管理知识-企业如何有效推行绩效管理 精品

第四讲
十八般武艺 选择绩效管理工具（二）
基于KPI指标的绩效管理系统
企业建立分层分类的关键绩效评价体 系，高层领导采用述职报告制度，中基 层员工采用季度绩效考评制度，操作层 员工采用月度测评制度。绩效目标的设 立源于企业的战略目标和职位的责任， 对中高层领导的考核更强调结果指标， 对中基层管理者的考核更强调行为过程， 考核结果与员工的分配和晋升挂钩。
我 们的建 议
根据季度的考核成绩，评价每个 人的下个季度的绩效工资的等级，在 评定等级的时候，可以弱化员工对考 核分数的关注，将注意力集中在对绩 效本身的关注上！
如何评价等级
在组织层级内综合所有员 工排序，员工虽然知道每个月 的考核成绩，但不会知道这样 的成绩能够排到什么样的位置 上！就可以将重点从关注考核 分数转移到关注绩效本身
惩
基础指标处罚区
罚
平衡计分卡式绩效管理
组织绩效的新渠道
战略
BSC
差距分析
业务计划
反馈
程序活动评量 个人计划
报酬
战略性的平衡记分卡
客户
要实现我们的设想，我 们应该向客户展示什么？
目标 评估 指标 计划
财务
要在财务方面取得成功， 我们应向股东们展示什 么？ 目标 评估 指标 计划
战略与设想
学习与成长
要实现设想，我们将如 何保持改变和提高的能 力？ 目标 评估 指标 计划
内部经营过程
要股东和客户满意，哪 些业务过程我们应有所 长？
目标 评估 指标 计划
客户 目标 评价指标
为了实现我
市场份额
们的远景，
客户满意度
我们应该如
老客户维持
何展示给顾
新客户开发
客
顾客排序
财务 为了使财务 活动成功， 我们应该如 何向股东展 示
设定KPI指标的原则（1）
SMART原则 S——Specific（明确、具体） M——Measurable（可量化）
A——Attainable（现实的） R——Realistic（可达成的） T——Time—bound(有时间限制）
设定KPI指标的原则（2）
FEW原则 F——Focus on Main Area(指标集中在主要 方面，不必要面面俱到，尤其是例行工作排除 之外。一般不要超6条） E——Employee Join In(必须有员工参与，双
目标
评价指标 资本报酬率 收入增加率 现金流
远景和策略
内部经营过程 目标 评价指标
为了我们的股
新产品开发
东和客户满意， 交货期
我们应该怎样
投标成功
内部经营
次品率
时间
学习和成长 目标 我们将如何保 持我们的改革 和成长的能力
评价指标 员工满意度 员工稳定性 员工缺勤率 员工盈利性
第五讲
绩效突围 员工绩效辅导与反馈
（3）绩效管理二十四字真经
以发展为导向，以沟通为纽带，以管理为支柱； 以考评为手段，以激励为引擎，以培训为跳板；
绩效考核
（1）绩效考核出现于20世纪７0年代，它被称为结果趋 向的评估。即绩效考核最终是要考评员工为公司做了 什么。它混入了对公司整体目标的协定，还有对目标 结果的评估。
（2）评估被用于公司整体的绩效，并且要跟员工个体的 目标结合起来。
应用环境
促进达成同 样结果的变化 因素中，本因 素的变化所投 入的成本小于 其他因素变化 所投入的成本 时，本因素即 首先代表绩效
部
个
门
人
绩
绩
效
效
绩
绩
绩
绩
管Leabharlann Baidu
考
理
评
绩效管理
（1）是将组织的和个人的目标联系或整合，以 获得组织效率的一种过程；
（2）是对所要达到的目标建立共同理解的过程， 也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和 长期目标的可能性，使你公司整体的绩效不断 的进步。
绩效目标管理
定义 目标管理，又叫成果管理。其目的在于结合员工个人目标和组织 目标，改进绩效考核，形成有效的激励。 ◆1954年 比德·得鲁克 《管理的实践》
提出“每一项工作都必须为达到总目标而展开”； ◆1960年 道格拉斯·麦格雷戈 《在企业中的人的因素》
提出“综合与自我调整”——自上而下制定管理目标； ◆1961年 乔治·奥迪奥恩 《管理目标的制定》
提出“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据 每个管理人员对自己的成果的预想来规定每一个人的职责范围， 并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一 个成员的贡献。”
目标管理的五个步骤
（1）设定目标 （2）执行计划 （3）检查 （4）自我调节 （5）评价(考核）
结合此流程，你认为企业目标管理中通常缺 少哪些步骤？将导致什么后果？
绩效考评中常见的十大误区
像晕 轮 较
我应
近
个
政 宽厚 马 盲 期 从 趋 人
治 压
性与 严厉 性误
太 效
行众中偏 为心趋见
力差应点偏理势定
见
势
第六讲
共同进步 绩效结果运用与案例研讨
绩效与薪资的关连周期
周期长，操作起来相对比较简 单，对员工的激励作用降低， 尤其在人员流动大的地区。
周期短，操作不容易，对企业 的绩效管理系统要求很高！
绩效短板管理
1、整体绩效取决于系统最短的那块板 2、有效地解决系统短板，可以提高系统 的绩效 3、随着环境时间的不同，短板也在时刻发生 变化 4、注意别让新的短板无法解决
解决“短板”的八个步骤
1、分析现状 2、确定目标 3、找出制约因素 4、寻求解决办法 5、预测办法实施后的变化 6、对变化进行分析 7、选择合适的方案 8、实施方案
事实上，绩效评估并不同于绩效管理， 要想真正起到绩效评估的作用，就必须 在企业内建立起一个绩效管理的系统。
员工的表现为什么不尽人意？
预防性管理
如何设计一个好的绩效管理系统，把这 些隐患扼杀在摇篮里？
这就需要做预防性管理。 预防性管理是什么？就是吸取别人的教 训，防止你公司再出现这类似事情，这就叫 预防性管理。
反馈时的三个特征 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指
“批评”的第一个金点子：汉堡原理
图 13－1 汉堡原理示意图
汉堡原理（Hamburger Approach） ◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定 ◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束
BEST反馈
Behavior description（描述行为） Express consequence（表达后果） Solicit input（征求意见） Talk about positive outcomes（着眼 未来）
考核结果不应停留在纸面上
合理的绩效目标 明确的绩效标准 绩效辅导和客观绩效记录 员工绩效改进和技能发展
绩效反馈
目标导向 及时、持续 具体相关 富有成效
绩效辅导的4个步骤
观察与反馈 寻找问题与原因 教导分析 改善计划
如何进行绩效反馈
反馈的时候，要描述，不要判断。要侧重表现， 不要攻击性格，要有特指，这是给别人反馈要注意 的，也是很难做的。
员工为什么会流失？
绩效管理常见问题分析
公司层面可能存在的问题 人力资源部可能存在的问题 直线经理可能存在的问题 员工可能存在的问题 绩效考核方式可能存在的问题
为什么企业导入绩效管理像捅 了马蜂窝？
一个重要的原因是企业没有认清绩效评 估和绩效管理的区别，误把绩效评估当 成了绩效管理。
目标管理中的目标有独特意义
1、这个目标必须是上下级员工一致 认同的
2、这个目标必须符合SMART原则 3、目标最好有个人努力的成分 4、目标最好存在于一项完整的工作
中 5、目标越少越好
目标管理的实质
上司
程序
建议要求
目标设定
委托工作
实现过程
上司评价 领导权
成果评价 交流
部下 参加 自我控制 自我评价 促动因素
（3）考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足， 来确定雇员如何最有效地在组织内使用并指导其如何 改进缺点。
所以，绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员 工打分。通过考核，怎么利用这个分提高他们的能力
绩效管理与绩效考评的主要区别
绩效管理
绩效考评
·一个完整的管理过程
·管理过程中的局部环节
和手段
·侧重于信息沟通与绩效提高 ·侧重于判断和评估
向的） W——Weight Trade(不同指标之间，应该有
不同权重）
员工的工作可以分成两部分
1、显性业绩部分，能够让人们觉得 非常出色
2、基础工作，是支撑显性业绩产生 的基础
主基二元法考核模型
主
要
奖 赏
业 绩 指
标
不奖
不罚 区域
基础指标
基础指标管理 措施要求不断
进步， 不能垫底
优秀线
基本要求线
绩效，首先是结果的好 坏，但常常向产生结果的原因 方向延伸，逆向追踪因素。
常见绩效表示法
绩效派生 的含义
帮助达成 需要结果 或对结果 优劣有影 响作用的 因素
绩效因素
个人品性 个人有益能力 行为过程 管理机制 工作环境 时间 标准 方向 指令 计划 工作场所
具体表现
积极性、价值观、主动性 爱动脑筋、人际关系 按规则制度办事 激励、互助 让工作者心情舒畅 工作效率、按时完成 达到点位 策略、路线、规划 定目标、工作方法 时间表、措施、检察点 5S
·伴随管理活动的全过程
·只出现在特定的时期
·事先的沟通与承诺
·事后的评估
第三讲
十八般武艺 选择绩效管理工具（一）
常用的绩效考评方法
1、排序法 2、平行比较法 3、硬性分布法 4、尺度评价法 5、行为观察量表法 6、关键事件法 7、360度考核法 8、目标管理法（MBO） 9、关键业绩指标法（KPI） 10、平衡计分卡（BSC）
绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势
做 好 人 力 资 源 规 划
作
出 正 确 的 雇 佣 决
提 高 工 作 绩 效
策
改 善 上
降 低
促 进 员
级
员
工
与 员 工 沟
工
成
流
长
失 率
与 发 展
通
一个标准的绩效管理流程图
岗位设计
绩效目标
行动发展
管理绩效
绩效评估
第二讲
雾里看花 人们对绩效的认识
通常情况下人们对绩效的理解
绩效产出论认为：绩效是员工最终行为的效果； 诸如销售额、产出、目标、指标等。
绩效品质论认为：应强调被评估的员工品质怎么 样，如：忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤 恳恳、任劳任怨、不说谎话等。
绩效行为论认为：绩效是员工在完成工作过程中 表现的一系列行为特征；诸如工作能力、工作 态度、协作意识等。
绩效的定义
企业推行绩效管理培训教材
第一讲
绩效管理 想说爱你不容易
都是绩效管理惹的祸？
每次绩效评估过后，公司里总是人心惶惶，乌 烟瘴气，说什么的都有。
评估差的不高兴，说是领导给小鞋穿，不公平！ 评估好的也不高兴，“评估结果优秀是我辛苦
工作的结果，但有什么意义呢，你看某某某， 他做什么了？我真不知道他为什么也能评为优 秀。” 绩效管理，就像捅了一个大大的马蜂窝------
4、 失败铺就成功，但重犯同样的错误是 不应该的。
5、 员工未能达到考评标准要求，也有管 理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。
绩效考核的结果说明两个问题
一个是说明被考核者的成绩，一个 说明管理者的成绩。被考核者的成绩好 坏，与管理者是有直接关系的
在华为公司，考评体系的建立依
据以下假设
1、 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合 作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。
2、 金无足赤，人无完人；优点突出的人 往往缺点也很明显。
3、 工作态度和工作能力应该体现在工作 绩效的改进上。