项目管理师考试九大知识点
信息系统项目管理师九大知识点
信息系统项目管理师九大知识点信息系统项目管理师是指掌握信息系统工程项目各个阶段的计划、组织、实施和控制等工作内容，具备项目管理知识和技能，能够规范化、标准化地进行信息系统项目管理的专业人士。
根据《信息系统项目管理师应用能力标准》（以下简称PMP应用能力标准），我们可以总结出九大知识点，分别是项目整体管理、项目需求管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通与风险管理、项目采购与合同管理、项目综合管理。
一、项目整体管理（Project Integration Management）项目整体管理是指对项目各项活动进行整体规划、协调、控制和监督的过程。
其中包括项目需求管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目风险管理、项目人力资源管理、项目采购管理等方面内容。
项目整体管理的目标是确保项目能够按照计划产出预期的成果。
二、项目需求管理（Project Requirements Management）项目需求管理是指在项目整个生命周期内，进行需求的收集、分析、确认和控制的过程。
其中包括需求的收集与分析、需求的确认和控制、需求变更管理等方面内容。
项目需求管理的目标是确保项目按照用户的需求和期望进行开发，并且能够及时处理需求变更。
三、项目进度管理（Project Time Management）项目进度管理是指对项目的活动进行规划、安排、控制和监督的过程。
其中包括项目活动的分解、制定项目进度计划、进度控制和调整等方面内容。
项目进度管理的目标是确保项目能够按照计划的时间节点完成，达到项目的整体目标。
四、项目成本管理（Project Cost Management）项目成本管理是指对项目成本进行规划、预测、控制和决策的过程。
其中包括项目成本估算、预算制定、成本控制和成本决策等方面内容。
项目成本管理的目标是确保项目能够按照预算完成，并且不超出预算范围。
五、项目质量管理（Project Quality Management）项目质量管理是指对项目的质量进行规划、控制和保证的过程。
信息系统项目管理师九大管理重点知识速记
项目整体管理⑴项目章程包括：项目需求；项目目标；干系人的要求；概要的里程碑进度计划；干系人职责；职能组织；假设条件；约束条件；投资回报率；项目概算。
⑵编写计划原则：各干系人参与；渐进明细；技术和管理相统一。
⑶编写计划过程：明确目标；成立团队；收集信息；按照标准、模板编写计划；评审和批准计划；批准后形成基准计划；⑷为什么有变更？市场、政策、需求、技术等因素⑸变更流程：变更申请；变更影响分析；CCB审核；变更的分发和实施；变更验证和发布。
⑹变更控制系统是定义了如何控制、改变和批准项目可交付物和文档的正式规范的集合，是配置管理的系统的一个子系统。
整体变更控制过程实际上是对项目基准的变更进行标识、文档化、批准或拒绝，并控制的过程，整体变更控制过程在绝大多数项目中都贯穿于始终，并且在各个阶段都发挥作用。
⑺项目管理计划可以是概要的或详细的，并且可以包含一个或多个辅助计划。
⑻工作说明书包括：前言、服务范围、方法、假定、服务期限和工作量估计、双方的角色和责任、交付资料、完成标准、顾问组人员、收费和付款方式、变更管理等。
⑼初步范围说明书的主要内容：项目和范围的目标、产品或服务的需求和特性、项目的需求和可交付物、产品验收标准、项目的边界、假设条件、约束条件、对项目工作的初步分解、最初的项目组织、最初定义的风险等。
⑽项目管理计划应包括的内容：所使用的项目管理过程；每个特定项目管理过程的实施程度；完成这些过程的工具和技术的描述；选择的项目的生命周期和相关的项目阶段；如何用选定过程来管理具体的项目；如何执行工作来完成项目目标；如何监督和控制变更；如何实施配置管理；如何维护项目绩效基线的完整性；与项目干系人进行沟通的要求和技术等。
⑾可交付物是指为完成项目所必须生产并提供的产品、成果或服务的能力，它们是唯一的、可验证的，通常定义在项目管理计划中。
⑿工作绩效信息：进度进展；已完成了哪些交付物，未完成哪些交付物；已经开始了哪些活动，已完成了哪些活动；满足质量标准和程度；批准的预算与发生的成本；已开始活动的预计完成日期；当前项目活动所完成的百分比；已记录下的经验教训；资源使用情况；⒀项目绩效评审的主要目标是决定项目是否应该进入下一阶段。
信息系统项目管理师九大知识点
项目启动步骤：1、制订项目章程；2、制订初步的项目范畴讲明书。
需求治理流程：1、制订需求治理打算2、求得对需求的明白得；3、求得对需求的承诺；4、治理需求变更；5、爱护对需求的双向跟踪；6、识不项目工作与需求之间的不一致性。
需求变更治理流程：1、受理变更申请；2、对变更进行审核；3、变更方案论证；4、提交上级部门（变更治理委员会）审查批准；5、实施变更；6、对变更的实施进行监控；7、对变更成效评估。
挣值治理EVM（Earned Value Management）四个关键值PV（Planned Value 打算值）：成本估算部分的总价值；AC（actual cost 实际成本）：在规定时刻内，完成的成本总额；EV（Earned value挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。
ETC（Estimate To Complete剩余工作的成本估算）ETC=总的PV —已完成的EV；ETC=剩余工作的PV×CPI最常用的尺度：CV（Cost Variance成本偏差）：CV=EV-AC CV>0（成本节约）CV <0（成本超支）SV（Schdule Variance进度偏差）：SV=EV-PV SV>0（超过进度）S V<0 （落后进度）CPI（Cost Performance Index 成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>1.0（成本节余）CPI<1.0（成本超支）SPI（Schedule Performance Index 进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>1. 0（进度超前）SPI<1.0（进度滞后）预防（保证过程中不显现错误）和检查（保证错误部落在客户手中）专门抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。
专门缘故（专门事件）和随机缘故（正常过程偏差）。
许可误差（如果其结果落入误差范畴所界定的范畴内，那么那个结果确实是可同意的）和操纵界限（如果其成果落入操纵界限内。
中级软考系统集成项目管理工程师项目九大知识必考点
PV〔方案值〕：本钱估算局部的总价值；
AC〔实际本钱〕：在规定时间，完成的本钱总额；
EV〔挣值〕实际完成工作的预算价值，即到*一点已完成工作应当的投入资金。
ETC〔剩余工作的本钱估算〕ETC=总的PV —已完成的EV；ETC=剩余工作的PV×CPI 最常用的尺度：
CV〔本钱偏差〕：CV=EV-AC CV>0〔本钱节省〕CV<0〔本钱超支〕
SV〔进度偏差〕：SV=EV-PV SV>0〔超过进度〕SV<0 〔落后进度〕
CPI〔本钱绩效指数〕：CPI=EV/AC CPI>1.0〔本钱节余〕CPI<1.0〔本钱超支〕
SPI〔进度绩效指数〕：SPI=EV/PV SPI>1.0〔进度超前〕SPI<1.0〔进度滞后〕
属性抽样〔结果合格或不合格〕和变量抽样〔按量度合格度的连续尺度衡量所得结果〕。
特殊原因〔异常事件〕和随机原因〔正常过程偏差〕。
可误差〔如果其结果落入误差围所界定的围，则这个结果就是可承受的〕和控制界限〔如果其成果落入控制界限。
则该工程在控制之中〕。
1、事前准备
2、确认需求
3、阐述观点
4、处理异议
5、达成协议
6、共同实施把握工程沟通根本原则
1、沟通外有别
2、非正式沟通有利于关系融洽
3、采用对能承受的沟通风格
4、沟通升级原则〔和对沟通；和对上
级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对上级沟通〕
冲突的化解与处理〔查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则〕
冲突的管理与防〔1、亲自解决争端；2、鼓励坦率的情感表达；3、确立准则、职务示和劝导；4、利用冲突的意识；5．抑制和控制潜在冲突〕。
项目管理工程师九大知识点
工程整体治理一、1、制订工程章程；2、制订工程范围说明书〔初步〕；3、制订工程治理方案；4、指导和治理工程实施；5、监督和控、工程收尾76整体变更限制；制工程工作；、制订工程章程1输入工具与技术输出⑴合同：来自客户的采购组织SOW对内部工程：基于业务⑵工作说明书〔需要或产品〔效劳〕的需求.对外部工程：作为投标文档的一局部从客户那里得到.⑶环境的和组织的因素⑷组织过程资产.工程章程⑴工程选择方法.收益测量方法〔即比照法、评分模型、收益分布或经济模型〕；.数据模型；.决策模型、⑵工程治理方法：帮助工程治理团队有效地制定工程章程.PMIS〕⑶工程治理信息系统〔⑷专家判断2、制订工程范围说明书输入工具与技术输出⑴工程章程⑵工作说明书〔SOW⑶环境与组织因素⑷组织过程资产⑴工程治理方法论. ⑵工程治理信息系统〔PMIS〕o⑶专家判断制定出范围说明书3、制订工程治理方案输入工具与技术输出工程范围说明书〔初步〕工程治理过程环境和组织因素组织过程资产⑴工程治理方法论.〕⑵工程治理信息系统〔PMIS⑶专家判断⑴工程治理方案4、指导和治理工程实施输入工具与技术输出1、工程治理方案、已批准的纠正举措2 3、已批准的预防举措、已批准的变更申请45、已批准的缺陷修复、确认缺陷修复6、治理收尾规程7⑴工程治理方法论⑵ 工程治理信息系统〔〕PMIS⑴可交付物⑵申请的变更⑶已实施的变更申请⑷已实施的纠正举措⑸已实施的预防行动⑹已实施的缺陷修复⑺工作绩效信息5 .、监督和限制工程工作输入工具与技术输出⑴工程治理方案⑵工作绩效信息⑶被拒绝的变更需求⑴建议的纠正举措⑴工程治理方法论⑵建议的预防举措⑵工程治理信息系统〔PMIS ⑶预测⑶挣值治理⑷建议的缺陷修复⑷专家判断⑸变更申请6、整体变更限制输入工具与技术输出⑴工程治理方案⑵申请的变更⑶工作绩效信息⑷⑴工程治理方法论〕PMIS2〕工程管⑴已批准的变更申请⑵被拒绝的变更申请建议的预防举措理信息系统〔⑶专家判断⑶工程治理方案更新⑷工程范围说明书更新⑸建议的纠正举措⑹建议的缺陷修复⑺可交付物⑸已批准的纠正举措⑹已批准的预防举措⑺已批准的缺陷修复⑻可交付物7、工程收尾输入工具与技术输出1、工程治理方案2、合同文件3、企业环境因素4、组织过程资产5、工作绩效信息6、可交付物⑴工程治理方法论. 〕⑵工程治理信息系统〔PMIS⑶专家判断⑴治理收尾规程⑵合同收尾规程⑶最终产品、效劳或成果和工程结果⑷组织过程资产〔已更新〕二、工程范围治理1、范围方案；2、范围定义；3、工作分解结构；4、范围确认；5、范围限制；1、范围方案范围方案是指进一步形成各种文档,为将来工程决策提供根底,这些文档中包括用以衡量一个工程或工程阶段是否已经顺利完成的标准等.作为范围方案过程的输出,工程组要制定一个范围说明书和范围治理方案.输入工具与技术输出⑴企业环境因素⑵组织过程资产；⑶工程章程⑷项目范围说明书〔初步〕⑸工程治理方案⑴专家判断⑵模板、表格和标准范围治理方案2、范围定义：范围定义是指将工程主要的可交付成果细分成较小的、更易治理的组分.范围定义最重要的任务就是详细定义工程范围边界. 输入工具与技术输出⑴组织过程资产⑵工程章程⑶工程范围说明书〔初步〕〔4〕工程范围治理方案〔5〕批准的变更申请⑴产品分析⑵可选方案识别⑶专家判断法工程干系人分析〔4〕⑴工程范围说明书〔详细〕⑵变更请求工程治理方案〔更新〕〔3〕、创立工作分解结构3的最低层次元素是能够〕是面向可付物的工程元素的层次分解,详细描述了工程所要完成的工作.工作分解结构〔WBSWBS被评估的、安排进度的和被跟踪的.它是组织治理工作的主要依据.输入工具与技术输出⑴组织过程资产⑵工程范围说明书⑶工程范围管理方案〔4〕批准的变更申请1、WB瞋板、2分解技术1、范围说明书字典WB褥口WBS 2 、范围基线3 4、工程治理方案〔更新〕、变更申请54、范围确认输入工具与技术输出⑴工程范围说明书工程范围治理方案字典WBS和WBS⑵⑶工程范围治理方案检查、已接受的交付物1 2、变更申请推荐的纠正举措3⑷可交付物5、范围限制输入工具与技术输出1、范围说明书、范围治理方案23、WB4口WB济典4、绩效报告、工作绩效信息5 6、批准的变更需求7、工作绩效信息⑴变更限制系统⑵偏差分析⑶重新规划⑷配置治理系统1、范围说明〔新〕WBS字典〔更新〕2、WB褥口3、范围基线更新4、变更申请、建议的纠正举措5 6、组织过程资产〔更新〕7、工程治理方案〔更新〕三、工程时间治理1、活动定义；2、活动排序；3、活动资源估算；4、活动历时估算；5、制订进度方案；6、进度限制；1、活动定义为得到工作分解结构〔WBS中最底层的交付物执行的一系列活动,对这些活动的识别以及归档的过程就做活动的定义输入工具与技术输出1、企业环境因素、组织的过程资产23、工程范围说明书、WBS WB笄典4 5、工程治理方案1、分解、模板23、滚动式规划4、专家判断5、规划组成局部⑴工程活动清单⑵活动清单属性⑶里程碑清单⑷发起的变更2、活动排序：活动排序也称为工作排序,即确定活动之间的依赖关系,形成文档.输入工具与技术输出1、活动清单,即在活动定义过程所得的结果2、活动清单属性3、工程范围说明书4、里程碑清单5、批准的变更请求1、前导图法、箭线图法23、进度方案网络模板4、确定依^关系5、提前、滞后1、工程方案网络图2、工程活动清单3、活动清单属性、发起的变更43、活动资源估算输入工具与技术输出1、企业环境因素2、组织的过程资产、活动清单3 4、活动属性5、资源可用性6、工程治理方案⑴专家判断法⑵替换方案确定⑶公开的估算数据⑷估算软件⑸自下而上的估算1、活动资源需求2、更新过的活动属性3、资源分解结构〔RBS4、更新的资源日历5、变更请求4、活动历时估算.输入工具与技术输出、项31、企业环境因素；2、组织的过程资产；目范围说明书；4、活动清单；5、活动清单属86性；、活动资源需求；7、资源日历；、工程治理方案；1、专家判断、类比估算法2 3、参数式估计4、历时的三点估算5、预留时间⑴活动历时估算结果⑵活动清单、属性〔更新〕5、制订进度方案输入工具与技术输出3、1、组织的过程资产；2、工程范围说明书；活动清单、活动属性；4、工程进度网络图；5、、资源日历；活动资源要求；67、活动历时估工程治理方案8、算；、关键路径1、进度网络分析；2法；3、进度压缩；4、假设情景分析；5、资源平衡；6、关键链；、所采用的7、工程治理软件；8、速日历；9、超前和滞后；10度模型；1、工程进度方案〔进度网络图、甘特图、里程碑图〕；2、速度模型数据；3、进度基准；4、资源需求更新；5、活动、请求属性更新；6、工程日历更新；7的变更；8、工程治理方案更新；6、进度限制输入工具与技术输出1、工程进度方案2、进度基准3、绩效报告、已批准的变更需求4、进展报告；12、进度更新限制4、工程管3系统；、绩效测量；理软件；5、偏差分析；6、方案比拟甘特图；、进度基准更21、速度模型数据更新；、、绩效衡量；新；34、变更需求；5、组织过程资产；6、7建议的纠正举措；活动清单、属性；7、工程治理方案；四、工程本钱治理1、本钱估算；2、本钱预算；3、本钱限制;输入工具与技术输出2、企业环境因素；、组织过程资产；3、工程1范围说明书；4、WBSWB笄典；5、工程治理方案〔进度管理方案、员工治理方案、风险事件〕；、类比估算法〔自上而下法〕；12、确定资源费率；3、自下而上本钱估算〔工料清5单法〕；4、工程治理软件；、卖方投标分析；6、准备金分析；7、质量本钱；1、工程本钱估算结果、相关支持性细节文件和结果23、请求的变更4、本钱治理方案更新2、本钱预算输入工具与技术输出1、目范围说明书；、2、WBSWBS典；3、活动成本估算；、动本钱估算的支持性细节；4 5、工程进度方案；①本钱总计②治理储藏③参数模型④支出的合理法原那么、本钱基准方案1 2、工程资金需求、工程治理方案〔更新〕3、请求的变更43、本钱限制输入工具与技术输出、本钱基准；1、2、工程资金需求；3、本钱绩效报告；、工作绩效报告；4、批准的变更申请；5、工程治理方案61、本钱变更限制系统；、绩效测量；2 、预测技术；3、工程绩效评估〔偏差、趋势、4挣值分析〕；5、项目治理软件；、偏差治理；6、本钱估算；12、本钱基线更新；、请求4、预测完工；3、绩效衡量；5、组织过的变更；67、建议纠正举措；、工程治理方案〔新〕8;程资产〔新〕EV 〔挣值〕实际完成工作的预算价值,即到某一点已完成工作应当的投入资金.ETC 〔剩余工作的本钱估算〕ETC=S的PV —已完成的EV; ETC喇余工作的PVX CPI 最常用的尺度：CV 〔本钱偏差〕：CV=EV-AC CV>0〔本钱节省〕CV<0 〔本钱超支〕SV 〔进度偏差〕：SV=EV-PV SV>0〔超过进度〕SV<0 〔落后进度〕CPI 〔本钱绩效指数〕：CPI=EV/AC CPI>1.0 〔本钱节余〕CPI<1.0 〔本钱超支〕〔进度滞后〕〔进度超前〕SPI<1.0SPI 〔进度绩效指数〕：SPI=EV/PV SPI>1.0五、工程质量治理1、质量规划；2、质量保证；3、质量限制；1、质量规划输入工具与技术输出①工程章程②工程治理方案〔用来定义工程干系人需③工程范围说明书求,阈值和接受标准〕④组织过程资产⑸环境何组织因素①本钱/效益分析②基准分析：③ 实验设计④质量本钱①质量治理方案②质量度量指标③质量检查单④过程改良方案⑤工程治理方案〔更新〕2、质量保证.输入工具与技术输出①质量治理方案②质量度量标准〔清楚的规划说明和完善的标准〕③过程改良方案④工作绩效信息⑤变更请求⑥质量限制测量①质量方案工具和技术〔本钱/效益分析、基准分析、实验设计、质量本钱〕②质量审计③过程分析④质量限制工具和技术〔检查、限制图、帕累托图、统计抽样、流程图、趋势分析〕⑤ 基准分析①请求的变更②建议的纠正举措③组织过程资产〔更新〕④工程治理方案〔更新〕、质量限制.3输入工具与技术输出①质量治理方案②质度量标准③质量检查表④组织过程资产⑤工作绩效信息⑥已批准的变更请求⑦产品、效劳和结果1、检查；、限制图；2 3、帕累托图；、抽样统计；4 ; 5、流程图〔鱼刺图〕6、趋势分析；、缺陷修复审查；7、建议的纠正举措1 2、建议的预防举措3、请求的变更、建议的缺陷修复4 5、已确认的缺陷修复、工程治理方案〔更新〕6 、质量限制质度量7 8、组织过程资产〔更新〕〔把错误排除在过程之外〕和检查〔把错误排除在到达客户之前〕预防〔结果合格或不合格〕和变量抽样〔按量度合格度的连续尺度衡量所得结果〕.属性抽样〔异常事件〕和随机原因〔正常过程偏差〕.特殊原因和限制界限〔如果其成果落入限制界限〔如果其结果落入误差范围所界定的范围内,那么这个结果就是可接受的〕许可误差内.那么该工程在限制之中〕.六、人力资源治理1、人力资源方案编制；2、组建工程团队；3、工程团队建设；4、治理工程团队1、人力资源方案编制输入工具与技术输出①活动资源估计②环境和组织因素③工程治理方案①组织结构图和职位描述②人力资源模板③人际网络④组织理论：①角色和责任②工程的组织结构图③人员配备治理方案：、组建工程团队；2输入工具与技术输出①角色和责任②工程的组织结构图③人员配备治理方案④环境的和组织因素⑤组织过程资产①事先分派②谈判③采购④虚拟团队①工程人员分配②资源日历③人员配备治理方案〔已更新〕④资源可用性、工程团队建设；3输入工具与技术输出① 工程人员分配② ②人员配备治理方案①一般治理技能②培训③团队建设活动④根本原那么⑤同地办公〔集中〕⑥认可和奖励①团队绩效评估〔提升人个技能；提升团队水平；较低的员工流动率〕4、治理工程团队输入工具与技术输出①工程人员分配②角色和责任③工程的组织结构图④人员配备治理方案⑤绩效报告⑥组织过程资产①观察和对话②工程绩效评估③冲突治理〔问题解决、妥协、求同存异、撤退、强迫〕④问题日志①人员配备治理方案〔更新〕②变更请求织过程资产〔更新〕③七、工程沟通治理1、沟通方案编制；2、信息分发；3、绩效报告；4、工程干系人治理1、沟通方案编制输入工具与技术输出①组织过程资产②工程章程③工程治理方案④工程范围说明书〕①工程干系人分析②沟通需求分析③沟通技术1、沟通治理方案2、信息分发.输入工具与技术输出①工作绩效信息②沟通治理方案1、沟通技术〔正式沟通、非正式沟通〕、信息收集和检索系统2 、信息分发方法3 4、取得的经验教训①更新的工程治理方案②组织过程资产、绩效报告〔状态、进展报告〕、3输入工具与技术输出①工作绩效信息 ②工程治理方案 ③预测 ④已 批准的变更请求⑤可交付物①信息表示工具②绩效信息收集 和编辑③状态评审会议①绩效报告②预测③需求变更 ④更新的工程治理方案 ⑤建议的纠正举措 ⑥组织过程资产4、工程干系人治理输入工具与技术输出①工程治理方案 ②沟通治理方案 ③组织过程资产 1、沟通方法、问题日志2①问题解决 ②更新的工程沟通治理方案 ③组织过程资产团队内沟通 6、共同实施4、处理异议5、达成协议、阐述观点1、事前准备2、确认需求3 把握工程沟通根本 原那么、沟通升级原那么〔和对方沟通；、非正式沟通有利于关系融洽 3、采用对方能接受的沟通风格 41、沟通内外有别 2和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通〕〔查清冲突的具体原因、公平原那么、选择处理的策略、尽量采用双赢原那么〕冲突的化解与处理利用冲突的意 4、 2、鼓励坦率的情感表达；3、确立准那么、职务示 范和劝导；冲突的治理与防范〔1、亲自解决争端；〕识；5.抑制和限制潜在冲突八、工程风险治理1、风险治理方案编制；2、风险识别；3、定性风险分析；4、定量风险分析；5、风险应对方案编制；6、风险监控与跟踪 1、风险治理方案编制 输入工具与技术 输出①工程章程 ②工程范围说明书 ③工程治理方案 ④组织过程资产⑤环境和组织因素1、方案会①方法论；②角色和责任；③预算 ④制订 时间表；⑤风险类别；⑥风险概率和影响力 的定义；⑦概率及影响矩阵⑧已修订的工程干系人对风险的容忍度；⑨ 报告的格式；⑩跟踪2、风险识别 输入工具与技术输出①工程章程；②工程范围说明书；③工程管 理方案；④组织过程资产；⑤环境及 组织因素1、文档评审；2、信息收集技术；3、图 解技术；、5假设分析；、4检查表；1、风险记录； 、工程治理方案23、定性风险分析 输入工具与技术输出①工程治理方案 〔包括风险治理方案、风险 记录〕②组织过程资产；③工作绩效信息④ 工程范围说明①风险概率及影响评估；-②概率影响矩阵③风 险数据质量评估；④风险种类 ⑤风险紧急度评估1、风险记录〔新〕、定量风险分析4 输入工具与技术输出①工程治理方案②组织过程资产③风险记录1.数据收集和表示技术①访谈②概率分布③专家判断.定量风险分析和建模技术2EMV〕① 灵敏度分析②期望货币价值分析〔③决策树分析④建模和仿真①更新的风险记录②工程可能性分析③实现本钱和进度目标的可能性④已量化风险优先级列表⑤定量风险分析结果中的趋势、风险应对方案编制5输入工具与技术输出①风险治理方案；②风险记录防止、转1、负面风险〔威胁〕的应对策略〔移、减轻〕、正面风险〔时机〕的应对策略〔开拓、分2享、强大〕3、同时适用威胁和时机的应对策略4、应急响应策略风险记录〔新〕、1风险相关合同协议、26、风险监控、跟踪在工程的整个生命期内,监视剩余风险,识别新的风险,执行降低风险方案,以及评价这些工作的有效性. 输入工具与技术输出、风险评估1、工程治理方案12、风险审计与定期的风险评估；2、工作绩效信息、差异和趋势分析；3、批准的变更请求3 4、技术的绩效评估；5、预留治理1、纠正举措；2、变更申请；3、风险记录〔新〕；、组织过程资产；4九、工程采购治理1、采购方案编制；2、编制合同；3、招标；4、供方选择;5、合同治理；6、合同收尾1、采购方案编制输入工具与技术输出①工程章程；②工程范围说明书；③工程治理方案；④ 工作分解结构和字典；⑤环境因素和组织因素；⑥组织过程资产；⑦风险记录①自制/外购分析；②专家判断③合同类型①采购治理方案；②工作说明书〔SOW③ 自制/外购决定；④工程治理方案〔新〕2、编制合同输入工具与技术输出①采购治理方案；②工作说明书〔SOW ③工程治理方案；④自制/外购决定①标准表格②专家判断1、采购文档；2、评估标准；3、工作说明书〔新〕3、招标输入工具与技术输出1、采购文档；、组织过程资产2、投标人会议；1、广告21、合同卖方清单；、建议书3、采购文件包；24、供方选择输入工具与技术输出①建议书；②评估标准；③组织过程资产④风险数据库；⑤风险相关的合同协议⑥合格卖方清单；⑦采购文件包、独立核算2、加权系统；1 4、筛选系统；3、合同谈判、合同2、选择的供方；1、合同治理方案；3、资源可用性；45、合同治理输入工具与技术输出①合同②绩效报告③已批准的变更申请效信息⑥选择供方⑤工作绩①合同变更限制系统②买方主持的绩效评审④绩效报告③检查和审计⑤支付系统⑥索赔治理⑦记录治理系统①组织过程资产〔更新〕.信函；支付进度和请求；卖方绩效评估文件；②请求的变更③建议的纠正举措④ 合同文件、合同收尾6输入工具与技术输出①合同文件②合同收尾过程①过程审计②记录治理系统①合同文件〔治理收尾〕②正式验收和收尾③经验教训O同进步坚持下常好的学习是保贵的,希望印.阅直接打读过后您提出意见或建议.阅读和一种非习惯,去,让我们共也可以可编辑WORC章,迎您阅您好,欢读我的本文档修改,。
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PV（计划值）：成本估算部分的总价值；AC（实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额；EV（挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。
ETC（剩余工作的成本估算）ETC=总的PV —已完成的EV；ETC=剩余工作的PV×CPI最常用的尺度：CV（成本偏差）：CV=EV-AC CV>0（成本节省）CV<0（成本超支）SV（进度偏差）：SV=EV-PV SV>0（超过进度）SV<0 （落后进度）CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>1.0（成本节余）CPI<1.0（成本超支）SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>1.0（进度超前）SPI<1.0（进度滞后）属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。
特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。
许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。
那么该项目在控制之中）。
团队内沟通1、事前准备2、确认需求3、阐述观点4、处理异议5、达成协议6、共同实施把握项目沟通基本原则1、沟通内外有别2、非正式沟通有利于关系融洽3、采用对方能接受的沟通风格4、沟通升级原则（和对方沟通；和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通）冲突的化解与处理（查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则）冲突的管理与防范（1、亲自解决争端；2、鼓励坦率的情感表达；3、确立准则、职务示范和劝导；4、利用冲突的意识；5．抑制和控制潜在冲突）。
信息系统项目管理师九大知识领域过程输入输出
信息系统项目管理师九大知识领域过程输入输出1.整体项目管理：过程：-制定项目章程：确定项目的高层目标、范围和可行性。
-制定项目管理计划：定义项目管理的方法、工具和文件，规划项目的整体执行。
-指导与管理项目工作：跟踪和监督项目执行，确保项目达到预期目标。
输入：-项目章程：项目目标和范围。
-组织过程资产：组织的方法和工具。
输出：-项目管理计划：规定项目管理的方法和工具。
-项目文件：包括问题日志和变更日志等。
2.范围管理：过程：-规划范围管理：定义如何规划、执行和控制项目范围。
-收集需求：与相关方确认并记录项目需求。
-定义范围：明确项目的具体交付物和工作内容。
输入：-项目管理计划：定义范围相关的方法和工具。
-相关方登记册：了解项目的相关方和其需求。
输出：-需求文件：详细描述项目的需求。
-范围说明书：明确项目的具体交付物和工作内容。
3.进度管理：过程：-规划进度管理：定义如何规划、执行和控制项目进度。
-定义活动：将工作包划分为可管理的活动。
-序列活动：确定活动之间的逻辑关系。
输入：-项目管理计划：定义进度管理相关的方法和工具。
-项目文件：包括工作包和进度网络图等。
输出：-活动清单：列出项目需要完成的活动。
-进度网络图：显示活动之间的逻辑关系和持续时间。
4.成本管理：过程：-规划成本管理：定义如何规划、执行和控制项目成本。
-估算成本：估计项目的工作量和成本。
-制定预算：规划项目可用的经费。
输入：-项目管理计划：定义成本管理相关的方法和工具。
-相关方登记册：了解相关方的经济需求。
输出：-成本估算：估计项目的工作量和成本。
-成本基准：规定项目的经费预算。
5.质量管理：过程：-规划质量管理：定义如何规划、执行和控制项目的质量。
-确认质量：验证项目是否满足质量要求。
-控制质量：监督和控制项目的质量。
输入：-项目管理计划：定义质量管理相关的方法和工具。
-质量测量指标：规定质量的度量标准。
输出：-质量管理计划：规定如何管理和控制项目的质量。
中级软考系统集成项目管理工程师项目九大知识必考点
⑷建议的缺陷修复⑸变更申请整休变更控制1、项目管理计划已批准的纠正措施⑴项目管理方法论⑵项目管理信息系统（PMIS ）⑴可交付物⑵申请的变更3. 已批准的预防描施 ⑶已实施的变更申请4. 已批准的变更中请 ⑷已实施的纠正描施5. 已批准的缺陷修复 ⑸已实施的预防行动6.确认缺陷修复 ⑹已实施的缺陷修复7.管理收尾规程⑺工作绩效信息5、监督和控制项目1：作.输入工具与技术输出⑴项目管理il •划（2〉工作绩效信息 （3〉被拒绝的变更需求⑴项目管理方法论⑵项目管理信息系统（PMIS ） ⑶挣值管理⑴建议的纠正描施⑵建议的预防描施⑶预测⑷专家判断二、项目范管理h范ROI划：2、范隔定义：3、工作分解结构：4、范用确认^ 5、范圉控制;h范fflil划范隔讣划是指进一步形成?^^种文档・为将來顶目决策提供基础•这些文档中包括用以衡址一个项目或顶目阶段是否已经顺利完成的标准等。
作为范隔计划过程的输出，项目组要制定一个范ffl说明书和范困管理计划。
输入工具与技术输出（1＞企业环境W素⑴专家判断范ra管理讣划⑵组织过程资产⑶项目承程⑵模板.表辂和标准⑷项目范用说明书（初步）⑸项目管理讣划2.范隔定义：范圈定义是抬将项目主耍的可交付成果细分成较小的.更易管理的组分。
范用定义最重要的任务就是详細定创建作分解结构工作分解结构（WBS）是面向可付物的项目元素的层次分解・详细描述了项目所要完成的工作.W8S的嚴低层次元素是能够被评估的、安排进度的和被跟踪的。
它是组织管理工作的主要依据。
4.范ffl 确认⑵WBS 和W8S 字典（3》项目范用管理讣划⑷可交付物范ffl 控制三、项目时间管理h 活动定义：2、活动排序：3、活动资源估算：4.活动历时估算5、制订进度计划；6、进度控制: h 活动定义为得到工作分解结构（WBS ）中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程就做活动的定义输入 工具与技术 输出（|＞组织过程资产1、WBS 模板 1、范隔说明书 ⑵项目范用说明书2、分解技术2、WBS 和WBS 字典 ⑶项目范用管理讣划3、范I 刊基线（4）批准的变更巾请4、项目管理计划（更新） 5.变更巾请输入工具与技术输出⑴项目范用说明书项目范隔管理计划检査1、已接受的交付物2、变21巾请 3推荐的纠正描施输入工具与技术 输出四、项目成本管理h 成木估算：2、成木预算：3、成木控制: h 成木估算卖方投标分析：6、准备金分析:7、质址成木:2.成木预算输入工具与技术输出h 企业环境因素：2、组织过程资产：3、项目范困说明书：4、WBS 、WBS 字典：5.项目 管理计划（进度管理il •划、员工管理讣划.风险事件）:L 类比估算法（自上而下法九 2、确定资源费率3.自下而上成木估算（工料清敢法h 4、项目管理软件：5、 1、项目成木估算结果 2、相关支持性细节文件和结果 3、请求的变更 4、成木管理计划更新6.项目管理计划5、项目管理软件:6、偏差管理^四个关键值PV （讣划值）：成木估算部分的总价值；AC （实际成木）：在规定时间内.完成的成木总额:EV （挣值）实际完成工作的预算价tfb即到某一点已完成工作应岀的投入资金。
项目管理工程师九大知识点
四、项目成本管理1、成本估算；2、成本预算；3、成本控制;EV （挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。
ETC （剩余工作的成本估算）ETC=^、的PV —已完成的EV; ETC=^余工作的PVX CPI 最常用的尺度：CV （成本偏差）：CV=EV-AC CV>0（成本节省）CV<0 （成本超支）SV （进度偏SV=EV-PV SV>0（超过进度）SV<0 （落后进度）差）：CPI （成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>1.0 （成本节余）CPI<1.0 （成本超支）（进度滞后）（进度超前）SPK1.0SPI （进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>1.0（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前）预防（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。
属性抽样（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。
特殊原因和控制界限（如果其成果落入控制界限（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）许可误差内。
那么该项目在控制之中）。
团队内沟通6、共同实施4、处理异议5、达成协议、阐述观点1事前准备2、确认需求3 把握项目沟通基本原则、沟通升级原则（和对方沟通；、非正式沟通有利于关系融洽3、采用对方能接受的沟通风格41、沟通内外有别2和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通）（查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则）冲突的化解与处理利用冲突的意4、2、鼓励坦率的情感表达；3、确立准则、职务示范和劝导；冲突的管理与防范（1亲自解决争端；）识；5 .抑制和控制潜在冲突。
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2023年信息系统项目管理师考试九大领域要点
信息系统项目管理师考试九大领域要点1、项目旳整体管理具有全局性、综合性和系统性旳特点。
具有旳过程：项目章程、项目范围阐明书、项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、综合变更控制、项目收尾。
项目章程：宣布项目正式成立、规定项目粗略范围、正式任命项目经理。
管理计划规定：目旳性、系统性、经济性、动态性、有关性、层次性、职能性。
变更控制：变更申请、变更评估、变更决策、变更实行、变更验证、沟通存档。
配置管理过程：制定配置管理计划、配置项识别、建立配置管理系统、基线化、建立配置库、变更控制、配置状态记录、配置审计。
2、范围管理：范围计划编制、范围定义、创立工作分解构造、范围确认、范围控制。
范围变更原因：外部环境变化、范围计划不周密、有错误或遗漏、新技术新方案新手段旳出现、项目实行组织变化、客户对项目产品或服务发生变化。
3、时间管理：活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划、进度控制。
项目进展汇报：进度计划执行状况汇报、项目要点检查汇报、项目执行状况汇报、任务完毕汇报、重大突发事件汇报、项目变更汇报、项目进度汇报、项目管理汇报。
活动排序措施及工具：网络图（前导图PDM、箭线图ADM、条件图法、网络模板）。
比较分析措施：图上记录法、横道图比较法、前锋线比较法、S曲线比较法、香蕉型曲线比较法、列表比较法、头脑风暴法。
活动估算：一时估算法（CPM关键途径）；三时估算（PERT计划评审技术），实际进度前锋法。
工作量和工期估算：Delphi法、类比法，功能点估算法。
项目计划编制环节：项目描述、项目分解与活动界定、工作描述、项目组织和工作责任分派、工作排序、计算工程量和工作量、估算工作持续时间、绘制网络图、进度安排。
项目计划编制措施：甘特图（线条图、横道图）、关键途径法（CPM）、计算评审技术（PEST）、挣值法。
4、成本管理：成本估算、成本预算、成本控制成本估算：编制一种为完毕项目各项活动所需资源费用旳近似估算。
项目管理系统工程师九大知识点
项目管理系统工程师九大知识点项目管理系统工程师是承担项目管理职责的专业人员。
在项目管理工作中，有九大知识点是项目管理系统工程师需要熟悉和掌握的。
本文将详细介绍这九大知识点，帮助读者了解和理解项目管理系统工程师的工作内容和职责。
一、项目整体管理项目整体管理是项目管理的核心。
项目管理系统工程师需要了解项目整体管理的基本概念、原则和方法。
他们要能够制定项目目标和计划，协调和管理项目资源，解决项目中的问题和风险，确保项目按计划、高效地完成。
二、项目范围管理项目范围管理是指管理项目的全部工作，确定和控制项目的范围。
项目管理系统工程师要能够进行范围规划、定义和控制，确保项目的目标和范围符合客户需求和期望。
三、项目进度管理项目进度管理是指对项目进展进行计划、控制和监督，确保项目按时完成。
项目管理系统工程师需要制定项目进度计划，跟踪项目的进展，及时调整和控制项目进度，保证项目按预定时间完成。
四、项目成本管理项目成本管理是指对项目资源的成本进行规划、估算、控制和分析，确保项目的成本在预算范围内。
项目管理系统工程师需具备成本管理和控制的能力，善于进行成本估算和预测，合理分配和利用项目的资金和资源。
五、项目质量管理项目质量管理是指对项目的质量目标和要求进行规划、控制和监督，确保项目交付符合质量标准和客户期望。
项目管理系统工程师需要了解质量管理的原则和方法，制定和执行质量计划，监督和控制项目的质量过程和结果。
六、项目资源管理项目资源管理是指对项目所需的各类资源进行规划、调配和管理，确保项目资源的合理利用和配置。
项目管理系统工程师需要了解资源管理的基本原则和方法，能够进行资源规划和调度，确保项目所需资源的按时供应和使用。
七、项目沟通管理项目沟通管理是指对项目成员、利益相关方之间的沟通进行规划、管理和控制，确保项目信息的正常流转和沟通效果的达成。
项目管理系统工程师需要具备良好的沟通技巧和管理能力，能够制定沟通计划，处理和解决项目中的沟通问题。
信息系统项目管理师高级九大知识点完整版
信息系统项目管理师高级九大知识点HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】四个关键值PV（计划值）：成本估算部分的总价值；AC（实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额；EV（挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。
ETC（剩余工作的成本估算）ETC=总的PV —已完成的EV； ETC=剩余工作的PV×CPI最常用的尺度：CV（成本偏差）： CV=EV-AC CV>0（成本节省） CV<0（成本超支）SV（进度偏差）： SV=EV-PV SV>0（超过进度） SV<0 （落后进度）CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>（成本节余）CPI<（成本超支）SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>（进度超前）SPI<（进度滞后）预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前）属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。
特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。
许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。
那么该项目在控制之中）。
团队内沟通1、事前准备2、确认需求3、阐述观点4、处理异议5、达成协议6、共同实施把握项目沟通基本原则1、沟通内外有别2、非正式沟通有利于关系融洽3、采用对方能接受的沟通风格4、沟通升级原则（和对方沟通；和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通）冲突的化解与处理（查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则）冲突的管理与防范（1、亲自解决争端； 2、鼓励坦率的情感表达； 3、确立准则、职务示范和劝导；4、利用冲突的意识； 5．抑制和控制潜在冲突）。
系统集成项目管理工程师项目九大知识点
1 、制订项目章程；2、制订项目范围说明书(初步);3、制订项目管理计划；4、指导和管理项目实施；5、监督和控制项目工作；6 整体变更控制；7、项目收尾1、制订项目章程输入⑴合同：来自客户的采购组织⑵工作说明书(SOW):对内部项目：基于业务需要或者产品(服务)的需求。
对外部项目：作为投标文档的一部份从客户那里得到. 工具与技术⑴项目选择方法⊙收益测量方法(即对照法、评分模型、收益分布或者经济模型)；⊙数据模型; ⊙决策模型、⑵项目管理方法：匡助项目管理团队有效地制定项目章程。
输出项目章程⑶环境的和组织的因素⑷组织过程资产。
⑶项目管理信息系统(PMIS)⑷专家判断2、项目范围说明书输入工具与技术输出⑴项目章程⑴项目管理方法论。
制定出范围⑵工作说明书(SOW) ⑵项目管理信息系统(PMIS) . 说明书⑶环境与组织因素⑶专家判断⑷组织过程资产3、制订项目管理计划输入工具与技术输出项目范围说明书(初步) 项目管理过程环境和组织因素⑴项目管理方法论.⑵项目管理信息系统(PMIS)⑶专家判断⑴项目管理计划组织过程资产4、指导和管理项目实施输入1、项目管理计划2、已批准的纠正措施3、已批准的预防措施4、已批准的变更申请5、已批准的缺陷修复6、确认缺陷修复7、管理收尾规程5、监督和控制项目工作。
输入⑴项目管理计划⑵工作绩效信息⑶被拒绝的变更需求6、整体变更控制输入⑴项目管理计划⑵申请的变更⑶工作绩效信息⑷建议的预防措施⑸建议的纠正措施工具与技术⑴项目管理方法论⑵ 项目管理信息系统(PMIS)工具与技术⑴项目管理方法论⑵项目管理信息系统(PMIS)⑶挣值管理⑷专家判断工具与技术⑴项目管理方法论⑵项目管理信息系统(PMIS)⑶专家判断输出⑴可交付物⑵申请的变更⑶已实施的变更申请⑷已实施的纠正措施⑸已实施的预防行动⑹已实施的缺陷修复⑺工作绩效信息输出⑴建议的纠正措施⑵建议的预防措施⑶预测⑷建议的缺陷修复⑸变更申请输出⑴已批准的变更申请⑵被拒绝的变更申请⑶项目管理计划更新⑷项目范围说明书更新⑸已批准的纠正措施⑹建议的缺陷修复⑹已批准的预防措施⑺可交付物⑺已批准的缺陷修复⑻可交付物7、项目收尾输入工具与技术输出1、项目管理计划⑴项目管理方法论。
信息系统项目管理师九大知识点
信息系统项目管理师九大知识点1.项目整体管理：项目整体管理涉及项目范围、进度、成本和质量等方面的管理。
项目经理需要制定项目计划、组织项目团队、监控项目进展情况，确保项目能够按时按质完成。
2.需求管理：需求管理是指从项目范围内收集、分析、规划和管理项目需求。
项目经理应该和项目干系人沟通，确保明确和准确地获取项目需求，同时进行需求变更和冲突的管理。
3.项目风险管理：项目风险管理是指对项目风险进行识别、评估、规划和控制的过程。
项目经理需要制定风险管理计划，识别和评估项目风险，并制定相应的风险应对措施，以减少风险对项目目标的影响。
4.项目资源管理：项目资源管理包括人力资源、物质资源、设备资源和财务资源等的管理。
项目经理需要制定资源管理计划，合理地配置项目资源，确保项目所需资源的有效利用和优化。
5.项目沟通管理：项目沟通管理是指在项目执行过程中，通过各种渠道和方式进行有效沟通，确保项目信息的传递和共享。
项目经理需要制定沟通管理计划，建立有效的沟通机制，促进团队协作和信息的流动。
6.项目采购管理：项目采购管理涉及对项目所需产品、服务和设备等的采购过程和管理。
项目经理需要制定采购管理计划，进行供应商选择和合同签订，确保项目采购活动的顺利进行。
7.项目质量管理：项目质量管理是指对项目过程和结果进行管理，以确保项目符合质量要求和客户期望。
项目经理需要制定质量管理计划，进行质量控制和质量保证活动，不断提升项目的质量水平。
8.项目干系人管理：项目干系人管理是指对项目干系人进行识别、分析、规划和管理的过程。
项目经理需要与干系人进行有效的沟通和管理，了解他们的需求和期望，并及时回应和解决干系人的关切和问题。
9.项目组织管理：项目组织管理是指对项目组织结构和人员进行规划、组织和管理的过程。
项目经理需要制定项目组织管理计划，建立有效的组织结构，完善团队角色和职责，提高团队的协作和执行能力。
总结起来，信息系统项目管理师需要掌握项目整体管理、需求管理、项目风险管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目采购管理、项目质量管理、项目干系人管理和项目组织管理等九大知识点，以保证项目的成功实施。
项目管理工程师九大知识点
项目管理工程师九大知识点项目管理工程师是当今企业中非常重要的角色之一。
他们负责规划、执行和监督各种项目，确保项目按时、高质量地完成。
作为一个项目管理工程师，掌握项目管理领域的核心知识十分重要。
本文将介绍项目管理工程师九大知识点，帮助读者全面了解和运用项目管理技能。
1. 项目整体管理项目整体管理涉及规划、执行和控制项目的所有方面。
项目管理工程师需要制定项目计划、分配资源、进行风险评估，以及监督项目进展。
他们需要协调各个团队成员，确保他们理解项目目标并按计划工作。
2. 项目范围管理项目范围管理是指明确项目目标和可交付成果的过程。
项目管理工程师需要与项目团队合作，定义项目的范围和工作内容。
他们需要确保项目范围符合客户需求，并制定变更控制机制，以便及时处理项目范围的改变和调整。
3. 时间管理时间管理是项目管理中至关重要的一环。
项目管理工程师需要确定项目的关键里程碑和里程碑目标，并制定详细的项目进度计划。
他们需要评估和解决潜在的时间风险，并监督项目进展，确保项目按时完成。
4. 成本管理成本管理涉及项目预算的制定和监控。
项目管理工程师需要协助制定项目预算，并不断跟踪和更新项目成本。
他们需要评估和控制成本风险，并协调与供应商和承包商的合作，确保项目在预算范围内完成。
5. 质量管理质量管理是确保项目交付物符合客户要求和标准的过程。
项目管理工程师需要确定项目的质量要求，并制定相应的质量保证计划。
他们需要开展质量检查和测试，并确保项目团队按质量标准开展工作。
6. 沟通管理沟通管理是项目成功的关键因素之一。
项目管理工程师需要与各个利益相关方保持良好的沟通。
他们需要编制沟通计划，与项目团队和利益相关方进行及时、准确的沟通，并解决沟通中可能出现的问题。
7. 风险管理风险管理是评估和应对项目风险的过程。
项目管理工程师需要识别和评估潜在的项目风险，制定风险应对策略，并监督风险控制的实施。
他们需要保持对项目风险的持续关注，并及时采取措施应对可能的风险事件。
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四个关键值
PV（计划值）：成本估算部分的总价值；
AC（实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额；
EV（挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。
ETC（剩余工作的成本估算）ETC=总的PV —已完成的EV； ETC=剩余工作的PV×CPI
最常用的尺度：
CV（成本偏差）：CV=EV-AC CV>0（成本节省）CV<0（成本超支）
SV（进度偏差）：SV=EV-PV SV>0（超过进度）SV<0 （落后进度）
CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>1.0（成本节余）CPI<1.0（成本超支）
SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>1.0（进度超前）SPI<1.0（进度滞后）
预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前）
属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。
特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。
许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。
那么该工程在控制之中）。
团队内沟通
1、事前准备
2、确认需求
3、阐述观点
4、处理异议
5、达成协议
6、共同实施
把握工程沟通基本原则
1、沟通内外有别
2、非正式沟通有利于关系融洽
3、采用对方能接受的沟通风格
4、沟通升级原则（和对方沟
通；和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通）
冲突的化解与处理（查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则）
冲突的管理与防范（1、亲自解决争端； 2、鼓励坦率的情感表达； 3、确立准则、职务示范和劝导；4、利用冲突的意识； 5．抑制和控制潜在冲突）。