阿里组织诊断-六个盒子
第十一节课：HRBP全攻略——六个盒子
5/2018
落地关键
4/2018
Who和谁用？
Why为什么用？ How怎么用？
六个盒子如何落地
5/2018
一
二
三
四
流程设计 组织方式 角色配置 引导技术
理论
主要是互动方 能够跳出来发 目的在于让大家
实战
式的设计，让 现组内的讨论 尽可能呈现现状，
复盘
现场的同学充 的模式和形成 并能够提升讨论
分参与，并有 共识的方式、 的深度。
优点：
提醒管理者，软件和硬件同样重要。
缺点：
对组织内部进行很多透彻分析，但忽 略了对组织外部环境的分析。
5/2018
杰·加尔布雷思星型模型
五类策略：
战略、架构、流程、奖励/回报、人力 资源管理
潜在含义：
组织的含义决不局限于组织结构本身， 不同的战略会导致不同的组织形态。
五个杠杆：
战略、人员、结构、流程、报酬
优点：
有助于人们识别哪些力量是能够改变 的，哪些力量是不可改变的，从而促使人 们集中精力去应付那些能够消除的阻力。
5/2018
麦肯锡7S模型
要素：
“硬件”要素：战略(Strategy)、结构 (Structure)和制度(Systems)
“软件”要素：风格(Style)、员工(Staff)、 技能(Skills)、、共同价值观(Shared Values)
5/2018
六个盒子的拆解
5/2018
六个盒子在阿里
两个前提：
正式系统与非正式系统——正式系统 是组织声称要做的那些政策和程序；相反， 非正式系统是那些实际发生的行为。组织 内部的正式和非正式系统之间的差距越大， 组织的效率就越低。
组织发展(OD)六个盒子模型(Six-Box Model)简介与及应用
广泛应用
来源：根据网络内容整理
| 阿里的六个盒子
Box 1
目的/目标
我们为谁创造什么价值？
Box 3
关系/流程
谁应该和谁一起做什么？
Box 6
领导/管理
领导团队能否保持盒子 平衡？
Box 2
组织/结构
我们是如何分工的？
Box 5
支持&帮助
基于“六个盒子”设计的 组织诊断问卷调查
ORGANISATIONAL DIAGNOSIS QUESTIONNAIRE (ODQ)
在咨询过程中的某个阶段，内部和外部组织发展（OD）顾问都必须解决组织诊 断问题。组织诊断需要进行两级诊断，即初步和强化诊断（Lippitt＆Lippitt， 1978）。组织诊断问卷（ODQ）的目的是提供调查反馈数据来强化诊断工作。 调查问卷本身或与其他信息收集技术（如直接观察或访谈）结合使用，将提供 识别组织和/或其各部分运作优缺点所需的数据。调查问卷将收集与非正规活动 有关的数据。
来源：根据网络内容整理
| 领导和管理
• 领导团队能不能保持整个“盒子”的平衡，尤其是CEO或董事长，看下面 一层的人是不有足够的管理能力和领导力。
• OD，作为组织发展的角色去诊断团队是否健康。 • HRBP，在阿里叫“政委”。“政委”会拿着“六个盒子”的提纲去问业
务负责人，让它赋能业务负责人去思考。 • 管理培训，提升管理意识、管理能力，把“六个盒子”变成一堂课，在梳
• 因此，他们应该明确与组织的使命和愿景直 接相关的目标。
• 成为商业航空公司的第一品牌 • 发展信息服务和航天工业
| 结构（Structure）
阿里组织诊断-六个盒子
Box 2 组织/结构
我们是如何分工的
Box 5 支持&帮助
有足够的协调手段吗
Box 4 回报/激励
如何激发员工动力
环境
输出
四大应用价值
盘点工具
（随时取用）
诊断工具
（全面的组织视角）
沟通工具
（一套简洁的语言）
就组织现状进行盘点
从解决单个问题到 更全面看组织
就组织状态开启 有效的沟通
输入
Box 3 关系/流程
谁应该和谁一起做什么？
Box 5 支持&帮助
有足够的协调手段吗？
Box 1
目的/目标
我们为谁创造什么价值？
Box 6 领导/管理
领导团队能否保持盒子平衡？
环境
Box 2 组织/结构
我们是如何分工的？
Box 4 奖励/激励
如何激发员工动力？
输出
整体讨论
哪些盒子需要突破？ 最迫切的行动是什么？
Box 2:结构&组织
• 我们现有的业务架构是怎样的？是否支撑整体目标的达成？ • 哪些是关键/重点的团队？风险点是什么？ • 业务leader是否胜任？是否需要培养或招募？ • 有没有重叠或遗漏的业务板块？ • 各块的业务进展如何？
Box 3:关系&流程
• 组织内协作关系怎么样？ • 我们是否寻求双赢的方案？ • 是否具备开诚坦诚的氛围？
• 形式： • 日常沟通 • 管理例会 • 专门的沟通
Box 1:目的&目标
• 客户的需求是什么？我们提供什么客户价值？ • 今年的目标是什么？为什么是这么目标？怎么定出来的？ • 目标是否让人兴奋？ • 员工是否清楚今年的目标？是否清楚目标背后的意义？ • 谁清楚？谁不清楚？清楚的是什么？不清楚的是什么？
【工具】组织诊断访谈提纲-六个盒子
DRAFT
• 你对未来有明确的使命和愿景吗？ 你有效地使用它们吗？ • 我们的目标是什么？短期目标，长期目标分别是什么？ • 你的团队是否清楚地了解你分配的任务？ • 你对目标或是否需要进行审核是否满意？ • 你的团队中有多少成员参与了目标设定？ • 你的目标会影响销售以及产品什么和你实际做什么之间有区别吗？ • 公司或团队经常会定KPI，比如今年业绩要达到1个亿，背后的目的到底是什么？ • 我们为谁创造什么价值？ • 我们为客户创造的价值是什么、 • 三个衡量指标：一是目标是否清晰、是否明确；二是目标上下和左右是否一致；
三是大家对目标是不是兴奋。 • 使命和目标是否能激励组织成员? • 组织成员是否愿意为这个使命和目标而奋斗？
| 组织结构（Organization Structure）
DRAFT
• 我们的组织架构是什么样的？ • 各部门如何分工？各部门的职责是什么？为公司战略的完成各部门的定位是什么？ • 各部门的组织边界如何划分？ • 组织的架构、分工和职责、组织边界是否清晰和明确？ • 现在的组织架构是否有助于实现组织目标？ • 组织结构是否符合你的目标？ • 结构如何影响公司的沟通？ • 正式和非正式结构有什么区别？ • 你如何保持正式和非正式的结构？ • 该怎样支撑目标的达成？ • 该怎么设计组织做分工？ • 结构怎么样？ • 组织运转的效率和效能如何？
人是不有足够的管理能力和领导力。调节手段是否充足？
|支持 /帮助
DRAFT
• 现有的组织支持和帮助体系有哪些？ • 软性的支持和帮助有哪些？（文化、培训） • 硬性的支持和帮助有哪些？（办公环境、设备、资金） • 支持和帮助体系是否清晰和明确的？ • 支持和帮助体系是否是有效的？是否在正常运转？ • 获得支持和帮助的渠道是否是畅通的？ • 你有明确的计划和策略吗？ • 你是否有效地使用预算和时间？ • 沟通过程的效果如何？ • 是否有绩效评估机制？ • 平台越做越复杂，业务挑战很大，后台团队，包括管理决策者能不能定出来一个好的政策
6个盒子
6个盒子——组织诊断一，业务诊断靠业务和HR共同推进二，6个盒子一）使命、战略、目标使命——愿景战略——三到五年的蓝图、里程碑目标——一年左右切实可行的衡量指标1，战略大图1）是否有清晰的客户价值2）是否清晰3）是否让人兴奋4）大家是否有Buy in2，战略大图回到落地1）战略路径是否清晰2）核心抓手是什么——能够最体现战略的落地点核心点或是核心事件或活动例如阿云今年的：200个HC，搜索：移动搜索、云搜索3）是否被合理分解为各个部门的目标：化学分解而非物理分解3，如何衡量1）KPI是什么4，拼大图分享：1，这个环节主要是了解业务目标，业务逻辑，暂时不需要考虑人的因素。
2，抓手——从量变到质变3，关于客户价值——1）客户是谁，细分客户市场2）客户需要解决的问题是什么3）什么情况出现才表示的问题解决了（解决问题的展现结果）例如：运维的客户需求：系统的稳定/系统的灵活/成本4，怎么判断客户价值已经清楚了？——看业务部门是否已近达成一致客户的声音是被清晰的在内部传递的。
阿云是技术驱动业务。
二）结构&组织1，排兵布阵分工&职责是否都清晰1）模糊边界越来越多，挑战在于：各司其职、混战2）如何看待跨界2，核心关键部门Leader是否胜任？1）如何搭配2）有什么好处和风险3）能力有啥缺失？有没有发展计划？3，战略所需要的核心能力是否具备？4，扁平化是趋势、弹性、自我驱动分享：1，清晰的分析组织，从业务和人来看，哪些人是外招、哪些是内招、培养的周期。
2，阿云之前的业务需要，主要招聘技术人员，但目前技术稳固的情况下，人员可能要更多的进行内部流转。
通过人才盘点的形式，了解组织的需求。
1，呼之即来，来之即战，战之及散——未来的方向。
三）关系&流程1，部门和主体其他部门的关系1）与集团相关业务块的关系2）产品、工程、技术的关系3）和客户部门、横向部门的关系4）创新小组和本职业务的关系2，关注官方的流程，更要关注民间的流程3，边界模糊是常态4，组织文化：让大家在面临选择时判断一致，而不依赖于流程制度，人际依赖越来越强。
六盒模型介绍与阿里六个盒子应用
3、衡量办法
Ø KPI是什么，如何界定 Ø 衡量周期如何确定
2、战略大图落地
Ø 战略路径是否清晰 Ø 核心抓手是什么 ——能够最体现战略的落地点核心点或是核心事件
或活动，例如 阿里云200个HC，搜索：移动搜索、云搜索 Ø 是否被合理分解为各个部门的目标：化学分解而非物理分解
4、业务拼大图
Ø 这个环节主要是了解业务目标，业务逻辑，暂时不需要考虑人的因素。 Ø 抓手：从量变到质变 Ø 关于客户价值： （1）客户是谁，细分客户市场 （2）客户需要解决的问题是什么 （3）什么情况出现才表示的问题解决了（解决问题的展现结果） 例如：运维的 客户需求：系统的稳定/系统的灵活/成本 （4）怎么判断客户价值已经清楚了？——看业务部门是否已近达成一致，客户的 声音是被清晰的在内部传递的。阿里云是技术驱动业务。
B
Who-和谁用？
A
不应该是一个人去面对这些盒子，而
是要考虑和谁一起共同探寻，即“输
入”高质量的信息将对“输出'的有效
性产生重要影响。
C
How-怎么用
在运用六盒模型的时候要充分考虑到组织和
团队的实际情况，在遵循一般原则的基础上，
鼓励开放讨论，最终聚焦，最终发现组织存
在的问题及解决办法。
六盒模型在不同应用场景的注意事项
团队思想认知统一
通过与组织关键人的沟通，以及 对组织的盘点和讨论，可以在团 队内进行思想统一。
组织架构调整准备
通过六盒模型对组织现状进行诊 断和梳理，明确组织架构调整方 向。
运用六盒模型进行组织诊断
盒子
盒子1 使命/目标
盒子2 组织/结构
盒子3 关系/流程
盒子4 奖励/激励
盒子5 支持/帮助
阿里巴巴的诊断工具六个盒子
阿里巴巴诊断组织工具“六个盒子”有很多组织发展的研究认为，未来的组织形态会偏个体化、个人化，小企业会越来越多。
对此，我的判断是相反的，从阿里整个组织成长的轨迹来看，未来一定会出现更多超级组织。
为什么会给出这样的判断？首先，回到战略的大图景下，组织会有相应的HR战略大图，具体可分为组织的心力、脑力、体力。
心力是什么？是使命和文化，让组织有强大的驱动力往前跑。
脑力是什么？组织本身有实现目标的能力。
体力是什么？是组织的结构、流程、机制。
心、脑、体整个是为了激发组织能量，让整个组织都是围绕使命和愿景而努力。
在此工具思维的前提下，组织的架构师要对整个组织作一个全面的把握和诊断，我们叫“望闻问切全局思维”。
当了解组织整体状况以后就要对它提前引导，有经验的HRD们为了在业务上保证方向的一致，一般会用到两个工具方法：一是战略协同工作法，“共创”和“通混晒”；二是团队成长工作法，包括业务复盘和review；最后，通过文化去修炼心法。
让组织有一致的使命、愿景、价值观，由文化和政委体系打造。
那么，在实施业务战略和组织战略过程中，阿里究竟使用了哪些打造组织能力的工具和方法？一、诊断组织健康的“六个盒子”“六个盒子”是阿里用来诊断组织究竟健康与否的典型工具，具体表现在以下六个方面：第一，目的和目标公司或团队经常会定KPI，比如今年业绩要达到1个亿，背后的目的到底是什么？这是最关键的。
回到本源，还是在回答“我们为谁创造什么价值？”这个命题，其实就是在谈使命。
在阿里做业务，基本上每个人都谈客户价值。
追求利润是销售人员的天职，但作为技术人员也在想这个问题，这家公司是不会长久的。
阿里是一家以运营为特色的公司，这是它业务为什么那么强大的原因。
要打几个爆点，让爆点去带动整个业务往前跑，即所谓的运动战。
这里面有三个衡量，一是目标是否清晰、是否明确。
二是目标上下和左右是否一致。
三是大家对目标是不是兴奋。
比如有些残疾人通过淘宝就业，甚至做得很大很成功，淘宝年会上邀请他们，员工看了很感动，就会很认同自己的努力是为客户创造更多的价值。
组织诊断工具-六个盒子
①我们的奖励和目标的关系是 怎么样的？ ②是否有激励员工的事情我们 没有做的？ ③你会因为做了什么而被奖励 或者处罚？或者因为没做什么 而被奖励或者处罚？
薪酬激励&职业安全感 持股激励 危机激励&目标激励 行政激励 荣誉激励
概述
内容
操作步骤
误区
BOX5：支持/帮助
我们如何协调？ ——需要什么
协调资源，扩大影响
①我们的业务领导是一个团队 吗？ ②面向五个盒子，我们做的如 何？ ③我们习惯性关注什么？我们 习惯性的忽略了什么？
概述
内容
操作步骤
误区
业务Leader访谈
01 请和你的业务Leader对你公司/负责机构跑一次六个盒子， 记录业务Leader对每个问题的回答。 员工访谈 02 就六个盒子的每一部分对员工提问，记录他们的回答 （新人/KOL/业务骨干，总人数占比15-30%） 分析诊断 03 业务Leader和员工问题回答是否一致？公认的组织好的地方在哪里？需要改进 的地方在哪里？Leader和员工认知的差异点在哪里？为什么会有这样的差异？ 改进计划 04 我们后续要如何做？ 可参照KISS学习法（Keep Improve Start Stop）
①Leader觉得说清楚了，团 队觉得没说清楚 ②高层、中层、基层声音不一 ③自己YY，外部视角不足 （客户、竞争、行业） ④只谈事，团队很多情绪在台 面下 ⑤手指头都朝外，没有意识到 需要改变的是“自己”
概述
内容
操作步骤
误区
BOX2：组织/结构
我们如何分工？ ——谁来做
排兵布阵，知人善用
01
02
概述
内容
操作步骤
误区
问题不止出现在一处，
【组织诊断】六个盒子模型讲解及测评
• 实施基于网络的采购系统，使 供应商能够监控库存水平，并 在供应低于预定的最低水平时 补充供应。
| 关系（Relationship）
• 由于文化多样化，在组织中必然发生冲突。 • 组织内缺乏沟通似乎是这个问题的根源。 • 他们应该使用熟悉的技术并在组织中保持良
好的关系。
• 多元化使波音员工士气低落， 建立多渠道沟通解决。
• 因此，他们应该明确与组织的使命和愿景直 接相关的目标。
• 成为商业航空公司的第一品牌 • 发展信息服务和航天工业
| 结构（Structure）
• 波音公司的结构已经过时，据报道，自第 二次世界大战以来，公司一直存在着不必 要的流程。
• 波音公司的结构不够清晰，例如，在波音 公司合并麦道公司之后，公司没有明确界 定客机或国防合同这些主要市场的未来。
兼并以后，除了保留100座MD-95的品牌外，民用客机 一律姓了“波音”，有76年飞机制造历史、举世闻名 的麦道公司不复存在。波音前任总经理于1997年2月出 任新波音的主席和总经理，2/3以上的管理干部由波音 派出。新波音拥有20万员工、500亿美元资产、净负债 仅仅10亿美元。收购后，新波音以70%的绝对市场占有 率稳坐世界民用航空业的第一把交椅。
六个盒子模型，组织生 命周期包括6个方 面：
1. 目的 2. 结构 3. 关系 4. 领导 5. 奖励 6. 有用的机制
如何利用“六个盒子模型” 对波音公司问题进行诊断
| 案例背景
1996年12月15日，世界最大的航空制造公司——美国 波音公司宣布兼并世界第三大航空制造公司——美国 麦道公司。每一份麦道股份变成0.65份波音股份，总 价值133亿美元（按1996年12月13日收盘价计）。
组织发展（OD） 六个盒子模型（Six-Box Model）
【绝对干货】阿里巴巴政委六个盒子组织问题诊断工具
第二个盒子：结构&组织
1. 基于目标组织结构应当如何 ① 我们需要一个什么样的组织，层级多、强 管控的、扁平、弹性、自我驱动 ② 分工&职责是否都清晰 ③ 如果不清晰，我们如何看边界和混乱的问 题
2. 战略所需要的核心能力是否具备？ ① 核心关键部门Leader/核心是否胜任？ ② 缺失的能力是什么 ③ 如何取得缺失的能力 A. 招聘 B. 内部流转 C. 内部培养 D. 搭配 E. 风险 ④ 计划如何
韦斯伯德六盒模型
Input
BOX1
BOX5
使命&目标
BOX2
支持&工具
BOX6 管理&领导力
结构&组织
BOX4
BOX3
奖ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ&激励
关系&流程
Environment_
Output
第一盒子：使命、战略、目标
• 目标 • 使命——愿景 • 战略——三到五年的蓝图、里程碑 • 目标——一年左右切实可行的衡量指标
【组织诊断】六个盒子模型与运用
组织发展和变革— 组织发展（OD）
29
激励
• 非正式鼓励和激励措施是否有效？ • 什么行动和成果需要激励？ • 是什么激励人们认为是理所当然的？ 什么奖励被
视为有价值？ • 你如何及时奖励你的团队成员？ • 奖励是否符合贵公司的目标和使命？
组织发展和变革— 组织发展（OD）
30
领导
韦斯伯德认为这个盒子最重要 —— 它位于模型的中心并影响所有其他要素。 领导者在这里确定 了五个盒子之间的正确平衡。
组织发展和变革— 组织发展（OD）
32
04
基于“六个盒子”设计的组织诊断问卷调查
ORGANISATIONAL DIAGNOSIS QUESTIONNAIRE(ODQ)
组织发展和变革— 组织发展（OD）
33
在咨询过程中的某个阶段，内部和外部组织发展（OD）顾问都必须解决组织诊 断问题。组织诊断需要进行两级诊断，即初步和强化诊断（Lippitt＆Lippitt， 1978）。组织诊断问卷（ODQ）的目的是提供调查反馈数据来强化诊断工作。 调查问卷本身或与其他信息收集技术（如直接观察或访谈）结合使用，将提供 识别组织和/或其各部分运作优缺点所需的数据。调查问卷将收集与非正规活动 有关的数据。
• 管理者是否理解并接受未来的使命和愿景？ • 你是否需要不断提醒员工所承诺的目标仍然有效？ • 你的经理是否足够道德？ 他们是管理公司还是治理公司？ • 你如何选择经理人？它们是否能抵抗压力？ • 贵公司的领导风格如何？
组织发展和变革— 组织发展（OD）
31
附加因素
• 你有明确的计划和策略吗？ • 你是否有效地使用预算和时间？ • 沟通过程的效果如何？ • 是否有绩效评估机制？
组织发展和变革— 组织发展（OD）
组织诊断---六个盒子
六个盒子模型理论与应用
• 团队合作不满意？ • 团队执行不给力？ • 找不到合适的人，能人留不住？ • 团队没有目标感？ • 业务团队不懂你
。。。。。
➢ 学了很多的方法去改善，但是效果不佳
症结也许在你找错了问题
六个盒子简介
• 1970s韦斯伯德总结的咨询顾问工具 • 2010年引入支付宝 • 2013年在阿里被广泛应用
- 这些机制会帮助还是阻挠我们完成目标
Box 6:领导&管理
• 描述 - 是六个盒子的终极生长点，和组织改善的起点 - 在各个盒子的表现
• 诊断依据 - 需要什么样的管理，领导风格 - 管理和领导运作的如何？ - 反馈机制如何 - 需要什么样的辅导
谢谢
• 诊断依据 - 关系如何，连接如何 - 流程是否清晰明确明确 - 遇到冲突的处理方式
Box 4:报酬&激励
• 描述 • 什么让我们又猛又持久？ • 奖了谁罚了谁是传递要什么不要什么最好的通道
• 诊断依据 - 谁因为什么而被奖励 - 奖励是否公平有序 - 长期利益 VS 短期利益
Box 4:报酬&激励
Box 1
目的/目标
我们为谁创造什么价值？
Box 6 领导/管理
领导团队能否保持盒子平衡？
环境
Box 2 组织/结构
我们是如何分工的？
Box 4 回报/激励
如何激发员工动力？
输出
Box 1:使命&目标
• 描述 • 我们为谁创造什么价值？ • 战略大图到落地
• 诊断依据 - 战略大图是什么 - 实现路径是什么 - 如何衡量
六个盒子的作用
• 盘点工具-能够就组织现状进行盘点 • 诊断工具：简历全面的组织视角，从解决单个问题到更全
阿里组织诊断工具六个盒子
印象阿里--六个盒子关乎天下：道、谋、断、人、阵、信阿里“聚能环”常用组织诊断工具大PK 翰威特19D盖洛普Q12麦肯锡7S六个盒子是什么？六个盒子，江湖人称"六个BOX"，也叫韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器目的（使命/目标）• 业务方向是什么？帮助机制（支持/工具）结构（组织/结构）• 有足够的协调手段？领导（领导/管理）• 怎么来分工？• 能否保持平衡？关系（关系/流程）奖励（奖励/激励）• 关系质量• 奖励和期望的差异• 冲突管理外部环境对我们的影响是什么？我们实现了什么价值？环境（文化、氛围）摩托罗拉-6西格玛六个盒子的应用•1970s韦斯伯德提出一个顾问工具•2010年引入支付宝•2013年得到广泛应用：天猫、阿里云、菜鸟等团队六个盒子是什么？•扫描仪－－组织诊断工具（望、闻、问、切）•工程图－－企业和组织的规划工具•避雷针－－自我发现和疏导六个盒子的价值l既见树木，又见森林－全面的视角，多维度看问题l创业、守业、兴业－企业发展过程中必备的工具l内外兼修－向内看，向外看自我剖析•您认为您的企业当下发展过程中存在的最大问题是什么？（最好把这个问题现象化，例如问题是员工没有工作动力，现象化经常迟到早退；）Box1（使命/目标）何为使命？规划和布局时✉被赋予的那道光，神圣，虚幻而现实✉软性，遵循真实的声音，内心驱动✉起点、活力、价值•是什么：是否清晰？•怎么样：内部一致性如何？•使命感：是否让人兴奋？战略落地和执行时何为目标？✉具体的，量化的，合理的，可实现的。
✉硬的，刻在岩石上的•落地执行的路径是否清晰？核心抓手是什么？•是否合理分解到各部门，化学而非物理。
•衡量标准是什么？（KPI）核心问题：个人内心愿景与组织愿景的连接通过目标激发大家的意愿，晒KPIBox2（结构/组织）架构•职责和分工是否清晰、合理？•需要什么样的架构？金字塔？－－扁平化是趋势组织•为实现目标而设•人员配比是否合适？是否都各尽其能?诊断依据：•是什么：是否清晰和明确？•怎么样：组织运转的效能如何？核心问题：关键部门的Leader能否胜任？Box3（关系/流程）关系•部门内部和各部门之间是怎样都合作？•相互合作都桥梁和纽带是什么？如何设立和引导？流程•自动化流水线•官方重要，民间流程更需要关注。
六个盒子
组织诊断工具关于我自己六个盒子是什么？*扫描仪－－组织诊断工具。
*工程图－－企业和组织的规划工具。
*避雷针－－自我发现和疏导。
六个盒子的价值l既见树木，又见森林－全面的视角，多维度看问题l创业、守业、兴业－企业发展过程中必备的工具l内外兼修－向内看，向外看4自我剖析您认为您的企业当下发展过程中存在的最大问题是什么？（最好把这个问题现象化，例如问题是员工没有工作动力，现象化经常迟到早退；）六个盒子的基本概念目的（使命/目标）• 业务方向是什么？结构（组织/结构）• 怎么来分工？领导（领导/管理）• 能否保持平衡？环境 （文化、氛围）外部环境对我们的影响是什么？我们实现了什么价值？关系（关系/流程）• 关系质量• 冲突管理帮助机制（支持/工具）• 有足够的协调手段？奖励（奖励/激励）• 奖励和期望的差异Box1（使命/目标）规划和布局时*是否清晰？*是否让人兴奋？战略落地和执行时*落地执行的路径是否清晰？核心抓手是什么？*是否合理分解到各部门，化学而非物理。
*衡量标准是什么？（KPI）何为使命？*被赋予的那道光，神圣，虚幻而现实*软性，遵循真实的声音，内心驱动何为目标？*具体的，量化的，合理的，可实现的。
*硬的，刻在岩石上的核心问题：是否让所有人都BUY IN?Box2（结构/组织）架构*职责和分工是否清晰、合理？*需要什么样的架构？金字塔？－－扁平化是趋势组织*为实现目标而设*人员配比是否合适？是否都各尽其能?核心问题：关键部门的Leader能否胜任？Box3（关系/流程）关系*部门内部和各部门之间是怎样都合作？*相互合作都桥梁和纽带是什么？如何设立和引导？流程*自动化流水线*官方重要，民间流程更需要关注。
*Again，Check。
核心问题：直面问题，避免逃避和稀泥Box4（薪酬和激励）薪酬－－由外而内*为过程和结果买单*不同岗位的薪酬平衡马斯洛需求理论？*提成奖励制度要明示，薪资收入要保密（高压线）激励－－由内而外*扣动心灵扳机，舞台和光环*无形的文化、环境和氛围，也是潜在的激励方式*方向在哪里，激励就在哪里，改变就在哪里核心问题：物质和精神，哪个更重要？期望和给予，是否一致？Box5（支持和工具）支持*是否公平的给予足够的资源？*你给的和他要的是否能够一致？*技术，服务，合作，制度，学习工具*给到是否用到？*授人以鱼和渔核心问题：是否建立有效的评估机制Box6（管理/领导力）领导力——做正确的事（指方向）*机会主义者，需要一点投机和冒险精神*先天的胆识魄力＋后天的知识经验＝完美的现在*宽度和深度，格局（使命、文化和价值观）管理——正确的做事（会落地）*风险主义者，安全第一*建制度和体系，搭台子*揪头发，照镜子，闻味道核心问题：管理梯队建设环境影响因素文化*领导者的先天影响，植入*需要沉淀，重复去做*行动源于思想的变革氛围*身边的他，都是榜样*感知，味道*管理者的背后推动作用使命&目标管理&领导力结构&组织关系&流程奖酬&激励支持&工具指明方向，使众人行排兵布阵、知人善用协调资源，提高效率惩恶扬善，梦想驱动造土壤、建机制、协同作战WHO，WHY，HOW阿里管理杨三角使命驱动1.倾注情感2.内心坚定3.追求突破勇于决断1.系统思考2.敏锐独到3.当机立断 影响感召1.长于表达2.沟通协调3.凝聚人心 成就员工1.爱员工2.传帮带3.知人善用。
六盒模型组织诊断怎么做
六盒模型组织诊断怎么做？六盒模型：目的，结构，关系，领导力，奖励和有用的机制。
六盒模型由韦斯伯德（Weisbord）于1976年基于OD经验总结提炼而成。
2010年被引入到支付宝，2013年在阿里被广泛应用。
阿里的HR结合实际，加入自己的理解，融汇贯通，应用过程中的诊断问题高度阿里化，“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。
”。
因其在阿里的成功使用，该模型以“阿里的六个盒子”而闻名。
介绍阿里如何使用六个盒子的文章与课程不少，本文在此不做过多介绍，简要解析韦斯伯德六盒模型的原貌。
韦斯伯德（1976）在他的组织诊断模型中提出了六大类：目的、结构、关系、领导力、奖励和有用的机制。
组织的目的是组织的使命和目标；韦斯伯德将结构视为组织的组织方式；人与单位互动的方式称为关系；在关系框中包含了人们在工作中与技术交互的方式。
奖励指的是人们与他们工作联系的内在和外在奖励。
领导力指的是典型的领导力任务，包括其他盒子之间的平衡。
最后，有益的机制是满足组织目标的计划、控制、预算和信息系统。
模型中也描述了外部环境，但它并未被表示为“盒子”。
韦斯伯德将资金、人员、想法和机器作为实现组织使命的输入。
输出的是产品和服务。
韦斯伯德模型中，隐含的两个前提对于理解模型中的框架（盒子）非常重要。
第一个前提是正式系统与非正式系统：正式系统是组织声称要做的那些政策和程序；相反，非正式系统是那些实际发生的行为。
组织内部的正式和非正式系统之间的差距越大，组织的效率就越低。
第二个前提是组织与环境之间的契合，即现有组织与组织应对外部需求的方式之间的差异。
韦斯伯德将外部需求或压力定义为客户、政府和工会。
韦斯伯德对每个盒子都提出了诊断问题。
例如，他建议OD咨询师确定组织成员是否同意并支持组织在目的框内的任务和目标。
这个问题关于组织内部正式和非正式系统的本质前提。
一些问题例子如下：目的：组织成员是否同意并支持组织的使命和目标？结构：组织的目的和内部结构是否一致？关系：个人之间，部门之间以及个人与工作性质之间存在着什么样的关系？他们是相互依存的吗？关系的质量是什么？冲突的模式是什么？奖励：组织正式奖励什么，组织成员觉得奖励和惩罚是什么？该组织需要做什么来适应环境？领导力：领导者是否确定目标？他们是否在计划中体现了目的？什么是规范的领导风格？有用的机制：这些机制是否有助于或阻碍组织目标的实现？小结六盒模型主要关注组织内部问题，主要通过“诊断问题”来解决“是什么”和“应该怎样”之间的匹配问题，提出的问题不是由模型预测的，而是基于他的OD经验产生的。
组织诊断工具方法及实操-6个盒子
组织诊断工具方法及实操：六个盒子一、六个盒子的价值阿里这么推崇六个盒子，主要是因为它能够为组织中的问题诊断提供全方位的视角。
一个组织如果出现问题，原因通常不止一个，而且相互关联，你必须从不同的视角切入，才能看清楚问题的本质所在，从而发现每个关联部分的内在关系。
它相当于一面镜子，帮助我们去看到组织所存在的问题。
六个盒子，还是非常好的沟通工具，不同的人对组织状态，大家开诚布公的讨论、分享，让每个人最后对组织的状况、状态了然于心。
分享完六个盒子最重要的两个价值后，接下来是我们的重点内容：六个盒子包括哪些内容？怎么应用呢？相信这都是大家非常感兴趣的问题。
二、六个盒子内容和应用六个盒子对应组织的六个维度，包括使命/目标、结构/组织、关系/流程、回报/激励、支持/帮助、领导/管理，而组织诊断也正是基于这六个维度出发的。
盒子一：使命与目标使命与目标是组织的根基，没有这两者，就没有组织。
在这个盒子里，我们要回答的核心问题是：我们为什么而存在？为谁提供什么样的产品或服务？关于使命，我们在之前的课分享过了，不再赘述。
目标，就是一个阶段要实现什么样的工作成果。
好目标可以帮助我们指引方向、激发每个人的斗志、热情。
不好的目标是什么样的呢？定了和没定差不多，甚至比没定还糟糕。
比如目标不清晰、与团队关联不高、超出能力太多，甚至大家根本看不懂目标，不理解目标，不认同目标。
所以，一个好的目标需要清晰、明确，上下达成共识，具有挑战性，并对人有激励。
使命与目标是组织诊断的基础，只有明确了这两个，我们的诊断才能保持正确的方向。
盒子二：结构/组织组织、结构是为了看组织的效能、运转是否高效？是否有助于战略、业务的成功？内容包括我们上文提到的战略和组织结构的关系是什么样的？目标是如何被分配的？组织之间的职责、流程、衔接是否清晰？是否有遗漏？是否有重复的工作？工作关系是什么样的？人才分配是否合理?人的能力够不够？数量是否合理？等等盒子三：关系与流程盒子三的关键在于公司各部门关系、流程是否顺畅，只有顺畅的关系、流程，才能让大家齐心协力、共同为了一个目标努力。
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------六个盒子模型理论与应用
课程目录
一：六个盒子的理论基础
• 目的／目标 • 组织／结构 • 关系／流程 • 回报／激励 • 支持／帮助 • 领导／管理
全局思维-韦斯伯德六个盒子
输入
Box 1 目的/目标
我们为谁创造什么价值
Box 3 关系/流程
谁应该和谁一起做什么
Box 6 领导/管理
• 形式： • 日常沟通 • 管理例会 • 专门的沟通
Box 1:目的&目标
• 客户的需求是什么？我们提供什么客户价值？ • 今年的目标是什么？为什么是这么目标？怎么定出来的？ • 目标是否让人兴奋？ • 员工是否清楚今年？清楚的是什么？不清楚的是什么？
• 诊断依据
• 是什么：是否清晰和明确？ • 怎么样：组织运转的效能如何？
盒子3 - 关系&流程
• 诊断内容
• 谁和谁怎样一起工作？ • 关系、流程、氛围
• 诊断依据
• 是什么：是否清晰和明确？ • 怎么样：合作是否顺畅？
盒子4 - 回报&激励
• 诊断内容
• 如何激发员工努力？ • 形式、内容、效果
• 诊断依据
• 领导力、管理水平如何？ • 调节手段有哪些？效果怎样？ • 如何获得其他盒子状态反馈？
课程目录
二：六个盒子的三个应用场景 1. 作为业务伙伴赋能业务leader
2. 作为HR/OD 诊断团队 3. 作为业务伙伴促进团队共识
1.应用场景：作为业务伙伴赋能业务leader
• 要点 • 全面分析：针对组织的六个方面做一一探讨 • 促发思考：提问题而不是给答案 • 落到行为：共同探讨改善计划
Box 2:结构&组织
• 我们现有的业务架构是怎样的？是否支撑整体目标的达成？ • 哪些是关键/重点的团队？风险点是什么？ • 业务leader是否胜任？是否需要培养或招募？ • 有没有重叠或遗漏的业务板块？ • 各块的业务进展如何？
Box 3:关系&流程
• 组织内协作关系怎么样？ • 我们是否寻求双赢的方案？ • 是否具备开诚坦诚的氛围？
有没有出现因为资源不足而导致的工作延误？ 你的工作是否得到后台部门的支持与帮助？
公司的制度和流程对业务的支持作用？ 你是否清楚公司的做事标准和做人原则？ 过去的一个月，工作上是否有被认可和表扬？
公司能否激励你努力工作？ 公司领导中是否有让你欣赏和佩服的人？ 过去一个月，你的工作是否得到主管的有效支持和帮助？
• 诊断依据
• 是什么：是否清晰和明确？ • 怎么样：是否激发了正向行为？
盒子5 - 支持&帮助
• 诊断内容
• 是否有效帮助业务成功？ • 软性支持、硬性支持
• 诊断依据
• 是什么：有哪些支持和帮助措施？ • 怎么样：执行过程是否有效？
盒子6 - 领导&管理
• 诊断内容
• 是否维持各个盒子平衡？ • 领导力、管理者、团队水平
在过去的三个月，你是否曾向公司管理者反馈问题/提出建议？
偏低 中低
领导&管理 支持&帮助
中低
目的&目标
5 4 3 2 1 0
激励&回报
偏低
组织&结构 关系&流程
居中 居中
课程目录
二：六个盒子的三个应用场景
1. 作为业务伙伴赋能业务leader 2. 作为HR/OD 诊断团队
3. 作为业务伙伴促进团队共识
Box 6:领导&管理
• 我们需要什么样的管理？ • 我们需要什么样的领导力？ • 管理和领导力发挥作用的时候我们如何知晓？ • 我们通过怎样的机制收集反馈？ • 我们有哪些管理提升方法？
课程目录
二：六个盒子的三个应用场景
1. 作为业务伙伴赋能业务leader
2. 作为HR/OD 诊断团队
3. 作为业务伙伴促进团队共识
2.应用场景：作为HR/OD 诊断团队
维度 目的&目标 组织&结构 关系&流程 支持&帮助 激励&回报 领导&管理
子项 使命驱动 战略清晰 目标明确
架构 职责明确 团队效能 流程清晰 团队协同 团队氛围 资源充足 组织保障 制度流程 文化清晰
激励 公平性 Leadership manager
反馈渠道
问题 你是否清楚公司的产品和服务给客户带来的价值？
你是否清楚今年团队的业务方向和工作目标？ 你们团队今年的目标是否让你兴奋？ 你是否清楚自己的岗位职责和权限？
过去的一个月，有没有出现因为职责边界而导致的冲突？ 你如何评价这个月的团队工作进展？ 你们公司的业务流程是否清晰？
你是否清楚自己的工作对相关业务的影响？ 在团队的业务讨论中，是否坦诚沟通？
团队关系分析表
Box 4:回报&激励
What
• 我们团队需要哪些奖项、表彰、认可？ • 我们在鼓励什么样的行为？
Who
• 谁被奖励？谁来奖励？ • 奖励是否做到了公平公正？
How
• 我们现有哪些激励的措施？是否起到激励作用？ • 哪些是有意识的？哪些是无意识的？
Box 5:支持&帮助
• 我们有哪些帮助业务的协调手段？ • 哪些是有助于业务开展？哪些影响到业务的进展？ • 人事、行政、财务、法务等的工作是否起到应有的作用？ • 现有的政策、流程执行过程中是否出现了偏离？ • 硬件的设备、办公环境是否让大家工作更舒畅？
领导团队能否保持盒子平衡
Box 2 组织/结构
我们是如何分工的
Box 5 支持&帮助
有足够的协调手段吗
Box 4 回报/激励
如何激发员工动力
环境
输出
四大应用价值
盘点工具
（随时取用）
诊断工具
（全面的组织视角）
沟通工具
（一套简洁的语言）
就组织现状进行盘点
从解决单个问题到 更全面看组织
就组织状态开启 有效的沟通
平台工具
（一张大图）
基于共同的界面 有效开展工作
盒子1 - 目的&目标
• 诊断内容
• 我们为谁创造什么价值？ • 战略、策略、目标
• 诊断依据
• 是什么：是否清晰和明确？ • 怎么样：内部一致性如何？ • 使命感：是否为之兴奋？
盒子2 - 组织&结构
• 诊断内容
• 怎样组织我们自己以达成目标？ • 分工、权责、边界
3. 应用场景：作为业务伙伴促进团队共识
• 适用范围
• 业务有相关性 • 非单一职能
• 内容形式
• 分组讨论：5-7人打散分成一个小组，leader & HR可单独一组 • 六个盒子逐一讨论，问题现场呈现、讨论、解决 • 讨论需要有明确的产出和跟进人
团队工作坊流程