集团目标管理制度
公司目标管理制度
公司目标管理制度一、总则为了促进公司各项业务的高效运转，以及提高员工的整体工作效率，公司特制定目标管理制度。
目标管理制度是公司运用管理科学的手段，明确各项工作的目标，通过明确目标和考核考核创新目标的达成情况，从而激励员工的积极性，提高整体工作效率。
目标管理制度的执行，能够使员工明晰工作目标，提升工作积极性，提高工作效率，使公司整体运行更加有效率。
二、目标设定原则1. 目标具体性原则：每一个目标都要尽可能的具体，即明确目标需要达到的成果和目标的实现路径。
2. 目标一致性原则：公司目标应该与公司整体发展战略一致，公司中各部门的目标应该与公司的总体目标保持一致性。
3. 目标可衡量性原则：目标必须是可以量化和衡量的，以便于进行目标完成度的评价。
4. 目标可实现性原则：目标既不能过高也不宜过低，不能是虚幻的目标，取决于公司各项资源的实际状况。
5. 目标可追踪原则：目标设定后，应该明确目标完成的时间节点和过程，以便进行目标完成的跟踪及反馈。
三、目标设定程序1. 总公司将公司下一年度的发展规划和重点任务安排分发，各部门接收后，通过总经理办对接整理后上级安排。
2. 各部门负责人结合公司下一年度的战略规划，按照公司的经营计划，制定部门发展目标和重点业务目标。
3. 各部门负责人根据部门目标，深化部门目标，下达团队目标，推动整体目标落地。
4. 各部门根据部门总目标，确定各项工作目标，分解目标落实到各岗位，明确各岗位的责任和义务。
四、目标考核程序1. 目标考核周期：公司根据年度计划，每年底对上一年度进行绩效考核。
对上一年度的各项目标完成情况，按照公司制定的考核标准进行评估。
2. 目标考核内容：对公司总目标、各部门目标、团队目标、个人目标进行综合考核，包括目标制定的合理性、执行情况、完成率等指标。
3. 目标考核程序：公司各部门根据考核要求，对上一年度目标完成情况进行自评、部门主管评、公司领导层绩效评估三个环节。
五、目标管理指导1. 公司领导和各部门负责人对所属团队要明确各项目标完成情况，对工作目标的完成情况进行每月的一次安排，对工作制定实施计划，带领团队一起努力，一起完成公司的各项目标。
集团公司安全生产方针目标管理制度
安全生产方针目标管理制度
1.集团公司及各部门根据法规及行业主管部门要求，结合自身情况制定本单位/
部门的安全生产方针和阶段性安全管理目标和指标。
2.集团总方针：以人为本、安全第一、预防为主、综合治理。
3.安全管理理念：
（1）安全高于一切、重于一切。
（2）一切事故都是可以预防和避免的。
（3）坚持全员、全过程、全天候、全方位安全管理。
（4）安全环保源于设计、源于质量、源于责任、源于能力。
（5）以人为本，安全发展。
安全是效益，也是市场竞争力。
4.集团公司的安全总目标是“零”等级责任事故（安全零事故，环境零污染）。
5.安全生产管理工作总目标：提供安全生产的环境，并不断改善；不断提高安
全管理水平；持续提升安全绩效。
具体量化指标在年度安全生产责任书或承诺书中制定。
6.各部门负责统计月、季、年度安全生产目标完成情况，并上报安委会。
7.安全生产目标分解到相应的层级部门或岗位，与岗位性质特点和安全责任制
相适应。
8.安全生产目标可列入安全生产责任制体系。
各级领导引领全员尽职尽责，持
续改进安全绩效。
建设集团公司安全生产目标管理制度(三篇)
建设集团公司安全生产目标管理制度一、总则为确保建设集团公司的安全生产工作能够有条不紊地进行，充分发挥全体员工的作用，提高安全管理水平，制定本目标管理制度。
二、目标管理的原则1. 安全第一：安全是生命线，安全永远是第一位的原则。
2. 预防为主：始终做到事先预防，防患于未然，防微杜渐。
3. 综合治理：综合运用技术、管理和教育等手段，全面提高安全生产管理水平。
4. 真实可行：制定的目标必须具有可操作性，并能反映出实际情况。
5. 动态调整：根据实际情况，不断调整目标，确保目标的有效性。
6. 全员参与：安全生产工作需要全员参与，共同为目标努力。
三、目标的设定和实施1. 安全生产目标设定（1）总目标：确保公司安全生产，实现无事故目标。
（2）分目标：分别设定各部门、各岗位的安全生产目标，并定期进行评估和调整。
2. 目标的实施（1）明确责任：各部门、各岗位明确安全生产责任，并建立责任体系。
（2）制定措施：根据目标，制定相应的工作措施和安全标准，确保目标的实施。
（3）监督检查：针对目标实施情况，建立监督检查机制，及时发现问题并加以解决。
（4）宣传教育：通过各种形式开展安全宣传教育活动，提高员工的安全意识和能力。
（5）追究责任：对未能达到目标的部门和个人，追究相关责任。
四、目标考核评估1. 复查考核：对各部门和个人的目标实施情况进行定期复查和考核，确保达到预期目标。
2. 奖惩措施：对达到或超过目标的部门和个人进行奖励，对未能达到目标的部门和个人进行处罚或警告。
3. 改进建议：根据考核结果，对存在问题和不足之处提出改进建议，提高目标实施的效果。
五、目标管理的优化1. 经验总结：定期总结安全生产目标管理工作的经验，形成经验库，为今后的目标管理提供参考。
2. 制度完善：根据实际需要，不断完善和修订目标管理制度，确保其符合公司的实际情况。
3. 持续改进：建立长效机制，定期开展目标管理的相关培训和研讨，不断提高目标管理水平。
关于目标的管理制度
关于目标的管理制度目标的管理制度是指企业或组织为实现其使命和愿景，制定并执行一系列目标，从而对组织的整体运营进行有效的规划、指导、监控和评价。
一个高效的目标管理制度可以帮助组织明确目标、分配资源、提高绩效和适应变化。
目标的管理制度应当包括以下几个方面的内容：1.目标的确定与沟通：目标的制定应当与企业的使命和愿景相一致，体现企业的长远发展方向。
目标需要明确、可衡量、可达成，并通过沟通和参与的方式向组织内外的相关方传达清晰。
2.目标的分解与细化：将整体目标进行分解，确定各部门、个人的具体目标，确保目标能够对整个组织产生积极的影响。
同时，目标的细化还需要考虑目标的合理性、可行性和挑战性，以激发员工的积极性和创造力。
3.目标的衔接与关联：各个部门和个人的目标应当相互关联和衔接，形成整体协同的效果。
目标之间应当有明确的关联关系和相互支持，同时也要确保目标之间的协调平衡，避免因优化其中一方面而牺牲其他方面的结果。
4.目标的执行与控制：目标的管理不仅仅是制定目标，更重要的是确保目标能够落地并得到有效执行。
为此，需要建立合理的执行机制和过程，并且及时地对目标的进展进行跟踪、监测和控制，及时采取必要的纠正措施。
5.目标的评估与反馈：目标管理需要建立有效的评价指标和评估方法，对目标的实现情况进行评估和反馈。
通过评估和反馈，能够及时发现问题和不足，并进行改进和优化，以提高组织的绩效。
在实施目标管理制度时，还需要考虑以下几个重要的要素：1.领导的角色：领导应发挥示范和引领的作用，确保目标的制定和执行得到高度的关注和支持。
领导还应确保目标设定的公正性和客观性，以及目标的合理性和可行性。
2.员工的参与：目标的制定和执行过程中，员工应当被充分地参与和激励。
员工对目标的参与可以增强其归属感和责任感，提高其工作动力和效率。
3.绩效考核：目标的管理制度应与绩效考核相衔接，在绩效考核中对目标的实现情况进行评估和反馈。
同时，绩效考核也可以作为激励机制的一部分，对目标的达成给予相应的奖励和认可。
关于目标的管理制度
关于目标的管理制度
目标管理制度是一种组织内部用来确立、监督和评估目标达成的一系列规定和流程。
以下是目标管理制度的一些要点：
1. 制定目标：目标管理制度首先需要明确制定明确的目标。
目标应该具体、可衡量、可达成，并与组织的整体战略和价值观相一致。
2. 目标传递：制定目标后，需要将目标传递给相关人员。
这包括与目标相关的管理层、团队成员和个人。
3. 目标分解：目标管理制度需要将整体目标分解成具体的任务和指标。
这使得目标更加可操作和可跟踪。
分解过程可以根据组织的层级和职责进行。
4. 目标监督：目标管理制度需要确保目标的有效监督。
这可以通过定期进度报告、数据分析、会议和一对一讨论等方式来实施。
监督过程可以帮助发现问题和及时采取纠正措施。
5. 目标评估：目标管理制度应该建立定期的目标评估机制。
这可以是定期的绩效评估、项目评估或其他形式的目标评估。
评估可以用来识别目标的实现情况，并提供反馈和改进的机会。
6. 目标调整：目标管理制度中，目标并不是一成不变的。
当环境变化或情况发生变化时，目标需要进行调整。
这需要灵活性和适应性，同时也需要明确的决策和沟通流程。
7. 目标奖励和反馈：目标管理制度应该建立奖励机制，以鼓励和激励目标的达成。
同时，提供正向和建设性的反馈也是目标管理制度中重要的要素。
目标管理制度是一种管理工具，可以帮助组织和个人追踪和实现目标。
它可以提高工作的透明度和执行力，并帮助组织更好地实现其使命和愿景。
集团公司管理制度范文(通用3篇)
集团公司管理制度范文(通用3篇)[篇一]集团公司管理制度第一章总则第一条为规范集团公司内部管理，提高管理效率，保障公司的正常运作，特制定本管理制度。
第二条集团公司管理制度（以下简称本制度）适用于集团公司内部各级管理机构及员工。
第三条本制度所称集团公司是指由母公司及其子公司组成的经营实体。
第四条集团公司的管理目标是确保公司的利益最大化，推动公司的持续发展。
第二章组织结构第五条集团公司设有总裁办公室、行政部门、人力资源部门、财务部门、市场营销部门、业务部门等各级管理机构。
第六条总裁办公室负责决策、制定发展规划、协调各部门之间的工作。
第七条行政部门负责日常的行政管理工作，包括维护公司的办公环境、接待来访人员、物品采购等。
第八条人力资源部门负责招聘、培训、评估、奖惩等人力资源管理工作。
第九条财务部门负责财务管理、资金运营、预算控制等工作。
第十条市场营销部门负责制定市场营销策略、推广产品、销售管理等工作。
第十一条业务部门负责开发业务、实施项目、完成销售任务等工作。
第三章工作流程第十二条集团公司实行目标管理制度，各部门根据公司的发展目标制定相应的工作计划，并定期进行评估。
第十三条各级管理机构要按照公司的决策和规定进行工作，确保各项工作的落实。
第十四条重大决策和事项需要经过总裁办公室集体讨论，经总裁授权后方可执行。
第十五条各级管理机构要建立健全内部协调机制，加强沟通合作，协调解决工作中的问题。
第四章绩效评估第十六条集团公司实行绩效考核制度，全面评估各部门和员工的工作表现。
第十七条绩效考核指标包括部门绩效目标完成情况、个人工作质量和效率、团队协作能力等。
第十八条绩效考核结果作为奖惩的重要依据，表现优秀的员工将得到相应的奖励和晋升机会。
第五章奖惩制度第十九条集团公司建立健全奖惩制度，激励员工积极工作，惩罚违规行为。
第二十条奖励措施包括薪资调整、晋升、表彰等。
第二十一条惩罚措施包括警告、记过、降职、解雇等。
第六章附则第二十二条本制度自发布之日起生效。
企业目标管理制度(五篇)
企业目标管理制度一、总则：方针目标管理是现代管理的科学办法之一。
二、制订方针目标的依据第一条：国家的方针政策，国家的政治经济形势，上级主管部门下达的产品品种、质量产量、利润等技术经济指标和其它要求。
三、方针目标编制的程序第二条：在每年初，由工厂各分管厂长、工程师提出下年度工厂目标设想，厂务会集讨论，构成工厂方针目标指导思想，并由厂长下达指令。
四、方针目标的执行第三条：方针目标展开必须要坚持以数据说话的原则，目标值尽可能定量化。
其资料般包括品种、质量、生产潜力、科研技改、企业管理、技术经济指标、安全环保、礼貌生产思想交流工作、职工福利等。
五、方针目标的实施第四条：为确保工厂方针目标的实现，工厂每年将组织两次分阶段PDCA循环，阶段PDCA循环计划由三办会同有关部门根据工厂年度方针目标安排的进度和厂长的令制订。
六、方针目标的检查诊断与考核第五条：方针目标管理设立一个综合部门，分设一至三个主要归口部门。
归口部务必认真做好工厂方针目标的组织、实施、协调、检查和考核工作。
考核分类：甲级：按目标进度要求实施，且效果较好成绩显著。
乙级：基本按目标进度要求实施、效果一般。
丙级：没有到达目标进度要求、效果较差且主要由主观努力不够所致。
奖惩措施：第六条：对方针目标进行诊断评价，对甲级目标视其难易、效果好坏等给予表彰奖励，列入年终评选的重要条件;对只达丙级目标的要追究职责，认真分析原因，帮忙纠正，并根据实际状况给予经济惩罚。
第七条：各部门的方针目标应按计划要求进行定期的检查诊断，对存在的问题按职能分解落实。
企业目标管理制度（二）是指在企业内部建立一套科学有效的管理制度，以明确企业的目标并进行有效的规划、执行和监控，以实现企业的长期发展目标。
企业目标管理制度的主要内容包括以下几个方面：1. 目标设定：制定企业的长期目标和中期目标，并将其分解为具体可操作的短期目标。
目标应该具有明确性、可测量性、可实施性和可追踪性。
2. 目标规划：制定实现目标的具体计划，包括资源配置、任务分配、时间安排等。
企业公司目标管理制度
企业公司目标管理制度
是指用于管理和实施公司目标的一系列规章制度和管理方法。
目标管理制度的目的是确保公司的各项目标能够得以有效地制定、实施和监控，从而促进公司整体运营的高效和可持续发展。
企业公司目标管理制度主要包括以下几方面内容：
1. 目标制定：明确公司的战略目标和年度目标，根据公司的使命和愿景确定具体的目标，并将其分解为各部门和个人的目标。
2. 目标衡量和评估：建立目标评估的指标体系和方法，定期对目标的达成情况进行衡量和评估，及时发现问题并采取纠正措施。
3. 目标沟通和推广：通过内部沟通和培训，确保公司的目标能够被全体员工理解、接受和积极参与，提高员工的目标意识和执行力。
4. 目标激励和奖惩：建立激励机制，根据目标的完成情况给予员工相应的奖励和认可；同时也要建立奖惩机制，对未能完成目标或违反目标管理制度的行为进行相应的处罚。
5. 目标追踪和总结：定期对目标的实施情况进行追踪和总结，及时发现问题，并对目标管理制度进行修订和改进，以提高管理的效果。
总之，企业公司目标管理制度是一套完整的管理体系，通过有效的制度和方法，使公司的目标能够得到明确、衡量和追踪，从而实现公司整体运营的协调和高效。
公司发展目标管理制度
第一章总则第一条为确保公司战略目标的实现，提高公司整体竞争力，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，旨在明确公司发展目标，规范目标管理流程，提高工作效率。
第三条公司发展目标管理制度遵循以下原则：1. 战略导向：以公司发展战略为导向，确保目标与战略相一致；2. 可行性原则：目标设定应具有可实现性，既要挑战自我，又要确保合理；3. 结果导向：以结果为导向，关注目标实现过程中的关键绩效指标；4. 分级管理：目标管理实行分级管理，确保目标责任到人。
第二章目标设定第四条公司发展目标分为长期目标、中期目标和短期目标，具体如下：1. 长期目标：公司未来五年的战略发展目标，包括市场占有率、品牌影响力、技术创新、社会责任等方面；2. 中期目标：公司未来三年的年度发展目标，围绕长期目标进行分解，包括业务拓展、市场份额、盈利能力、人力资源等方面；3. 短期目标：公司未来一年的月度或季度发展目标，针对中期目标进行细化，确保短期目标的实现。
第五条目标设定应遵循以下程序：1. 公司高层领导根据公司发展战略，提出公司发展目标；2. 各部门负责人根据公司发展目标，制定本部门的发展目标；3. 各岗位员工根据本部门的发展目标，制定个人工作目标；4. 目标设定应进行充分讨论和论证，确保目标的科学性和可行性。
第三章目标分解与责任落实第六条公司发展目标分解如下：1. 长期目标分解为年度、季度、月度目标，确保长期目标的逐步实现；2. 中期目标分解为季度、月度目标，确保中期目标的稳步推进；3. 短期目标分解为周、日目标，确保短期目标的即时落实。
第七条目标责任落实如下：1. 公司高层领导对公司整体发展目标负责；2. 各部门负责人对本部门的发展目标负责；3. 各岗位员工对个人工作目标负责。
第四章目标执行与监督第八条目标执行应遵循以下原则：1. 自主执行：各部门、各岗位员工应主动承担目标责任，确保目标顺利实施；2. 协同配合：各部门、各岗位员工应相互支持、协同配合，共同实现公司发展目标；3. 不断改进：在目标执行过程中，及时发现问题，不断优化工作方法，提高工作效率。
公司目标管理制度
公司目标管理制度公司目标管理制度1.导言本制度是为了在公司内部实现目标管理制度化和规范化，确保公司整体能够向着目标迈进，达成预期目标。
2.目标管理的定义目标管理是指企业根据长期战略，通过明确的目标设置、目标分解、指标评估、目标调整等环节，推动企业目标的高效管理和实现过程。
3.目标管理的内容（1）目标设置。
公司应在每个经营年度内设定一整套目标，包括战略目标、业务目标、绩效目标等。
设定目标时应考虑公司实际情况，如市场变化、竞争格局、资源配置等因素，以确保目标合理、可行和有效。
（2）目标分解。
公司应将总目标分解为各职能部门、各员工的部门/个人目标，确保目标到位，并防止任务重叠、负责任不清等问题。
（3）指标评估。
为评估目标的达成情况，公司需要对各项目标设定清晰、可衡量的绩效指标，并定期进行评估，同时采取有效措施对不足之处进行补足，确保目标能够得到有效实现。
（4）目标调整。
常常有一些意外情况出现，如市场变化、政策调整等，本制度规定在这些情况下，公司应及时对目标进行调整，以保持合理性和有效性。
4.目标管理的具体步骤（1）确立目标体系公司应在每个经营周期初期，明确总目标、中期目标、年度目标和季度目标，确保每个目标与企业发展战略相一致，且任务和目标相符合。
（2）目标细化利用目标细化方法，确保每个目标明确、可行、可度量。
对每个目标进行分解，制定可行的计划和行动措施。
通过分配去实现这些目标的责任，确保每个部门和员工理解他们的角色，实现目标可行。
同时，将展示目标的方式明确传达到每个人手中。
（3）指标动态监控每个目标都需要建立一组动态监控指标，如关键指标/关键绩效指标。
指标应能够反映目标实现情况，并且是可行和可度量的。
所有指标需要周期性地建立起来，这样就能保证公司在维护管理过程中不丢失指标数值，及时了解目标进展情况。
（4）目标评估在目标完成的每个周期和阶段，及时进行评估，发现问题及时反馈和解决。
以不断改进的态度去不断提升实现能力，并逐步实现公司规划目标。
公司经营目标管理制度
公司经营目标管理制度一、总则1. 本公司经营目标管理制度是为了确保公司经营活动与长期发展战略相一致，提升公司竞争力，实现可持续发展。
2. 制度适用于公司全体员工，各部门应根据公司总体目标，制定相应的部门目标和个人工作目标。
二、目标设定1. 公司经营目标应基于市场调研、资源评估和风险分析，由董事会提出并最终确定。
2. 目标设定应遵循SMART原则，即具体（Secific）、可衡量（Measurale）、可达成（Achievale）、相关性（Relevant）和时限性（Time-ound）。
3. 年度经营目标应在每年度开始前三个月完成制定，并与全体员工进行沟通。
三、目标分解与执行1. 各部门应根据公司年度经营目标，分解为部门季度和月度目标。
2. 部门目标进一步细化为个人工作目标，由部门负责人与员工共同协商确定。
3. 目标执行过程中，应定期召开进度会议，跟踪目标完成情况，并对存在的问题及时调整。
四、绩效评估1. 绩效评估以目标完成情况为基础，结合员工的工作态度、团队协作能力等综合评价。
2. 采用定量与定性相结合的方式，确保评估结果的公正性和客观性。
3. 绩效评估结果将作为员工晋升、奖金分配和培训发展的重要依据。
五、激励与奖惩1. 根据目标完成情况和绩效评估结果，对员工进行物质奖励和精神鼓励。
2. 对于未能达成目标的个人或团队，应进行原因分析，给予必要的辅导和支持，并视情况采取相应的管理措施。
六、信息反馈与持续改进1. 建立有效的信息反馈机制，鼓励员工提出建议和意见，促进管理制度的不断完善。
2. 定期审查经营目标管理制度的有效性，根据内外部环境的变化进行适时调整。
七、附则1. 本制度自发布之日起实施，由公司管理层负责解释和修订。
2. 如有与国家法律法规相抵触之处，以国家法律法规为准。
集团战略管理制度
集团战略管理制度第一章总则第一条目的和依据1.1 为了有效实施公司的战略规划和管理，促进公司的连续健康发展，订立本制度。
1.2 本制度依据国家相关法律法规和公司的章程，为公司订立和调整战略供应引导。
1.3 本制度适用于公司及其全资及控股子公司，其他关联公司可参照适用。
第二条定义2.1 公司战略：公司长期发展的总体方向，包含公司使命、愿景、价值观、核心竞争力和发展目标等综合要素。
2.2 集团战略：公司及其全资及控股子公司的战略决策的总体框架，用于组织、统一和协调各个企业单元的战略目标和行动计划。
2.3 业务单元：公司内部依据业务特点或市场需求划分的不同部门、子公司或事业部等组织形式。
第二章战略规划第三条战略规划的原则3.1 公司战略规划需遵从市场导向、科学决策、资源有效配置、连续创新和风险掌控的原则。
3.2 战略规划应综合考虑内外部环境因素、市场需求和竞争情况，确保战略目标符合公司使命和长期发展方向。
第四条战略规划的程序4.1 公司战略规划由集团战略委员会负责组织和协调，各业务单元供应相关数据和建议。
4.2 战略规划程序包含：分析环境、明确使命和愿景、确定核心竞争力、订立发展目标、订立行动计划、评估和修订战略。
第五条战略规划的内容5.1 公司战略规划应包含公司使命和愿景，核心竞争力，发展目标和战略行动计划等内容。
5.2 公司使命和愿景应确立公司的核心价值观和长期发展目标，引导公司的战略决策和行为准则。
5.3 核心竞争力是公司在市场竞争中具有优势的独特本领，应明确核心业务和关键资源，建立核心竞争力的保护机制。
5.4 发展目标应依据公司的使命和愿景确定，包含财务目标、市场目标、技术创新目标和社会责任目标等。
5.5 战略行动计划应包含关键任务、责任人、时间节点和资源投入等要素，确保战略目标的有效实施。
第三章战略管理第六条战略管理的组织架构6.1 公司设立集团战略委员会负责战略管理工作，由公司高层领导构成，负责订立、审定和监督战略规划的执行。
关于目标的管理制度(5篇)
关于目标的管理制度一、总则为了实现本企业的经营目标和到达工效果，每年务必明确制定企业的纲领、经营决策和企业发展方向计划。
方针目标实现的全过程要自上而下地建立目标，制订措施、确定制度，组织实施和严格考核，这有有利于提高企业现代管理水平，增强企业素质，提高经济效益，有利于动员企业所有部门及全体职工同心协力，共同做好一年的工作。
二、制订方针目标的依据第一条：国家的方针政策，国家的政治经济形势，上级主管部门下达的産品品种、质量産量、利润等技术经济指标和其他要求。
第二条：国内外市场的调查、分析、预测、情报资讯资料(包括国内外同行业先进技术平、管理水平等)。
第三条：本厂的中长期企业发展规划、现代化管理规划、新産品开发规划、産品质量级及全面质量管理发展规划、技术改造规划、生産发展规划、安全环保综合治理规划及其它规划等。
第四条：工厂的实际潜力和现有水平，上年度工厂方针目标实施的遗留问题。
三、方针目标编制的程式第五条：在每年初，由工厂各分管厂长、工程师提出下年度工厂目标设想，厂务会集讨论，构成工厂方针目标指导思想，并由厂长下达指令。
第六条：由专人组织，并根据厂长指令，分生産行政部、技术部、组织各职能科室提下年度方针目标设想，并收集准备依据资料。
第七条：发至各部门徵求意见，根据反馈意见再讨论修订。
第八条：部门分头组织可行性分析论证，构成各部方针目标计划。
第九条：经厂务会、工厂管理委员会、职代会讨论审议透过，由专人负责按系统图法行，在一月份编制出工厂方针目标执行图。
四、方针目标的执行第十条：方针目标展开必须要坚持以资料说话的原则，目标值尽可能定量化。
其资料般包括品种、质量、生産潜力、科研技改、企业管理、技术经济指标、安全环保、礼貌生産思想交流工作、职工福利等。
第十一条：工厂方针要按系统图法执行，纵向到底，横向到边，纵横连锁，层层确保原则进行。
第十二条：分管副厂长、工程师方针目标展开，要根据工厂方针目标展开的资料和自分管工作的重点，列出目标值和措施。
关于目标的管理制度范文（三篇）
关于目标的管理制度范文目标管理制度范文一、前言目标管理是组织中非常重要的一项管理工作，它能够帮助组织明确自己的发展方向，并且及时调整和监控工作的进展。
目标管理不仅仅适用于企业组织，也适用于各种组织形式，如政府机构、学校、非营利组织等。
本制度旨在明确目标管理的基本原则、流程和责任分工，帮助组织实现既定的目标。
二、目标管理的基本原则1.明确性：目标必须具有明确性和可衡量性。
即目标应该清晰地描述出需要实现的结果，并且能够进行实际的量化和衡量。
2.可行性：目标必须是可行的，并且能够在现有资源和能力的基础上实现。
目标应该符合组织的实际情况，并且能够通过组织的努力来实现。
3.追踪性：目标管理必须具有追踪能力，能够及时了解目标的进展情况，并且能够对目标的实现过程进行监控和调整。
4.绩效导向：目标管理的最终目标是为了实现组织的绩效改进和提高。
目标的设定和实现应该与组织的绩效指标相衔接，并且能够对绩效的改进产生积极的影响。
三、目标管理的流程1.目标设定阶段（1）制定年度和季度目标：组织应根据自己的发展战略和资源状况，制定年度和季度目标。
目标的制定应以SMART原则为基础，即目标具有具体性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可实现性（Achievable）、相关性（Relevant）和时限性（Time-bound）。
（2）目标分解和下达：将年度和季度目标分解为具体的部门和个人目标，并下达给相应的责任人。
（3）目标沟通和反馈：组织应对下达的目标进行详细的沟通和解释，并与责任人达成共识。
同时，建立目标反馈机制，及时了解目标的进展情况，并提供相关支持和帮助。
2.目标执行阶段（1）目标执行计划：责任人应制定详细的目标执行计划，包括具体的行动计划、资源配置和时间安排等。
目标执行计划应与组织的日常工作相结合，确保目标能够在实际的工作环境中得以实现。
（2）目标执行过程管理：责任人应及时监控和调整目标的执行过程，确保目标能够按照计划顺利进行。
2024年建设集团公司安全生产目标管理制度（4篇）
2024年建设集团公司安全生产目标管理制度秉承“安全至上，预防为主”的原则，本机构深感肩负着确保生产安全、防范重大事故、以及降低一般事故发生的重任。
依据《安全生产法》及《安全生产管理条例》等法规，并结合上级关于强化安全生产工作的指导精神，本机构对实际情况进行了全面考量，特此修订并颁布了《____年度安全生产目标管理》方案。
以下为具体目标与管理计划：一、安全生产目标1. 力争实现全年生产过程中无死亡事故的发生。
2. 力保全年生产过程中不发生重伤事故。
3. 力求避免任何一次事故导致的经济损失超过____元。
4. 积极争创市、县级优良工程，提升工程质量与安全生产水平。
二、安全生产管理计划1. 拨付年度安全生产专项资金逾十万元，以保障安全生产所需。
2. 对管理人员进行每季度一次的安全教育及培训，对新进工人实施三级安全教育。
3. 实施安全检查制度，规定段部每季度检查____次，站组每周一次，安全科将及时汇总各站组工地的检查结果，动态监控安全生产情况，并及时排除安全隐患。
4. 定期举行每季度一次的安全生产例会，对安全生产工作进行总结，对表现突出的个人或团队予以表扬，分析存在的问题与差距，并制定切实可行的解决措施。
组织参观学习安全生产先进工地，以提升整体安全生产水平。
5. 要求各工地站组建立安全工作台帐，以详细记录安全生产各项工作。
6. 年终时，将对安全生产先进工地及个人进行评比表彰，以激励全体员工持续改进安全生产绩效。
2024年建设集团公司安全生产目标管理制度（二）为深入贯彻“安全第一，预防为主”的工作方针，全面履行安全生产责任，有效预防重大安全事故的发生，同时最大限度地减少一般安全事故的出现，本机构依据《安全生产法》及《安全生产管理条例》的规定，并结合上级部门对加强安全生产工作的要求及安全生产责任制落实的精神，制定了《____年度安全生产目标管理》方案。
以下为具体目标与管理计划：一、安全生产目标1. 确保年度内无死亡事故发生。
目标计划管理制度
目标计划管理制度篇一：某集团公司计划管理制度(经典)分发部门：密级：XX集发[XX]118号XX集团计划管理制度第一章总则第一条为确保集团产业化、规模化的健康发展，在深度策划、高度沟通的基础上，科学的编制计划，遵循公正、严谨、客观的督察原则，强化计划的执行力、督察能力；动态掌握总部各部门、各子公司重点工作完成情况，和开发项目进度、质量、本钱的执行情况、各子公司年度经营目标实现情况等，确保集团发展战略、目标任务的实现；提高集团整体的运行效率，提升集团公司核心竞争力，特制定本制度。
第二条集团计划分为年度经营计划、项目总控计划、月度重点工作计划、集团重点专项计划四大类，计划体系结构由特级、一级、二级、三级计划组成；计划管理工作应遵循战略导向、严谨公正、操作合理性、均衡性、强制性、动态管理、事后控制七大管理原则，以推动集团计划管理更科学、更均衡、更高效地运行。
第三条本制度适用于XX集团总部各部门、各子公司（以下简称：集团各单位）。
第四条计划管理部门为集团战略管理中心、集团监察审计中心及各子公司计划归口管理部门；计划督察职能由集团监察审计中心及各子公司计划归口管理部门别离行使。
第二章计划的分级第五条集团公司计划实行分级管理，将计划分为特级、一级、二级及三级。
（一）特级计划：集团整体战略体系、中长期战略计划。
（二）一级计划：集团年度经营计划、项目总控计划、重点专题计划等重要计划。
（三）二级计划：集团月度重点工作计划（含重点专题计划执行方案等）、集团各单位按照年度经营计划分解的专项计划、项目转动计划、重要的专项计划；开发项目质量、进度、本钱；各子公司本钱费用控制；销售项目销售进度、回款计划；重大财务计划等。
（四）三级计划：集团各单位对一级、二级计划进行分解的具体执行计划，和内部控制的工作计划等。
第三章计划的编制第六条特级、一级、二级计划编制要求（一）按照计划工作的具体要求，计划编制前必需做好深切细致的准备工作，正确理解集团中长期战略与近阶段目标，明确工作开展的进度和完成的目标，针对各项经营目标要通过严谨缜密的调研、测算，应具有科学性、挑战性的；增强沟通，确保计划编制前统一思想、提高熟悉，应明确计划编制的口径，统一计划执行中可能涉及的术语、概念。
企业公司目标管理制度范本5篇
企业公司目标管理制度范本5篇现代企业管理制度以生产经营为主要职能，有明确的盈利目标，各级管理人员和一般职工按经营业绩和劳动贡献获取收益，住房分配、养老、医疗及其他福利事业由市场、社会或政府机构承担。
下面是小编给大家带来的各种管理制度范本，欢迎大家阅读参考，我们一起来看看吧!目标管理制度(一)一、总则1.某公司的目标是发展成为“中国____领域领先的____服务商”;2.为全面了解、评估各部门和员工的工作绩效，培养优秀人才，提高工作绩效，并使公司每位员工始终朝同一个目标努力，特制定本制度。
二、考核范围凡某公司及所属分公司员工均需考核，适于本办法。
三、考核原则1.公平、公正。
2.进行考核面谈，使考核结果得到被考核者的认可;3.目标管理考评委员会负责对公司全体员工进行考核并辅导，使其按有效的目标计划开展工作。
四、考核目的1.使改进工作，提高工作绩效。
2.获得晋升，调岗的依据。
3.获得确定工资，奖金的依据。
4.获得潜能开发和培训教育的依据。
5.是员工降职、降薪、直至被公司淘汰的依据。
五、考核时间1.公司员工考核分为试用(转正)考核、月度经营考核、年度经营考核及专项考核等四种。
2.每月5日之前对公司全体员工上月工作进行考核，当月7日之前公布考核结果。
3.公司于每年1月1日-15日内组织各部门对员工举行年终考评一次，考核年度为自1月1日起至12月31日。
4.考核时间若逢节假日，依次顺延。
5.公司因特别事项可以举行不定期专项考核。
六、考核机构公司成立专门的考评委员会负责执行目标管理考核。
七、考核内容1.工作指标考核：占考核权重的40%，是对工作任务结果的评价，由直接属上级对下属员工进行考核。
直属上级根据部门当月工作计划分解到部门内每位员工，每月按工作任务量平均每项考核分值,并随时对员工提供绩效辅导，对员工表现进行记录。
2.行为指标考核：占考核权重的20%，主要对员工工作过程和方式和日常综合表现的评价。
主要考核指标为作息考勤、办公纪律、组织行为、环境维护、团队意识和职业素养6个方面进行考核，每项指标分值5分。
公司的目标管理制度
公司的目标管理制度一、目标管理制度概述目标管理制度的核心在于确立清晰、可衡量的组织目标，并将其分解到各个部门和个人，形成具体、实施性强的工作计划。
该制度需要涵盖目标设定、执行、监控和评估四个关键环节，每个环节都应具备明确的操作指南和管理工具。
二、目标设定公司应根据市场状况、资源条件及长远规划，制定年度或阶段性的总体目标。
这些目标应当具有挑战性，但同时也要确保其可实现性。
总体目标确定后，各部门需结合自身职能，将总体目标细化为部门目标，并进一步转化为员工的个人工作目标。
三、目标执行目标的执行阶段，关键在于落实。
为此，公司需建立一套跟踪机制，确保各项任务按计划进行。
员工需定期更新工作进度，管理层则应提供必要的支持和资源保障，同时对可能出现的偏差进行及时调整。
四、目标监控监控是目标管理的持续性过程，它要求管理者不仅要关注结果，更要注重过程。
通过定期的进度报告和会议，以及关键绩效指标（KI）的实时监控，可以及时发现问题，采取措施进行修正。
五、目标评估目标管理周期结束时，应对实现的目标进行评估。
评估不仅包括是否达到预定目标，还应分析目标实现的过程，总结经验教训，为下一周期的目标管理提供依据。
对于表现突出的团队和个人，公司应给予奖励，以增强员工的积极性和归属感。
六、持续改进目标管理制度是一个动态的过程，需要根据内外部环境的变化进行调整和优化。
公司应定期回顾整个目标管理制度的有效性，鼓励创新思维，不断寻求更高效的管理方法。
公司的目标管理制度应当是一个全面、系统的管理框架，它涉及到目标的设定、执行、监控和评估等多个方面。
通过这样的制度，可以帮助公司更好地聚焦于核心目标，提高管理效率，激发员工潜力，最终实现组织的战略目标。
美的集团目标责任制考核实施管理制度
美的集团目标责任制考核实施管理制度一、前言为进一步明确公司目标责任制考核的实施管理要求和职责，规范和加强目标责任考核管理，提高考核的科学性和有效性，特制定本制度。
二、目的本制度旨在明确公司目标责任制考核的实施管理要求和职责，规范和加强目标责任考核管理，提高考核的科学性和有效性。
三、适用范围本制度适用于美的集团各级组织和员工参与目标责任制考核的过程中。
四、制度要求（一）目标责任制考核1、目标责任制考核是美的集团实施绩效管理的关键环节，是衡量部门和个人绩效的有效手段。
2、目标责任制考核应当符合公司整体战略和年度工作计划，是指根据公司战略及年度业务目标，制定层层递进、可实施的绩效目标，以量化的方法来衡量员工、团队及部门的工作业绩。
同时，应考虑工期计划、资源规划等客观因素，保证目标的合理性和可达性。
3、目标责任制考核应当注重过程管理，重视员工的个人成长和职业发展。
应充分发挥考核过程的激励作用，促进员工的积极性和创造性，为公司的持续发展提供有力的支持。
（二）目标责任制考核实施1、目标责任制考核实施的全部过程应由人力资源部门统一协调和管理，应不断完善考核过程中涉及到的工具和数据，确保目标责任制考核的严谨性、公正性与合理性。
2、目标责任制考核应当突出量化和客观性原则，合理考虑员工的职务、工龄、学历、业绩等因素，以确保考核结果的公正性和客观性。
3、目标责任制考核结果需及时向考核对象进行反馈并逐级落实。
考核结果应综合考虑员工的考核得分、绩效得分、职称评定等因素。
同时，应按照公司的奖惩政策，给予良好业绩的员工适当的奖励，对绩效不达标的员工应采取相应措施。
（三）目标责任制考核管理1、目标责任制考核管理应当按照公司的组织结构和行政等级划分管理层级，实行分管领导为考核负责、主管部门的目标责任制考核制定和人力资源部门的考核数据和过程管理的管理方式，建立和完善目标责任制考核的管理流程和工作制度，以确保考核的各个环节的有效实施。
公司目标计划管理制度
第一章总则第一条为确保公司战略目标的实现，提高公司整体运营效率，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司各部门、各岗位及全体员工。
第三条本制度旨在明确公司目标计划的制定、执行、监控和评估流程，确保公司目标的达成。
第二章目标计划的制定第四条公司目标计划应遵循以下原则：1. 符合国家法律法规和行业政策；2. 符合公司发展战略和经营目标；3. 具有可行性、可衡量性和可实现性；4. 具有明确的时间节点和责任人。
第五条公司目标计划的制定流程：1. 公司高层领导根据公司发展战略和年度经营计划，制定公司年度目标；2. 各部门根据公司年度目标，结合自身实际情况，制定部门年度目标；3. 各岗位根据部门年度目标，制定个人年度目标；4. 公司领导对各部门、各岗位的目标计划进行审核，确保目标的合理性和可行性。
第三章目标计划的执行第六条公司目标计划的执行应遵循以下要求：1. 明确责任：各部门、各岗位明确责任人，确保目标计划的落实；2. 优化流程：简化工作流程，提高工作效率；3. 强化沟通：加强部门间、岗位间的沟通与协作，确保信息畅通；4. 落实措施：制定具体措施，确保目标计划的实施。
第七条公司目标计划的执行流程：1. 各部门、各岗位按照目标计划，制定具体实施计划；2. 定期召开会议，总结工作进展，分析问题，调整措施；3. 加强监督检查，确保目标计划的执行效果；4. 定期向上级汇报工作进展，接受监督。
第四章目标计划的监控与评估第八条公司目标计划的监控与评估应遵循以下原则：1. 客观公正：以数据为依据，确保监控与评估的客观公正；2. 全面系统：对目标计划的执行情况进行全面、系统的监控与评估；3. 及时反馈：发现问题及时反馈，采取措施加以改进。
第九条公司目标计划的监控与评估流程：1. 定期收集各部门、各岗位的目标计划执行数据；2. 对目标计划的执行情况进行综合分析，找出问题；3. 对存在的问题，制定改进措施，并跟踪落实；4. 定期召开评估会议，总结经验，改进不足。
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武汉东湖高新集团股份有限公司目标管理制度2002年4月目录一、集团年度目标管理制度1、集团分为三级目标责任单位、三级目标责任人管理。
2、一级目标责任单位为集团；一级目标责任人为集团CEO、COO（总裁）。
二级目标责任单位为各事业部、中心、审计委员会办公室；二级目标责任人为各事业部、中心总监、财务总监、总审计师；三级目标责任单位为各独立预算单位；三级目标责任人为各独立预算单位董事长（不含上述岗位兼任的董事长）、总经理（三级目标第一责任人），各事业部、中心助理总监（不含兼任独立预算单位总经理）。
3、集团目标由董事会确认下达（年度预算审批）；二级目标责任单位的年度目标由CEO办公会确认，CEO下达；各独立预算单位的年度目标由CEO办公会确认，相应二级目标责任人下达；各事业部、中心助理总监（不含兼任独立预算单位总经理）的年度目标任务由相应的二级目标责任人下达。
4、各责任单位年度目标指标体系设计的管理单位为集团人力资源中心。
5、各责任单位年度目标指标执行情况的管理单位为集团财务中心。
6、各责任单位年度目标指标执行情况审核的管理单位为集团审计委员会办公室。
7、集团年度目标指标执行情况的确认单位为集团董事会；其它责任单位年度目标指标执行情况的确认单位为集团CEO办公会。
8、各责任单位年度目标指标的调整程序同下达程序。
9、集团财务中心每季度提交各责任单位年度目标指标体系中财务类指标的执行情况于各责任单位责任人及CEO；集团审计委员会办公室同时提交审核情况说明。
10、集团人力资源中心每季度提交各责任单位年度目标指标体系非财务类指标的执行情况于各责任单位责任人及CEO；集团审计委员会办公室同时提交审核情况说明。
11、对集团的考核由董事会组织，实行年终考核，考核时间由董事会决定。
12、对集团的考核结果与CEO沟通确认后，决定集团年度绩效薪资总额。
13、董事会确认的年度绩效薪资总额的10%为CEO奖励基金，《CEO奖励基金奖励办法》由集团人力资源中心制订，CEO办公会审定后由人力资源中心执行。
14、对其它目标责任单位的考核由CEO办公会组织，实行年终考核，考核时间由CEO办公会决定。
15、对其它目标责任单位的考核结果与各目标责任人沟通确认后，决定各目标责任人的年度绩效薪资额。
16、按照年度目标管理体系管理的岗位的薪资由集团人力资源中心制订相关管理办法，CEO办公会审定后由人力资源中心执行。
17、该制度的管理部门为集团人力资源中心。
18、集团CEO办公会负责解释。
二、实施年度目标管理岗位的薪资管理办法1、适用范围：CEO、COO（总裁）、财务总监、总审计师、各事业部（中心）总监（不含科技园服务中心）、助理总监（不含兼任独立预算单位总经理）。
2、薪资构成：上述岗位的薪资由月度固定薪资和年度绩效薪资两部分组成。
3、月度固定薪资见《集团薪酬管理制度》。
4、年度绩效薪资见《集团2002年度绩效薪资管理办法一》。
5、列支原则：CEO、COO、财务总监、总审计师、各事业部（中心）总监、助理总监（不含兼任独立预算单位总经理）由集团直接列支。
6、CEO对除CEO以外的目标管理岗位的年度绩效薪资发放拥有最终决定权。
7、该制度的管理部门为集团人力资源中心。
8、集团CEO办公会负责解释。
三、集团2002年度绩效薪资管理办法一1、适用范围：CEO、COO（总裁）、财务总监、总审计师、各事业部（中心）总监（不含科技园服务中心）、助理总监（不含兼任独立预算单位总经理）及决策层和监管层。
2、年度绩效薪资总额：集团列支范围的年度绩效薪资分配额度为集团董事会确认额度的90%；其中：15%用于对决策层及监管层的绩效激励，分配办法由董事会秘书处拟订，董事会确认；85%用于对管理层的绩效激励；3、年度绩效薪资按照目标责任人的综合业绩年底一次计算发放。
4、各目标责任人年终综合业绩计算办法及年度绩效薪资计算办法见附件。
5、该制度的管理部门为集团人力资源中心。
6、集团CEO办公会负责解释。
四、集团2002年度目标年薪管理办法1、适用范围：各独立预算单位董事长（不含在集团兼任其他岗位的董事长）、总经理；2、集团于年初制定各独立预算单位年度目标指标任务，向各独立预算单位公布，并按考核程序进行考核；3、集团于年初制定各岗位目标年薪及每月固定预支额，并向目标岗位责任人个人公布；4、实得年薪于年底经集团考核后一次计发，并按下列原则计算：实得年薪=目标年薪* 年度综合业绩（注：各独立预算单位财务按照目标年薪额逐月预提）5、各目标责任人年度综合业绩计算办法见附件。
6、如果年终计算的实得年薪低于每月固定预支合计总额，按每月固定预支合计总额计。
7、该制度的管理部门为集团人力资源中心。
8、集团CEO办公会负责解释。
五、2002年度集团指标体系1、2002年度集团指标体系2、2002年度各事业部、中心及独立预算单位指标体系（见附件六）附件一：关于独立预算单位的说明附件二：各级目标责任单位年度综合业绩指标计算办法附件三：各级目标责任人年度绩效薪资计算办法附件四：2002年度各事业部、中心及独立预算单位指标体系附件一：关于独立预算单位的说明独立预算单位指：武汉新城物业管理有限公司武汉曙光软件园有限公司武汉科诺生物农药有限公司武汉中博生化股份有限公司武汉华琦药业有限公司武汉科尼植物基因有限公司武汉东湖新技术开发进出口公司例外处理：集团科技园服务中心2002年度的目标管理及兑现参照独立预算单位，由集团CEO办公会另行确定。
附件二：各级目标责任单位年度综合业绩指标计算办法一、各目标责任单位年度综合业绩α计算办法：目标责任单位年度综合业绩α=?（考核指标权重＊年度指标执行情况）*100%（各指标年度执行情况计算办法见2002年度集团目标指标体系）二、各级目标责任人年度综合业绩β计算办法：一、二级目标责任人年度综合业绩分配权重：二、三级目标责任人年度综合业绩分配权重：三级目标责任人年度综合业绩分配权重：三级目标责任人年度综合业绩分配权重：三级目标责任人年度综合业绩分配权重：2、各目标责任人年度综合业绩β=?（目标责任单位年度综合业绩α＊目标责任单位分配权重）附件三：各级目标责任人年度绩效薪资计算办法一、各级目标责任人年度绩效薪资计算办法：1、各目标责任人在年度绩效薪资总额中的分配权重为：2、各独立预算单位目标责任人目标年薪及月度固定预支额：二、各级目标责任人年度绩效薪资计算办法：2、各目标责任人的绩效薪酬=绩效薪资总额?（绩效薪资总额分配权重￡＊年*绩效薪资总额分配权重￡＊年度综合业绩β度综合业绩β）附件四：2002年度各事业部、中心及独立预算单位指标体系行政管理中心2002年度指标体系一、指标下达人：黄立平二、指标承担人：第一责任人：朱德静第二责任人：万克俊三、目标指标及任务：关键工作任务（见附件说明）四、指标说明：1、关键工作完成情况=完成数量/任务数量；2、重大责任事故按照政府标准认定或CEO办公会认定。
如发生重大责任事故，实行一票否决制，即解除岗位职务，并取消年度业绩兑现资格；3、凡指标评价为“不高于”的，其指标执行情况计算公式为：(1-（实际值-目标值）/目标值)*100%；凡指标评价为“不低于”的，其指标执行情况计算公式为：(1-（目标值-实际值）/目标值)*100%；当指标执行情况为负数时，其指标执行情况取值为“0”；4、各指标计算口径为内部经营管理口径，详细计算公式按照财务中心的核算定义执行。
五、目标考核及兑现按《集团目标管理制度》执行。
人力资源中心2002年度指标体系一、指标下达人：黄立平二、指标承担人：陈跃刚三、目标指标及任务：关键工作任务（见附件说明）四、指标说明：1、关键工作完成情况=完成数量/任务数量；2、重大责任事故按照政府标准认定或CEO办公会认定。
如发生重大责任事故，实行一票否决制，即解除岗位职务，并取消年度业绩兑现资格；3、凡指标评价为“不高于”的，其指标执行情况计算公式为：(1-（实际值-目标值）/目标值)*100%；凡指标评价为“不低于”的，其指标执行情况计算公式为：(1-（目标值-实际值）/目标值)*100%；当指标执行情况为负数时，其指标执行情况取值为“0”；4、各指标计算口径为内部经营管理口径，详细计算公式按照财务中心的核算定义执行。
目标考核及兑现按《集团目标管理制度》执行。
财务中心2002年度指标体系一、指标下达人：黄立平二、指标承担人：刘致安三、目标指标及任务：关键工作任务（见附件说明）四、指标说明：1、关键工作完成情况=完成数量/任务数量；2、重大责任事故按照政府标准认定或CEO办公会认定。
如发生重大责任事故，实行一票否决制，即解除岗位职务，并取消年度业绩兑现资格；3、凡指标评价为“不高于”的，其指标执行情况计算公式为：(1-（实际值-目标值）/目标值)*100%；凡指标评价为“不低于”的，其指标执行情况计算公式为：(1-（目标值-实际值）/目标值)*100%；当指标执行情况为负数时，其指标执行情况取值为“0”；4、各指标计算口径为内部经营管理口径，详细计算公式按照财务中心的核算定义执行。
五、目标考核及兑现按《集团目标管理制度》执行。
审计管理委员会办公室2002年度指标体系一、指标下达人：黄立平二、指标承担人：刘珍珍三、目标指标及任务：关键工作任务（见附件说明）四、指标说明：1、关键工作完成情况=完成数量/任务数量；2、重大责任事故按照政府标准认定或CEO办公会认定。
如发生重大责任事故，实行一票否决制，即解除岗位职务，并取消年度业绩兑现资格；3、凡指标评价为“不高于”的，其指标执行情况计算公式为：(1-（实际值-目标值）/目标值)*100%；凡指标评价为“不低于”的，其指标执行情况计算公式为：(1-（目标值-实际值）/目标值)*100%；当指标执行情况为负数时，其指标执行情况取值为“0”；4、各指标计算口径为内部经营管理口径，详细计算公式按照财务中心的核算定义执行。
五、目标考核及兑现按《集团目标管理制度》执行。
投资管理中心2002年度指标体系一、指标下达人：黄立平二、指标承担人：舒春萍三、目标指标及任务：关键工作任务（见附件说明）四、指标说明：1、投资管理中心指标中含董事会秘书处；2、关键工作完成情况=完成数量/任务数量；3、重大责任事故按照政府标准认定或CEO办公会认定。
如发生重大责任事故，实行一票否决制，即解除岗位职务，并取消年度业绩兑现资格；4、凡指标评价为“不高于”的，其指标执行情况计算公式为：(1-（实际值-目标值）/目标值)*100%；凡指标评价为“不低于”的，其指标执行情况计算公式为：(1-（目标值-实际值）/目标值)*100%；当指标执行情况为负数时，其指标执行情况取值为“0”；5、各指标计算口径为内部经营管理口径，详细计算公式按照财务中心的核算定义执行。