麦肯锡《公司战略规划报告书》标准模版
麦肯锡战略规划模板 (1)
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II. ENVIRONMENTAL AND INTERNAL ASSESSMENT
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IIA. INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – SUMMARY
A. What are the major changes in industry dynamics and the resulting opportunities and risks?
A.2 How is industry structure changing (demand, supply, and industry chain economics)? What are the resulting opportunities and risks?
A.3 What is the expected competitor conduct? What are the resulting opportunities and risks?
CONFIDENTIAL
BU Strategic Plan Template Book
Jim Ayala – PHO Melissa Gil – PHO Regina Manzano – PHO Suresh Mustapha – PHO Steve Shaw – HKO Shelly Yeh – PHO Choon-Gin Tan – SIO
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IIA. INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – BACK-UP 3
A.3 What is the expected competitor conduct? What are the resulting opportunities and risks?
麦肯锡《公司战略规划报告书》标准模版
本集团进入行业 • 本集团的成本竞争力 后的竞争力 (行业的成本曲线) • 本集团对付竞争对手 报复性措施的能力
• 竞争对手年报表
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4、主要竞争对手分析
4.1 近几年业绩分析
具体内容 主要竞争对手档 案 近期/预期的竞 争环境变化 包含之议题 • 竞争对手之规模、利润 率和增长 • 其他潜在进入者的档案 • 近期内行业内的兼并及收购活动 • 对新进入行业者的大致涵义 包含之议题 • 所采取或计划采取的举措 分析 分析 信息来源 • 竞争对手访谈、年报 • 行业协会及公开材料
7、主要资源需求预测
2011 7.1 资本投资 • 资本额 • 资本来源 2012 2013 2014 2015
7.2 人才 • 人才需求 • 人才来源
其它资源
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END
20112011-2-23 11 11
2.2 今后五年行业的 发展变化及经营环 境变化
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2、宏观经济环境与行业发展分析（续）
具体内容 经 营 环 境 变 化 所含议题 分 析 资料来源 行业供应 • 行业内参与者数量及各自的份额 特点 • 生产量趋势 • 生产能力发展及计划 • WTO的影响 • 行业内生产能力利用预测 行业平衡 • 预测的行业突变及可能的影响 行业业 的 的 • 行业的 体发展及利 • • • • • 资 的 的 及 的 • 行业 • 趋势及 分析 • 行业
2.3.1
的 力
2.3.2
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•英国电信
•英国电信为自己确立了一个宏伟的目标：成为世界上最成功的 •通信集团。为了实现这个目标，我们将通过下列工作，为股东 •创造价值：1）在全球市场上把握各种机遇，2）建设我们目前 •的业务，特别是在高速增长的领域，3）按最高的整体标准进 •行运作，4）在我们所覆盖的社区中履行我们的义务。
•新加坡电信
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持续增长是一个能力的吐旧纳新、使业务阶梯式 的演进的过程
•酝酿增长方案 •
检验业务• •模型 •
复制已 证实•
获取赢利
•寻找并获 •检验业务 •通过创建
•取未来增 •理念的商 •业务措施，
•长的方案 •业可行性 •实现增长
•各步骤 •• 抓主机遇 • • 建立新能力 •• 为下一步建 立新方案
•
CompuServe, ANS通信公司，Brooks Fiber properties
•层面3：MCI国际公司---通过合资进入国际市场（包括lephonic de Espana)
•结果
•• MCI国际公司的销售额1998年达176.8亿，与1997年相比增加了140.5%
•3、可持续发展要求有一种独特的企业文化，用不同的方式对长、中、 • 短三个时间层面的业务、人才和业绩进行系统管理。
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•原则
•优良的营运业绩 • 措
•战略性资产剥离
•铸造投资者的信心
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争取增长的资格
•描述
•影响
力图成为市场领•
低成本生产企业
• 使管理者能领导，并 在财务上支持增长举 •措
建立能力平台，取得增长的动力
•• 获得成功增长的企业往往需要组合所需的能力，以良好 •的状态战胜竞争对手 •---它们还能迅速判断在已有的能力中哪些是新的能力平 •台所需要的 •---它们用切实的、一步一步的获取尚没有的能力，以充 •实能力平台 •• 成功的企业的能力平台随不同层面业务的不同而不同， •并能在增长阶梯的每一步，都能在原有基础上进行充实， •以形成竞争者难以模仿的能力
麦肯锡战略分析报告范文模板
麦肯锡战略分析报告范文模板战略规划制定及实施流程研讨会SCM010727BJ-trategicplan(GB)研讨会的内容制定强有力的公司战略规划通过经营计划预算和业绩管理流程来保证战略的实施通过经营计划/预算和业绩管理流程来保证战略的实施确定并建立核心竞争力来支持战略规划的实现制定强有力的公司战略规划目录SCM010727BJ-trategicplan(GB)¶战略规划方法¶成功的战略规划案例¶对某某公司战略规划流程的启示公司战略规划流程的启示3战略规划程序的要点与预期效果战略议题分析及解决公司总部制定/确认公司总部制定确认公司战略各业务单元制定部门发展战略SCM010727BJ-trategicplan(GB)质询/批准公布战质询批准/公布战批准略规划要点程序的起点，必须制度化、严格执行战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础，并充分考虑外部因素对公司的威胁及机会，制订相应的战略战略质询会作为公司每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询预期效果战略规划作为每年规划、经营/预算建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保公司在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求生存、发展帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导公司发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”公司业务的持续、获利发展4SCM010727BJ-trategicplan(GB)对企业的发展至关重要CEO和最高领导层的指导主要是一个讨论过程，而非是一个文件传达和批阅的过程迫使业务负责人认真考虑他(她)所负责的业务前景和竞争态势业务群和业务单元规划把最高领导层的注意力集中到经营层面为公司迎接挑战和机遇做好准备5战略规划程序的目的和原则SCM010727BJ-trategicplan(GB)目的制定公司以及各商品/经营中心未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各商品/经营中心战略规划的严格质询，指导商品/经营中心的战略发展方向原则战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望公司总裁及商品/经营中心负责人“拥有”各自的战略规划总裁及公司高层领导投入大量时间对各商品/经营中心提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度公司战略规划部门提供集团高层领导和商品/经营中心在规划过程中的支持，而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要3.总部质询/批准商品/经营中心战略规划2.中心/业务部制定部门战略1.公司总部制定/确认公司战略战略议题分析及解决主要内容(以商品/经营中心规划为例)1.商品/经营中心发展宏图及三年战略目标概述2.宏观经济环境及行业发展分析，及对商品/经营中心的影响分析3.本商品/经营中心现状分析4.公司面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)5.本公司三年战略(方案)6.公司三年财务目标预测7.配合公司战略的主要资源需求预测8.和前一年战略规划的差异及总结6战略规划通常以年度为周期制定/战略规划通常以年度为周期制定/审查相关高层会议一月二月三月四月五月六月七月八月九月SCM010727BJ-trategicplan(GB)示例十月十一月十二月公司总部业务单元质询/制订公司制订发展修改总体战略战略战略方向年度计划执行公司下业务单元修正/批达期望制订准业务单元业绩指计划标和预算计划人力资源计划战略质询会7战略规划程序流程战略议题分析及解决公司总部初步形成/确公司总部初步形成确认战略方向及目标重新评价质询、形成公司发展初步战略方宏图向及目标SCM010727BJ-trategicplan(GB)战略会议/质询会中心/业务部制定部中心业务部制定部门发展战略质询/批准公布战质询批准/公布战批准略规划质询会公司最高领导层发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决总部战略规划部门进行状况分析；发现公司战略新问题解决部分战略问题在总裁领导下提出公司战略方向及目标；汇总、收集中心负责人意见提供建议向各中心下为中心的战对各中心战略规划达公司战略略规划提供逐一质询，保证各规划期望及必要的建议中心战略与公司总的发展方向和目标原则；建议相一致；最终批准各中心应特中心规划别关注和解决的议题参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持形成公司及各中心战略规划文本商品/经营商品经营中心负责人商品/经营商品经营中心战略规划部商品业务部负责人发现、关注与中心业务相关的新问题；组织深入调查或解决在中心战略规划部门的支持下，起草、制定中心的战略规划陈述本中心战略规划；进行规划之必要修正进行现状分析解决新问；发现本中心题战略新问题提供输入提供技术分析支持参与质询会议，提供领导分析及技术支持参与质询会议，陈述本商品业务部之战略规划8制订本商品业务部的战略发展规划，输入至中心的整体战略规划战略规划所涉及职能的角色和关键责任战略议题分析及解决公司总部制定/确认公司总部制定确认公司战略中心/业务部制定部中心业务部制定部门发展战略SCM010727BJ-trategicplan(GB)质询/批准公布战质询批准/公布战批准略规划公司最高领导层审核前期业绩及战略形成当期公司总部初指导业务部对战略进指标完成情况发现公司战略新问题步的战略方向及目标行深入分析审核各业务中心和业务部的战略规划决定各级最终战略目标及公司总体战略规划向最高领导层提供对业务中心和业务部战略的分析意见形成公司战略计划总部战略规划部门为最高领导层提供分为最高领导层提供分提供战略模板析支持，衡量业绩表析支持，提出战略方向业务部提供指导和现，新的战略机遇和挑战分析向及目标帮助积极参与管理业务部商品/经营商品经营总结前期中心级业绩制定中心战略目标确保战略规划过程按战略的制定完成情况中心深入调查业务相关的照计划进行对初步的业务部战略新的战略机遇/挑战提出修改要求制定经营中心战略商品业务部保证各经营中心和业务部战略计划的质量陈述经营中心战略根据公司总体战略目标和经营中心的战略目标，分解制定本业务部战略向最高领导层陈述业务部战略9SCM010727BJ-trategicplan(GB)交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一致性由上至下公司最高领导层由下至上单元规划输入至中心的整体战略规划，并接受经营中心的审核各经营中心将各中心规划向最高领导层汇报，接受指导和审查最高领导层根据公司战略目标审核各经营中心的战略，确保各经营中心战略与公司总体战略目标一致公司总部首先制定整个公司的未来战略方向及长远目标公司总部将整体战略目标根据战略优先顺序分解到各个经营中心公司将分解目标传达给各经营中心，由各经营中心根据规划制定中心的战略经营中心再将战略分解到各业务单元，由各业务单元制定本单元战略规划各业务单元将业务经营中心业务单元业务单元业务单元10SCM010727BJ-trategicplan(GB)各层次战略计划的侧重点各不相同远景目标长期/财务目标长期/业务群及业务单元组合投资分配大型发展机遇业务单元组合投资分配相关增长机遇创造和利用协同效应发展何公司经营中心11公司总部在战略规划中的职责取决于其在公司管理中的角色决定因素决策的重要性/风险/时间限制机构成熟度业务业绩行业动态经营典型活动范例1、经营式标，审批业务单元战略沃尔玛提出并领导大部分的投资麦当劳计划和改善方法介入每月的财务及营运审核，并负责主要议题的决策SCM010727BJ-trategicplan(GB)1下达细致的战略方向与目联合利华战略计划战略指导方针财务2、战略控制式3、战略建筑师式4、金融控股式独立的共享技共享业同一业术务系统务系统相互关联/整合程度业务组合组织架构协同绩效规模道业务单元的战略，制定、审核、批准业务单元战略每季度进行财务及营运审提供战略方向并修正业务3核果公司电2下达明确总体战略目标知某某公司电气BankOne百事惠普三星单位自行建立的战略每季度审核财务及营运成迪斯尼4几乎不参与业务单元战略TE的Wallenberg在非常情况下介入下属业Berkhire务单位的营运，以确保它Hathaway们达标无误12SCM010727BJ-trategicplan(GB)根据对某某公司的了解，我们认为公司公司总部根据对公司的了解，我们认为某某公司公司总部公司的了解应采用“战略控制式”应采用“战略控制式”模式制定战略规划中的职责1、经营式2、战略、控制式3、战略建筑师式4、金融控股式在战略规划的开始向各经营中心或业务单元下达较明确的战略目标每年的收入及利润增长率市场份额投资资本回报率利润空间净现金流增长率在战略规划的后期通过质询及审核，提出修改要求并最终批准各经营中心和业务单元的战略规划举例13三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节“五种力量对比”理论五种力量对比”SCM010727BJ-trategicplan(GB)战略规划内容市场环境分析战略制订内部竞争力分析组织结构及能力财务预测基于价值链的业务模型“SWOT”分析14对市场环境分析的十分有用的“五种力量”对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论1.决定供应商力量大小的主要因素所供应货品/服务的差别程度供应商变更成本是否存在替代品供应商的市场份额采购量对于供应商是否重要该供应货品/服务占总成本的比例该供应货品/服务对下游产品区别性的影响行业供应链上竖向一体化的趋势1.供应商2.SCM010727BJ-trategicplan(GB)2.新玩家3.买家决定进入壁垒强弱的主要因素规模经济技术专长的多少品牌的强弱顾客转变成本是否资本密集获得分销渠道的难易成本优势的坚固程度现有厂家的行为特点5.行业内部竞争程度3.4.替代产品5.决定行业内部竞争程度的主要因素行业增长速度固定成本/附加价值能力利用率产品差异程度品牌认知度转换成本市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景退出成本––––––4.决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换成本买家对替代品的接受程度––––––决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力相对市场份额数量转换成本信息竖向一体化的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响买方的利润决策者的动机15SCM010727BJ-trategicplan(GB)SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来对付威胁机会/挑战供与求各将如何变化？行业各环节的经济效益将如何变化造成行业剧变额潜在契机有那些？竞争对手将有什么举动？优势/弱点公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位？削弱公司竞争力的资产/能力有那些？发挥优势化工公司利用机会弥补弱点从各种外部因素中找出潜在的机会于挑战可用来作内部能力评价和竞争分析16基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素价值定位选择价值理解价值决定利益/决定利益/选定目标需求价格比产品和工艺流程设计采购SCM010727BJ-trategicplan(GB)价值交付系统提供价值制造交货和收服务费信息内容宣传价值广告促销及公关如何提高经营额和市场份额(损益表上部)损益表上部)如何进行市场细分向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值如何让客户认为他们付出的价钱是合理的如何创造与交付产品和服务(损益表中部)损益表中部)如何以最低成本提供所承诺的价值如何获取所需的能力如何利用已有的能力提高单个行为的效率改善行为之间的协同性如何销售(损益表下部)损益表下部)如何让客户理解我们的价值定位如何提升客户对于我们的价值感受如何把价值宣传变成竞争致胜的工具17SCM010727BJ-trategicplan(GB)3.1业务单元战略及业务计划要点业务单元战略及业务计划要点1.市场及竞争环境1.1.市场供应1.2.进入壁垒1.3.市场需求1.4.替代品1.5.竞争态势1.6.政策影响2.某某公司内部竞争力分析公司内部竞争力分析2.1.优势2.2.劣势2.3.机会2.4.威胁3.战略3.1.使命和远景为何使命和远景(为何为何)3.2.产品和服务组合何种产品和服务组合(何种何种)3.3.价值定位3.4.战略举措优先排序3.5.成长阶段何时成长阶段(何时何时)3.6.价值实现和能力获取如何价值实现和能力获取(如何价值实现和能力获取如何)3.7.实施计划3.8.机会及风险5.组织结构要求组织结构概述4.财务预测4.1.损益预测4.2.现金流量预测4.3.敏感性分析18。
麦肯锡大唐战略规划附战略、财务规划模板1
1.1 市场需求－市场历史增长
销量 销售额 人民币
年递增率=
年递增率=
97
98
99
00
97
98
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00
4
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1.1 市场需求－市场预测
单位：百万美元
X X X X% X% X% 年递增率 2001-2005 X%
主要驱动力
• • •
X%
X X% X% 100%= product1 X X% X% X% 2001 2002 2003 X% X% X%
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4. 组织结构要求 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 管理组织结构设计 过渡计划 组织结构重组里程碑 可能的风险
Datang010307BJ(GB)-PR1
业务战略及业务计划要点
1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境 2. 大唐内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁 3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险 5. 财务预测 5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值 评估
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4. 组织结构要求 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 管理组织结构设计 过渡计划 组织结构重组里程碑 可能的风险
2.1 大唐内部实力评估－ X 业务资源现状
分类 研发 分公司1 生产 分公司1 营销/销售 分公司1 分公司2 分公司3
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麦肯锡《公司战略规划报告书》标准模版
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战略规划报告书标准模板
1、业务单元发展宏图及五年战略目标
11>.1业务单元发展的宏图及五年战略目标
1.2业务单元为实现该战略目标采取的战略举措阐述
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2、宏观经济环境与行业发展分析
具体内容
2.1 宏观经济环境
2.2 今后五年行业的发展变化及经营环境变化
所含议题
未来五年经济发展速度
区域市场产品需求及预测
市场产品需求结构分析
五年内可能的技术变革及对公司的影响
中国加入WTO后对市场的影响(有利及不利因素)
市场需求和增长模式
产品价格趋势
潜在技术革新机影响
潜在替代产品
分析
资料来源
战略规划报告书标准模板
2、宏观经济环境与行业发展分析（续）
具体内容
所含议题
行业内参与者数量及各自的份额生产量趋势
生产能力发展及计划
WTO的影响
行业内生产能力利用预测
预测的行业突变及可能的影响
行业的整体发展及利润率
分析
资料来源
行业供应特点
行业平衡
行业业绩
经营环境变化
2.3.1 创造的主要机会
潜在的正向及逆向整合机会
这些机会的创造价值的潜力
行业专家访谈
国际趋势及案例分析
行业主管部门访谈
2.3.2 造成的主要威胁
投资需求
政府政策控制
区域地区基础设施造成的进入壁垒
战略规划报告书标准模板
3、本业务单元现状分析
3.1 本业务单元近年业绩及发展趋势具体内容
包含之议题
分析
信息来源
技术水平分析
政策影响力分析
市场渗透开拓能力
生产水平分析
综合能力评估
研究开发投入
与竞争对手技术水平的比较
对政府行业政策的影响力
与当地政府的合作关系
市场占有率
市场的营销网络
大唐自身价值定位
与终端客户的关系评估
市场营销水平
目前的生产效率
生产成本上的优势
融资能力
联盟的能力
资产组合的管理水平
内部分析
竞争对手调查
内部分析
案例分析
重点客户访谈
外部市场反馈及评估
内部分析
国际同行/竞争对手的“参照”
战略规划报告书标准模板
3、本业务单元现状分析
3.2 本业务单元主要竞争优势及弱点
具体内容
包含之议题
分析
信息来源
行业成功要素
行业成功的关键因素以及本集团进入该行业后的相对优劣势
现有主要参与者在这些成功因素上的优劣势
联盟及合资的必要性
行业专家访谈
竞争对手访谈
本集团进入行业后的竞争力
本集团的成本竞争力(行业的成本曲线)
本集团对付竞争对手报复性措施的能力
竞争对手年报表
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4、主要竞争对手分析
4.1 近几年业绩分析
具体内容
包含之议题
分析
信息来源
主要竞争对手档案
近期/预期的竞争环境变化
竞争对手之规模、利润率和增长
其他潜在进入者的档案
近期内行业内的兼并及收购活动
对新进入行业者的大致涵义
竞争对手访谈、年报
行业协会及公开材料
4.2 竞争对手在之后五年可能采取的战略举措具体内容
包含之议题
分析
信息来源
竞争对手可能采取的战略
所采取或计划采取的举措
竞争对手访谈、年报
行业协会及公开材料
4.3 对手战略举措对本业务单元的潜在威胁具体内容
包含之议题
分析
信息来源
竞争对手战略举措对本业务单元的潜在威胁
所采取或计划采取的举措
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5、本业务单元五年战略（方案）
5.1 本业务单元今后将在那些市场竞争
5.1.1 地理市场
5.1.2 产品市场
5.1.3 业务模型
5.2 如何竞争
5.3 主要战略举措
5.3.1 市场扩张
5.3.2 新客户、渠道的建立2011
2012
2013
2014
2015
战略规划报告书标准模板6、战略的财务分析
销售收入
成本
费用
税息前利润
所得税
税息后利润
折旧
资本性支出
运营资本变动
现金流
投资资本回报率
2015
2014
2013
2012
2011
战略规划报告书标准模板7、主要资源需求预测
7.1 资本投资
资本额
资本来源
7.2 人才
人才需求
人才来源
其它资源
2011
2012
2013
2014
2015
END。