投45万1第局分红加大投入第一次股权纷争原因：吴长江：坚持将利益用于扩大再生产，提高企业持续发展的能力，使长远利益最大化。
胡、杜：坚持按持股比例分红，使股东实现当前利益。
双方都失去耐心•从意见分歧后，三人制定决策方式转变：•讨论→沟通→争执→争吵互相挑衅不可调和•吴为了提高效率，开始独自做决断，把赚来的钱一次一次用于扩大生产规模结局•吴一怒之下请辞，合作彻底决裂。
胡、杜召开股东大会，吴被迫离开公司，并出让自己手中股份第一次股权纷争第一次股权纷争2005年：吴长江被迫出让全部股份，携8000万出走。
随后，全体经销商“倒戈”，雷士约200家供应商与分销商听到吴长江辞职消息后，即刻聚集雷士总部支援吴长江，冲突一触即发。
第一次股权纷争升温第一次股权纷争釜底抽薪迫于压力的胡、杜二人提出条件： 以总计16000万元（即1亿6千万）的价格出让各自股份并退出公司，但吴必须在一个月之内向两人各付5000万元，余款半年内全部结清，如果不能，就拍卖吴的股份和雷士品牌。
目的： 1.要回经营管理权 （如果他们走了，就意味着公司的全部资金被抽走，企业将陷入瘫痪）2.使吴与供销商产生决裂，打破统一战线 （他们一走，面对企业空壳的供销商依然第一次股权纷争再次转机几乎所有的供销商都向雷士伸出了援助之手1.经销商→提前预付货款2.供应商→主动延长应收款期限供应商与客户以各种方式支持着雷士的资金运转，使吴长江再次成为掌门人。
第一局吴长江 胜！！！1998年股权所有者吴长江杜刚胡永宏股权占比45.00%27.50%27.50%出资额¥450,000¥275,000¥275,0002005年股权所有者吴长江股权占比100.00%我成了董事长兼CEO完谢谢观看但是故事真的结束了吗？？？我貌似还没登场呢第二次股权纷争雷士风波即将展开吴长江用1.6亿解决了股权之争，但同时也使公司的经营出了问题，所以，吴长江就想要去融资，2005年这一年，他都在找钱！他想找到了联想的柳传志，但其名下的联想投资决策时间太第二次股权纷争融资中介“乘人之危”就在等待联想的投资之时，一个人出现了——毛区健丽。
雷士照明案例探析
•
•
公司股权结构的变迁
由于股权变动而引发的问题
• • • • 创始股东与外部大股东在公司治理与发展方向上的理念分歧 创始股东与外部大股东利益冲突加剧 创始股东与外部大股东彼此难以信任 最终导致创始人10年被3次驱逐
为什么产生这些问题
• 一、树根（股东、董事、高管）出了问题，树长得再高也可能 会倒掉！ • 雷士照明的三次股权纷争都给企业造成了巨大的伤害，尤其 是第三次，开始是股票下跌，后来雷士照明、德豪润达双双停 牌。据说有动武，有人受伤住院，可想而知冲突和内斗激烈之 程度。较之前次吴长江与阎焱的矛盾不断激化，雷士相继爆发 罢工、经销商另立门户、供应商停货等事件，实际上也给企业 ，给其他股东和利益相关者造成损失或伤害。
公司股权结构的变迁由于股权变动而引发的问题创始股东与外部大股东在公司治理与发展方向上的理念分歧创始股东与外部大股东利益冲突加剧创始股东与外部大股东彼此难以信任最终导致创始人10年被3次驱逐为什么产生这些问题一树根股东董事高管出了问题树长得再高也可能会倒掉
对雷士照明：金蓉 徐亚爽 启示影响：王小青 雷宇 制作ppt ： 王富坤 汇报： 樊云
谢谢观看
股权变动产生的影响
• 第一次股权纷争让雷士在毫无准备的情况下急需资金，使其在 未来融资谈判中居于极为不利的位置，从而是毛区健丽以超低 的估值获得大比例的股权。 • 在第一次和第二次股权融资后，由于出售价格过低，过早地大 量稀释了创业者吴长江的股份，第一大股东的地位已经不复存 在，在董事会中也不具有优势，失去了对公司的绝对控制力。 • 因此，企业融资需要把握节奏，不应该只是在最需融资情况下 去谋求资源，这样会使得谈判地位降低，处于不利地位。创业 者应在掌握控制权与公司发展速度上作出取舍，两者无法兼得 。董事会直接控公司，是重要战略资源，不可轻易相让。
企业创始人和投资人控股权之争
经济法作业企业创始人和投资人控股权之争【相关资料】案例1：雷士照明风波近日，雷士照明突然宣布创始人吴长江辞去公司所有职务，与此同时赛富亚洲创始合伙人阎焱接任董事长，这被外界认为是风险资本在和创始人争夺公司控制权中胜出。
这不禁让人想起之前的国美电器创始人黄光裕被资本逼宫。
为什么公司创始人会突然失去公司控制权？外国投资人是如何一步步夺权成功的？企业引入风险投资是否真意味着“引狼入室”？背景：1998年，吴长江出资45万元，杜刚、胡永宏各出资27.5万元，创立雷士照明。
2010年5月20日，雷士照明以每股2.1港元的发行价格顺利在香港联交所挂牌交易，募集资金近15.3亿港元。
软银赛富成为雷士照明第一大股东，股份比例为30.73%，超过吴长江29.33%的持股份额。
创始人分家引入风险资本：2005年，吴长江和公司两位创始人就公司经营发展理念出现分歧，吴长江被迫让出董事长职位。
随后，戏剧性的一幕上演，全体经销商“倒戈”，要求吴长江重掌企业。
经过投票，其余两股东被迫各拿8000万元离开。
吴长江这次反败为胜，保住了自己对公司的控制权。
当时雷士照明拿不出1.6亿元现金，于是只好融资补足缺口。
这时，找钱成了吴长江最重要也最头疼的事情。
吴长江接受了毛区健丽以994万美元入股雷士，占股30%。
这样他就借助资本的力量，用股权作为交换解决了与创业股东之间的纠纷。
雷士为扩展业务和顺利上市，甚至不惜让出第一股东，引入投资者。
此后赛富亚洲成为第一股东。
就这样资本和公司创始人进入了蜜月期，但是也埋下了几年后吴长江被迫出局的隐患。
2010年5月，作为内地唯一与国际资本结合的照明企业，雷士照明在外国资本的扶持下成功在香港上市，吴长江与资本的友好关系在这时达到顶点。
上市之时，吴长江对资本的好感仍然溢于言表，也不怕失去控制权，因为他自认为会给投资机构赚钱，投资机构在公司经营上离不开他，可以安枕无忧。
风云突变资方逼宫今年5月25日，雷士照明突然宣布，吴长江因个人原因已辞任董事长、公司执行董事兼公司首席执行官，并辞任公司董事会所有委员会职务。
财务案例分析案例-雷士照明股权之争
02
企业应建立健全的内部控制体系，规范管理层行为，防止 类似吴长江挪用公司资金等不当行为的发生。同时，企业 应加强投资者关系管理，提升信息披露质量，增强投资者 对企业的信任和支持。
03
企业应注重长期价值创造，而非短期利益最大化。管理层和 股东应树立共同的价值观念和战略目标，加强合作与沟通， 共同推动企业可持续发展。同时，企业应关注行业发展趋势 和市场竞争格局，不断提升自身的核心竞争力和创新能力。
合理的融资结构应该根据公司 的实际情况和市场环境进行调 整，以降低融资成本和风险， 提高公司的财务稳健性。
投资决策分析
01
投资项目选择
在股权之争期间，雷士照明需要评估各种投资项目的可行性和盈利能力。
合理的投资项目选择有助于提高公司的业绩和市场竞争力。
02
投资收益预测
在投资决策过程中，对投资项目的收益进行合理预测是至关重要的。准
• 在这场股权之争中，财务数据和投资者的利益成为了各方关注的焦点。投资者 们关注的是公司的未来发展和盈利能力，而股东们则关注的是自己的股份价值 和话语权。股权之争给雷士照明带来了巨大的经营压力和不确定性，也对公司 的声誉和业务产生了负面影响。
• 这场股权之争最终以吴长江回归并重新获得控制权而告终。经过一系列的重组 和调整，雷士照明逐渐恢复了稳定和发展。这场股权之争不仅对雷士照明本身 产生了深远的影响，也对整个中国照明行业的发展产生了重要的影响。
吴长江在股权之争中的应对策略也存在一定问题。他在争夺公司控制权的过程中采取了一些不当手段， 如挪用公司资金、关联交易等，这些行为严重损害了公司和其他股东的利益。
管理层在决策时应遵循诚信原则，维护公司利益和股东权益。同时，管理层应加强与股东的沟通与合作， 共同推动公司健康发展。
【5A文】财务案例分析：雷士照明股权之争
目 录
1. 公司简介 2. 案例概述
3. 案例分析
4. 案例启示
公司简介
1998年底
• 吴长江出资45万元，他的另外两位同学杜刚与胡永宏各出资27.5万元， 以100万元的注册资本在惠州创立了雷士照明，产品涉及商业照明、 LED照明、办公照明、户外照明、光源电器等领域。
雷士其他股东介绍
德豪润达，1996年5月创立于珠海，2004年在深圳证券交易所 上市，是一家以小家电、LED和新能源相关业务为主的集团性公司。 在小家电业务方面，经过10余年的发展，德豪润达现已成为全球 规模和技术领先的小家电制造企业，年产量近3000万台。在小家 电行业经营了13年之后，2009年德豪润达进入了一个全新的朝阳 行业——LED， 开始了战略转型之路。这一产业不仅拥有几千亿 规模的市场，而且对节能环保、拯救地球有极其重要的意义。 2012年12月，德豪润达正式投资雷士。
吴长江其人
2006年，“雷士”销售收入达到15亿元，不但在惠州建立了 工业园区，还在重庆万州、山东临沂分别斥资数亿元，打造西南、 华北地区最大的照明基地。“雷士”的异军突起，不但赢得了菲 利浦的尊敬，而且让高盛、软银等跨国投资公司闻讯而来，凭借 国际投资背景，“雷士”一跃成为国内最具国际化潜质的中国照 明企业。 2009广东十大经济风云人物。 2012年5月25日，雷士照明的创始人吴长江突然宣布由于个人 原因辞去公司职务。 2013年1月，吴长江重新担任雷士CEO。 2013年4月，阎焱（软银赛富）辞去董事长一职，吴长江落选， 由德豪润达的王冬雷获选为新任雷士董事长。 2013年6月21日的股东大会上吴长江当选执行董事。经历过去 一年的波折，吴长江终于正式重返雷士董事会。
雷士案例给我们的教训
雷士案例给我们的教训咱来唠唠雷士照明这个事儿给咱的教训。
一、创始人控制权不能轻易丢啊。
雷士照明创始人吴长江那可是一路坎坷。
本来这公司是他一手创立的，就像自己的孩子一样。
可他呢，在融资的过程中，不断稀释自己的股权。
这就好比你把自己孩子的抚养权一点一点分给别人，最后自己都做不了主了。
你想啊，在商业世界里，谁股权多谁话语权就大。
他一开始可能觉得有资金进来能让公司发展得更好，可没成想，股权稀释到一定程度，自己就被挤出局了。
这就告诉我们，不管什么时候，创始人得紧紧抓住控制权这根缰绳，不能因为一时的利益就把命根子交出去了。
二、资本可不是那么好惹的。
雷士照明的故事里，资本可是扮演了很“狠”的角色。
那些投资进来的资本，他们目的很单纯，就是要赚钱。
他们可不会跟你讲什么感情。
就像一群饿狼，看到有肉的地方就扑上去。
吴长江原本以为资本是来助力的，结果资本利用股权优势，开始对公司指手画脚，甚至最后把创始人都赶走了。
这就好比你请了个保镖，最后发现保镖变成了你的老大，你只能乖乖听话。
所以啊，和资本打交道得小心谨慎，要明白资本的游戏规则，可不能盲目地引入资本，得提前想好各种应对策略，别被资本给吞噬了。
三、企业内部治理得搞好。
雷士照明内部治理也是乱得一塌糊涂。
管理层之间争权夺利，经销商也被卷进这场混战。
公司就像一艘没有舵手的船，在大海里瞎晃悠。
你想，员工们看着上头天天争来争去，哪有心思好好干活啊。
经销商也懵了，不知道该听谁的。
这就告诉我们，一个企业得有一套清晰明确的内部治理结构，就像交通规则一样，大家都得按照这个规则来行事。
各部门的职责要分明，管理层得有个统一的目标，不然企业迟早得散架。
四、品牌形象可不能忽视。
雷士照明这么一折腾，品牌形象肯定是受损了。
消费者看着公司内部乱成这样，心里就会犯嘀咕：这公司靠谱吗？会不会买了他家的灯，售后都没保障啊？就像一个人整天在外面跟人打架闹事，别人看到他都会躲得远远的。
品牌形象可是企业的一张脸，得好好保养。
雷士照明控制权之争
雷士照明控制权之争雷士照明作为中国最大的照明企业一直受到外界关注，然而其内部控制权之争也十分激烈。
案例中吴长江与王冬雷之争已经不是雷士第一次股权斗争了，在这之前吴长江与他身边的合伙人不断地决裂，其中有与他一同创办雷士的同学，也有投资公司软银赛富，前几次他都在千钧一刻时夺回了控制权。
这一次王冬雷在经历了两个月的斗争后成功上位，而吴长江因为涉嫌挪用资金被立案调查。
吴长江能否东山再起我们不得而知，我们主要分析的是在这次股权争斗中我们进行模拟应该支持哪一方。
在进行模拟之前我了解了一下雷士照明股权斗争的相关背景，然后进行了选择。
先看雷士照明股权纷争的的背景历程。
雷士照明在创始人吴长江和第一大股东王冬雷进行股权之争前，公司的股权不断发生变化，曾经先后进行6次融资。
并且在融资的过程中，吴长江的股权不断被稀释，引入的投资者也不断增加，也就导致了后来控制权的争夺。
首先事件的起源在1998年，吴长江和他的两位同学杜刚、胡永宏一起出资创办了雷士照明。
其中吴长江出资45万元，其他两人分别出资万，共100万元注册资金。
在这一阶段，吴长江属于单一大股东，占股45%，但是对于其他两个创始人股权合计来说，他又是小股东。
2002年，由于某些原因雷士进行了股权调整（一种说法是因为吴长江好赌，从公司拿了许多钱而不得不转让股份，另一种说法是雷士其他两个股东认为利益分配不均，而吴长江为保全大局为无偿相赠），三个股东分别占股%。
但是到了2005年，又因为吴长江想要进行渠道变革而引发了股权纷争。
在这场纷争中，吴取得胜利，其他两位股东退出，但最终也付出了亿现金流的代价，让雷士照明不堪重负。
因此吴长江开始寻找资金。
第一次融资，亚盛投资总裁毛区健丽出资594万美元，取得雷士30%的股份。
随后，又因为还债将10%股份转给陈金霞、吴克忠、姜丽萍三人，这时吴长江股份已经稀释成70%。
后来因为资金还是不够雷士的发展所需，吴长江又进行了第二次融资，找到了软银赛富。
雷士光电案例分析
——雷士光电案例分析
问题思考：
1、雷士光从多个控制性大股东的企业转化为一个类似于独资的企业， 对企业发展的利弊是什么？
2、吴长江再度掌管企业后继续维系与供应商与客户的关系需要企业具 备什么条件？ 3、如果企业价值最大化确定为财务目标，什么样的公司所有权结果比 较合理。
吴长江对企业更多的从长期目标上考虑，这一长期目标可以被认为兼顾了供 应商与客户的长远利益的企业价值最大化，得到了供应商与客户的支持； 经销商——提前预付货款 供应商——主动延长应付款期限
——吴长江重掌雷士光电
雷士光电后续故事
1、2006年，吴长江向柳传志求助，柳介绍叶志如借给雷士照明200万美元； 2、2006年6月，毛区健丽吸引陈金霞等三人投资400万美元，加上自有资金494万美元及顾问费 折算100万美元，合计994万美元，购买雷士照明30%股份； 3、2006年8月，毛区健丽牵线赛富亚洲投资雷士照明2200万美元，占比35.71%，接近吴的41.8%； 4、2008年8月，高盛注资3700万美元于雷士照明，赛富亚洲增资1000万美元，总持股比例达 30.73%，超过持股29.33%的吴，成为第一大股东； 5、2010年，雷士照明在港上市，赛富亚洲的股份由30.73%摊薄至23.41%，高盛持有的股份则 由9.39%摊薄至7.15%，但赛富亚洲老大、吴长江老二的格局一直不变； 6、2011年7月，施耐德电气从雷士照明6位股东处共获得公司9.2%的股份，成为第三大股东； 7、2011年底，赛富亚洲、吴长江、施耐德电气和高盛分别约持有雷士照明18.3%、15.9%、 9.1%和5.6%的股份 ； 8、2012年5月，雷士董事长吴长江突然辞职风投大佬阎焱接任 ； 9、2012月12日 ，国内最大LED芯片产能企业之一德豪润达公告其斥资16.5亿港元收购雷士照明 20.05%股权，其中包括吴长江转让的11.8%的股权。相对应的，吴长江投入与其卖出雷士照明 股权所得9.51亿港元相接近的7.618亿元认购德豪润达非公开发行的1.3亿股，成为德豪润达的第 二大股东。
雷士照明控制权之争
雷士照明控制权之争雷士照明作为中国最大的照明企业一直受到外界关注，然而其内部控制权之争也十分激烈。
案例中吴长江与王冬雷之争已经不是雷士第一次股权斗争了，在这之前吴长江与他身边的合伙人不断地决裂，其中有与他一同创办雷士的同学，也有投资公司软银赛富，前几次他都在千钧一刻时夺回了控制权。
这一次王冬雷在经历了两个月的斗争后成功上位，而吴长江因为涉嫌挪用资金被立案调查。
吴长江能否东山再起我们不得而知，我们主要分析的是在这次股权争斗中我们进行模拟应该支持哪一方。
在进行模拟之前我了解了一下雷士照明股权斗争的相关背景，然后进行了选择。
先看雷士照明股权纷争的的背景历程。
雷士照明在创始人吴长江和第一大股东王冬雷进行股权之争前，公司的股权不断发生变化，曾经先后进行6次融资。
并且在融资的过程中，吴长江的股权不断被稀释，引入的投资者也不断增加，也就导致了后来控制权的争夺。
首先事件的起源在1998年，吴长江和他的两位同学杜刚、胡永宏一起出资创办了雷士照明。
其中吴长江出资45万元，其他两人分别出资万，共100万元注册资金。
在这一阶段，吴长江属于单一大股东，占股45%，但是对于其他两个创始人股权合计来说，他又是小股东。
2002年，由于某些原因雷士进行了股权调整（一种说法是因为吴长江好赌，从公司拿了许多钱而不得不转让股份，另一种说法是雷士其他两个股东认为利益分配不均，而吴长江为保全大局为无偿相赠），三个股东分别占股%。
但是到了2005年，又因为吴长江想要进行渠道变革而引发了股权纷争。
在这场纷争中，吴取得胜利，其他两位股东退出，但最终也付出了亿现金流的代价，让雷士照明不堪重负。
因此吴长江开始寻找资金。
第一次融资，亚盛投资总裁毛区健丽出资594万美元，取得雷士30%的股份。
随后，又因为还债将10%股份转给陈金霞、吴克忠、姜丽萍三人，这时吴长江股份已经稀释成70%。
后来因为资金还是不够雷士的发展所需，吴长江又进行了第二次融资，找到了软银赛富。
公司理财案例
第二阶段 从胡、杜离开到IPO上市
2008年，为增强技术能力，雷士照明以现金+股票的方式 收购了世通投资有限公司。由于现金不足，企业再次融资。在该次 融资中，高盛与软银赛富联合向雷士照明投入4700万美元，其中高 盛出资3,700万美元入股雷士、软银赛富也追加了1000万美元的投 资。此次融资加速了雷士通过并购增强电光源领域的力量，以及快 速推进国际化发展的步伐。同时，公司第一大股东变成了软银赛富 ，吴长江跌为第二大，而高盛位列第三。
1.民族牌。雷士内讧之初，吴长江将矛头指向施耐德，试以民族牌赢得舆 论战。施耐德2011年入股雷士，意欲通过雷士渠道进军二三线市场。在雷士 矛盾白热化之后，吴长江派一直打民族牌，认为施耐德有意联合阎焱控制雷 士照明，将创始人赶出董事会。同时雷士员工在罢工时提出诉求之一便是施 耐德退出雷士照明。但在雷士内讧过程中，施耐德一方很少出来面对媒体表 态，成为沉默的一派。最后，来自施耐德的两位高管李瑞、李新宇辞职。
第四阶段：虎胆英雄，奇（7）招力挽狂澜，柳暗
花明？
2012年9月4日雷士照明公告：任命吴长江为公司临
时运营委员会负责人，该运营委员会由吴长江、朱海、张 开鹏、穆宇、王明华和谈鹰组成。该运营委员会成立后将接管现行 管理委员会的职能和责任，管理公司日常运营，运营委员会直接向 董事会汇报。
这是雷士照明风波持续近4个月以来，董事会首次任命吴长江为 公司管理者。
2.下属找他签字出现疏漏，没受批评。
3.吴长江办公室墙上挂着一幅字“事到万难需放胆，境当逆处仍从 容” ，这2005年股权风波爆发后朋友送的。另外一面墙上挂着一张沈 阳名画家画的大公鸡。
4.2005年“股权风波”。三个股东之间因分红而产生了严重的分歧。 双方互不让步，股东之间最后摊牌。由于对方占有55%的股份，吴 长江只有45%的股份，虽然对方并不参与管理，但为了平衡关系， 吴长江让出了董事长的位置。他被要求领走8000万元后彻底退出“雷 士”。而后又在经销商与供应商协助下，重返“雷士”，雷士反倒迎来 了更辉煌的业绩。
雷士照明股权之争 ppt课件
2012年12月，德豪润达首先以场内及场外交易的方式共购入雷士 照明26038万股，占总股本的8.24%，交易金额达7.03亿港元。 12月26日，德豪润达与NVC Inc.(吴长江持有的离岸公司)签署附生 效条件的《股份转让协议》 ，NVC Inc.将持有雷士照明总股本的 11.81%股权转让给德豪润达。至此，德豪润达以16.54亿港元代价 夺得雷士照明20.24%股权，成为第一大股东。
案例分析： 雷士照明股权之争
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1、案例概述 2、案例分析 3、总结及建议
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精品资料
• 你怎么称呼老师？
• 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你 是否会认为老师的教学方法需要改进？
• 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭
• “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我 笨，没有学问无颜见爹娘 ……”
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案例分析
主要原因剖析
1、作为创业者，吴长江过分 自信，低估了资本引入的风 险
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案例分析——主要原因剖析
①自信的隐患
陷入股东困局前的吴长江，为人勇敢，控制欲极强，并坚信 自己可以左右时局。
“即使投资者拥有企业持股上的控股权，但是他们本身不是 做实业的人，他们需要自己这样的实业家带领雷士快速发展， 这样才能从雷士的投资上赚足利润。”——吴长江
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案例分析——现象分析
第一次融资 2006年6月
毛区健丽从陈、吴、姜处融资400万美金、自己出资594万美金入 股雷士
股权所有者 股权占比 出资额
吴长江 70.00%
毛区健丽 20.00%
$5,940,000
陈金霞，吴克忠，姜丽萍 10%
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案例分析
下面让我们来看看2006年至2012年 吴长江第二次离开雷士照明前雷士内 部股权的变动情况
案例分析
3、股权结构的演变过程
经过这场创始人纠纷，吴长江虽然获得了雷士照明 100% 的股权。但是他为买下其他两位创始人的股份以及 收购世通投资有限公司，吴长江几乎尝试了所有可能的 找钱办法。因此，在 2006 年 6 月到 2011年 7月这段期间， 吴长江为了引进投资，进行了多次的股权结构变化。
案例概述
案例概述
案例概述
案例概述
案例分析
理论依据：
股权结构，股权结构是指股份公司总股本中，不同性质的股份所占的比 例及相互关系。股权即股票持有者所具有的与其拥有的股票比例相应的 权益及承担一定责任的权力。股权结构是公司治理的基础，它决定了股 东结构、股权集中程度以及大股东身份、导致股东行使权力的方式和效 果，进而对于公司治理模式的形成、运作及绩效有较大影响。股权结构 一般分为控制权可竞争的股权结构和控制权不可竞争的股权结构。在控 制权可竞争的股权结构下，股东、董事（或监事）和经理层能各司其职， 各行其能，形成健康的制衡关系，使公司治理的内部监控机制发挥出来。 风险投资（Venture Capital），广义的风险投资指一切具有高风险、 高潜在收益的投资；狭义的风险投资是指以高新技术为基础，生产与经 营技术密集型产品的投资。根据美国全美风险投资协会的定义，风险投 资是由职业金融家投入到新兴的、迅速发展的、具有巨大竞争潜力的企 业的一种权益资本。 上市公司控制权及其内部配置，控制权是公司治理理论的核心问题之 一。
案例分析
1、作为创业者，吴长江过分自信，低估了资本引入的风险。
①自信的隐患
陷入股东困局前的吴长江，为人勇敢，控制欲极强， 并坚信自己可以左右时局。 “即使投资者拥有企业持股上的控股权，但是他们本 身不是做实业的人，他们需要自己这样的实业家带领雷 士快速发展，这样才能从雷士的投资上赚足利润。”— —吴长江 吴长江甚至在出让了董事会席位之后，非但不担心 自己的控制权旁落，反而在上市以后还大幅减持股票， 这一系列的举动都存在着巨大的风险。
• 雷士全面通过ISO9002质量体系认证。
2001年06月
• “雷士”商标被认定为中国驰名商标。
2008年3月
2010年5月 20日
• 雷士照明在香港联交所长江出生在重庆铜梁农村。1985年，被西北工业大学 飞机制造专业录取。毕业后吴长江被分配到陕西汉中航空公司，有了 一份令人羡慕的工作。 1992年，就在即将被提拔为副处长的前夕，他选择了辞职，怀揣 “老板梦”，只身来到深圳。几经磨炼，他总结出“老板定律”：首 先要能吃苦；其次是胆子大，有风险意识；第三是具有商业意识。 1998年底，吴长江联合两个高中同学凑齐100万元，成立了惠州 雷士照明有限公司。 2000年，一批已经卖出的价值200多万元的产品发现了质量问题。 是召回产品还是夹着皮包走人？吴长江选择了迄今为止最为重要的决 策：召回全部问题产品。有职工提出把雷士商标抹去后再销售，被他 断然否决。“雷士”以净损失200多万元的代价，创立了在照明行业 率先实行的产品召回制度，从而赢得了市场信誉。当年年底，“雷士” 的销售额达到了7000万元。
第一次融资 2006年6月
3、股权结构的演变过程 第二次融资 2006年8月
在毛区健丽的牵线搭桥下，软银赛富正式决定投资雷士；同时， 叶志如之前对雷士的200万美元借款也在到期前进行了由债转股。
股权所 有者 股权占 比 出资额 吴长江 毛区健丽 *41.79% 12.86% 软银赛富 35.71% 叶志如 3.21% 陈金霞，吴克忠， 姜丽萍 6.43%
雷士其他股东介绍
毛区健丽，毛区健丽女士于2002年创立了亚盛投资公司，其 致力于为中国的顶尖企业和力求在中国拓展业务的国际跨国公司 提供国际化的优质财务顾问服务。2005年，毛区健丽与吴长江开 始接触，她带着自己的团队帮助吴长江在境外设立离岸公司、搭 建离岸股权架构、引进资本方、设计融资交易结构等等。 软银赛富基金，成立于2001年，2009年更名为赛富亚洲基金， 主要从事私募投资及与股权有关的投资，其投资领域包括亚太地 区的信息技术、媒体和电信产业。 SAIF Parters是软银亚洲投资 基金的管理公司，阎焱先生为该管理公司的首席合伙人。 2006年 8月，在毛区健丽的牵线搭桥下，软银赛富正式投资雷士。
雷士其他股东介绍
高盛集团，成立于1869年，是全世界历史最悠久、规模最大 的投资银行之一，总部设在纽约，并在东京、伦敦和中国香港设 有分布，子23个国家拥有41个办事处。主要是向全球提供广泛的 投资、咨询和金融服务。 2008年8月，高盛正式投资雷士。 施耐德电气， 1836年由施耐德兄弟建立，是世界500强企业之 一， 是法国的工业先锋之一，其为100多个国家的能源及基础设施、 工业、数据中心及网络、楼宇和住宅市场提供整体解决方案。 2011年7月，施耐德作为战略投资者成为雷士照明的第三大股东。
出资额
45万元
27.5万元
27.5万元
案例分析
2、创始人之争
2005年，吴长江采取“以退为进”的策略（吴长 江相信雷士照明离开了他，另外两位股东是“玩不转” 这家企业的），果然吴长江离开不到一周，雷士即遭遇 全体经销商的“倒戈”，另外两位股东被迫各拿8000万 元彻底离开企业，经过这场创始人纠纷，吴长江获得了 雷士照明100%的股权 。
雷士其他股东介绍
德豪润达，1996年5月创立于珠海，2004年在深圳证券交易所 上市，是一家以小家电、LED和新能源相关业务为主的集团性公司。 在小家电业务方面，经过10余年的发展，德豪润达现已成为全球 规模和技术领先的小家电制造企业，年产量近3000万台。在小家 电行业经营了13年之后，2009年德豪润达进入了一个全新的朝阳 行业——LED， 开始了战略转型之路。这一产业不仅拥有几千亿 规模的市场，而且对节能环保、拯救地球有极其重要的意义。 2012年12月，德豪润达正式投资雷士。
吴长江其人
2014年8月8日晚间，雷士照明在香港交易所网站上发布公告， 宣布罢免吴长江CEO职务。 2015年1月5日，据证券时报网消息，吴长江因涉嫌挪用资金 罪，已于1月4日下午正式被广东省惠州市公安局移送至惠州市人 民检察院提请批准逮捕。 2016年9月1日，广东省惠州市中级人民法院刑事审判第二庭 开庭审理雷士照明（中国）有限公司前董事长、创始人吴长江及 前董事长助理陈严涉嫌挪用资金案。吴长江被控涉嫌挪用雷士公 司资金超9亿元。
3、股权结构的演变过程
此时，雷士照明资金短缺，急需要资金，吴长江本是求助联 想公司，但联想迟迟没有做出投资决策，2006年6月27日，毛区 健丽抢先一步，从陈、吴、姜处融资400万美金、自己出资594 万美金入股雷士。
股权所有者 股权占比 出资额 吴长江 *70.00% 毛区健丽 20.00% $5,940,000 陈金霞，吴克忠，姜丽萍 10% $4,000,000
案例分析
下面首先让我们来看看1998年至 2005年吴长江第一次离开雷士照明前 雷士内部股权的变动情况
案例分析
1、创立之初
1988年，吴长江出资45万元，他的另外两位同学杜刚 与胡永宏各出资27.5万元，以100万元的注册资本在惠州 创立了雷士照明。
股权所有者 股权占比 吴长江 *45% 杜刚 27.50% 胡永宏 27.50%
1、作为创业者，吴长江过分自信，低估了资本引入的风险。 ② 对资本毫无防范的心理。 毛区健丽第一次向吴长江提供融资时，运用精准的心 理策略，以超低的估值获得大比例的股权，一下子就稀释 了吴长江30%的股权，吴长江第一次吃亏。 在软银赛富和高盛的资金陆续进入雷士后，吴长江的 股权再次遭遇巨幅稀释，第一大股东地位拱手于人。 但吴长江仍然只知资本的逐利性，只单纯地认为投资 者通过投资企业赚取企业股价价差获取利润，却不了解资 本可以放弃“江湖道义”，将企业卖给产业大鳄，从而赚 取更多的利润。
出资额
¥450,000 $32,000,000 $36,560,000
HKD HKD HKD 2 562,500 249,600,000 85,168,000
出资额（港元）
3、股权结构的演变过程 第六次融资 2011年7月21日（除：其它）
随着照明行业的变化，传统照明产品正在向节能产品更新换代。 为此，雷士引进LED照明领域翘楚法国施耐德电气作为策略性股东， 由软银赛富、高盛联合吴长江等六大股东共同向施耐德转让2.88亿 股股票。施耐德股份占比9.22%，因此而成为雷士照明第三大股东。
吴长江其人
2000年7月，第一家专卖店在沈阳开张。一年之后，这样的店 已经有了十几家，经销商反映挂了牌子的店要比不挂牌子的店销售 好得多。渐渐的，有经销商主动找上门要求加盟。 2005年，雷士照明三个股东之间产生了严重的分歧。其他两个 股东认为，前几年一直在投入，现在赚钱了应该分红；而吴长江认 为，企业做得还不够大，赚来的钱应再投入。双方互不让步，股东 之间最后摊牌。由于对方占有55%的股份，吴长江只有45%的股份， 吴被要求领走8000万元后彻底退出“雷士”。然而，就在吴长江签 订协议退出后的第3天，全国各地200多个供应商和经销商，还有公 司的中高层干部和另两个股东在惠州开了“雷士战略研讨会”，会 上大家决定举手表决吴长江的去留，结果是全票通过他留下，另两 个股东表示退出，后来胡杜二人各拿8000万元离开。由供应商、 经销商“反水”，决定一个企业高层的人事变动，这开创了企业发 展史的先河，惊叹业界。
软银赛富 *36.05%
高盛 11.02%
其他 8.91%
$10,000,000 $36,560,000
3、股权结构的演变过程
第四次融资 2008年8月
雷士照明成功收购世通投资有限公司（世纪集团）股权的变化。
股权所有 者 股权占比
吴长江 29.33%
毛区健丽 7.74%
软银赛富 *30.73%