人力资源6大系统

启动时间
2009.7 持续进行
2009.6 2010
预计完成
2009.8
2009.8
责任部门
组织发展 人力资源部 组织发展 组织发展 美特斯邦威学堂 人力资源
关联或支持
人才库 工作分析 人力资源
用人部门
对象
确认 需求
上课
效果 追踪
层级 部门 工作
依据能力模型 整理绩效系统需求 各部门提出需求 公司特定需求
绩效系统
招聘系统 培训系统 领导力发展 任用策略 测评技术、能力模型、发展技术
人才库
不同目标层级 与职位
能力技术测评技术发展技术
招募流程中 的测评
任用 发展
公司重要岗位 各层级领导 各职能/各工作
背景经验教育语言专业 行为与动机 历练行业知识个性 (高管)
面谈 模拟/测评中心 考试
招募选才系统
对象 人才库
4.6
4.4
4.2
4
3.8
3.6
3.4
3.2
3
高管风范
结果有导影向响力的沟通
团队发战展略人际关系 发展
运营决策
描绘愿景
授权
客户导向
学习导向
遴选人才
发展人才
导/教导 辅
推动执发行挥最高绩效业务敏锐性
努力了解客户
主动寻找信息以了解客户的处 境、问题、期望和需求。
教育客户
和客户分享信息，促成客户 对问题和能力的了解。
Taking Action to Solve Problems 领导有效的会议 Leading Effective Meeting
选修： 目标性互动 Interaction for result
选修： 简报技巧
Presentation Skills 提升个人效率
Improving Personal Productivity
建立成功团队 指导 授权委责 遴选英才 持续学习 建立互信关系
总监及以上
市场敏锐度 调配资源 营运决策能力
策略性伙伴关系 策略性顾客关系 领导团队成功
授权/委责 培育组织人才
建立互信关系
Organization initiative leadership training
机构年度重点培训
Talent management leadership人才管理领导力 Change变革 New selling approach strategy新的销售方法策略 Culture and values building树立文化和价值观 Process change and improvement流程改革和改进 Service服务 Drive performance推动业绩 …
李海波 吴越 夏青
李慧渊 吴妙龄
我方进一步明确测评项目实施的细节和要求； 我方提出后期技术转化的建议。
李海波 吴越
刘伟师 倪汇钟
我方提出在测评实施之后，针对性地进行梯队建设、发展计划和培 训三大模块的工作，每一模块以项目的形式展开；
通过这三方面工作的实施，同时达到由职位到人以及由人到职位的 双向匹配通道。
培训单位 制定培训 计划
公司今年的战略导出的发展重点
实施培训 计划
培训 结果评估
11
培训系统
Curriculum课程 Organization initiative training
机构自发培训 Leadership career training
领导力职业培训
Curriculum课程
Individual contributor
中高阶主管/ 团队领导者
必修： 辅导员工达成绩效
Coaching for Success 指导员工改善绩效
Coaching for Improvement 高效决策
Making Effective Decisions
选修： 适应型领导
Adaptive Leadership 快速决策
Rapid Decision Making
效果 追踪
满意度 学习 行为改变 结果
能力技术 测评技术 发展技术
任用系统
各职位 对象
基本人事要求 现在能力与业绩评价
文化与价值观 新职位的能力
能力 标准
人事数据比对 过去的360
绩效考核资料 测评中心
人员 评估
任用 发展
领导发展系统
目标团体
各层级 领导
能力 标准
测评
行为 360
反馈 个人反馈 群体反馈
一般员工
主管
适应力 工作管理 问题分析与解决 质量导向
建立顾客忠诚 促进团队成功 追踪
主动负责 持续学习 建立互信关系
正面思考 计划与组织 问题分析与解决 持续改善 建立伙伴关系 建立顾客忠诚 促进团队成功 追踪
主动负责 持续学习 建立互信关系
经理
引领变革 正面思考 计划与组织 问题分析与解决 持续改善 建立伙伴关系 建立顾客关系
战略性人力资源发展系统 与组织发展工作计划
DDI 组织发展部 2009年7月
1
与DDI的多次沟通
日期 5月11日 5月15日 6月11日
MB参与人 DDI参与人
内容
李海波 吴越 夏青
吴妙龄
我方向顾问明确第一阶段第二次反馈的目标、特别关注点和关键实 施步骤；
我方提出第二阶段测评项目的总体规划、项目设计要点、实施安排 等事宜，并结合第一阶段测评的经验，对顾问提出的项目规划提建 议。
(Adaptive Leadership) 提升决策的效率
(Rapid Decision Making)
高阶主管 /带领数个团队/ 策略领导者
必修： 指导:创造最佳绩效
(Coaching: Developing High Performance) 授权委责益增效能 (Delegating for Productivity and Growth) 伙伴关系：创造综效 (Partnership: Creating Synergy)
预计完成
责任部门 关联或支持
美特斯邦威学堂
组织发展部
美特斯邦威学堂 美特斯邦威学堂
组织发展部
美特斯邦威学堂
美特斯邦威学堂
领导发展系统
能力技术 测评技术 发展技术
目标团体
各层级 领导
能力 标准
测评
行为
评鉴 中心 360
反馈 个人反馈 群体反馈
发展计划
发展
个人发展计划
任务 /项目 / 培训 /阅读
群体培训计划 培训/集体活动
6月18日
李海波 吴越
刘伟师 吴妙龄
我方进一步明确提出在梯队建设、发展计划方面的要求和实施原则 。在DDI模式的基础上，提出适合美邦特点的计划构想；
进一步明确人力资源发展的六大系统，并提出通过点、线、面的实 施方式，系统推动人力资源的发展工作和E-hr系统的实施工作。
MB可持续发展
继任计划 （人才梯队建设）
发展计划
发展
个人发展计划
任务/项目/ 培训/阅读
群体培训计划 培训/集体活动
绩效系统
目标团体
期初设定期望 期中检讨与测评
期末考核
每个人 (除了工厂员工)
战略与工作目标 行为
个人发展计划
实际数字记录 主管与自己观察
实际数字记录 主管与自己观察
不同目标层级 与职位
公司重要岗位 各层级领导 各职能 /各工作
配课程 讲师培养
满意度 学习 行为改变 结果
培训系统
能力技术 测评技术 发展技术
应用在培训系统
能力差距
利用能力，确定培训要求
各部门根据能力，提出培训需求
绩效系统中根据能力,提出的个 人发展计划
领导发展系统提出根据能力评价 ，提出群体发展需求 人才梯队系统根据能力评价，提 出潜力人才发展需求 公司各层级规定课程(来自能力)
应用在培训系统-训练蓝图范例
初阶主管/储备干部
必修： 互动管理学精要
(IM: Essential) 展现行动解决问题
(Taking Action to Solve Problems) 领导有效的会议 (Leading Effective Meeting)
选修： 简报技巧(Presentation
Skills ) 提升个人效率
能力技术测评技术发展技术
招募流程中 的测评
背景经验教育语言专业 行为与动机 历练行业知识个性 (高管 )
面谈 模拟 /测评中心 考试
任用 发展
招募选才系统
能力技术 测评技术 发展技术
应用在选才招募系统
年度人才规划 招聘岗位 数量
临时用人需求 用人岗位 及数量
发布招聘信息
内部招聘信息 外部招聘信息
选拔系统
目标团体
能力模型 招募流程调整 面谈培训 实际面谈 系统检讨
HR
确认优先次序
制定面谈指引
安排反馈 准备资料
使用者 主管
确认模型
参与培训
高管
确认优先次序
听取报告
内部顾问
讲师培训
制定面谈指引 提供培训 进行反馈
外部顾问
提供讲师培训
提供咨询
选才系统项目的时间安排
关键事件
明确关键岗位 明确岗位职责 建立能力模型 引入测评技术 培养内部面试官 招聘系统实施
初阶主管/储备干部
必修： 沟通和倾听Communicating
and listening 达成团队一致Reaching
group agreement 提升个人效率
Improving Personal Productivity
必修： 领导力精要
Essentialof Leadership 展现行动解决问题
应用在现有岗位上领导发展系统
评价行为模式 不是只有名称
参与领导群体
360评估
个人反馈
人才发展会议 的群体反馈
绩效系统中 制定个人 发展计划
群体 培训与发展
每年一到两次循环
20
评价工具的讨论-能力与态度(行为模式)
详细报告分析-关系小组差异
以行为模 式基础的 能力评价
本人 经理 同级人员 直接下属
院资料)
面谈
HR 面谈
主管一
主管二
经验/历练
V
生理/色盲
V
背景/学历
V
能力相对应的测评工具
专业/知识
V
专业
v
V
英语
语文
能力1战略思考
v
v
V
能力2企业家精神
V
V
测评中心
V V
能力Βιβλιοθήκη Baidu工作管理 能力4领导力 能力5客户导向 个性
能力技术 测评技术 发展技术
V V
V
V V V v
7
选才系统项目与角色责任
流程
选修： 启导员工发展潜能
(Guiding the Development of Others) 达成协议的艺术
(Reaching Agreement)
其它情境
留住最佳人才：营造留才 的环境Retaining Talents: Creating the environment
建立成功的团队 (Launching a Successful Team)
v
公司特定需求
拟定和公布 行政政策与 办法 报名办法
征选讲师 组织讲师团
接受 报名
整理资料 总结报告
使用者 主管 高管 内部顾问 外部顾问
在绩效系统提出需求 提出需求
提供咨询
参与 课程
参与讲师培 训
听取报告
培训系统项目的时间安排
关键事件
明确需求 培训实施 训后跟进 内部讲师开发 培训体系完善
启动时间
建立合作关系
和客户建立密切合作的良好 关系。
采取行动满足客户需求，消 除客户顾虑 考虑行动或计划对客户的影 响；快速回应以满足客户需 求并解决问题；避免过度承 诺。
建立客户反馈系统 实行有效的方法来监控并评 估客户的顾虑、问题及满意 度，预测顾客需求。
21
评价工具的讨论-能力与态度(行为模式)
(Improving Personal Productivity)
中高阶主管/ 团队领导者
必修： 辅导员工达成绩效
(Coaching for Success) 指导员工改善绩效 (Coaching for Improvement) 高效决策 (Making Effective Decisions)
选修： 适性领导
其它情境
留住最佳人才：营造留才的 环境Retaining Talents: Creating the environment
建立成功的团队 Launching a Successful Team
领导力:引领变革Leadership: Facilitating Change
有效选才 Targeted Selection
潜力人才
现有职位评价 潜力因子 类似90度测评法
测评未来差距
测评中心 高管测历练组织知识行为个性 中阶测行为
任用与发展决策
任用方向 培训/伦岗/项目/教练/ 导师/行动学习
人才梯队系统
培训系统
对象
层级 部门 工作
确认 需求
依据能力模型 整理绩效系统需求 各部门提出需求 公司特定需求
上课 配课程 讲师培养
领导力:引领变革 (Leadership: Facilitating Change)
有效选才(Targeted Selection )
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培训系统设置与年度周期 (包含绩效培训)
切族群 层级
确认需求/ 9 月
配课程
年度活动
政策
讲师培训
开课行政 系统检讨
HR
v
依据能力模型
整理绩效系统需求 各部门提出需求
能力为选才 标准
聘用决定 签订用工合同
简第第第 历一二三 筛步步步 选选选选
拔拔拔
应聘人能力 水平
试用期
试用期培训计划 试用期绩效目标
试用期 员工评估
续用/解聘决定 定岗，定薪决定 培训发展计划 试用期绩效结果 试用期能力表现
6
工具
筛选阶段Screen out
评鉴阶段Assessment
条件
履历(医 考试 电话