全面预算管理流程图
全面预算编制
任务三全面预算编制一、全面预算的含义全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等做出的预算安排。
全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率，成为促进企业实现发展战略的重要工具。
二、全面预算基本业务流程企业全面预算业务的基本流程一般包括预算编制、预算执行和预算考核三个阶段。
（一）预算编制阶段1. 预算编制方式企业一般按照分级编制、逐级汇总的方式，采用自上而下、自下而上、上下结合或多维度相协调的流程编制预算。
预算编制流程与编制方法的选择应与企业现有的管理模式相适应。
2. 预算编制要求企业应建立和完善预算编制的工作制度，明确预算编制依据、编制内容、编制程序、和编制方法，确保预算编制依据合理、内容全面、程序规范、方法科学，确保形成各层级广泛接受的、符合业务假设的、可实现的预算控制目标。
3. 预算编制审批预算编制审批包括预算内审批、超预算审批、预算外审批等。
预算内审批事项，应简化流程，提高效率；超预算审批事项，应执行额外的审批流程；预算外审批事项，应严格控制，防范风险。
4. 预算批准与下达预算编制完成后，应按照相关法律法规及企业章程的规定报经企业预算管理决策机构审议批准，以正式文件形式下达执行。
企业应将预算目标层层分解至各预算责任中心。
预算分解应按各责任中心权、责、利相匹配的原则进行，既公平合理，又有利于企业实现预算目标。
（二）预算执行阶段预算执行一般按照预算控制、预算调整等程序进行。
1．预算控制预算控制，是指企业以预算为标准，通过预算分解、过程监督、差异分析等促使日常经营不偏离预算标准的管理活动。
企业应建立预算授权控制制度，强化预算责任，严格控制预算；建立预算执行的监督、分析制度，提高预算管理对业务的控制能力；通过信息系统展示、会议、报告、调研等多种途径及形式，及时监督、分析预算执行情况，找出预算执行差异的原因，提出对策建议。
宝钢集团全面预算管理体系的优化
第三阶段是从2002年开始，根据公司的六年经营计划，由原来的月度执行预算改成了季度滚动预算法，预算编制以每股盈余作为起点，重视企业的资本预算管理，积极利用信息化平台，对公司预算管理进行全面完善。
通过管பைடு நூலகம்控制企业的各种经济活动，实现预算的总目标。
1.4.4 预算分析与考核
预算的有效执行和顺利完成，需要通过建立完整的预算考核体系来保证。
第二章 宝钢集团有限公司全面预算现状及存在问题
2.1 宝钢集团有限公司概况
宝钢集团有限公司作为中国最大的钢铁公司，成立于1978年，总部位于上海。2016 年产铁2661.32万吨，产钢2787.53万吨，总资产2679.83亿元，截至2016年末境外资产156.3亿元，占总资产的比例为5.8%。2016年销售商品坯材2,408.7万吨，实现营业总收入1857.1亿元、利润总额115.2亿元。2016年，公司获国内钢铁行业首批“全国绿化先进集体”称号，成功当选联合国首届中国“可持续发展目标先锋企业”。国内现拥有子公司15家，海外拥有子公司8家。宝钢集团有限公司在全球上市钢铁企业中粗钢产量排名第三、取向硅钢产量排名第一、汽车板产量排名第三，是全球碳钢品种最为齐全的钢铁企业之一。
（1）通过引导和控制日常经济活动，使企业完成预定的经营目标
全面预算管理在控制日常经济活动过程中，对于存在的问题，随时采取必要措施，避免了经济活动的混乱进行，用有效的方式实现组织目标。
（2）可以实现企业内部各部门之间的沟通与协调
只有企业各个职能部门的经济活动密切配合、相互协调、统筹兼顾，企业的各个部门才可以向共同的战略目标前进。预算的综合平衡可以提高各部门管理人员在企业中所发挥的作用，帮助企业找出解决组织内部冲突的最好办法，提高部门之间的沟通能力，促使企业经济活动的顺利开展。
行政事业单位预算管理流程图
行政事业单位预算业务流程图1.预算申报及审批流程
1
流程节点说明及输出要求:
2
2.年度预算编制及审批流程
流程节点说明及输出要求:
4
5
6
3.预算执行与分析流程
7
8
预算执行
流程节点说明及输出要求:
序号
流程步骤
流程描述
输出文档
控制要素
责任岗
位
责任
科室 1
是否需要预算申请
科室根据分类提出用款申请
审核意见
相关科室根据预算提出用款申请，其中一部分可直接进入审核
确定是否需要申请执行，另-部分
应进行执行申请
申请人
相关科室 2
提出预算执行申请
提出执行申请
审查意见
预算执行申请书的内容、申请人、申请人
相关
6是否采购
7采购流程
8资金支付流
程
通过
通过
否
9
10
4.预算调整流程
11
流程节点说明及输出要求:
12
5.决算编制与预算绩效评价流程
13
流程节点说明及输出要求:
14
15
6．预决算信息公开流程
16
流程节点说明及输出要求:
17
18
19。
全面预算管理流程图(非常详尽)
固定资产增 减方案
修改
调 整?
是
会议纪要
调
整?
会议纪要
是
否
会议纪要
预算修改意见
集团融资 计划
预算修改意见
否
会议纪要
预算修改意见
批准? 是 预算批复
上报 否
审核
初报 否
预算考核办法
批准上?报? 预算批复
责任中心指 标分解 预算考核办法
否
责任中心指标 预算考核办法
责任中心指标 预算考核办法
生产部门
固定资产增 减方案
集团融资 计划
集团对外 投资计划
集团合并现 金流量表
集团财务部门
集团财务部
资金计划部
集团固定资产 支出计划
融资方案
批准?
预算管理流程图和明细表
总经理和总经损办益预算
固定资产投 资预算汇总
资产负债表 预算
融资 预算方案
对外 投资方案
现金流量 预算
企划/市场部门
销售部门
固定资产增 减方案
对外投资方 案
修改
工装设备部 机构岗位配 置图
工装设备部 员工薪金预 算
工装设备部 费用预算
品管机构岗 位配置图
研发机构岗 位配置图 企划机构岗 位配置图
销售机构岗 位配置图
品管员工薪金 预算
研发员工薪 金预算
企划员工薪 金预算
公司人力资源计 划
销售员工薪 金预算
员工薪金预算 汇总
公司机构组织及 岗位配置图
制造费用预算
采购部门
固定资产增 减方案
集团所辖各公司 研发和技术部门
品管部
固定资产增 减方案
固定资产增 减方案
项目二预算管理
1、销售预算
2、生产预算
（1）生产预算是根据销售预算编制的，计划为满足 预算期的销售量以及期末存货所需的资源。 （2）生产预算的主要内容包括预计销售量、预计期 初存货、预计期末存货、预计生产量。
2、生产预算
【例2-2】盛隆公司经测算，预计每季度末保有产品 库存量为下一季度销售量的20%（延续2017年度的政 策）。2017年产品单位成本为215元，预计2019年第 一季度销售量为1900件。
三、预算编制风险及控制措施
（二）主要控制措施 1、全面性控制 2、编制依据和基础控制 3、编制程序控制 4、编制方法控制 5、预算目标及指标体系设计控制 6、预算编制时间控制
四、全面预算编制
1、全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资 活动、财务活动等作出的预算安排。
2、全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编 制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、 激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资 源，提升企业运行效率，成为促进实现企业发展战略 的重要抓手。
7、销售及管理费用预算
【例2-7】盛隆公司预计单位变动销售费用为14元， 预计固定销售及管理费用为每季75000元（其中含每 季折旧费14500元）。
8、现金预算
（1）现金预算是详细反映企业预算期内现金收支、 余缺及其筹集和运用的预算。 （2）这里所指的现金是广义的现金，包括库存现金、 银行存款、其他货币资金等。 （3）现金预算是在有关经营预算的基础上汇总编制 的，由现金收入、现金支出、现金余缺、资金的筹集 和运用四个部分组成。
固定预算和弹性预算
按预算与业务量的关系不同
1、固定预算 又称为静态预算，是根据预算期内正常的、可实现的某 一固定的业务量水平作为唯一基础来编制的预算。
全面预算管理流程
9、预算执行与分析
结束
3.2、编制人力资源 预算、基建预算、投 资预算计术开发费预 算
3.3、编制集团、分 子公司产品成本预 算、制造费用预算
3.4、编制直接材料 预算
4、审核
5、编制全年资金 收支预算、汇总预 算
接下页
流程图
营销中心
各部门
职能管理部门
分管高层
财务部
接上页
6、总经理办公会讨论
7、签批、下发
8、预算分解流程
接下页
业务流程说明书
流 程 编 号 制 财务部 审 批 定 核 准 吴晓蜜 李少安 龚隆杰 全面预算管理流程 流程管理部门
流程名称 目 始
各部门
职能管理部门
分管高层
财务部
1.1、编制销售预 算、销售费用预算
1.2、编制各部门费 用预算
2、审核
3.1非生产性费用预 算
公立医院全面预算管理流程及成本控制分析
公立医院全面预算管理流程及成本控制分析随着医改的脚步加快，民营医院的发展也越来越快，公立医院在运行发展中面临的竞争力与日俱增，同时内部也面临各种问题，医院需要针对这些问题进行及时发现及调整，才能提高公立医院的各项管理水平，让医院在医疗市场中提升自身的竞争力。
预算管理是一种使用范围较广且有效的管理方式，对公立医院的运行及发展都有重要的促进作用，公立医院可以采用全面预算管理方式对医院的预算管理工作进行规范和约束，并加强医院的成本控制力度，减少公立医院的成本投入，为公立医院实现长期稳定发展目标做出重要贡献。
一、加强公立医院全面预算管理流程及成本控制的意义近些年，国家对我国医疗行业做出的各项调整给公立医院的管理及发展带来机遇。
公立医院将全面预算管理方式运用到医院的管理中，让公立医院的决策准确性及前瞻性明显提升，提高公立医院的整体管理工作水平。
全面预算管理对公立医院内部的整体成本控制工作及预算工作都有重要的约束力，能有效提升医院各个部门及科室对成本控制的重视度，在工作中建立控制成本意识，将成本控制落实到具体的工作中，有利于公立医院成本控制的全面落实。
同时对公立医院实行全面预算管理，还能将医院的医疗资源进行科学合理分配。
因此，全面预算管理方式能有效减少医院的成本投入，完善公立医院的管理制度。
二、公立医院全面预算管理流程1、预算的编制。
公立医院的预算编制工作，主要是以医院的实际的收入与支出情况对医院后续开展的各项工作进行合理预测，从而编制预算，医院的各项工作都以预算编制为基础，其对公立医院的预算管理以及成本控制工作具有重要作用。
如图1预算编制流程图显示，医院预算编制的主要流程是由临床服务类科室、医疗技术类科室、医疗辅助类科室以及行政管理类科室基于来年将要开展的业务及工作将所需支出汇总上报至负责专项的职能管理部门，由职能管理部门对上报的数据进行整合分析，先交由分管院长预审，分管院长初审通过之后交给财务汇总，财务科汇总所有科室的支出后，根据“以收定支、收支平衡”的原则，预测医院收入，先形成预算初稿，初稿由预算管理委员会组织专题会议进行讨论和决议，根据来年收入，坚持量入为出，勤俭节约、量力而行、讲求绩效、收支平衡和资源合理配置的原则，对各类资金统筹调度，合理安排，优先保障基本支出，根据医院财力组织项目支出，由财务部门根据会议决议内容进一步对支出进行调整后形成医院预算终稿，最后上报财政，完成预算的编制工作。
全面预算管理制度(附流程图)
全面预算管理制度（附流程图）第一章总则第一条为进一步规范XX科技股份有限公司（以下简称“公司”）全面预算管理行为，合理配置公司资源，提高运营管理能力，强化内部控制，降低经营风险，实现公司战略目标及年度经营计划，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国会计法》、《企业内部控制基本规范》等有关法律法规及《公司财务管理制度》，结合公司章程及实际情况，制定本制度。
第二条本制度所称全面预算管理，是指公司根据战略目标对一定期间内的经营活动、投资活动、筹资活动等作出预算安排，并通过对执行过程的监控和分析，指导经营活动的改善和调整，从而更有效地管理公司和最大程度的实现战略目标。
第三条公司预算年度为会计年度，自公历1月1日起到12月31日。
第四条本制度适用于公司及公司全资、控股子公司、分公司，直营中心参照本制度执行。
第五条财务预算管理的基本原则：战略导向，效益优先；全面预算，确保重点；结果导向、过程控制；权责明确，分级实施；严格考核，奖惩兑现。
第二章组织架构和工作职责第六条公司全面预算组织体系由预算决策机构、预算管理机构、预算办事机构和预算执行机构组成。
各单位可根据实际情况设置组织体系。
第七条公司股东大会是预算管理的最高决策机构，主要职责：审议批准公司年度财务预算方案。
第八条董事会是预算决策机构，主要职责：制订公司的年度财务预算方案。
第九条公司设立预算管理委员会（以下简称“预委会”）是预算管理机构,预委会主任由公司董事长担任，副主任由公司总经理担任，预委会成员由公司副总经理、财务总监组成。
主要职责：（一）审议预算管理制度；（二）审议年度预算方针、目标、年度预算编制方案;（≡）下达经公司股东会审批确定后的预算;（四）审议预算调整方案及重大预算追加事项；（五）负责考核公司整体预算执行情况，督促公司经营班子完成预算目标；（六）协调处理各预算单位预算编制和执行中的有关问题；（七）公司董事会授予的其他事宜。
第十条预委会下设预算管理委员会办公室（以下简称“预委办”），预委办设在财务管理部,负责预算管理日常工作；办公室主任由财务管理部主要负责人担任，副主任由各相关部门负责人担任，成员为各部门预算员。
企业全面成本预算管理
•全面成本预算管理概述•全面成本预算管理的基础•全面成本预算管理的核心内容•全面成本预算管理的关键环节目•全面成本预算管理的工具与方法•企业全面成本预算管理案例分析录定义与概念2. 全过程控制1. 全员参与3. 全要素管理5. 系统性4. 战略性通过全面成本预算管理，企业员工对成本有了更深入的认识，有助于提高全员的成本意识。
1. 提高企业成本意识2. 控制企业成本3. 提高企业效益4. 促进企业发展全面成本预算管理通过对企业生产经营全过程的控制，有助于降低企业的成本和费用。
通过降低成本和提高效率，全面成本预算管理有助于提高企业的效益和竞争力。
全面成本预算管理有助于企业实现战略目标，进而促进企业的可持续发展。
设立专门的成本管理部门配备专业人员组织与人员保障制定全面成本预算管理制度企业应制定全面成本预算管理制度，明确全面成本预算的编制、执行、调整和考核流程，确保各环节有章可循。
规范流程企业应规范全面成本预算的编制、审批、执行和考核流程，确保各环节的顺畅进行。
制度与流程保障完善数据采集系统数据质量把控基础数据保障确定成本预算目标分析成本构成制定成本预算计划030201提交成本预算计划审核成本预算计划调整成本预算计划监督成本支出及时调整按照成本预算计划执行建立监控机制对实际支出与预算之间的偏差进行分析，找出原因并采取相应措施进行纠正。
分析偏差原因考核与奖惩价值链分析对产品或服务的价值链进行深入分析，找出各环节的成本潜力和优化空间，为目标成本的确定提供依据。
市场竞争导向目标成本的确定应以市场竞争为导向，充分考虑产品或服务的市场价格、竞争对手的定价以及自身的市场定位等因素。
跨部门协同目标成本的确定需要跨部门协同合作，共同参与讨论和决策，确保目标成本能够得到有效执行和达成。
目标成本的确定1 2 3识别和分析成本动因成本动因的分类建立成本动因数据库成本动因的分析优化产品设计精细化生产管理供应链协同成本结构的优化03建立风险预警机制01识别和评估成本风险02制定风险应对策略成本风险的防范01020304软件名称功能模块软件特点适用范围预算编制表预算审批表预算执行表预算分析表全面预算管理流程图能够清晰地展示各环节之间的关系和操作顺序，帮助企业更好地理解和实施全面预算管理。
全面预算工作流程图
附件3：一般业务流程
①第三分局全面预算办公室根据战略规划和年度经营目标，下达预算编制的原则和主要指标预算增长目标，启动预算编制工作；
②各单位根据第三分局要求和本单位上年预计完成情况，结合对预算期内经营环境的预测和本单位生产经营情况预期，编制并上报各专项业务预算；
③第三分局全面预算办公室根据各业务预算整体安排，由各部门对各单位上报的业务预算进行审核，下达初步的业务预算；
④各单位根据第三分局下达的初步业务预算，根据年度生产经营计划及成本费用定额，编制并上报财务预算；
⑤第三分局全面预算办公室根据下达的业务预算对各单位上报的财务预算进行汇总审核，审核无误后报经第三分局全面预算管理委员会审议通过后上报公司全面预算管理委员会；
⑥公司全面预算管理委员会对分局全面预算审核通过后，结合公司整体全面预算情况下发年度预算指标；
⑦第三分局全面预算办公室根据各单位全面预算情况对公司下发年度预算指标进行分解，下发第三分局各单位年度预算指标，后续不断跟踪、督促、指导落实。
全面预算管理论文
浅谈全面预算管理一、全面预算管理定义全面预算管理是指按照企业既定的战略目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立一套科学的、完整的数据处理系统，自始至终将各个经济单位的经营目标同企业的战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动的全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核和评价的内部控制管理系统。
二、全面预算管理流程图三、全面预算管理的意义1、全面预算管理从理论方法上确定了预算方案的准确性。
是越来越多企业采用全面预算管理的根本原因。
2、预算使公司的战略目标得到细化，落实到最基本的单元，使总目标的实现建立在可靠可行的基础之上，降低了经营风险和财务风险。
3、预算量化的过程，是将操作规范、工作过程分解的过程、数量化的过程，与管理工作精细化、标准化相辅相成，组成一个有效的管理体系。
可以极大地促进各个机制的有效运行。
4、预算管理是一个系统管理，通过预算的运作和管理，能够充分发挥系统的效益。
5、预算管理的关键环节是各个责任预算部门，充分发挥部门主管的主观能动性，对其个人的成长和公司的发展将起到事半功倍的效果7、任何一个企业都想做大、做强，解决决策层和执行层的权限划分、职责定位致关重要，为此，实行全面预算管理成为必然。
8、预算管理体系与会计核算系统的有机结合，可以及时、准确地反映出预算执行偏差，更有效地发挥预算控制的职能。
四、全面预算管理存在的问题（一）全面预算管理中预算编制的方法太陈旧企业在全面预算编制过程中，更多的是采用固定预算、增量预算的编制方法。
预算变成了“上年实际的加上本年估计的就等于预算”，必然会使得预算指标的可行性大打折扣。
企业管理是动态的，缺乏弹性的预算管理必然会导致预算与实际相差甚远，最终导致预算控制功能僵化而失败。
（二）企业预算指标的松紧度把握的不够准企业预算指标缺乏了必要的硬度，随意调整的现象比较严重。
企业在编制预算的时候，将预算的编制任务直接加在了财务人员的身上，使得预算仅仅成为财务部门的预算。
学校预算业务内部控制制度及流程图
学校预算业务内部控制制度及流程图下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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2426-中国电信全面预算管理操作实施手册-template--重要备用69页word文档
中国电信全面预算管理操作实施手册（讨论稿）二○○三年目录第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系 (6)第一节战略规划、全面预算与绩效管理关系图 (6)第二节全面预算的概念、目的及作用 (8)1.全面预算的概念 (8)2.全面预算的目的及作用 (8)第三节全面预算的组成部分 (10)第二章全面预算管理体系的组织架构与职责分工 (11)第一节组织架构的总体设置与机构定位 (11)第二节决策机构 (12)1.组成部门 (12)2.组成人员 (12)3.预算管理主要职责 (12)4.流入/流出表单或信息 (13)第三节常设执行机构 (15)1.组成部门 (15)2.预算管理主要职责 (15)3.流入/流出表单或信息 (16)第四节执行机构 (19)1.组成部门 (19)2.销售部门 (19)3.营销部门 (21)4.固定资产投资部门 (24)5.运行维护部门 (26)6.战略规划部门 (28)7.人力资源部门 (30)8.行政部门 (32)第三章全面预算管理流程操作说明 (35)第一节战略目标确定 (35)1.范围 (35)2.控制目标 (35)3.主要控制点 (35)4.特定政策 (35)5.涉及部门 (35)6.流程说明 (36)第二节预算启动 ......................................................................................... 错误！未定义书签。
1.范围................................................................................................ 错误！未定义书签。
2.控制目标........................................................................................ 错误！未定义书签。
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总经办 费用预算
公司人力 资源计划
公司组织机 构及岗位图
员工薪金 预算汇总
损益预算
机构及岗位配 置图
员工薪金预算
Hale Waihona Puke 销售机构岗位 配置图销售员工薪金预 算
销售费用预算
生产部门 今年生产状 况报告
明年生产方案
销量及结构预 算
采购部门
今年市场供应和 整体原材料市场 状况报告
集团所辖各公司 研发和技术部门
集团融资 计划
集团对外 投资计划
集团合并现 金流量表
集团财务部门
集团财务部
资金计划部
集团固定资产 支出计划
融资方案
批准?
预算管理流程图和明细表
总经理和总经损办益预算
固定资产投 资预算汇总
资产负债表 预算
融资 预算方案
对外 投资方案
现金流量 预算
企划/市场部门
销售部门
固定资产增 减方案
对外投资方 案
修改
采购部门
固定资产增 减方案
集团所辖各公司 研发和技术部门
品管部
固定资产增 减方案
固定资产增 减方案
固定资产增 减方案
修改
修改
修改
责任中心指标 预算考核办法
责任中心指标 预算考核办法
责任中心指标 预算考核办法
修改意见： 1、把各公司的预算修改流程放到整个流程图中
2、预算制度制定和修改也应该放到流程中 3、
采购费用预算
总经办 费用预算
研发费用预算
品管费用预算
工装设备部 费用预算
收款周期 原料存货周期 成品存货周
员工薪金预算 汇总
销售费用预算
损益预算
生产周期 付款周期
工装设备部
固定资产增 减方案
岗位配人置力图资源部门
固定资产增 减方案
修改
修改
责任中心指标 预算考核办法
责任中心指标 预算考核办法
损益预财算务部门
人力资源员 工薪金预算
人力资源 薪金调查 报告
总经办机构 配置图
人力资源费用 预算
总经办员工
人力资源薪 金调查报告
生产机构 岗位配置 图
采购机构 岗位配置 图
工装设备部 机构岗位配 置图
生产员工薪金 预算
采购员工薪金 预算
销量及结构预 算 销售价格预算 市场费用预算 人力资源费用 预算
采购预算
月度滚动预 算
品管部
今年技术开 发情况报告
今年质量管理 和质量成本分 析报告
今年工装设备 行情况分析报
市场发展方案
明年供应和材料 市场预测方案
产品技术开发 方案
明年质量管理和 质量成本预测方 案
生产预算
采购预算
采购机构及岗 位配置图
生产机构及岗 位配置图
人力资源薪 金调查报告
生产员工薪 金预算
制造费用预 算
采购预算
集团预算委员会
集团财务部门
集团财务部
资金计划部
预算管理流程图和明细表
总经理和总经办
企划/市场部门
销售部门
集团公司 远期发展规划
各事业部 远期发展规划
各事业部 明年经营目标
设计、发放预算
集团公司预算编制大纲 和具体要求
各事业部今年 总体经营状况 分析报告
明年市场发 展方案
各事业部 明年经营目标
总经办机构及 岗位配置图
固定资产增 减方案
修改
调 整?
是
会议纪要
调
整?
会议纪要
是
否
会议纪要
预算修改意见
集团融资 计划
预算修改意见
否
会议纪要
预算修改意见
批准? 是 预算批复
上报 否
审核
初报 否
预算考核办法
批准上?报? 预算批复
责任中心指 标分解 预算考核办法
否
责任中心指标 预算考核办法
责任中心指标 预算考核办法
生产部门
固定资产增 减方案
工装设备部 机构岗位配 置图
工装设备部 员工薪金预 算
工装设备部 费用预算
品管机构岗 位配置图
研发机构岗 位配置图 企划机构岗 位配置图
销售机构岗 位配置图
品管员工薪金 预算
研发员工薪 金预算
企划员工薪 金预算
公司人力资源计 划
销售员工薪 金预算
员工薪金预算 汇总
公司机构组织及 岗位配置图
制造费用预算
今年市场状 况分析报告
今年销售情 况分析报告
明年市场 发展方案
明年经营目标
市场竞争方 案
市场费用预算
销售量及结构 预算
销售价格预 算
培训预算 编制人员
总经办员工 薪金预算
各公司预算汇总合并
合并现金流量表
人力资源市 场薪金调查
报告
人力资源市场薪 金调查报告
人力资源薪金调 查报告
集团人力资 源计划汇总
集团员工薪 金预算汇总
集团预算委员会
集团财务部门
集团财务部
资金计划部
预算管理流程图和明细表
总经理和总经办
企划/市场部门
销售部门
生产部门
采购部门
集团所辖各公司 研发和技术部门
品管部
工装设备部
今年工装设备运 行情况分析报告
人力资源部门
人力资源状况 分析报告
人力资源机构 岗位配置图
财务部门
今年财务 状况分析
年度滚动 预算
明年工装设备运 行情况预测方案
采购机构及岗位 配置图
人力资源薪 金调查报告
人力资源 薪金调查 报告
人力资源 薪金调查 报告
采购员工薪 金预算
采购费用预 算
研发机构岗 位配置图
研发费用预 算
研发员工薪 金预算
品管机构岗 位配置图
品管员工薪 金预算
品管部费用 预算
工装设备部 费用预算
集团预算委员会 集团合并 损益表
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