案例十华润6S管理体系
华润全面预算管理
案例：全面预算管理的系统化实施探索——华润公司运行6S管理体系全面预算管理作为对现代工商企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。
这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。
从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。
正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
我国长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但这种计划不是以市场为导向，没有建立在预测与决策的基础上，因而不属于全面预算管理的范畴。
随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来。
全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行。
2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。
这些行政规章的颁行，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。
一、全面预算管理的系统化认识全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相勾稽。
企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。
华润集团6S管理体系案例
顾 客 场 面 运 营 部 成 长 习 学 内
以双赢营销理念为根本， 以双赢营销理念为根本，为客户提供满意服务
与客户信息共享，掌握市场信息， 与客户信息共享，掌握市场信息，快速灵活
1、 3、满 客户
2、满意服务、信 性
1、 2、
略 信息 理、 、快速、准确
建立
营 1、通 2、 编制预算模型，对突发性等事件进行测算
通过预算模型， 通过预算模型，快速准确对调整性经营活动或投 资方案等经营决策进行效益测算， 资方案等经营决策进行效益测算，对预算的完成 起到积极有效的促进作用。 起到积极有效的促进作用。 对日常费用的核销，根据预算情况进行审核、 对日常费用的核销，根据预算情况进行审核、控 制。
4/46
业务战略体系
基本思路
6S概括 6S内容概要 业务战略体系 全面预算体系 管理报告体系 内部审计体系 业绩评价体系 经理人考核体系 目前存在的问题
—战略构建的多维度细化 战略构建的多维度细化 —战略执行的因果关系链和相互驱动 战略执行的因果关系链和相互驱动 —财务、客户、内部流程、学习与成长的战略 财务、客户、内部流程、 财务 一致性
销售业务处室编制 销量、销价、费用 、回款及资本性支 出等预算
各管理部门编制 管理费用预算
工资预算
财务费用、折旧及 费用摊销等专项预 算
13/ 13/46
全面预算体系
战略与预算
（3 5 ）
目标 评价指标
（
目标值
）
行动方案 里程碑 负责人 预算
战略（ 使命 愿景 战略（图） 财 务 客 户 内 部 学 习
战略管理
6S概括 6S内容概要 业务战略体系 全面预算体系 管理报告体系 内部审计体系 业绩评价体系 经理人考核体系 目前存在的问题
华润集团业绩管理评价
案例十：华润集团业绩管理评价一、公司概况华润集团是中国中央企业，是5间在香港交易所上市的公司之直接母公司其中华润创业有限公司为恒生指数成份股之一。
2012年《财富》世界500强排行榜显示：华润集团以434亿美元营业额名列233位，较2011年上升113位，进入世界500强中前250强，在79家进入榜单的中国公司（含香港和台湾地区）中，华润排名亦由2011年的43位，上升至27位。
(一）、公司发展历程华润的历史可以追溯到中华人民共和国成立前。
中国共产党希望能够在香港设立一家企业，以充实党的经济来源，乃于1938年在香港成立“联和行”，总部位于香港中环毕打街.1948年,“联和行”更名为“华润公司"。
华润之名，取自毛泽东的字“润之”，寓意“中华润之”。
同时,还有“中华大地，雨露滋润"之意。
中华人民共和国建立后,华润扎根香港,隶属于中华人民共和国对外贸易部的国有企业,成为国家对外贸易的窗口公司。
1975年开始，华润首创“三来一补”，在深圳开展来料加工业务，组织港商参与其中。
例如，五丰行从泰国进口绿豆，运至国内加工龙口粉丝,再出口香港市场。
1978年,国家计委根据华润的经验，出台了《开展对外加工装配业务试行办法》（即22条）并上报国务院，7月国务院批准颁布。
由此“三来一补”在内地轰轰烈烈地开展起来，成为内地早期改革开放的重要形式。
1948年成立至1982年,华润一直都是无限公司,以私人名义在香港注册,再通过内部协议，规定私人代国家持股。
华润与五丰行、德信行等多家企业仅为行政上下级关系，之间并无股权联系。
1983年9月,改制为华润（集团)有限公司,将下属机构变为以股权为纽带的公司，注册资本由原来的500万港元扩大到2亿港元.并迁入现址。
1992年拥有了第一家上市企业-—华润创业，由此推动华润的公司组织形式由国营公司向国有控股、股份多元化的方向转变。
从1985年至1997年，华润先后在美国、荷兰、奥地利、南非、日本、新加坡、越南、泰国、沙特、阿联酋、澳洲、匈牙利、俄罗斯、加拿大、印尼、马来西亚等地设立了贸易公司或办事处，进行多项投资。
华润集团6S管理与集团财务管理案例共28页
利润中心内部审计体系的主要内容是监督预算的完 成度与监测战略的执行力。
利润中心业绩评价体系—战略执行工具的特点，一 是战略导向的多维度评价，二是评价指标驱动战略 执行。
利润中心经理人考核体系的作用主要有二，一是明 确战略执行责任，二是保障战略有效实施。
华润6S评价体系：（3）作为战略监控工具
6S管理体系与平衡记分卡（BSC）关系： 引入了BSC中的核心理念与内容
华润6S与BSC的关系：一体化
平衡记分卡的关键因素:将公司战略转化为具体指标
财务维度
目标与具体指标
客户维度
目标与具体指标 客户如何看待我们
战略:竞争性的胜利
内部业务维度
10年打造实力雄厚的产业群。十年间，华润从一家没有自己的产品 、技术和生产的贸易型企业，通过向实业化发展，逐步建立起自己 的市场地位、产品地位，拥有了技术、品牌、生产、渠道等产业发 展基本要素。目前，华润的产业横跨消费品、电力、地产、医药、 水泥、燃气、金融等7大领域。在第一个战略发展期，华润建立了 零售、啤酒、电力、纺织等一批产业。在2005年开始的第二个战略 发展期，医药、燃气、金融等产业从无到有，迅速崛起；地产、水 泥等产业由弱到强，成为带动整体业绩增长的有生力量。
目标与具体指标 关注核心竞争力
创新学习维度
目标与具体指标 企业可持续发展能力
华润6S管理体系的战略定位
华润6S管理体系的循环流程
华润的利润中心管理模式
利润中心管理模式核心：“公司管理五步组合论 ”，人是关键因素
华润经营业绩：
截至2010年底，集团总资产已达5,420亿港币，营业额2,170亿，94%的总 资产、93%的营业额来自于内地市场。2010年华润集团利润总额在中央企 业排名第9，在《财富》全球500强2009年度排名中位列第395位。
华润集团的6S管理体系
华润集团的6S管理体系华润集团的6S管理体系内容提要：本文采用案例研究方法考察了华润集团的6S管理模式，并应用管理控制系统理论对该案例进行了剖析，目的在于能够对提高中国企业集团管理水平有所借鉴。
关键词：战略导向管理控制系统模式6S管理体系案例分析企业集团内部管理控制模式一直以来都是理论界和实务界所关注的问题。
与一般企业相比，企业集团不但资产规模更加庞大，而且业务结构和组织结构更加复杂，增加了母公司对下属企业的管理跨度、管理幅度和控制难度。
本文着重介绍了华润集团的6S管理模式。
一、华润集团6S管理体系的发展及其内涵华润集团的历史最早可以追溯至1938年，今天，华润集团已发展成为中国内陆和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产超过1000亿港元，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三大领域，具体行业分布广泛，如地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、水泥、电力、微电子等，并在保险、通讯、基础建设等领域进行战略性投资。
目前，华润形成了“9+1”行业经营模式。
华润集团母公司管理层创建6S管理体系的过程经历了三个发展阶段第一阶段是6S管理体系的产生阶段。
1999年，华润集团提出了6S的制度化构想。
这一构想的整体框架是：在专业化的基础上，将集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点，并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理，编制管理报表，相应进行审计和评价考核。
这是6S管理体系的雏形，即业务分类制度、预算管理制度、综合信息管理制度、审计监督制度、业绩评价制度、经理人考核制度。
在这一阶段的6S管理体系还只是以预算为导向，本质上只是全面预算管理的系统化和制度化(蒋伟、魏斌，2004a)。
第二阶段是6S管理体系的发展阶段。
2003年，在企业集团推进利润中心战略执行力的背景下，6S将早已萌动的战略管理思想明确体现出来，并将战略管理作为主线贯穿6S始终，同时加入两大变化：一是以业务战略体系替代号码体系；二是以战略导向的多维视角完善业绩评价体系，其中平衡计分卡(BSC)理念的引入是主要推动因素。
中国商业地产创新案例研究之华润置地研究—华润置地6S+BSC管控模式
中国商业地产创新案例研究之华润置地研究——华润置地6S+BSC管控模式核心提示：1999年，华润集团对华润置地等利润中心高调推行6S管理体系，目的不仅要解决财务管理方面的问题，还要解集团以往经营中存在的约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财务及经营风险控制不到位等问题。
比如，在集团对华润置地的实际管理过程中，华润集团和华润置地同时监测战略目标与业务经营目标执行过程和结果。
报告引言：1999年，华润集团对华润置地（专题阅读）等利润中心高调推行6S管理体系，目的不仅要解决财务管理方面的问题，还要解集团以往经营中存在的约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财务及经营风险控制不到位等问题。
比如，在集团对华润置地的实际管理过程中，华润集团和华润置地同时监测战略目标与业务经营目标执行过程和结果。
一、华润集团内部管控发展沿革及企业结构1.内部管控发展沿革20世纪90年代实行包干管理1997年开始实行企业核心考核指标——经济增加值（EVA）1999年财务出身的宁高宁引入6S管理体系2001年华润提出用5年左右时间“再造一个新华润”的发展战略，确定了主营业务发展方向2003年弥补6S之不足，引入平衡计分卡（BSC）2006年5月华润召开经理人年会，会议提出了第二次“再造华润”的发展战略，即以200 5年为基数，用6-8年时间再造一个与现有规模相当的新华润的发展目标2.华润集团当前企业结构二、华润集团的6S1.华润6S战略管理体系构成6S战略管理体系最初可以定位为全面预算管理系统，目前成为华润的战略管理体系。
2003年，华润在6S管理体系融入了平衡计分卡的战略思想。
6S涵盖战略管理的基本思想，既是一个行业分类组合体系，也是一个全面预算管理体系，是一个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价与考核体系。
建立在战略管理理论的基础之上，以战略业务单元为出发点，以全面预算为切入点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点，最终确立以战略为中心的管理系统。
案例十华润6S管理体系课件
华润6s管理体系的特点
华润集团的6s管理体系具有全面性、系统性、可 操作性强等特点，能够全面覆盖企业的各项业务 和流程。
华润6s管理体系的意义
华润集团的6s管理体系对于提高企业的管理水平 和效率具有重要意义，能够促进企业的可持续发 展。
华润6s管理体系课 件
目录
• 华润6s管理体系概述 • 6s管理体系在华润的应用 • 6s管理体系的实践价值 • 6s管理体系的推行方法与步骤 • 6s管理体系的持续改进与优化 • 华润6s管理体系的未来展望与挑战
01
华润6s管理体系概述
什么是6s管理体系
6s管理体系是一种起源于日本的管理理念，旨在 01 提高生产现场的效率、安全性、质量、环境卫生
02 6s管理体系在华润的推广过程
华润集团在引入6s管理体系后，通过制定实施计 划、培训员工、建立监督机制等方式，逐步推广 6s管理体系。
03 6s管理体系在华润的应用效果
通过6s管理体系的推广，华润集团在企业管理、 生产效率、产品质量等方面得到了显著提升。
华润6s管理体系的特色
1 2 3
华润6s管理体系的基本框架
改。
检查与评估
01
定期检查
定期对各部门的6s管理情况进行检查，发现问题及时提出整改意见。
02
评估效果
通过数据测量、员工满意度调查等方式，对6s管理体系的推行效果进行
评估，以便及时调整推行计划。
03
奖惩机制
为激励员工积极参与6s管理体系的推行工作，需要建立相应的奖惩机制
，对表现优秀的部门和个人给予奖励，对不达标或存在问题的部门和个
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
广泛运用
高度介入决策与 计划，把控方向 战略规划部
长远发展，创立 新分部 经营计划要经过 总部同意 强调主观标准
与集团整体利益 相关
较少运用
不存在
业务单位制定计划， 总部进行控制
战略规划部，财务部 等
下属分部的长期战略 目标
有责任制定决策
强调下属分部 制定多数决策 财务部
运营改善和财 务控制 独立经济实体
路漫漫其悠远
案例十华润6S管理体系
• 不同企业的组织架构各不相同，差别不是 随意的，但是系统的差别，是随着企业特 性的不同而产生的差别。企业的经营环境 包括技术条件，市场环境及政府管制状况， 决定着公司战略的选择，而公司战略的选 择将进一步影响公司的组织架构的构建。 同时公司战略又影响着组织内员工的行为， 最终决定公司价值。特别注意：公司战略 与组织架构之间的关系是相互的。
一·背景知识 二·案例资料 三·分析思路 四· 思考题
路漫漫其悠远
案例十华润6S管理体系
背景知识
一·企业的组织架构及决定因素 首先，基本概念，企业的组织架构是指由 企业内部各种显性的和隐性的合同所形成 的管理系统，通常包括组织管理的三个方 面，即企业内部分权系统，对个人的奖励 系统，以及对个人业绩及业务单元业绩的 评价系统
案例十华润6S管理体系
路漫漫其悠远
2020/11/19
案例十华润6S管理体系
学习目的与要求
1.了解组织架构的基本原理 2.了解企业目标，经营环境和组织战略如何
影响组织的架构 3.尤其是熟悉利润中心制度的组织特征和运
行规则 4.理解组织架构，财务管控与价值创造的内
在逻辑
路漫漫其悠远
案例十华润6S管理体系
路漫漫其悠远
案例十华润6S管理体系
二·基本不同总部定位的集团公司组织架构模式
众多法人企业构成的企业联合组织的企业集团， 其组织架构应该是一个“多级分层分口的控制系 统”，所谓这种控制系统，从横向看，在整个集 团存在集团董事会---CEO团队--各SBU、事业部、 分公司、子公司的机构设置--各分厂、车间等其 他成员单位的结构层次；从横向看，在每一控制 层级中，不同的部门有着不同的职责权限，对不 同的工作进行归口管理和控制。集团公司正是凭 借组织架构横向和纵向权力配置，推行集团的整 体战略。
路漫漫其悠远
案例十华润6S管理体系
• 利润中心
大型企业集团内部，利润中心是组织架构
里面最基本的责任单位，利润中心制度是 最基本的管理控制制度。利润中心按是否 从外部市场直接取得，可分为自然的利润 中心和人为的利润中心。利润中心制度是 在公司内部划分为不同的利润中心的组织 形式与相关的管理制度安排。从资源配置 和组织管理的角度看，利润中心是在公司 战略目标的总体战略约束下，运用公司提 供的资源，执行各自的经营战略。
• 利润中心制度这个动态管理循环包括： • 1）利润中心的组织划分。 • 2）确立各利润中心的目标责任 • 3）利润中心的责任实施及报告 • 4) 利润中心的资金审计 • 5）利润中心的责任考核 • 从以上可以看出，利润中心制度对利润中
心的全过程进行动态控制。
路漫漫其悠远
案例十华润6S管理体系
案例资料
路漫漫其悠远
案例十华润6S管理体系
• 案例内容
公司治理结构图，详情看P170，从图可以 看出公司业务多元化，但主要分为五大部 分：零售带动的日常消费品的生产、分销 以及相关业务；以住宅开发带动的地产、 建筑、装修及建筑材料的生产与分销；消 费类科技产品的生产、分销和服务；石油 化工的贸易、生产和分销；在通信、电力 和保险方面的策略性投资
分了25个利润中心，集团直接管理25个利润中心，
在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算
等六个方面由集团总部实施决定权，再此基础上
探索出一套管理多元化集团企业的系统模式---6S
管理体系
路漫漫其悠远
案例十华润6S管理体系
• 这是集团多元化业务及资产划分为责任单 位并作为利润中心进行专业化管理的一种 体系。六个子系统具体指:
• 公司简介
• 华润集团有限公司是我国最早开展对外贸易的窗口，是 中国内地和香港最具实力的多元化企业之一，主营业务包 括地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、水泥、电力、 微电子等，并在通讯、基建等领域进行策略性投资。在未 来华润集团将继续以香港为基地，积极发展在中国内地的 主营业务，争取建立行业领导地位，借助主营业务的成功 带动华润整体协同发展，实现再造一个华润的目标。截止 2005年12月31日财政年度，华润业绩再创新高，总资产 达到1352亿港元，营业额高达752，7亿港元，这些成绩 的取得都与华润集团近些年来积极调整企业战略、不断推 进专业化和加强竞争力的努力分不开
路漫漫其悠远
案例十华润6S管理体系
集团组织架构的三种模式：
组织架构特征 业务的集权化
战略规划型 （相关多元化） 集中于总部
战略控制型 （单一业务） 部分分权
财务控制型 （无关多元化） 分权于各部门
整合机制的运 用 总部任务
控制关键部门
价值创造重心
下属分部任务
下属分部业绩 评价 分部获取报酬 依据
路漫漫其悠远
路漫漫其悠远
案例十华润6S管理体系
• 6S管理体系的基本内容
6S管理
体系是将多元化业务与资产划分为战略业务单元，
并将其作为利润中心进行专业化管理，由此推进
利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的
一整套管理体系。在产业整合的同时，华润重新
构建了集团母子公司关系，清新的定义了集团内
部的控股关系、决策权限、管理关系。在集团下
主观标准和客观标准 强调客观标准
既与自身相关，还和 仅与自身相关
集团整体相关
案例十华润6S管理体系
三、内部责任单位与利润中心制度
基本概念：责任单位或责任中心是指由一 名对其一行为负责的管理者领导的组织单 元。可将责任单位分为五个基本中心:成本 中心、费用中心、收入中心、利润中心和 投资中心。相关概念见p167
路漫漫其悠远
案例十华润6S管理体系
• 从管理过程来看，利润中心制度的实施是 公司实现战略控制与财务控制的整合过程。 战略控制与财务控制是利润中心制度的两 大支撑点。具体来说，利润中心制度是一 种公司战略目标的分解量化、利润中心的 组织划分、目标实施、报告、审计并考核 的动态管理循环。
路漫漫其悠远
案例十华润6S管理体系