【战略管理】战略管理的基本理论
战略管理咨询的基本理论DOC
战略基本理论一．战略的不同定义1．安德鲁斯的战略定义美国哈佛商学院教授安德鲁斯认为，企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示了企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织的类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。
因此，从本质上来讲，安德鲁斯的战略定义是要通过一种模式，把企业的目的、方针、政策和经济活动有机地结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势，将不确定的环境具体化，以便较容易地解决这些问题。
2．魁因的战略定义美国达梯莱斯学院管理学教授魁因认为，战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。
一个制定完善的战略有助于企业组织根据自己的优势和劣势、环境中的预期变化，以及竞争对手可能采取的行动合理地配置自己的资源。
魁因对此定义做了进一步的解释，他认为战略应该包括以下方面的内容：(1)有效的正式的战略包括三个基本因素：第一，可以达到的最主要的目的(或目标)；第二，指导或约束经营活动的重要政策；第三，可以在一定条件下实现预定目标的主要活动程序或项目。
在这个定义中，确定一个组织的目标是战略制定过程中一个不可缺少的部分。
(2)有效的战略是围绕着重要的战略概念和推动力而制定的。
战略推动力是指企业组织在产品和市场这两个主要的经营领域里所采用的战略活动方式。
不同的战略概念和推动力会使企业的战略产生不同的内聚力、均衡性和侧重点。
(3)战略不仅要处理可预见的事件，也要处理不可知的事情。
战略的实质是建立一种强大而又灵活的态势，为企业提供若干个可以实现自己目标的选择方案，以应付外部环境可能出现的例外情况，不管外部力量可能会发生哪些不可预测的事情。
(4)在大型组织里管理层次较多，每一个拥有自己职权的层次都应有自己的战略。
这种战略必须在一定程度上或多或少地实现自我完善，并与其他的分战略相互沟通相互支持，共同支撑企业总战略的发展和实现。
战略管理的基本理论
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战略管理的理论演进(2)
• 2．竞争战略理论 • 20世纪80年代，以波特为首的竞争战略理论诞生。他先后出版了
《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》三本著作。 《竞争战略》着重提出了获取竞争优势的三大基本竞争战略：成 本领先战略、差异化战略、专一化战略；《竞争优势》重点阐述 了如何实现三大基本竞争战略的途径；《国家竞争优势》从国家 的环境中去分析竞争优势。据此，波特建立了完善的竞争理论， 把战略管理推向巅峰。竞争战略的核心在于：企业的竞争优势不 在于企业内部，而在于它所处的行业特征（包括行业结构、行业 寿命周期阶段、行业集中度、行业集群）和地域特征。 • 竞争理论同经典战略管理理论一样，它们的研究重心都在企业 外部，只要做到企业与外部环境和行业、地域特征相匹配，企业 就能创造竞争优势。这两阶段的战略管理理论都忽视了企业内部 自身条件在确立企业竞争优势中的作用。
an organization over the long term:
which achieves advantage for the
organization
through
its
configuration of resources within a
chmeet the
2
什么问题属于战略管理？
• 要不要上“小灵通”？ • 中国联通的移动通信的技术路线：GSM，
GPRS，CDMA，3－G？ • 宽带网如何建：ADSL or ETHERNET？ • 核心能力与竞争优势是什么？ • 组织结构 (协调、竞争与激励机制) • 企业识别与企业文化 • 。。。
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1. 什么是战略管理
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现代战略管理理论
三、目标战略理论
• 主要代表人物是美国哈佛大学商学院安德鲁
战略管理的7个基础理论和实践技巧
战略管理的7个基础理论和实践技巧战略管理是现代企业管理的核心之一。
它通过制定和实施策略来实现企业的长期目标。
战略管理是一种科学的、系统的、动态的管理方法，可以帮助企业合理规划资源、优化业务流程、增强竞争优势、提升市场占有率。
下面我们将介绍战略管理的7个基础理论和实践技巧。
一、SWOT分析法SWOT分析法是指通过分析企业内部的优势和劣势以及外部的机遇和威胁，来制定企业的战略计划。
SWOT分析法是制定战略的第一步。
企业应该借助SWOT分析法来了解企业内部和外部的情况，分析潜在的机遇和威胁，充分利用内部资源，以应对外界挑战。
二、波特五力模型波特五力模型为企业提供了从竞争者、替代品、供应商、买家和进入者这五个方面考虑企业在市场中定位和制定策略的具体框架。
它可以帮助企业了解市场竞争的本质，分析市场中各种竞争要素的强度和影响程度，进而制定出具有差异化竞争优势的战略计划。
三、BCG矩阵BCG矩阵是根据市场占有率和市场成长率两个指标来对企业产品进行分类的一种矩阵分析工具。
BCG矩阵适用于企业产品组合的分析，可以帮助企业评估不同产品的市场地位和预测未来的收益。
企业可以结合BCG矩阵来制定战略计划，例如加强市场营销力度、注重产品创新、维护市场领导地位等。
四、价值链理论价值链理论是指将企业的各项活动划分为一系列的价值链环节，进而在每个环节上实现降本增效，以提高企业盈利能力的方法。
企业应该通过价值链理论来提升产品的附加值，降低制造成本和运营成本，提高企业的竞争力。
五、策略实施策略实施是制定策略后的关键，需要充分考虑内部和外部条件，进行有效组织和资源配置。
企业应该将所有的战略计划转化为实际行动，通过明确的目标、合理的资源配置、有序的组织和有效的沟通来实现战略的有效实施。
六、持续学习和改进战略管理需要持续学习和改进。
企业应该不断关注市场变化，更新竞争策略，提高员工能力，完善管理模式，不断优化其战略管理体系，以适应快速变化的市场环境。
战略管理的理论与实践
战略管理的理论与实践随着市场的竞争越来越激烈，拥有一套行之有效的战略管理理论和实践，对于企业的长远发展和成功至关重要。
本文将从战略管理的概念、战略管理的理论、战略管理的实践、战略管理的局限性等方面，对战略管理进行探讨。
一、战略管理的概念战略管理是指组织制定和实施战略的过程，主要包括确定组织的愿景、使命、目标、战略和行动计划等。
它是一种适应革命、适应竞争和适应变化的过程。
正确的战略管理能够帮助企业在市场中保持竞争优势，提高企业的经营效率，增加企业的价值。
二、战略管理的理论战略管理理论主要包括SWOT分析、五力模型、竞争优势理论等。
1、SWOT分析SWOT分析是战略管理的重要工具之一，它通过对企业自身和市场环境的分析，确定企业优势、劣势、机会和威胁，从而帮助企业制定和实施战略。
SWOT分析不仅仅适用于大型企业，对于中小企业来说，SWOT分析也具有很好的应用价值。
2、五力模型五力模型是由管理学泰斗迈克尔·波特提出的，它主要从竞争对手、潜在竞争对手、供应商、顾客、替代品等五个方面来分析企业所处的市场环境，帮助企业制定相应的战略，从而在激烈的市场竞争中占据有利地位。
3、竞争优势理论竞争优势理论源于波特的一系列研究，主要从三个角度：成本领先、差异化和专业化来解释企业的竞争优势。
成本领先侧重于企业的成本优势，差异化则侧重于企业的产品或服务差异，而专业化则是企业通过专业化的经营策略，实现竞争优势。
这些都是指导企业制定和实施战略的重要理论来源。
三、战略管理的实践战略管理的实践主要包括制定战略计划、组织实施、监督整个过程和评估反馈四个方面。
1、制定战略计划企业根据自身的情况和市场环境，确定企业的愿景、使命、目标，制定相应的战略和行动计划。
2、组织实施组织实施是战略管理的核心环节，通过合理的组织架构、优秀的团队和合理的激励机制，将战略计划付诸实施。
3、监督整个过程对于战略计划的实施情况，需要不断进行监督和调整，以确保战略的顺利实施和达成预期效果。
战略管理理论
战略管理理论战略管理理论是指在组织内部制定和实施长期的战略计划以达成组织目标的方法论。
随着市场环境不断变化，企业需要具备战略管理意识，并学习和运用相应的理论和工具以获得竞争优势。
本文将探讨战略管理理论的核心内容以及其中的关键因素。
一、战略管理理论的核心内容战略管理理论的核心在于制定和实施长期的战略计划以达成组织目标。
这个过程包括战略的发展、制定、实施、评估和控制等多个阶段。
其中，战略的发展阶段包括市场和竞争环境分析、内部能力评估、目标的确定和战略定位等；战略的制定阶段包括制定战略方向、制定具体的战略计划和资源配置等；战略的实施阶段包括组织和协调人力、物力、财力和信息等资源，以确保战略实施的顺利进行；战略的评估和控制阶段包括对战略实施过程的评估和对战略目标的控制。
二、战略管理理论的关键因素在实施战略管理理论的过程中，有许多因素会影响其成功与否。
下面列举了其中的几个关键因素。
1. 领导力领导力是成功实施战略管理的重要因素。
领导者需要具备良好的战略思维能力和领导能力，能够发现机会和挑战，制定愿景和目标，并组织协调组织内部资源来实现这些目标。
2. 信息系统信息系统是支撑战略管理决策的重要工具。
组织需要建立起有效的信息系统来获得市场和竞争环境的信息，并将其与内部资源进行整合，对组织的目标、战略及其实施进行监控和评估。
3. 组织文化组织文化反映的是组织员工的价值观和信念，以及组织认同和情感。
成功实施战略需要建立一种开放、合作、创新和批判性思维的组织文化，以激励员工创新和自我发展，并为实施战略提供支持。
4. 知识管理知识管理是组织管理的重要组成部分。
组织需要建立起有效的知识管理机制，促进知识的分享和转移，吸收和整合外部知识，从而提高组织的创新能力和学习能力。
三、总结战略管理理论不断发展和创新，以应对市场环境的变化和竞争的压力。
在实践中，企业需要根据自身情况和战略目的选择合适的战略管理理论和工具，并持续学习和优化其实践。
关于战略及战略管理的一些基本理论
关于战略及战略管理的一些基本理论1．战略的涵义战略（strategy）一词最早源于军事领域，意指对战争的筹划与指导。
毛泽东认为：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西”。
《韦伯斯特大辞典》对战略的定义是：对作为一个整体的组织来说，首要的、普遍性的、持久重要的计划或行动方向。
被称为“战略管理之父”的加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格(H．Mintzberg)针对企业战略指出，人们在生产经营活动中不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受多样化的战略定义。
在这种观点的基础上，明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素(4P)的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划(Plan)、计策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)，这构成了企业战略的“5P”。
这一观点目前广为国内外学者所引用，见诸于各类教科书和管理学著作当中。
战略是一种计划。
计划：一种有意识、深思熟虑的行动方案。
这是我们最容易理解的对战略的定义。
试想，战略作为一个组织对未来发展方向的谋划，战略就是一个组织的规划方案。
战略作为计划，说明战略是一种有意识的、有预计的行动程序，一种处理某种局势的方针。
根据这个定义，战略具有两个本质属性：一是战略是在组织开展经营活动之前制定的；二是战略是有意识有目的开发的。
战略是一种模式。
模式：最终体现为一系列具体行动及其实际结果。
美国著名经济学家艾尔弗雷德•D•钱德勒在其《战略与结构》（云南人民出版社2002年出版）一书中指出，战略是企业为了实现战略目标进行竞争而进行的重要决策、采取的途径和行动以及为实现目标对企业主要资源进行分配的一种模式。
这种定义将战略体现为一系列的行为。
这一点很容易理解，在实践中，计划往往可能在最后没有得到实施，这样计划的战略或设计的战略就变成了没有实现的战略。
战略是一种模式的概念将战略视为行动的结果，只有行动才能使战略成为实现了的战略。
战略管理：战略基本理论详解
企业战略的简单表述
A
到哪去 竞争
B
如何竞 争
C
凭什么 竞争
备注：在企业战略的制定过程中，这三个方面是同时展开的，而非“三步走”。所谓的战略制定，其实就是基
于自己的优势（凭什么），同时结合外部环境，确定自己的目标（干什么）和路径（怎么干）。
5
战略”的来源和发展历程
来源
• 战略最早来源于军事，东西方皆有根源
起步
• 战略作为一种理论，萌发于20世纪二三十年代
黄金发展
• 二次大战后，战略成为一门体系完整的学科， 迎来发展的春天
动态竞争
• 战略管理进入到动态竞争战略理 论阶段
就
膀
佰
驻
-6-
隐 则 坷 掺
峪
暂
疲
隐
惜
姬
泡
拦
蛮
有
战略的定义
✓ 钱德勒：确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配
区域性经营，整体市场竞争力不足
• 政策鼓励产业与企业科技成果产业
化，为**公司与科研机构合作创造了 更好的政策环境与机遇
**公司内部竞争力分析
优势
• 大企业，资金
雄厚
• 与政府良好的
关系
• 专业管理人才 • 企业知名度高 • 较强的市场意
识
劣势
• 目前缺乏经营
种子业务的经
验
• 没有相关的销
售渠道
• 缺乏技术实力
4. 财务预测 4.1. 损益预测 4.2. 现金流量预测 4.3. 敏感性分析
5. 组织结构要求 组织结构概述
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战略管理的基本理论
2015-5-29
目
录
一、战略究竟是什么
二、环境分析与定位 三、成长与竞争战略
-1-
战略”的来源和发展历程
来源
•
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
战略最早来源于军事，东西方皆有根源
起步
•
战略作为一种理论，萌发于20世纪二三十年代 • 二次大战后，战略成为一门体系完整的学科， 迎来发展的春天 • 随着21世纪的到来，战略管理进 入到动态竞争战略理论阶段
安德鲁斯
安索夫
• 企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条共同经 营的主线，决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营 业务的基本性质。这条主线有四个要素沟通：产品与市场范 围；增长向量；竞争优势；协调效应
• 公司为之奋斗的一些终点，与公司为达到它们而寻求的方法 的结合物
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波特
战略的定义（2/2）
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生产
市场营销
企业定位
投资集团 若一家企业集团只是购买不 同产业内企业的股票或是企 业债券，成为这些企业的投 资人或是债权人，但是不参 与企业的生产经营和管理， 只是参与企业的利润分配， 这种方式形成的企业集团， 我们称之为投资集团
产业集团 一家企业集团选择好投资 的产业后，投入资金，建 造厂房，购置设备、原材 料等，从事生产、流通活 动，自己来经营管理，这 样形成的企业集团，我们 就称之为产业集团
蒙牛
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愿景、使命——华润置地、龙湖、思源
华润置地
•愿景：成为中国地产行业最 具竞争力和领导地位的综合 型地产公司 •使命：提供优质创新的楼宇 产品和服务使人们的生活更 加美好；承担起快速建设时 期的社会责任；实现股东价 值和员工价值最大化。
战略管理理论
战略管理理论第一章战略管理理论第一节战略的基本概念一、企业使命(一) 企业使命的定义(二) 企业使命的内容1. 企业目的2. 企业定位3. 企业理念4. 公众形象5. 利益群体二、企业目标(一) 基本定义(二) 企业目标体系1. 战略目标2. 长期目标3. 年度目标三、企业战略的基本概念(一) 战略概念的含义(二) 企业战略的定义1. 广义定义2. 狭义定义3. 广义定义与狭义定义的区别四、企业战略管理的维度(一) 战略管理的过程(二) 战略管理的层次和内容(三) 战略管理的背景第二节企业战略的构成要素一、企业战略的构成要素(二) 资源配置(三) 竞争优势(四) 协同作用二、探讨企业战略的构成要素的意义(一) 认识构成要素对企业效能和效率的影响(二) 构成要素存在于企业各个层次的战略中第三节企业战略的层次一、总体战略(一) 总体战略的含义(二) 总体战略的特点二、经营单位战略(一) 经营单位战略的含义(二) 战略构成要素的作用(三) 经营单位战略与总体战略的区别1. 重要程度不同2. 参与人员不同三、职能部门战略(一) 职能部门战略的含义(二) 战略构成要素的作用(三) 职能部门战略与企业总体战略的区别1. 期限短2. 具体性强3. 职权与参与不同四、企业战略与效能和效率的关系第四节战略管理的模式一、战略管理的产业组织模型( I/0模型)(一) 产业组织模型的假设条件(二) 产业组织模型下的战略管理过程二、战略管理的资源基础模型( R/B模型)(二) 资源基础模型的战略管理第二章企业战略态势分析—外部环境分析第一节宏观环境分析一、政治法律环境二、经济环境三、社会文化环境四、技术环境第二节产业环境分析一、潜在的进入者威胁二、现有企业之间的竞争三、替代品的压力四、供应商的讨价还价能力五、购买者的讨价还价能力第三节竞争环境分析一、竞争对手的未来目标二、竞争对手的自我假设三、竞争对手的现行战略四、竞争对手的潜在能力第三章企业内部环境与资源均衡分析第一节企业资源分析一、企业资源(一) 有形资产(二) 无形资产(三) 组织能力二、有价值的资源是竞争优势的来源(一) 资源的稀缺性(二) 资源的不可模仿性1. 物理上独特的资源2. 具有路径依赖性的资源3. 具有因果含糊性的资源4. 具有经济制约性的资源三、企业的核心能力(一) 核心能力的概念(二) 核心能力的形式第二节价值链分析一、价值链(一) 基本活动(二) 支持性活动1. 采购管理2. 技术开发3. 人力资源管理4. 基础设施建设二、价值链分析的步骤第三节 SWOT分析法一、SWOT分析法的基本原理二、SWOT分析法的应用第四节波士顿矩阵与通用矩阵分析一、波士顿矩阵(一) 基本概念(二) 基本原理与基本步骤1. 基本原理2. 基本步骤(三) 各象限产品的定义及战略对策(四) 波士顿矩阵的运用(五) 波士顿矩阵的局限性二、通用矩阵(一)基本分析原理(二)通用矩阵图(三)分析方法(四)通用矩阵的局限第五节平衡计分卡一、平衡计分卡基本原理二、平衡计分卡框架与设计(一) 平衡计分卡框架(二) 平衡计分卡的设汁1. 财务层面2. 客户层面3. 内部经营流程层面4. 学习与成长层面三、平衡计分卡的作用四、平衡计分卡使用的局限第四章企业业务层竞争战略第一节基本通用竞争战略一、战略与竞争优势二、几种通用竞争战略(一) 低成本领先战略1. 实现条件2. 取得成本优势的方法3. 低成本提供者的特征4. 实施低成本战略的最佳时机5. 低成本战略的陷阱(二) 差异化战略1. 差异化战略的实质2. 差异化战略带来的竞争优势3. 差异化分析4. 价值链中实现差异化的机会5. 实施差异化战略的最佳时机6. 差异化战略的陷阱(三)集中化战略1. 集中/缝隙战略2. 集中化战略所应具备的条件3. 专家型企业的战略选择4. 集中化战略的风险(四) 基本竞争战略的综合分析—“战略钟”第二节动态竞争战略一、动态竞争二、动态竞争下的战略思维模式第三节蓝海战略及其分析一、红海战略与蓝海战略二、蓝海战略(一) 蓝海战略的理念(二) 蓝海战略的推动力(三) 蓝海战略的六条原则(四) 蓝海战略的六种方式第四节周期阶段战略一、新兴产业(一) 新兴产业的特点(二) 新兴产业的发展障碍(三) 新兴产业的战略选择二、高动荡产业(一) 高动荡市场的特点(二) 高动荡产业的战略选择三、成熟产业(一) 成熟产业的特点(二) 成熟产业的战略选择(三) 成熟产业的战略陷阱四、停滞和衰退产业(一) 停滞和衰退产业的产业特点(二) 停滞和衰退产业的战略选择(三) 在停滞和衰退产业竞争的战略错误五、分散产业(一) 分散产业的竞争特点(二) 分散产业竞争的战略选择第五章企业公司层战略与管理第一节战略联盟与管理一、战略联盟的概念二、战略联盟的特征三、战略联盟的动机四、战略联盟的形态五、控制的形式六、联盟对象的选择七、联盟产生分歧的主要原因八、战略联盟专职组织的建立第二节并购与反并购战略一、并购战略二、并购的类型三、企业并购动机理论四、并购的一般战略利益五、并购的误区六、反并购的管理策略第三节纵向一体化一、垂直整合战略二、后向整合战略的战略优势三、前向整合战略的战略优势四、外包的战略优势五、外包的主要种类第四节多元化战略与协调管理一、多元化的原因二、相关多元化与非相关多元化三、战略吻合四、非相关多元化的目标五、母公司价值创造的四种类型1. 业务影响2. 连接影响3. 职能和服务影响4. 公司发展活动第五节紧缩战略与管理一、公司紧缩战略二、公司紧缩战略的主要作用三、资产剥离四、资产置换五、员工持股计划六、管理层收购七、公司分立八、分拆上市与公司分立的区别九、分拆上市的优点第六章全球市场竞争战略第一节国际竞争的主要类型一、全球竞争的表现形式二、全球竞争的特点与趋势三、多国竞争的特点第二节国际竞争优势及其来源一、国际竞争优势及其来源二、钻石模型第三节企业国际化进程及其战略途径一、国际经营的渐进理论二、国际经营的带动理论三、国际经营的先难后易理论第四节新兴市场的企业战略一、新兴市场中当地企业的战略二、当地企业特点三、利用本土优势进行防御( defender)四、向海外延伸本土优势( extender)五、避开跨国公司的冲击(dodger)六、在全球范围内对抗(contender)第七章战略控制与组织结构第一节企业战略控制一、战略控制的性质(一) 战略控制的必要性(二) 战略控制的基本原则1. 领导与战略相适应2. 组织与战略相适应3. 执行计划与战略相适应4. 资源分配与战略相适应5. 企业文化与战略相适应6. 战略具有可行性7. 企业要有战略控制的预警系统8. 严格执行完整的奖惩制度(三) 战略控制的特点(四) 战略控制的制约因素1. 人员2. 组织3. 企业文化二、战略控制的类型(一) 回避控制问题1. 自动化2. 集中化3. 与外部组织共担风险4. 转移或放弃某种经营活动(二) 具体活动控制1. 行为限制2. 工作责任制3. 事前审查(三) 成果控制(四) 人员控制三、战略控制过程(一) 制定效益标准(二) 衡量实际效益(三) 评价实际效益(四) 纠正措施和权变计划1. 常规模式2. 专题解决模式3. 预先计划模式四、战略控制的设计(一) 控制的方式1. 事前控制2. 事后控制3. 过程控制4. 实时控制5. 开放控制(二) 控制方式的可行性(三) 控制方式的选择(四) 控制选择的因素1. 控制的要求2. 控制量3. 控制成本(五) 设计过程与反馈第二节企业组织设计一、企业组织设计的基本理论(一) 古典设计学派(二) 人际关系和组织行为学派(三) 卡内基学派(四) 权变理论(五) 人口学派(六) 市场机制和行政等级管理学派二、组织结构的构成要素(一) 分工(二) 整合第三节纵横向分工结构一、纵向分工结构的基本类型(一) 高长型结构(二) 扁平型结构二、组织内部的管理问题(一) 集权与分权1. 集权2. 分权(二) 中层管理人员人数(三) 信息传递(四) 协调与激励三、横向分工结构的基本类型(一) 简单直线式结构(二) 职能结构(三) 事业部结构(四)战璐经营单位结构(五)矩阵组织结构四、横向分工结构的基本协调机制(一) 相互适应，自行调整(二) 直接指挥，直接控制(三) 工作过程标准化(四) 工作成果标准化(五) 技艺(知识)标准化(六) 共同的价值观第四节企业战略与组织结构一、组织结构与战略的关系(一) 战略前导性与结构滞后性1. 战略前导性2 结构滞后性(二)企业发展阶段与结构1. 增大数量战略2. 扩大地区战略3. 纵向整合战略4. 多种经营战略二、组织的战略类型(一) 防御型战略组织(二) 开拓型战略组织(三) 分析型战略组织(四) 反应型战略组织。
战略管理理论(3篇)
第1篇一、引言战略管理是企业为实现长远发展目标，在复杂多变的市场环境中，对内外部资源进行合理配置，以实现竞争优势的一系列管理活动。
战略管理理论是指导企业制定和实施战略的重要理论基础。
本文将从战略管理的起源、核心概念、主要理论和实践应用等方面进行探讨。
二、战略管理的起源战略管理理论起源于20世纪初，当时的主要研究对象是军事领域。
在第二次世界大战期间，军事家们开始研究如何在复杂多变的环境中制定和实施有效的战略。
战后，战略管理理论逐渐从军事领域扩展到商业领域，成为企业管理的重要理论。
三、战略管理的核心概念1. 战略：战略是企业为实现长远发展目标，在市场环境中，对内外部资源进行合理配置，以实现竞争优势的一系列管理活动。
2. 竞争优势：竞争优势是企业相对于竞争对手在市场中所具有的相对优势，包括成本优势、差异化优势等。
3. 外部环境：外部环境是指企业所处的外部市场、行业、技术、政策等因素。
4. 内部环境：内部环境是指企业的资源、能力、组织结构、文化等因素。
四、战略管理的主要理论1. 安索夫矩阵（Ansoff Matrix）安索夫矩阵是一种战略规划工具，用于分析企业如何通过市场、产品、技术等手段实现增长。
矩阵分为四个象限：市场渗透、市场开发、产品开发、多元化。
2. 五力模型（Porter's Five Forces）五力模型由迈克尔·波特提出，用于分析企业所在行业的竞争环境。
五个力分别是：行业竞争程度、潜在进入者威胁、替代品威胁、供应商议价能力、购买者议价能力。
3. 价值链分析（Value Chain Analysis）价值链分析由迈克尔·波特提出，用于分析企业内部各个价值创造环节的竞争力。
价值链包括内部价值链和外部价值链。
4. SWOT分析（SWOT Analysis）SWOT分析是一种战略分析工具，用于分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
战略管理的理论与实践
战略管理的理论与实践战略管理指的是在复杂多变的环境中，为了实现企业愿景、使命以及长期目标，制定目标、政策和战略，指导企业运作过程中的各种决策和行动的一种管理方法和过程。
战略管理的理论已经发展成为一门庞大的学科体系，其实践应用已经在全球企业中得到广泛的应用。
战略管理的基本概念战略管理的核心概念包括：愿景、使命、价值观、策略和目标等。
其中，愿景是企业画出的宏伟蓝图，是企业在未来要达成的目标。
使命是企业的核心宗旨和价值，企业的行为都应围绕使命而展开。
价值观是企业文化的核心，是企业员工行为准则的基础。
战略是要通过制定行动和计划来实现企业的使命和愿景，是企业在市场竞争中的竞争优势。
目标是企业在执行战略过程中，具体实现目标，实现企业愿景所需要的具体落实过程。
战略管理的理论战略管理的理论是由创始者拿破仑·希尔发表的《企业管理的战略思想》开始逐渐形成的。
他提出了企业在市场竞争中要发展自己的独有竞争优势，从而实现企业的完全竞争。
随着企业面对的竞争变化和环境变化，战略管理的理论也不断发展。
目前在战略管理理论上，主要包括波特五力模型、SWOT分析、资源基础理论、核心竞争力理论等，这些理论逐渐形成了自己的学科体系。
波特五力模型是企业竞争环境分析的常用模型，包括行业竞争者、潜在竞争者、替代品、买方以及作者喉舌战略管理的理论与实践的评论区更。
SWOT分析是一种常见的战略分析方法，其中S（Strength）指企业的优势，W（Weakness）指企业的劣势，O（Opportunity）指企业的机会，T（Threat）指企业面临的威胁。
通过SWOT分析，企业可以清晰地认识到自身的优劣势和面临的机遇和威胁，从而制定战略计划。
资源基础理论是指企业持续发展的根源在于企业能否获取独特的战略资源。
这些资源可以是知识、技术、客户、品牌等方面的资源。
企业如果能够获取到这些资源，并且能够巩固这些资源，就可以形成自己的核心竞争力。
核心竞争力理论是指企业通过独特的产品或服务，形成在市场中的明显优势。
战略管理的理论与方法
战略管理的理论与方法在当今快速变化的商业环境中，企业必须采用适当的战略管理方法来确保其长期成功。
战略管理是一种系统和集成的方法，旨在将企业的资源和能力与外部环境的机遇和威胁结合起来，以实现长期目标并增加企业价值。
本文将介绍战略管理的理论和方法，以帮助企业制定和实施有效的战略计划。
1. SWOT分析SWOT分析是战略管理中最常用的工具之一。
SWOT代表公司的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
通过对这些因素进行评估，公司能够了解自身的情况，以及外部因素如何影响其业务。
SWOT分析有助于确定公司的战略方向，以及如何应对外部机遇和威胁。
2.市场定位市场定位是企业战略管理中一个关键的环节。
它涉及了企业如何在竞争激烈的市场中定位自己的产品或服务，以及如何满足客户需求。
市场定位需要企业了解其目标市场，并确定如何在该市场中获得优势。
市场定位还需考虑企业的资源和能力，并确定如何利用这些优势来与竞争对手区分开来。
3. 质量管理质量管理是企业战略管理中另一个重要的方面。
它涉及了如何有效地管理企业的生产和服务过程，以确保生产的产品或提供的服务的质量符合客户的期望。
质量管理需要企业建立质量保证、质量控制和质量改进的机制，以确保产品或服务的稳定性和可预测性。
优秀的质量管理不仅可以帮助企业确立良好的声誉和品牌形象，还有助于提高客户满意度。
4. 成本控制成本控制是战略管理中的一个重要方面，因为它可以直接影响企业的利润和竞争力。
成本控制需要企业了解其直接和间接成本，并制定有效的成本控制策略。
这些策略可能包括供应商谈判、生产优化、劳动力管理等。
通过有效的成本控制，企业可以降低其生产成本并提高其毛利率，从而提高竞争力和盈利能力。
5. 组织文化组织文化是企业战略管理中最重要的因素之一。
组织文化形成了企业的价值观和行为准则，这些准则将影响企业内部的所有方面。
战略管理理论解读
战略管理理论解读1. 简介战略管理是组织中实施和运营战略的过程，以实现组织的长期目标。
它涉及制定、实施和评估战略，以满足内外部环境的需求和挑战。
本文将对几种主要的战略管理理论进行解读，包括SWOT分析、五力模型和资源基础理论。
2. SWOT分析（Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats）SWOT分析是一种常用于评估组织内外部环境的工具。
通过识别组织的优势、劣势、机会和威胁，SWOT分析能够为制定战略提供重要信息。
在SWOT分析中，优势和劣势对应于组织内部因素，机会和威胁对应于组织外部因素。
3. 五力模型（Five Forces Model）五力模型是由迈克尔·波特提出的一种竞争分析框架。
它通过研究行业内的五个关键影响因素（供应商权力、买家权力、替代品威胁、市场竞争程度和新进入者威胁），帮助组织评估其所处行业的竞争力和吸引力，并制定相应的战略。
4. 资源基础理论（Resource-Based Theory）资源基础理论认为，组织内部的资源和能力对于实现竞争优势至关重要。
根据资源基础理论，稀缺、有价值、不可模仿和无法替代的资源是产生持久竞争优势的关键。
组织应该投资并开发这些核心资源，并针对其它企业难以获取或复制的独特资源进行战略规划。
5. 结论战略管理理论提供了各种工具和框架，帮助组织在日益复杂和竞争激烈的环境中做出明智决策。
SWOT分析可以帮助组织了解自身的优势与劣势，机会与威胁；五力模型可以揭示行业内外因素对竞争态势的影响；而资源基础理论则强调抓住关键资源建立竞争优势。
掌握这些战略管理理论将有助于组织在全球市场中取得成功。
以上是对战略管理理论的简要解读，这些理论还有更深入的研究和应用，对于组织的战略规划起到了重要的指导作用。
战略管理的基本理论与实践
战略管理的基本理论与实践战略管理是一个既重要又复杂的概念，在现代商业世界的发展中扮演着至关重要的角色。
战略管理意味着寻求并实施规划和计划，以保证企业长期的成功和可持续性。
在本文中，我们将探讨战略管理的基本理论与实践。
战略管理的基本理论战略管理的基本理论包括三个要素：分析、规划和执行。
分析是指通过分析公司的内部和外部环境因素来确定其优势和风险。
规划是指根据这些分析结果，制定长期和中期战略计划。
执行是指将这些计划付诸实践，为实现目标而采取有针对性的措施。
在分析公司的内部因素时，管理人员需要考虑业务模式、员工素质、资本结构、财务状况等因素。
在分析外部环境因素时，管理人员需要考虑市场、行业、政治和社会环境的变化以及竞争对手的策略和反应。
这些分析提供了一幅公司内部和外部环境的画面，使管理人员可以制定更有前瞻性和长远性的规划和预测。
规划是指制定长期和中期战略计划。
在制定这些计划时，企业需要考虑其长期目标和可持续性，以及如何在今天的工作中随时遵循这些计划，并将其用于指导公司的发展方向。
这些计划通常包括市场战略、财务计划、人力资源计划、竞争策略和风险管理等。
规划的目的是确保公司在未来几年内保持成功并增长壮大。
执行是指为了实现公司战略目标而采取的具体措施。
这需要明确定义公司的目标和指标，并制定达成这些目标的具体计划和策略。
执行还需要分析目标的实施效果，并根据情况加以调整。
在执行战略过程中还需考虑内部和外部因素，例如财政状况、员工动员和市场变化等，以及与客户和竞争对手的关系。
战略管理的实践战略管理的实践包括策略方案、战略落实、风险管理、危机管理和业绩评估等方面。
策略方案是企业在制定长期和中期战略计划时所采用的工具，它描述了企业的愿景、目标和战略。
这些策略方案需要尽量以明确、具体和可量化的方式描述企业的长期目标，并为达到这些目标而制定具体的战略。
其中可能涉及投资、合作、产品或服务的改进等方面。
战略落实是为实现长期战略目标而采取的具体措施，包括财务计划、人力资源管理、制定市场策略等。
战略管理知识点 梳理
战略管理课程基本知识点、基本理论主要方法工具北京石油化工学院工商管理系战略管理课程组第1部分基本概念1.企业使命：对企业长远做什么和成为什么的看法。
2.战略目标：企业使命所覆盖每一领域的具体明确的业绩指标和具体成果3.战略：实现企业使命和目标而采取的途径和手段4.战略管理：决定企业使命和目标，选择特定战略并通过特定战术活动实施这些战略的过程。
5.战略结构：指企业的战略所形成的层次。
6.战略经营单位：战略业务单位是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务。
7.战略管理者：企业中对战略管理过程承担直接责任的管理人员。
包括:董事会,高层管理者,事业部经理,职能部门管理人员以及专职计划人员。
8.利益相关者：即是能够影响企业绩效或受企业绩效影响并对企业绩效有所取权的个体或团体。
9.战略思维：企业家在经营管理过程中，根据企业经营者所面临的各种环境及各要素情况，进行分析，综合，判断，推理然后作出战略分析与战略选择的过程。
10.战术：为实施战略而采取的行动。
11.PEST模型：指利用政治法律、经济、社会文化、技术等因素分析企业外部宏观环境的模型。
12.外部因素评价矩阵（EFE）：External Factor Evaluation 是一个进行归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术及竞争等方面信息的矩阵。
13.5F模型：指利用现有竞争者、潜在进入者、替代品、供应商和顾客五种竞争力因素分析企业行业环境的模型。
14.退出壁垒：指企业退出某一领域所面临的困难和障碍。
15.进入壁垒：指企业进入某一领域所面临的困难与障碍以及所付出的成本代价。
16.替代品：具有相同功能和实用价值的不同种类产品。
17.战略集团：是指一个产业内执行了同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。
18.有形资源：能看得见和量化的资产，主要是指企业的物资（实体）资源和财务（金融）资源，人力资源和组织资源等。
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-10-
愿景是什么
“我们的企业未来图景将是怎样？
可以从企业对社 会的影响力、在 市场或行业中的 地位、与客户和 股东等利益相关 者的关系来描述
-11-
描述愿景时注意的三个问题
1
对未来的战 略型描述
2
简单、清晰、 概括性强
3
有较强的感 召力
-12-
著名公司的愿景
迪斯尼
迪斯尼乐园是一个带给大家欢乐的园地，不论老少都能共同体验生 命之奇与探险之趣，并因此更能感受人生美好之处
可口可乐 将可口可乐放在全世界每一位消费者唾手可得之处
百事可乐
我们立志将百事公司建成为世界首屈一指的、主营方便食品和饮料 的消费品公司
蒙牛
做质量最好、最专业、最专注的乳品企业
•不是重要的东西都是战略， 要把其整合在一起成为一个 整体的战略，而不是把很多 战略捏在一起。
3
-9-
有效的战略的特征
要做清晰的取舍
要有独特的价值诉求 精心设计的价值链
战略要有连续性
• 战略最主要的是选 择什么不去做，抵 制诱惑。用做企业 的思维去做战略， 而不是用做生意的 思维做战略。
• 战略的实质就是要 确定做什么、不做 什么。
• 企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条共同经 营的主线，决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营 业务的基本性质。这条主线有四个要素沟通：产品与市场范 围；增长向量；竞争优势；协调效应
波特
• 公司为之奋斗的一些终点，与公司为达到它们而寻求的方法 的结合物
-3-
战略的定义（2/2）
•计划：行动前明确制定的方向， 处理局势的指导方针
-2-
战略的定义（1/2）
钱德勒
• 确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现这些目标进 行资源分配
安德鲁斯
• 战略是关于企业目标的一种模式，和为达到这些目标所制定 的主要政策和计划；通过这样的方式，战略界定了企业目前 从事什么业务和将要从事什么业务，企业目前是一种什么类 型和将要成为什么类型
安索夫
•协同优势：通过有效的配置组织资源， 可以实现组织中各要素共同努力的 “1+1>2”的效果，即分力之和大于 各分力简单相加的规模优势。在企业 管理中，可通过投资协同、生产协同、 销售协同、管理协同来实现协同优势。
-7-
战略的结构层次
4 5
1 使命愿景
2
公司战略
•我们的业务是什么？我们应当在什么业务上经营？ •如何进行资源分配，以实现公司整体的战略意图？
华为 麦肯锡
聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务， 持续为客户创造最大价值
帮助杰出的公司和政府更为成功
迪斯尼
使世界快乐起来
沃尔玛 蒙牛
给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西
为消费者奉献安全、优质、健康的乳制品，与客户、员工、股东 及所有利益相关方共成长
•资源配置：资源配置的优劣将在极大 程度上影响企业战略的实施能力。企 业的资源配置不但包括对企业过去、 目前的资源与技能进行配置、整合， 还包括根据内外环境变化情况，对企 业资源与技能进行重新配置和再组合。
企业战略
•竞争优势：企业通过活动领域和资源 配置模式的确定，在市场上形成的优 于其他竞争对手的竞争地位就是竞争 优势。其核心就是企业运用自己的竞 争地位，以相对于竞争对手更高的价 值实现战略目标。
• 要有一个独特的价 • 要有不同的、为客 值诉求，就是在从 户精心设计的价值 事的领域里面你做 链。否则只能在运 的事情和其他竞争 营效率上竞争 者相比有很大差异。 • 企业在价值链上的
• 基于企业的实际情 各项活动，必须相 况，不追求不切实 互匹配、彼此促进。 际的创新和定位
• 任何一个战略必须 是可以至少实施三 至五年，否则就不 算是战略。
6
战略保障体系（组织、流程、制度）
战略实施计划
-8-
战略理解的误区
1
•战略不是一种抱负和目 标，而应该是方法，是实 现竞争优势、独树一帜的 方法
•战略不是使命和愿景， 应该是企业的竞争优势， 在产业中如何定位才能 取得竞争优势，才•战略不是一些行动，而是 2 企业怎样定位，使企业有特 色、有优势，然后再按照定 位决定采取相应的步骤。
战略管理基本理论
2019/8/21
目录
一、战略究竟是什么 二、环境分析与定位 三、成长与竞争战略
-1-
战略”的来源和发展历程
来源
• 战略最早来源于军事，东西方皆有根源
起步
• 战略作为一种理论，萌发于20世纪二三十年代
黄金发展
• 二次大战后，战略成为一门体系完整的学科， 迎来发展的春天
动态竞争
• 随着21世纪的到来，战略管理进 入到动态竞争战略理论阶段
中石油
建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司
-13-
使命是什么
企业使命反映了企 业的目的、特征和 性质，是企业存在 的意义和价值，或 企业所肩负的责任
使命
…
对本企业是干什么的， 为哪一类顾客服务， 我们对顾客的价值是 什么，我们的业务是 什么等这些问题进行 思考和做出回答
-14-
著名公司的使命
-5-
战略的特征
•长远性 •竞争性 •相对稳定性
•全局性 战略特征
•指导性 •风险性 •适应性
-6-
战略的构成要素
•活动领域：企业从事生产经营的活动 领域，即为企业的经营范围或业务组 合。企业活动领域的确定除了受到社 会、市场、顾客等外部环境因素的影 响，还受到企业战略领导人对战略的 概念和企业具体情况的认识。
3
经营战略
职能战略
公司战略地图与绩效目标体系
•在选定的业务范围内或在选定的市场—产 品区域内，事业部门应该在什么样的基础上 进行竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势？
•公司战略和经营战略强调的是“做正 确的事情（Do the right things）”， 职能战略则强调“将事情做好（Do the things right）”。
•模式：对企业资源进行分配的 行为模式
明茨伯格
•定位：企业与环境之间的中 间力量
•观念：企业成员所共享
•计谋：威胁和战胜竞争对手 的具体手段
-4-
企业战略的简单表述
到哪去竞争
如何竞争
企业战略 凭什么竞争
备注：在企业战略的制定过程中，这三个方面是同时展开的，而非“三步走”。所谓的 战略制定，其实就是基于自己的优势（凭什么），同时结合外部环境，确定自己的目标 （干什么）和路径（怎么干）。