精益生产与价值流管理

供应商
在图上注明你所发现的明 显浪费
顾客
组织不良
重复的审批环节
数据重新输入: 系统陈旧
重填表格: 数据不完整
Overhead 20
如何画出当前状态VSM图
考虑到整个流程!!
然后，用铅笔:
从客户端（需求）开始 确定流程的每一个操作步骤 记录操作数据 使整个工艺流程完整 (库存、延误等) 捕获相关的信息流 建立提前期阶梯（Lead-Time Ladder）
Overhead 10
价值流图示化
使每个人都能简单、容易地看到浪费。 提供一个系统级别的视角平台。 快速透视客户需求。 识别当前的运营体系状况。 提供一个路线图以达到变革的最终目的。
Overhead 11
价值流改善与流程改善
流程 A 初始
流程 B
流程 C 完成
客户
什么是业务流程中的价值流呢？
精益生产的假定
1.稳定的外部环境
精益生产的特点
Overhead 4
行为的类型
突发时间处理 45%
价值 6%
纯粹浪费 49%
Overhead 5
生产中的七大浪费
等待时间的浪费 过量生产的浪费 库存的浪费 作业的浪费 返工/ 报废/ 缺陷 运动/动作的浪费 运送/运输的浪费
办公室中也存在这样的浪费？
永远从客户端开始
需求
客户
你能提供什么样的能力/服务? 你的图的边界是什么? 需求稳定吗?
Overhead 17
图示当前状态
Process A P/T=0.5 hrs.
库存
等待
延误
I
2个订单 (1/2 天)
W
1/2 天 (在开会)
D
1天 (客户回复)
Process B P/T=2 hrs.
如果客户对能力的需求是不稳定的，采用客户需求过程的P/T并 依据库存来了解所有提前期（Lead Time)。
4. 精益生产方式中有许多管理工具，VSM（价值流图分析） 是近几年新出现的分析工具。
Overhead 3
什么是精益生产 1.管理哲学 2.拉式系统
精益生产的要求 1.员工共同参与 2.工业工程/基础 3.持续改进 4.全面质量管理 5.小批量
精益生产的作用
1.消除浪费（时间、 库存、残料） 2.暴露问题和瓶颈 3.平稳生产
• 所有客户和供应商联系都必须是直接的， 保证有确切的途径发送请求和接收反馈；
• 产品以及服务能够沿着简单、确定的路径 流动；
• 任何改进都必须按照科学方法，在导师的 指导下，于组织中尽可能低的层面上进行
Overhead 8
精益生产涉及的术语
• 节拍时间 • 精益生产 • 价值流图 • 成组技术 • 源头质量控制 • 均衡生产负荷 • 看板拉动系统 • 团队观念
• 预防性维修 • 全面质量控制 • 均衡计划 • 冻结区间 • 倒冲法 • 防错设计 • 持续改进 • 可视化
Overhead 9
关于精益的思考（如何实施）…
把价值进行详细规定 Specify Value 将价值流进行图示化 Map the Value Stream 使价值能够流动 Make Value Flow 从客户端进行拉动 Pull from the Customer 永远寻求完美 Always Seek Perfection
精益生产与价值流管理
Overhead 2
精益生产
1. 精益生产是一组活动的集合，旨在利用最少量库存的原材 料、在制品以及产成品实现大批量生产。
2. 精益生产的理念基于以下逻辑：任何产品，来自百度文库在需要时才 进行生产。
3. 精益生产源于日本丰田的“准时制生产”，90年代得到推 广，成为当今广为推崇的生产方式。
价值流的级别
单流程级别 （Individual Process Level） 从进到出的工厂/企业级别（Door-to-Door-Single Facility） 公司跨部门级别（Across Divisions） 跨公司级别（Across Companies）
Overhead 16
图示当前状态
Overhead 21
构建未来蓝图（改善）
价值流图示化（当前状态）真正的意义是 为了能构建起改善后的未来蓝图！
未来蓝图指的是为你实施改进计划而提供 的方向和要点。
未来蓝图的基础是通过减少或消除浪费来 达到创建更多更合理的流动。
Overhead 22
精益的业务流程是什么样的？
了解客户需求以及自己的能力 创建持续的流动 建立工作流循环 引入单点计划模式 创建可视化管理的时限 能响应需求的变化
Overhead 12
“价值流图示化”方法
A. 遵循一项服务或能力创建的从开始到结束的过程，画 出可视化表达作业的过程及相关信息。
B. 然后画出（用图标）采用精益方针来使得价值能够流 动的未来状态图。
Overhead 13
价值流当前状态图
Overhead 14
VSM 符号
Overhead 15
Overhead 6
消除浪费的七个因素
• 集中化的工厂网络（产业集群） • 成组技术 • 源头质量控制 • JIT生产 • 均衡生产负荷（平准化） • 看板生产控制系统（KANBAN） • 缩短准备时间（SETUP TIME）
Overhead 7
精益生产的四个准则
• 所有作业内容、次序、时间安排和最终结 果都必须明确规定；
当下一道流程有很大的间隔的时候，应将等待时间记录下来。
等待客户回复的等待时间应记录为延误。
供应商
Overhead 18
图示当前状态
Sale Database
Customer File
Data Warehouse
Blueprints
顾客
对于不同的信息流应用不同的标识
Overhead 19
图示当前状态
Overhead 23
Takt Time
Takt Time 指的是客户需求率.
TAKT =
每个时间段中的有效工作时间 每个时间段中的客户需求
一些情况下，Takt time也许不容易定义，这往往是由于客户需求超过 工作间隔而导致的变化。
在这种情况下，应确定一个TAKT 能力级别进行设计以满足客户需求。
Overhead 24
了解客户需求
客户需求在每一个间隔中会发生变化 我们需要去思考“为什么？？？”
当前需求图例
采购订单
MTWRFMTWRFMTWRFMTWRFMTWRFMTWRF…
Overhead 25