项目成本管理案例分析(1)
建筑工程项目成本控制案例分析
建筑工程项目成本控制案例分析在建筑工程项目中，成本控制是一项非常重要的任务。
有效的成本控制不仅可以确保项目能够按计划完成，还可以提高项目的利润率和竞争力。
本文将通过分析一个建筑工程项目的实际案例，来探讨成本控制在项目中的应用和重要性。
案例背景介绍：某公司决定新建一处办公楼，计划投入资金5000万元，工期为一年。
为了确保项目的成功，公司决定对项目进行详细的成本控制，并聘请了一支专业的项目管理团队来执行。
1. 成本预算的制定在项目启动阶段，项目管理团队首先进行了成本预算的制定。
他们对工程所涉及的各个方面进行了详细的调研和分析，并结合市场行情和历史数据，制定了详细的成本预算。
其中包括土地购置费用、建筑材料费用、人工费用、设备费用、设计费用等各个方面的费用预估。
2. 成本控制策略的制定为了确保项目的成本控制，在项目启动后，项目管理团队制定了一系列的成本控制策略。
其中包括：2.1 严格执行合同管理制度项目管理团队与各个供应商签订了详细的合同，明确了价格、质量、交货期等关键要素。
并且建立了严格的合同管理制度，确保合同的履行和执行。
2.2 引入先进的工程管理软件为了提高项目管理的效率和准确性，项目管理团队引入了先进的工程管理软件，用于项目的进度控制、资源调配和成本管理。
通过软件的使用，可以及时掌握项目的实际进展情况，以及各项成本的实际支出情况。
2.3 建立风险防控机制项目管理团队针对项目中可能出现的各种风险，制定了相应的防控措施。
例如，针对材料价格上涨的风险，团队与供应商签订了固定价格合同；针对施工延期的风险，团队制定了严格的施工计划，并与承包商签订了罚款条款。
3. 实际成本控制情况分析在项目实施过程中，项目管理团队通过严格执行成本控制策略，成功地将项目的成本控制在预算范围内。
3.1 成本支出情况的监控项目管理团队通过工程管理软件，实时监控项目的成本支出情况。
并与项目预算进行对比，及时发现并纠正偏差。
3.2 灵活调整资源投入在项目实施过程中，项目管理团队根据实际情况灵活调整资源的投入。
工程项目成本盈亏案例分析
金额：元
序号
材料名称
计量
单位
财务成本
结算成本
影响分析
数量
均价ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
金额
数量
均价
金额
数量因素
价格因素
综合因素
数量变动
影响金额
价格变动
影响金额
影响金额合计
X1
Y1
X1Y1
X2
Y2
X2Y2
X2-X1
(X2-X1)Y2
Y2-Y1
X1(Y2-Y1)
X2Y2-X1Y1
1
电线管KBG20
总包服务费
100000.00
0.00
-100000.00
营业税城乡维护建设税教育费附加
75967.67
58723.86
-17243.81
个人所得税
17940.91
-17940.91
企业所得税
16168.40
-16168.40
成本合计
2337222.08
1994686.71
-342535.37
利润
11730.11
四、问题分析
该工程结算总价2006416.82元，其中工程结算成本1994686.71元，具体内容如下：工程结算人工费143690.70元；工程结算材料费1670413.23元；工程结算机械使用费30367.84元；工程结算管理费、规费及措施项目费用（不包括脚手架搭拆费）计91491.08元；工程结算的总包服务费未计；工程结算的营业税、城乡维护建设税及教育费附加计58723.86元；详见工程结算成本与财务成本对比分析表。
五、分析结果
综上所述，该工程总成本亏损342535.37元，具体内容如下：人工费亏损338541.97元；材料费盈利315493.12元；机械使用费盈利21325.14元；管理费、规费及措施项目费用（不包括脚手架搭拆费）亏损计189458.54元；总包服务费亏损100000元；营业税、城乡维护建设税及教育费附加亏损计17243.81元，个人所得税亏损17940.91元。
建设工程施工成本控制案例
建设工程施工成本控制案例1. 项目背景某建筑公司计划在某市开发一个高端别墅小区项目，项目总建筑面积约为10万平米，共包含10栋别墅。
由于项目地处繁华商圈，且别墅设计独具特色，预计销售价格较高，公司期望能在该项目上取得可观的利润。
2. 施工成本预算在项目立项阶段，公司对该项目的施工成本进行了初步预算。
根据初步设计方案和市场调研数据，公司预计该项目的施工成本为5000万元。
不过，公司领导也意识到，由于项目地处繁华商圈，可能会面临成本增加的风险，因此决定对施工成本进行更细致的控制。
3. 施工成本控制方案为了更好地控制施工成本，公司决定制定详细的成本控制方案，并委托专业的成本管理团队进行全程监控。
具体方案如下：(1) 成本变更管理：对设计变更、材料变更以及施工变更等都要进行详细记录和审核，确保变更合理性和必要性。
(2) 物料管理：建立详细的物料清单和供应商名录，严格按照规定的供应商采购，避免材料浪费和过度采购。
(3) 人力管理：控制人力成本，确保施工团队的合理配置和效率，避免人力资源浪费。
(4) 质量管理：确保项目施工质量符合设计标准，避免后期返工和修复增加成本。
(5) 设备管理：合理规划工程进度和设备使用，避免设备闲置和额外租赁成本。
4. 成本控制实施施工开始后，公司组建了一个专门的成本管理团队，全程跟踪监控施工过程中的各项成本指标。
监控指标包括人力成本、材料成本、设备使用成本、工程进度等。
团队定期进行成本核算和成本分析，及时发现问题和变化，并采取相应的措施进行控制。
例如，在施工过程中，发现某批材料出现瑕疵，及时更换供应商，并及时向业主汇报情况，避免影响整体进度和质量。
5. 成本控制效果通过严格的成本控制和监控，公司成功控制了项目的施工成本，最终实际施工成本为4900万元，比初步预算节省100万元。
同时，项目质量也得到了有效保障，顺利完成施工并按时交付。
项目最终取得了成功，并取得了可观的利润。
6. 成本控制经验总结通过本案例的实践，公司得到了以下成本控制经验总结：(1) 制定详细的成本控制方案是成功控制施工成本的关键。
某学校教学楼施工成本计划与控制案例分析
某学校教学楼施工成本计划与控制案例分析一、项目背景某学校计划新建一栋教学楼，以满足日益增长的学生需求。
该项目位于市中心，占地面积约为10000平方米，建筑面积约为20000平方米。
教学楼设计为地上五层，地下一层，采用钢筋混凝土框架结构。
项目总投资约为5000万元，预计施工周期为18个月。
二、施工成本计划1. 成本预测在项目投标阶段，施工企业根据招标文件、设计图纸和市场价格信息，对该项目进行了成本预测。
经过分析，预计该项目的人工费、材料费、机械费、管理费和税费等总成本约为4000万元。
2. 成本计划编制（1）人工费计划：根据项目规模和工期要求，预计需要劳务人员200人，人工费约为500万元。
（2）材料费计划：根据设计图纸和工程量清单，预计材料费约为1500万元。
（3）机械费计划：预计需要租赁各类施工机械50台，机械费约为500万元。
（4）管理费计划：根据项目规模和管理要求，预计管理费约为300万元。
（5）税费计划：根据相关政策，预计税费约为200万元。
三、施工成本控制1. 人工费控制（1）通过优化施工组织设计，合理安排劳务人员，确保人工费控制在预算范围内。
（2）加强劳务人员培训和管理，提高工作效率，降低人工成本。
2. 材料费控制（1）建立材料采购招标制度，确保材料价格合理。
（2）加强材料验收和库存管理，减少损耗，降低材料成本。
（3）优化施工方案，合理使用材料，避免浪费。
3. 机械费控制（1）合理安排机械使用，避免闲置和过度使用。
（2）加强机械维修和保养，提高使用效率，降低机械成本。
4. 管理费控制（1）优化项目管理流程，提高管理效率，降低管理成本。
（2）加强内部沟通和协作，减少管理费用支出。
5. 税费控制（1）遵守税收政策，确保税费合规。
（2）通过合理规划，降低税费支出。
四、案例总结通过本次教学楼施工项目的成本计划与控制，我们总结出以下几点经验：1. 施工成本计划要全面、细致，充分考虑各种因素，确保成本预测的准确性。
工程项目成本控制讲解(案例分析)
6000 5000 4000
5500 5300 5000 4650
4050
3000
2000
1000
0 0
3350
2550
1750 1150 650 300 100 12345678
9 10 11 12
时间（月）
图5-5 时间—费用累计曲线
【案例5-2】已知某施工项目的数据资料见表5-3，绘制 该项目的时间—成本累积曲线。
5
Q12=435
Q3=50
Q10=305
（4）按各规定时间的值，绘制S形曲线，如图58所示。
图5-8 时间—成本累计曲线（S形曲线）
四、工程项目成本计划编码系统
（一）在编码的过程中应遵循以下几个原则： • 1、编码的唯一性 • 2、编码的同类性 • 3、编码的可扩充性 • 4、便于查询、检索和汇总 • 5、反映特定项目的特点和需要 • 6、与成本目标分解的原则和体系相一致
500
400
800
400
300
350
600
700 600
300
200
100
500
400
200
350 100 100 200
300 200
100
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
时间(月)
图5-4 时标网络图上按月编制的成本计划
另一种是利用时间—成本累积曲线(S形曲线)表 示
费用（万元）
1.国外设计及技术资料费、引进有效专 利、专有技术使用费和技术保密费。
2.国内有效专利、专有技术使用费。
3、其他资产费用
其他资产费用是指建设投资中除形成固定资产和无形资 产以外的部分，主要包括生产准备及开办费。
施工成本控制的案例分析
施工成本控制的案例分析在建筑项目中，施工成本控制是一个至关重要的环节。
有效的施工成本控制可以帮助项目团队降低成本，提高利润率，并确保项目按时交付。
本文将通过分析一个实际案例，探讨施工成本控制的策略和方法。
1. 项目背景该案例是一个高层住宅楼的建设项目。
项目包括三栋建筑物，总共有150个单位。
业主对该项目有严格的预算要求，要求总成本不超过5000万元。
2. 高效预算编制在施工成本控制的第一阶段，项目团队需要进行高效的预算编制。
通过仔细研究项目需求和设计方案，团队可以准确估计出每个工程项目的成本，并将其整合到总预算中。
3. 材料采购策略在本案例中，项目团队采用了优化的材料采购策略来控制成本。
他们与多个供应商进行多轮谈判，最终选择了价格最有竞争力的供应商。
此外，他们还采用了集中采购的方法，以获得更大的采购折扣。
4. 劳动力管理劳动力成本在施工成本中占据很大的比重。
为了控制劳动力成本，项目团队采取了以下措施：- 精确的人力资源规划，确保每个工种在适当的时间到达现场，减少闲置时间和加班费用；- 与施工队伍建立良好的合作关系，确保施工质量和进度的同时，最大程度地减少人力资源的浪费；- 提供员工培训和技能提升机会，提高他们的专业水平，减少错误和返工的发生。
5. 技术应用在施工成本控制中，技术应用也起到了重要的作用。
项目团队在本案例中采用了以下技术手段：- 使用BIM（Building Information Modeling）技术进行建模和协调，减少了设计和施工的错误和冲突，避免了不必要的成本增加；- 利用传感器和智能设备监控施工进度和质量，及时发现和解决问题，避免了成本的激增。
6. 风险管理施工项目中存在许多风险和不确定性因素，如果不加以控制和管理，会对成本造成严重影响。
在本案例中，项目团队通过实施严格的风险管理计划，有效地控制了成本风险。
他们使用了风险评估工具，识别并评估了可能的风险，采取相应的措施进行应对和控制。
工程施工成本优化案例(3篇)
第1篇一、案例背景随着我国建筑行业的快速发展，工程施工成本控制成为项目管理的核心问题。
如何在保证工程质量和安全的前提下，降低施工成本，提高工程效益，成为各大施工单位关注的焦点。
本文以某住宅项目为例，介绍绿色建材应用与施工流程创新在工程施工成本优化中的应用。
二、优化策略1. 绿色建材应用（1）墙体材料：原方案采用传统砖墙，成本较高。
优化方案采用轻质隔墙板，成本降低30%。
（2）保温材料：原方案采用岩棉板，成本较高。
优化方案采用EPS泡沫板，成本降低20%。
（3）门窗材料：原方案采用铝合金门窗，成本较高。
优化方案采用断桥铝门窗，成本降低15%。
2. 施工流程创新（1）现场管理：通过优化现场管理，减少材料浪费，降低人工成本。
如合理规划施工场地，减少材料运输距离；加强材料管理，减少损耗。
（2）施工技术：采用先进的施工技术，提高施工效率，降低人工成本。
如采用装配式建筑，减少现场施工时间；采用BIM技术，优化施工方案，提高施工精度。
（3）设备租赁：通过合理选择租赁设备，降低设备购置成本。
如采用租赁先进设备，提高施工效率，降低人工成本。
三、成本效益分析1. 成本降低：通过绿色建材应用与施工流程创新，该项目施工成本降低了约15%。
2. 效益提升：优化后的施工方案，提高了施工效率，缩短了工期，降低了时间成本。
3. 环保效益：绿色建材的应用，降低了环境污染，提高了建筑物的节能性能。
四、总结本案例通过绿色建材应用与施工流程创新，实现了工程施工成本的优化。
在今后的工程实践中，应继续探索绿色建材和施工技术的应用，提高工程施工成本控制水平，为我国建筑行业的可持续发展贡献力量。
第2篇随着建筑行业的快速发展，如何有效控制施工成本，提高项目效益，成为各大房地产企业和施工单位关注的焦点。
本文将以某大型住宅项目为例，探讨如何通过优化施工成本，实现项目的降本增效。
一、项目背景某大型住宅项目位于我国某一线城市，总建筑面积约100万平方米，包含住宅、商业、配套等设施。
信息系统项目管理案例分析(项目成本管理)
项目的成本管理是指在项目的实施过程中，为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。
它包括批准的预算内完成项目所需要的诸过程。
按照PMBOK2004中的定义，这些过程包括成本估算、成本预算和成本控制.这些过程不仅彼此交互作用，而且还与其他知识领域的过程交互作用。
在许多应用领域,对项目产品未来的财务绩效预测与分析是在项目之外完成的.在另外一些领域（如基础设施项目），项目成本管理也包括此项工作。
在这种预测与分析活动中,要使用如复利、投资回报率、折现现金流量、投资回收分析和净现值等财物管理技术，以确保项目成本在可控的范围内,减少投资风险.案例一阅读以下关于成本管理的叙述，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：某大型钢铁公司今年来随着业务量的增加，现有作业模式很难满足生产管理的需要，迫切需要加快信息化建设,公司信息部经过分析，提出在未来几年,有计划地陆续上ERP和MES等项目,以改变现有管理流程,优化作业模式。
由于项目涉及资金较大，建设周期较长,公司认为这几个项目可以以子项目的形式分阶段进行，每个子项目都安排有专门的项目经理负责管理，由公司副总经理负责对信息化项目的总体监控。
项目所需经费分配了专门的资金，不足部分可以从银行贷款，以减少对生产周转资金的影响。
在办理银行贷款业务过程中，发生了如下事件。
事件1：子项目A建设周期为3年，在建设期第一年贷款100万元，第二年贷款300万元，第三年贷款100万元。
事件2：在子项目B的贷款过程中，银行给出两个还款方案，甲方案为第五年末一次偿还5000万;乙方案为第三年末开始偿还，连续3年每年年末偿还1500万元。
事件3：在实施子项目C 时，公司年初从银行借款200万元,年利率为3%。
银行规定每半年计息一次并计复利。
为减少公司在项目投资方面所面临的风险，公司需要根据下一年度宏观经济的增长趋势预测决定投资策略。
公路施工项目成本管理的案例分析
公路施工项目成本管理的案例分析在公路施工领域，项目成本管理是至关重要的一环。
有效的成本管理可以确保项目的质量、进度和安全，并最终提升项目的成功率。
本文将以某公路施工项目的实际案例为例，分析其成本管理方面的经验和教训。
项目背景该项目位于某省主干公路上，总长约100公里，包括路基填筑、路面铺设、桥梁建设等多个工程内容。
项目由某建筑公司承建，总投资额约为1亿人民币，计划工期为2年。
成本初步预算在项目启动初期，建筑公司对项目的成本进行了初步预算。
根据前期调研和经验，初步预算包括人工、材料、机械设备、管理费用等方面的成本估算，总计7000万人民币。
成本管理实施在项目实施阶段，建筑公司密切监控各项成本，并采取了一系列措施确保成本控制在预算范围内。
首先，公司对人工、材料等资源进行了严格管理，确保资源的合理使用和节约。
其次，建立了成本台账，每周对各项成本进行核算和分析，并根据情况进行调整。
另外，建筑公司加强了与供应商和承包商的沟通，以获取更好的成本优惠和折扣。
成本管理效果评估在项目实施过程中，成本管理的效果逐渐显现。
通过建立的成本台账，公司及时发现了一些成本超支的情况，并及时采取措施进行调整。
同时，公司在人工、材料等方面的成本控制也取得了明显成效，整体成本相较初步预算有所节省。
成本管理经验总结通过这个案例的分析，我们得出了以下几点成本管理经验：1.初步预算要充分考虑各项成本因素，尽可能准确估算项目整体成本；2.建立成本台账是有效的成本管理手段，可以帮助公司及时了解项目成本情况；3.加强与供应商和承包商的沟通是降低成本的关键，可以获得更好的成本优惠；4.持续监控和调整成本是必要的，不断优化成本结构有助于提升项目效益。
结语公路施工项目成本管理是一个复杂而重要的工作，需要各方共同努力才能取得成功。
希望这个案例分析能够为其他公路施工项目的成本管理提供一定的参考和借鉴，实现成本控制的最优化。
成本管理案例分析
标准用量（公斤） 标准价格（元） 标准成本（元）
铸铁
20
0.50
10
合金钢
5
2.60
13
2）人工工资：
标准工时
标准工资率 标准成本（元）
平均工资级别
180
0.5
90
3）制造费用：
变动制造费用
固定制造费用
标准分配率 标准工时 标准成本 标准产量（件） 预算费用 标准成本（元）
0.1
180
18
136，800 135，460 134，180 136，800 132，870 134，180
实际成本
实际产量 实际总成本 单位成本
800
141，600 177
790
142，200 180
780
139，620 179
800
144，800 181
770
141，680 184
780
145，080 186
7月份的产量和成本资料如下：
实际产量：780件
1）材料耗用：
铸铁：18，000公斤
实际成本：9，000元
合金钢：4，400公斤
实际成本：12，320元
Hale Waihona Puke 2）工资支出：实际工时：144，300小时 实际工资：74，593元
3）变动制造费用：15，444元
4）固定制造费用：37，400元
从劳动工资科了解到：7月份按国家规定给职工增 加了工资，平均每人增加4元，共3，200元，其中 生产工人2，400元，管理工人800元。 从生产计划科了解到，有近60％的职工未能完成 生产定额，厂里经常组织工人加班，并发给加班 工资。
入各部门了解情况，分析成本差异，提出 意见。
工程项目管理分析案例(3篇)
第1篇一、背景介绍随着我国经济的快速发展，城市化进程不断加快，城市交通需求日益增长。
为缓解城市交通压力，提高城市交通效率，某城市决定建设一条地铁线路，以优化城市交通结构。
本案例以某城市地铁一号线建设项目为研究对象，对其项目管理进行分析。
二、项目概况某城市地铁一号线全长约30公里，共设24座车站，总投资约120亿元。
该项目于2015年3月正式开工，预计2020年12月竣工通车。
项目主要分为三个阶段：前期准备阶段、建设阶段和运营筹备阶段。
三、项目管理目标1. 工期目标：确保项目按计划进度完成，实现2020年12月通车目标。
2. 质量目标：确保工程质量达到国家标准，实现“零缺陷”目标。
3. 成本目标：合理控制项目成本，确保项目投资控制在预算范围内。
4. 安全目标：确保施工安全和运营安全，实现“零事故”目标。
四、项目管理方法与措施1. 组织管理（1）成立项目管理部，负责项目的整体规划、组织协调和监督执行。
（2）设立项目经理、项目副经理等职位，明确各部门职责，确保项目高效运作。
（3）建立项目管理制度，规范项目运作流程，提高项目管理水平。
2. 进度管理（1）编制项目进度计划，明确各阶段任务和时间节点。
（2）采用网络计划技术（PERT）进行进度控制，确保项目按计划推进。
（3）定期召开项目进度会议，及时调整计划，确保项目进度不受影响。
3. 质量管理（1）建立健全质量管理体系，确保工程质量符合国家标准。
（2）对关键工序和关键环节进行严格控制，确保工程质量。
（3）开展质量检查和验收，及时发现和解决问题，确保工程质量。
4. 成本管理（1）编制项目成本预算，合理控制项目成本。
（2）采用成本控制方法，如挣值管理（EVM），对项目成本进行动态监控。
（3）加强合同管理，确保合同条款的执行，降低项目成本。
5. 安全管理（1）建立健全安全生产责任制，明确各级人员的安全责任。
（2）加强施工现场安全管理，确保施工安全。
（3）开展安全教育培训，提高员工安全意识。
一级建造师执业资格考试案例分析建筑工程施工成本管理1
案例分析题一【2014年考题】某大型综合商场工程，建筑面积49 500 m2，地下1层，地上3层，现浇钢筋混凝土框架结构，建设投资为22 000.00万元，采用工程量清单计价模式，报价执行《建设工程工程量清单计价规范》（GB 50500—2013），工期自2013年8月1日至2014年3月31日，面向国内公开招标，有6家施工单位通过了资格预审进行投标。
从工程招投标至竣工决算的过程中，发生了下列事件：事件1：市建委指定了专门的招标代理机构。
在投标期限内，先后有A、B、C三家单位对招标文件提出了疑问，建设单位以一对一的形式书面进行了答复。
经过评标委员会严格评审，最终确定E单位中标。
双方签订了施工总承包合同（幕墙工程为专业分包）。
事件2：E单位的投标报价构成如下：分部分项工程费为16 100.00万元，措施项目费为1800.00万元，安全文明施工费为322.00万元，其他项目费为1200.00万元，暂列金额为1000.00万元，管理费10％，利润5％，规费为1％，税金3.413％。
事件3：建设单位按照合同约定支付了工程预付款，但合同中未约定安全文明施工费预支付比例，双方协商按国家相关部门规定的最低预支付比例进行支付。
事件4：E施工单位对项目部安全管理工作进行检查，发现安全生产领导小组只有E单位项目经理、总工程师、专职安全管理人员。
E施工单位要求项目部整改。
事件5：2014年3月30日工程竣工验收，5月1日双方完成竣工决算，双方书面签字确认于2014年5月20日前由建设单位支付未付工程款560万元（不含5％的保修金）给E施工单位。
此后，E施工单位3次书面要求建设单位支付所欠款项，但是截至8月30日建设单位仍未支付560万元的工程款。
随即E施工单位以行使工程款优先受偿权为由，向法院提起诉讼，要求建设单位支付欠款560万元，以及拖欠利息5.2万元、违约金10万元。
问题1. 分别指出事件1中的不妥之处，并说明理由。
信息系统集成项目管理的项目成本管理案例分析
信息系统集成项目管理的项目成本管理案例分析一、引言项目成本管理在信息系统集成项目管理中扮演着至关重要的角色。
本文通过分析一个实际案例，探讨信息系统集成项目中的项目成本管理策略和实践，以提供参考和借鉴。
二、项目背景案例中的项目是一家汽车制造公司为了提升生产效率、改进供应链管理而实施的信息系统集成项目。
该项目旨在将原有的独立系统整合为一个综合平台，以促进各部门的协同和信息共享，并提高生产过程的可控性。
三、成本估算和预算制定在项目启动阶段，项目团队进行了成本估算和预算制定的工作。
首先，对项目所需资源进行明确和详尽的定义。
其次，以往类似项目的成本数据进行分析，制定了详细的成本估算模型。
最后，结合项目的任务分解和工作量估算，计算出各个阶段和活动的成本预算。
四、成本控制方案为了控制项目成本的增长，项目团队实施了以下措施：1. 管理风险：通过风险管理，及时发现和应对潜在的成本风险，防止成本超支。
2. 建立变更控制程序：对于任何变更请求，必须经过严格的变更控制程序，确保对成本的影响被及时评估和审批。
3. 监控资源使用情况：通过定期的资源使用情况监控，避免资源的滥用和浪费，控制成本的增长。
4. 进行成本效益分析：对项目的每项投资进行成本效益分析，确保为整体项目的成功和价值最大化做出明智的决策。
五、成本变更管理在项目实施过程中，不可避免地会有一些成本变更的情况。
项目团队采用了以下措施进行成本变更管理：1. 成本变更审批流程：明确规定成本变更的审批流程，确保变更的合理性和必要性，避免不必要的成本增加。
2. 变更跟踪和记录：对每个成本变更进行详细记录，包括变更的原因、成本影响分析和最终批准情况，以便于后续的评估和审计。
3. 变更影响评估：对每个成本变更的影响进行评估，包括时间、资源和质量等方面的影响，以便于适时调整项目计划和预算。
六、实施结果与总结通过对项目实施过程中的成本管理的分析和探讨，取得了良好的实施结果：1. 成本控制得当：通过有效的成本控制措施，项目成本始终在可接受的范围内。
成本管理经典案例(doc 9页)
成本管理经典案例(doc 9页)案例1：沉没成本与企业决策中国航空工业第一集团公司在2000年8月决定今后民用飞机不再发展干线飞机，而转向发展支线飞机。
这一决策立时引起广泛争议和反弹。
该公司与美国麦道公司于1992年签订合同合作生产MD90干线飞机。
1997年项目全面展开，1999年双方合作制造的首架飞机成功试飞，2000年第二架飞机再次成功试飞，并且两架飞机很快取得美国联邦航空局颁发的单机适航证。
这显示中国在干线飞机制造和总装技术方面已达到90年代的国际水平，并具备了小批量生产能力。
就在此时，MD90项目下马了。
在各种支持或反对的声浪中，讨论的角度不外乎两大方面：一是基于中国航空工业的战略发展，二是基于项目的经济因素考虑。
本文不想就前一角度展开讨论，在这方面航空专家最有发言权。
单从经济角度看，干线项目上马、下马之争可以说为“沉没成本”提供了最好的案例。
许多人反对干线飞机项目下马的一个重要理由就是，该项目已经投入数十亿元巨资，上万人倾力奉献，耗时六载，在终尝胜果之际下马造成的损失实在太大了。
这种痛苦的心情可以理解，但丝毫不构成该项目应该上马的理由，因为不管该项目已经投入了多少人力、物力、财力，对于上下马的决策而言，其实都是无法挽回的沉没成本。
究竟什么是沉没成本呢？沉没成本是指业已发生或承诺、无法回收的成本支出，如因失误造成的不可收回的投资。
沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，不会影响当前行为或未来决策。
从这个意义上说，在投资决策时应排除沉没成本的干扰。
衡量投资项目成本，只能包含因进行或选择该行动方案而发生的相关成本。
相关成本指与特定决策、行动有关的，在分析评价时必须加以考虑的成本，包括差额成本、未来成本、重置成本、机会成本等。
非相关成本则指在决策之前就已发生或不管采取什么方案都要发生的成本，它与特定决策无关，因而在分析评价和最优决策过程中不应纳入决策成本的范畴，据。
这些都应引起决策者的注意。
工程项目成本盈亏案例分析
工程项目成本盈亏案例分析摘要：本文以工程项目的成本盈亏情况为例，进行分析和探讨。
首先，介绍了该工程项目的背景和目标；然后，详细分析了工程项目的成本和收入情况，并进行了盈亏计算；最后，对盈亏原因进行了分析，并提出了相应的改进措施。
1.背景和目标工程项目是一座高层建筑的施工工程，总投资为1000万。
项目的目标是按时按质完成工程，并实现成本的有效控制，同时最大化收入。
2.成本分析该工程项目的成本包括直接成本和间接成本。
直接成本主要包括劳动力成本、材料成本和设备成本等。
间接成本主要包括管理费用和间接劳动力成本等。
下表为该工程项目的成本分析：成本项目，金额（万元）----------，--------劳动力成本，600材料成本，200设备成本，100管理费用，100间接劳动力成本，50总成本，10503.收入分析该工程项目的收入主要来自于工程的销售价和潜在的额外收入。
工程的销售价为1300万元。
额外收入可能来自于工程的进度提前完成等。
下表为该工程项目的收入分析：收入项目，金额（万元）--------，--------销售价，1300额外收入，100总收入，14004.盈亏分析根据成本和收入的分析，可以计算出该工程项目的盈亏情况。
盈亏=总收入-总成本=1400-1050=350万元。
根据计算结果可以得出该工程项目盈利350万元。
5.盈亏原因分析该工程项目能够盈利的原因主要包括成本控制和额外收入的增加。
首先，工程项目在劳动力成本、材料成本和设备成本等方面实现了有效控制。
其次，工程项目通过合理的管理费用和间接劳动力成本的支出，提高了工程的执行效率，进而减少了成本。
最后，工程项目通过加强进度管理和提高工作效率，实现了工程的提前完成，并获得了额外的收入。
6.改进措施尽管该工程项目获得了盈利，但仍存在一些问题和改进的空间。
首先，工程项目还可以进一步优化成本结构，减少不必要的支出。
其次，工程项目可以在利用资源方面做更多的工作，提高资源的利用率。
工程施工成本控制案例(3篇)
第1篇一、项目背景某建筑工程项目位于我国某城市，项目总投资约5亿元，建筑面积约20万平方米。
该项目为住宅及商业综合体，包括多层住宅、高层住宅和商业裙楼。
项目施工周期为3年，施工过程中面临诸多成本控制难题。
二、成本控制目标1. 优化施工方案，降低施工成本；2. 控制人工费、材料费、机械费等直接费用；3. 加强现场管理，减少浪费；4. 提高工程质量，缩短工期。
三、成本控制措施1. 优化施工方案（1）针对不同建筑结构，采用合理的施工方法，如高层住宅采用滑模施工，多层住宅采用传统砖混结构施工；（2）合理配置施工资源，提高资源利用率；（3）加强施工组织设计，减少施工过程中的浪费。
2. 控制人工费（1）加强劳动定额管理，提高劳动生产率；（2）合理调配劳动力，避免人力资源浪费；（3）加强外包队伍管理，严格工资结算制度。
3. 控制材料费（1）加强材料采购管理，确保材料质量；（2）实行材料预算工料分析，按定额控制材料使用；（3）加强材料保管，减少材料损耗。
4. 控制机械费（1）提高施工机械的完好率和利用率；（2）合理配置和租赁施工机械，降低机械费用支出；（3）合理施工组织设计，减少二次搬运。
5. 加强现场管理（1）严格控制临时设施搭建，减少浪费；（2）压缩非生产人员和非生产用工；（3）严格执行开支标准，堵塞管理漏洞。
四、成本控制效果1. 优化施工方案，降低了施工成本，预计节约成本约5000万元；2. 人工费控制有效，降低了约10%；3. 材料费控制在预算范围内，损耗率降低约5%；4. 机械费用支出合理，利用率提高约15%；5. 现场管理规范，减少了浪费，提高了施工效率。
五、总结本案例通过优化施工方案、控制人工费、材料费、机械费等直接费用，加强现场管理，有效降低了施工成本，提高了项目经济效益。
在今后的施工过程中，应继续加强成本控制，提高项目管理水平，为我国建筑行业的发展贡献力量。
第2篇一、项目背景某住宅小区项目，位于我国某大城市，占地面积约10万平方米，总建筑面积约20万平方米。
公路施工项目成本管理的案例分析
公路施工项目成本管理的案例分析1. 项目背景在公路建设领域，成本管理一直是一个重要且复杂的问题。
本文将以某公路施工项目为例，分析其成本管理的实际情况及解决方案。
2. 项目描述该公路施工项目位于某地区，总长100公里，包括路基、路面、排水等工程，预计工期为18个月，总预算为1亿人民币。
3. 成本管理实践3.1 成本预算项目启动前，项目团队制定了详细的成本预算，包括人工费、材料费、设备费、管理费等，确保在项目执行过程中有清晰的预算依据。
3.2 成本控制项目执行过程中，严格控制成本，实行节约用钱、合理用钱的原则，制定了相关的成本控制措施，及时发现并解决超支情况。
3.3 成本分析针对项目中的各项成本，进行了详细的成本分析，查找出成本波动的原因，并提出相应的改进措施，不断优化成本结构。
4. 成本管理效果通过以上的成本管理实践，项目取得了以下效果： - 成本控制在预算范围内，避免了额外的开支； - 有效利用资源，提高了项目的经济效益； - 增强了项目团队的成本意识，提高了整体执行效率。
5. 成本管理经验在公路施工项目中，成本管理是至关重要的一环，以下是本案例中总结的一些成本管理经验： - 制定合理的成本预算，为项目执行提供指导； - 加强成本控制，及时调整预算； - 进行成本分析，找出问题根源并及时改进。
6. 结论通过以上案例分析可以看出，在公路施工项目中，合理的成本管理能够有效降低项目成本、提高效率，是项目成功的重要保障。
希望本文能为相关领域的实践者提供一定的借鉴和启示。
以上是对公路施工项目成本管理的案例分析，希望对您有所帮助。
(完整版)成本管理优化案例
******项目成本复盘案例第一部分、预算管理部（一）*******项目外墙EPS线条签证增加费用案例一、事情经过：*******项目外墙EPS线条工程施工，2012年5月26日经装修、设计等部门现场勘查发现施工的线脚尺寸与外墙二次设计图纸不符，经与EPS施工单位核实得知，施工单位收到的施工图并不是最新的外墙二次设计图纸，此时40余种线条均已加工完毕，只待现场安装，2012年5月28日EPS线条施工单位领取最新版本施工图纸并按图重新加工EPS线条，同时上报甲方追加已加工完且报废的40余款EPS线条的造价，施工单位上报索赔金额89.6万元，此笔签证造价目前甲乙双方尚未洽商一致。
二、分析：外墙EPS线条施工合同签订日期为2012年5月2日，装修设计部门于2012年4月6日在公司OA系统上发给相关部门“*******项目大厦外墙二次设计图纸”电子版，而外墙EPS线条施工单位在2012年5月26日还没有收到图纸，负责现场施工管理的项目部没有及时把外墙最新二次设计图纸发到施工单位，导致加工完EPS线条尺寸错误，给公司带来很大的经济损失。
三、由此引出的思考：控制成本并非只是造价部门的事，是需要各职能部门相互配合才能有效控制成本，现场施工管理不是单纯意义的工程质量和进度的管理，如上述签证就是由于项目部管理工作疏忽产生不必要的费用、增加项目成本。
希望在以后工作中全员深刻认识成本管理的重要，不要让“控制成本”成为口号。
（二）*******项目消防结算值偏离目标成本案例一、事由：根据工作计划安排于2012年11月对*******项目消防工程进行结算。
结算值为4，438，707元。
（其中：1、消防水1887118.19元，2、消防电1105155.55元，3、通风排烟487462.72元，4、消防检测207000元，5、人工找差468554.58元，6、消防签证283415.52元。
）而目标成本为3，060，000元。
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第4章项目成本管理案例项目的成本是项目的全过程所耗用的各种费用的总和。
项目的成本管理对于组织来说非常重要，成本管理并不只是把项目的成本进行监控和记录，而是需要对成本数据进行分析，以发现项目的成本隐患和问题，在项目遭受可能的损失之前采取必要的行动。
项目成本管理希望节约项目的费用，但并不意味着要一味减少成本。
例如：在信息系统项目中，减少测试无疑能够减少项目的费用，但没有测试，如同许多曾经进行过的信息系统一样，把用户当做测试者，可能对项目造成灾难性的后果，最终，或者使得项目的成本大为提高，或者让项目走向失败的边缘。
4.1 案例一：成本估算阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本估算方面问题的叙述，回答问题1至问题3。
4.1.1案例场景希赛信息技术有限公司(CSAI主要致力于为国内教育提供信息化服务，成立业内一流的研发中心，不断研究和推出深受用户欢迎的软件产品，客户遍布中国每个省/市/自治区。
公司创立8年来，通过不断加强和改进技术管理来完善产品和提升服务品质，已成为中国教育软件研发领域首家通过CMM3评估项目的公司。
张工是CSAI的项目经理，1个月前刚接手某高校学生管理系统研发项目。
完成项目需求调研后，张工开始制定详细的进度和成本计划。
表4-1和表4-2分别是张工用两种方法做的项目成本估算，估算货币单位为(元)。
表4-1和表4一2分别采用了什么估算方法，表中估算成本A, B各为多少？信息系统开发项目中常用的成本估算方法包括自顶向下估算法、自下而上估算法、参数估算法、专家估算法和猜测估算法等，其中自顶向下估算法也称为类比估算法。
下面我们就简单介绍一下用得较多的前三种方法:(1)自顶向下估算方法(表中方法一)自顶向下估算法是从项目的整体出发，进行类推，即估算人员根据以往完成类似项目所消耗的总成本或工作量，来推算将要开发的信息系统的总成本或工作量。
然后，按比例将它分配到各个开发任务单元中，是一种自上而下的估算形式，通常在项目的初期或信息不足时进行。
例如，在合同期和市场招标时等。
不是非常精确的时候或在高层对任务的总的评估的时候采用这种方法。
该方法的特点是简单易行和花费少，但具有一定的局限性，准确性差，可能导致项目出现困难。
(2)自下而上估算方法自下而上估算法是利用工作分解结构图，对各个具体工作包进行详细的成本估算，然后将结果累加起来得出项目总成本。
用这种方法估算的准确度较好，通常是在项目开始以后，或者WBS已经确定的开发阶段等，需要进行准确估算的时候采用。
它的特点是这种方法最为准确。
它的准确度来源于每个任务的估算情况，非常费时费力。
估算本身也需要成本支持，而且可能发生虚报现象。
(3)参数估算方法(表中方法二)参数估算法是一种使用项目特性参数建立数据模型来估算成本的方法，是一种统计技术，如回归分析和学习曲线。
数学模型可以简单也可以复杂。
有的是简单的线性关系模型，有的模型就比较复杂。
一般参考历史信息，重要参数必须量化处理，根据实际情况，对参数模型按适当比例调整。
每个任务必须至少有一个统一的规模单位。
一般说存在成熟的项目估算模型和具有良好的数据库数据为基础时可以采用。
它的特点比较简单，而且也比较准确，是常用的估算方法。
但是，如果模型选择不当或者数据不难，也会导致偏差。
4.2 案例二：4.2.1案例场景希赛信息技术有限公司(CSAI )凭借丰富的行业经验和精湛的技术优势，坚持沿着产品技术专业化道路，为银行、证券、保险等领域提供完整全面的解决方案。
李工是CSAI证券事业部的高级项目经理，目前正负责国内B银行信贷业务系统的开发项目。
作为项目经理，李工必须制定高质量的项目管理计划，以有效实现范围、进度、成本和质量等项目管理目标。
项目正式立项后，李工制定了一份初步的项目成本计划。
李工估计出了每项工作的工期及所需要的工作量，如表4-4所示。
此外，表4-4也给出了每项工作除人力资源费用外的其他固定费用(如硬件设备和网络设备等)。
4.4.2案例分析甘特图(Gantt chart)是在20世纪初由亨利·甘特开发的。
它基本上是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。
甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。
图4-2是一个手工绘制的图书出版项目甘特图。
一般的项目管理软件如Primavera公司的p3和Microsoft公司的Project等都提供甘特图自动生成工具。
时间以月为单位表示在图的下方，主要活动从上到下列在图的左边。
计划需要确定书的出版包括哪些活动，这些活动的顺序，以及每项活动持续的时间。
时间框里的线条表示计划的活动顺序，空白的现况表示活动的实际进度。
甘特图作为一种控制工具，帮助管理者发现实际进度偏离计划的情况。
在本案例中，除了打印长条校样以外，其他活动都是按计划完成的。
在费用预算方面，如按时间坐标来分析，有两种表现方式：一是费用预算曲线图，二是费用预算累计曲线图。
图4-3和图4-4为Project 2000绘制的费用预算曲线图和费用预算累计成本曲线图.4.3 案例三：挣值管理阅读以下关于信息系统项目管理过程中挣值管理和项目成本管理方面问题的叙述，回答问题1-问题4。
4.3.2案例分析挣值管理(Earned Value Management)，是一种综合了范围、进度计划、资源和项目绩效度量的方法，它通过对计划完成的工作、实际挣得的收益、实际花费的成本进行比较，以确定成本与进度是否按计划进行，提供分析、决策依据，从而选取不同的应对措施，以保证最终完成项目目标。
根据图4-6在测量时间点上，有必要先了解14个重要的概念，如表4-6所示。
(1)应完成多大工作量？计划成本PV(Planned Value)，也称为计划工作的预算成本(BCWS)。
在图4-6中，PV＝1000元。
(2)“已完成”工作的成本是多少？实际成本AC(Actual Cost)，也称为已完成工作的实际成本(ACWP)。
在图4-6中，AC＝1100元。
(3)已完成多大工作量？挣值EV(Earned Value)，也称为已完成工作的预算成本(BCWP)。
对EV的解释：有一项任务预定在测量时间点上完工，其计划成本为1000元。
但只完成这项任务的95%0这样，就完成了950元的工作量，这就是挣值(EV)。
(4)成本偏差CV(Cost Variance)： CV＝EV-ACCV是项目任务的挣值与实际成本之间的差异，已完成了950元的工作量(EV)，但为完成这一工作实际花费了1100元(AC)。
完成这项工作比原先预想的多花了150元(CV)。
(5)进度偏差SV(Schedule Variance) SV＝EV-PVSV是项目或项目任务的挣值与预算值之间的差异。
对于一项工作，原先预计到测量时间点为止会完成1000元的工作量(PV)。
而实际上完成了950元的工作量(EV)。
这样，就比原计划少完成了50元的工作量(SV)。
(6)成本绩效指数CPI(Cost Performance Index)： CPI＝EV÷ACCPI是总挣值除以总成本。
仍以图4一6为例，已完成了950元的工作量(EV)，而为完成这项工作花了1100元(AC)。
实际花一元完成了0.864元的工作量(成本与绩效之比)。
(7)进度绩效指数SPI(Schedule Performance Index)： SPI＝EV÷PVSPI是总挣值除以总预算成本。
在图4-6中，已完成了950元的工作量(EV,)，而计划工作的价值是1000元(PV)。
这样，计划完成一元工作量，实际完成了0.95元的工作量(进度绩效之比)。
(8)全部工作假定价值，即完工预算BAC (Budget At Completion)或称“总预算”。
BAC=完成时的预算-项目预计总成本的基线在图4-6中，BAC＝2000元。
(9)尚未完工部分的估算ETC(Estimate To Completion)价值，即从开始到完成项目将还需要花费多少成本。
ETC＝EAC-AC在图4-6中，ETC为：ETC＝2315-1100＝1215(元)(l0)完工估算EAC (Estimate At Completion),反映了根据项目的进展总成本是多少，如表4-6所示。
最常用的两个公式是EAC=BAC÷CPI和EAC=AC+ETC 。
在计算过程中，优先使用第一个公式，如果有明确的理由说明第一个公式不可用，则采用第二个公式。
在图4-6中，EAC＝2000÷0.864＝2315(元)(11)完工偏差VAC(Variance At Completion)，即全部工作预算价值(BAC)与全部工作概算价值(EAC)之差。
VAC＝BAC-EAC正值是项目组追求的目标，表明成本比预计情况要好。
在图4-6中，有： VAC＝2000-2315＝-315(元)(12)绩效指数TCPI(To Complete Performance Index)： TCPI＝(BAC-EV) ÷(BAC-AC)在图4-6中，有：TCPI＝(2000-950) ÷(2000-1100)＝1.7从这一点出发，必须取得效益，即每花费一元要完成1.17元的价值，以便用预计剩下的资金完成余下的工作。
(13)任务完成百分比PC(Percent Complete)，即已完成的工作占总工作量的比例。
PC＝EV ÷BAC在图4-6中，有：PC＝950 ÷2000＝47.5％(14)成本消耗百分比PS (Percent Spent)是指已经消耗的成本占项目总预算的比例。
在图4-6中，有：PS＝1100÷2000＝55％所有的价值，无论是计划的还是实际的，都用货币值表示偏差。
这会使大家认为挣值与货币有关，但它反映的是项目绩效(ProjectPerformance).因此，挣值是沟通管理的一个重要工具，也是项目绩效度量的一个非常有帮助的工具。
进度偏差和成本偏差对项目的影响如表4-7所示。