短期经营决策分析(ppt 75页)
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短期经营决策概述PPT
本钱最低。 例：总本钱TC〔X〕=200+12X+0. 02X2 求：当产量到达多大时，才能使平均本钱到达最低。
第七页，共四十八页。
〔2〕当边际(biānjì)本钱与边际(biānjì)收入相等〔或趋于 相等〕时企业生产经营某种产品所能获得的利润数 额将为最多；或者说，此时该产品的生产〔销售〕 数量为最正确。
Ｙ１＝a１＋b１Ｘ0 Ｙ２＝a２＋b２Ｘ0 令Ｙ１ ＝Ｙ2 ，解得：Ｘ0为本钱无差异点。
决策原那么(nà me)：
当X大于无差异点Ｘ0时，选固定本钱高的方案；
当X小于无差异点Ｘ0时，选固定本钱较低的方案。
应用：如零件自制或外购决策；不同生产工艺决策等。
第二十页，共四十八页。
例：假定长征机械厂为了提高产品的产量并保证产品的 精密度，准备添置一台数控机床。现有两个方案可供选 择：一个方案是向国外购置，需花费140,000元，估计可 用12年，每年需支付维修保养费9750元，使用期满估计 有残值14000元，另外该机床每天的营运本钱约为100元。 第二方案是向东方租赁公司租用，合同规定每天租金150 元。现在要求(yāoqiú)进行决策分析，确定在什么情况下哪 个方案最优？
要求：就以下各不相关情况作出K部件取得方式的决策分 析。
〔1〕企业现已具备生产K部件的能力，并无法转移。 辅助车间固定本钱总额为50000元，生产K部件的单 位变动本钱为76元/件。
20 25
单价
16 28
单位(dānwèi)本钱
直接材料〔元〕
69
直接人工〔元〕
47
变动制造费用〔元〕 3 8
固定制造费用总额
14000 14000
要求：为飞龙公司作出生产何种产品较为有利的决策。
第七页，共四十八页。
〔2〕当边际(biānjì)本钱与边际(biānjì)收入相等〔或趋于 相等〕时企业生产经营某种产品所能获得的利润数 额将为最多；或者说，此时该产品的生产〔销售〕 数量为最正确。
Ｙ１＝a１＋b１Ｘ0 Ｙ２＝a２＋b２Ｘ0 令Ｙ１ ＝Ｙ2 ，解得：Ｘ0为本钱无差异点。
决策原那么(nà me)：
当X大于无差异点Ｘ0时，选固定本钱高的方案；
当X小于无差异点Ｘ0时，选固定本钱较低的方案。
应用：如零件自制或外购决策；不同生产工艺决策等。
第二十页，共四十八页。
例：假定长征机械厂为了提高产品的产量并保证产品的 精密度，准备添置一台数控机床。现有两个方案可供选 择：一个方案是向国外购置，需花费140,000元，估计可 用12年，每年需支付维修保养费9750元，使用期满估计 有残值14000元，另外该机床每天的营运本钱约为100元。 第二方案是向东方租赁公司租用，合同规定每天租金150 元。现在要求(yāoqiú)进行决策分析，确定在什么情况下哪 个方案最优？
要求：就以下各不相关情况作出K部件取得方式的决策分 析。
〔1〕企业现已具备生产K部件的能力，并无法转移。 辅助车间固定本钱总额为50000元，生产K部件的单 位变动本钱为76元/件。
20 25
单价
16 28
单位(dānwèi)本钱
直接材料〔元〕
69
直接人工〔元〕
47
变动制造费用〔元〕 3 8
固定制造费用总额
14000 14000
要求：为飞龙公司作出生产何种产品较为有利的决策。
短期经营决策实务
短期经营决策实务在实际的经营决策中，企业面临着很多问题，如产品定价、生产规模、销售推广等。
这些问题都需要企业管理者有科学的思维，合理的决策来解决。
而短期经营决策的目标是在有限的时间内，最大限度地提高企业的经济效益。
其中，产品定价是企业在短期内必须要面临的一个问题。
产品定价是企业经营活动的核心之一，直接影响到企业的销售收入和利润。
在定价时，企业需要综合考虑市场需求、竞争对手、成本费用等因素，确保产品定价能够覆盖成本，并且具备一定的竞争力，以吸引更多的消费者。
另外，生产规模也是企业在短期经营决策中需要注意的问题。
企业需要根据市场需求的变化，灵活调整生产规模，以避免产能过剩或供不应求的情况发生。
例如，如果市场需求较大，企业可以增加生产规模，提高生产效率，以满足市场需求；相反，如果市场需求较小，企业可以适当减少生产规模，避免库存积压，降低成本，以提高企业的经济效益。
同时，销售推广是企业在短期经营决策中需要重视的问题。
销售推广是企业实现产品销售的重要手段，可以帮助企业扩大市场份额，提高产品知名度和竞争力。
在销售推广时，企业需要根据产品特点和市场需求，选择适合的推广策略，如广告宣传、促销活动等，以吸引更多的消费者并引导他们购买产品。
在短期经营决策实务中，企业还需要关注成本管理。
成本是企业实现利润的重要因素，企业需要进行成本控制和成本优化，以提高企业的利润水平。
在成本管理时，企业可以采取降低生产成本、提高产品质量、优化生产流程等措施，以提高企业的经济效益。
总之，短期经营决策实务是企业在面对各种经营问题时所做出的决策，其目的是为了在短期内最大限度地提高企业的经济效益。
在实际决策中，企业需要根据具体情况，综合考虑各种因素，做出科学合理的决策，以推动企业的可持续发展。
企业资本结构决策分析(ppt 77页)
预计息税前收益为200万元，借入资本利率为8%，所得税税率为30%， 三个方案的财务杠杆系数和普通股每股收益如表10－2所示。
表10- 2
项目 资本总额（万元） 其中：普通股（万元） 公司债券（万元） 息税前收益（万元） 利息（8%） 税前收益（万元） 所得税（30%） 税后收益（万元） 普通股股数（万股） 每股收益（元/股） 财务杠杆系数
20
20 000 000 5 000 000 15 000 000
0 15 000 000
30
公司股东每股收益提高，但同时财务风险也提高了 通过EBIT和EPS之间的关系进行决策分析，见下图
每股收益（元）
35
30
25
负债＝5 000
20
15
U
负债＝0
10
5
每股收益无差别点
0
0
500
1000
1500
1 000 000
500 000
EBIT* = 10 000 000（元）
EPS 10 000 000 10(元) 1 000 000
假设销售单价及成本水平保持不变，当销售量为20 000件时，经营 杠杆系数可计算如下：
DOL 20 000 (5 3) 40 000 2(倍) 20 000 (5 3) 20 000 20 000
【例】假设单价为50元，单位变动成本为25元，固定成本总额为100 000 元，不同销售水平下的EBIT和DOL 见表10-1。
N2
EBIT* ── 两种资本结构无差别点时的息税前收益； I1，I2── 两种资本结构下的年利息； D1，D2── 两种资本结构下的年优先股股息； N1，N2── 两种资本结构下的普通股股数。
【例】承【例10-4】 ABC公司两种不同资本结构下的无差别点计算如下：
表10- 2
项目 资本总额（万元） 其中：普通股（万元） 公司债券（万元） 息税前收益（万元） 利息（8%） 税前收益（万元） 所得税（30%） 税后收益（万元） 普通股股数（万股） 每股收益（元/股） 财务杠杆系数
20
20 000 000 5 000 000 15 000 000
0 15 000 000
30
公司股东每股收益提高，但同时财务风险也提高了 通过EBIT和EPS之间的关系进行决策分析，见下图
每股收益（元）
35
30
25
负债＝5 000
20
15
U
负债＝0
10
5
每股收益无差别点
0
0
500
1000
1500
1 000 000
500 000
EBIT* = 10 000 000（元）
EPS 10 000 000 10(元) 1 000 000
假设销售单价及成本水平保持不变，当销售量为20 000件时，经营 杠杆系数可计算如下：
DOL 20 000 (5 3) 40 000 2(倍) 20 000 (5 3) 20 000 20 000
【例】假设单价为50元，单位变动成本为25元，固定成本总额为100 000 元，不同销售水平下的EBIT和DOL 见表10-1。
N2
EBIT* ── 两种资本结构无差别点时的息税前收益； I1，I2── 两种资本结构下的年利息； D1，D2── 两种资本结构下的年优先股股息； N1，N2── 两种资本结构下的普通股股数。
【例】承【例10-4】 ABC公司两种不同资本结构下的无差别点计算如下：
《短期经营决策》PPT课件 (2)
利润无差别点销量是指某种产品为确 保原有盈利能力，在调价后应至少达到的 销售量指标。
别 利点 润销 无量 差 固 拟定 调成 单 本 调 价 单价 位前 变可 动获 成利 本润
◆若调价后可望实现销量大于利润无差别点销量，则可 考虑调价；
◆若调价后可望实现销量小于利润无差别点销量，则不 能调价；
◆若调价后可望实现销量等于利润无差别点销量，则调 价与不调价效益一样。
四、相关成本
相关成本是指与特定决策方案相联系的、 能对决策产生重大影响的、在短期经营决策中 必须予以充分考虑的成本。
如果某项成本只属于某个经营决策方案， 即若有这个方案存在，就会发生这项成本，若 该方案不存在，就不会发生这项成本，那么， 这项成本就是相关成本。
相关成本的内容
相关成本包括 增量成本、边际成本、机会成本、估
单位资源贡献边际分析法 贡献边际总额分析法 差别损益分析法 相关损益分析法 相关成本分析法 成本无差别点法 利润无差别点法 直接判断法
一、单位资源贡献边际分析法
当企业生产只受到某一项资源的约束，并已知备 选方案中各种产品的单位贡献边际和单位产品资源消 耗额的条件下，可考虑采用单位资源贡献边际法进行 短期经营决策。
第二节 短期经营决策的相关概念
四、短期经营决策必须考虑的重要因素 ◎生产经营能力 ◎相关业务量 ◎相关收入 ◎相关成本
一、生产经营能力
最大生产经营能力 正常生产经营能力 剩余生产经营能力 追加生产经营能力
绝对剩余生产 能力、相对剩 余生产能力
短期经营决策中,生产经营能力是决定 相关业务量和确认机会成本的重要 参数.
一、生产经营能力
３剩余生产经营能力 (1)绝对剩余生产经营能力,又称暂时未被利用 的生产经营能力,它是指企业最大生产经营能力 与正常生产经营能力之差,属于生产经营的潜力 (2)相对剩余生产经营能力,指由于受市场容量 或经济效益原因的影响,决策规划的未来生产经 营规模小于正常生产经营能力而形成的差量,也 可以理解为因临时转变经营方向而闲置的那部 分生产经营能力.
别 利点 润销 无量 差 固 拟定 调成 单 本 调 价 单价 位前 变可 动获 成利 本润
◆若调价后可望实现销量大于利润无差别点销量，则可 考虑调价；
◆若调价后可望实现销量小于利润无差别点销量，则不 能调价；
◆若调价后可望实现销量等于利润无差别点销量，则调 价与不调价效益一样。
四、相关成本
相关成本是指与特定决策方案相联系的、 能对决策产生重大影响的、在短期经营决策中 必须予以充分考虑的成本。
如果某项成本只属于某个经营决策方案， 即若有这个方案存在，就会发生这项成本，若 该方案不存在，就不会发生这项成本，那么， 这项成本就是相关成本。
相关成本的内容
相关成本包括 增量成本、边际成本、机会成本、估
单位资源贡献边际分析法 贡献边际总额分析法 差别损益分析法 相关损益分析法 相关成本分析法 成本无差别点法 利润无差别点法 直接判断法
一、单位资源贡献边际分析法
当企业生产只受到某一项资源的约束，并已知备 选方案中各种产品的单位贡献边际和单位产品资源消 耗额的条件下，可考虑采用单位资源贡献边际法进行 短期经营决策。
第二节 短期经营决策的相关概念
四、短期经营决策必须考虑的重要因素 ◎生产经营能力 ◎相关业务量 ◎相关收入 ◎相关成本
一、生产经营能力
最大生产经营能力 正常生产经营能力 剩余生产经营能力 追加生产经营能力
绝对剩余生产 能力、相对剩 余生产能力
短期经营决策中,生产经营能力是决定 相关业务量和确认机会成本的重要 参数.
一、生产经营能力
３剩余生产经营能力 (1)绝对剩余生产经营能力,又称暂时未被利用 的生产经营能力,它是指企业最大生产经营能力 与正常生产经营能力之差,属于生产经营的潜力 (2)相对剩余生产经营能力,指由于受市场容量 或经济效益原因的影响,决策规划的未来生产经 营规模小于正常生产经营能力而形成的差量,也 可以理解为因临时转变经营方向而闲置的那部 分生产经营能力.
第五章决策PPT课件
风险型决策指各种备选方案都存在着两 种以上的自然状态，不能肯定哪种自然状态会 发生，但可以确定各种自然状态的发生概率
不确定型决策各种备选方案都存在着两
第7页/共41页
目
录
• 决策的定义及类型 • 决策的过程 • 决策的定性方法 • 决策的定量方法
第8页/共41页
决策过程模型(P125)
1、明确问题 2、确定目标
目标性可行性选择性满意性过程性动态性决策的类型p123按决策是否具有重复性划分分为程序化决策和非程序化决策程序化决策指对经常出现的例行公事所做的决策非程序化决策指用来解决以往没有先例可依据的新问题的决策也称为非常规决策按决策的重要程度分为战略决策战术决策及业务决策战略决策指直接关系到组织生存发展的全局性长远性问题的决策战术决策指为了实现战略决策而做出的带有局部性的具体决策业务决策指组织为了解决日常工程和业务活动中的问题而做出的决策长期决策指有关组织今后发展方向的长远的全局性的重大决策又称战略决策短期决策指为实现长期战略目标所采取的短期的策略手段又称短期战术决策按决策问题所处的条件分为确定型决策风险型决策和不确定型决策确定型决策指可供选择的方案只有一种自然状态指决策问题未来发生的各种可能情况时的决策风险型决策指各种备选方案都存在着两种以上的自然状态不能肯定哪种自然状态会发生但可以确定各种自然状态的发生概率不确定型决策各种备选方案都存在着两种以上的自然状态而且不能确定各种自然状态的发生概率决策过程模型p125明确问题和目标确定决策标准给各项标准分配权重开发所有的可行性方案评估备选方案选择最佳方案直觉决策法p128指人们依靠直觉进行决策直觉决策是一种从经验中提取信息的无意识加工过程一种不经过复杂的逻辑操作而直接迅速地感知事物的思维活动第11集体决策方法p129头脑风暴法电子会议法第12头脑风暴法的原理是通过强化信息刺激促使思维者展开想象引起思维扩散在短期内产生大量设想并进一步诱发创造性设想它通过小型的座谈会进行讨论交流相互启迪相互激励相互修正相互补充使创造性设想产生共鸣并发生连锁反应启示与诱发更多的新见解新观点直到获得创造性设想第13就企业的情况对人才需求提出具体明确的问题采用匿名的方式每一位专家独立做出自己的判断专家之间不讨论与沟通企业归纳总结结果结果反馈给各位专家供专家进一步考虑并提出新的看通过三四轮对专家预测结果的反复征询归纳与修改再经过一些数字化的处理最后汇总成专家基本一致的看法作为预测的结果在屏蔽专家之间互相影响的基础上有步骤地使用专家的意见去解决问题优点
不确定型决策各种备选方案都存在着两
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目
录
• 决策的定义及类型 • 决策的过程 • 决策的定性方法 • 决策的定量方法
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决策过程模型(P125)
1、明确问题 2、确定目标
目标性可行性选择性满意性过程性动态性决策的类型p123按决策是否具有重复性划分分为程序化决策和非程序化决策程序化决策指对经常出现的例行公事所做的决策非程序化决策指用来解决以往没有先例可依据的新问题的决策也称为非常规决策按决策的重要程度分为战略决策战术决策及业务决策战略决策指直接关系到组织生存发展的全局性长远性问题的决策战术决策指为了实现战略决策而做出的带有局部性的具体决策业务决策指组织为了解决日常工程和业务活动中的问题而做出的决策长期决策指有关组织今后发展方向的长远的全局性的重大决策又称战略决策短期决策指为实现长期战略目标所采取的短期的策略手段又称短期战术决策按决策问题所处的条件分为确定型决策风险型决策和不确定型决策确定型决策指可供选择的方案只有一种自然状态指决策问题未来发生的各种可能情况时的决策风险型决策指各种备选方案都存在着两种以上的自然状态不能肯定哪种自然状态会发生但可以确定各种自然状态的发生概率不确定型决策各种备选方案都存在着两种以上的自然状态而且不能确定各种自然状态的发生概率决策过程模型p125明确问题和目标确定决策标准给各项标准分配权重开发所有的可行性方案评估备选方案选择最佳方案直觉决策法p128指人们依靠直觉进行决策直觉决策是一种从经验中提取信息的无意识加工过程一种不经过复杂的逻辑操作而直接迅速地感知事物的思维活动第11集体决策方法p129头脑风暴法电子会议法第12头脑风暴法的原理是通过强化信息刺激促使思维者展开想象引起思维扩散在短期内产生大量设想并进一步诱发创造性设想它通过小型的座谈会进行讨论交流相互启迪相互激励相互修正相互补充使创造性设想产生共鸣并发生连锁反应启示与诱发更多的新见解新观点直到获得创造性设想第13就企业的情况对人才需求提出具体明确的问题采用匿名的方式每一位专家独立做出自己的判断专家之间不讨论与沟通企业归纳总结结果结果反馈给各位专家供专家进一步考虑并提出新的看通过三四轮对专家预测结果的反复征询归纳与修改再经过一些数字化的处理最后汇总成专家基本一致的看法作为预测的结果在屏蔽专家之间互相影响的基础上有步骤地使用专家的意见去解决问题优点
管理会计短期经营决策分析PPT学习教案
第11页/共48页
三）、短期经营决策 P96
短期经营决策：凡是决策行为的影响期间在一年以内， 仅对日常营业活动进行控制的决策。
短期经营决策的类型：生产，销售，财务，组织等
第12页/共48页
短期经营决策分析的目的： P96
短期经营决策的目的：最佳利用现有资源。 侧重从资金、成本、利润等方面对如何充分利用现有资源 和经营环境，以取得尽可能大的 经济效益。 决策者：中层和基层管理者。
Stage 2 Gathering Information
Stage 3 Evaluating Alternatives
经营决策制定过程
5 4 3 2 1
Stage 4 Planning & Implementation
第17页/共48页
Stage 5 Obtaining Feedback
二、 短期经营决策与成本概念
不可避 免成本
第28页/共48页
三、短期经营决策的分析方法 P105
一）确定型决策：
1.边际分析法、边际贡献法 2.差别分析法/差量分析法 3. 本量利分析法
第29页/共48页
三、短期经营决策的分析方法 P111
二）非确定型决策：
1. 风险型决策分析法：决策树法 2. 不确定型决策分析： 小中取大法，大中取小，最大后悔值法
2. 只能收集到有限信息 3. 制订的方案数是有限的 4. 对有限方案的认识是有局限性的
第7页/共48页
决策的状态
确定性的状态。完全知道所面对的问题，替 代方案很明显，而每个可能解决方案的结果 也能预知。
风险的状态。可以界定问题，指出某些事件 的概率，并能辨认替代方案及每个替代方案 对于达成所希冀成果的概率。
三）、短期经营决策 P96
短期经营决策：凡是决策行为的影响期间在一年以内， 仅对日常营业活动进行控制的决策。
短期经营决策的类型：生产，销售，财务，组织等
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短期经营决策分析的目的： P96
短期经营决策的目的：最佳利用现有资源。 侧重从资金、成本、利润等方面对如何充分利用现有资源 和经营环境，以取得尽可能大的 经济效益。 决策者：中层和基层管理者。
Stage 2 Gathering Information
Stage 3 Evaluating Alternatives
经营决策制定过程
5 4 3 2 1
Stage 4 Planning & Implementation
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Stage 5 Obtaining Feedback
二、 短期经营决策与成本概念
不可避 免成本
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三、短期经营决策的分析方法 P105
一）确定型决策：
1.边际分析法、边际贡献法 2.差别分析法/差量分析法 3. 本量利分析法
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三、短期经营决策的分析方法 P111
二）非确定型决策：
1. 风险型决策分析法：决策树法 2. 不确定型决策分析： 小中取大法，大中取小，最大后悔值法
2. 只能收集到有限信息 3. 制订的方案数是有限的 4. 对有限方案的认识是有局限性的
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决策的状态
确定性的状态。完全知道所面对的问题，替 代方案很明显，而每个可能解决方案的结果 也能预知。
风险的状态。可以界定问题，指出某些事件 的概率，并能辨认替代方案及每个替代方案 对于达成所希冀成果的概率。
财务管理第4章财务预测与财务预算77页PPT.pptx
第一节 财务预测
一、财务预测的意义和目的
财务预测是指估计企业未来的融资需求。
企业需要的资金及其性质影响企业融资的方式。 为能支持销售的增长，企业必须筹备资金，一部分可以通
过来自因销售增长而带来的留存利润的增长，另一部分来源于外 部筹资。
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第二页，编辑于星期二：九点 三十六分。
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第一节 财务预测
则现金的资金习性预测模型可表示为:y=10000+0.05x。
如果第2006年的预计销售收入为3 500 000元， 则2006年的现金需要量=10 000 + 0. 05 ×3 500 000 = 185 000(元)。
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第九页，编辑于星期二：九点 三十六分。
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第一节 财务预测
第一节 财务预测
不变资金是指在一定的产销量范围内，不受产销量变动的影响 而保持固定不变的那部分资金;
变动资金是指随产销量的变动而同比例变动的那部分资金; 半变动资金是指虽然受产销量变化的影响，但不成同比例变动的资金。
半变动资金可采用一定的方法划分为变动资金和不变资金两部分。
因此，按照资金习性分析的原理，任何企业的资金总额最终均可以划分 为不变资金和变动资金两部分。即
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第二十七页 财务预算
一、财务预算概述
(一)财务预算的含义与作用 财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务
状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称， 具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金 流量表等内容。 编制财务预算是企业财务管理的一项重要工作。其作用主要表现 在以下几个方面。
(2)根据预计销售额和资产销售百分比、负债销售百分比，预计 资产、负债和所有者权益。
一、财务预测的意义和目的
财务预测是指估计企业未来的融资需求。
企业需要的资金及其性质影响企业融资的方式。 为能支持销售的增长，企业必须筹备资金，一部分可以通
过来自因销售增长而带来的留存利润的增长，另一部分来源于外 部筹资。
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第一节 财务预测
则现金的资金习性预测模型可表示为:y=10000+0.05x。
如果第2006年的预计销售收入为3 500 000元， 则2006年的现金需要量=10 000 + 0. 05 ×3 500 000 = 185 000(元)。
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第一节 财务预测
第一节 财务预测
不变资金是指在一定的产销量范围内，不受产销量变动的影响 而保持固定不变的那部分资金;
变动资金是指随产销量的变动而同比例变动的那部分资金; 半变动资金是指虽然受产销量变化的影响，但不成同比例变动的资金。
半变动资金可采用一定的方法划分为变动资金和不变资金两部分。
因此，按照资金习性分析的原理，任何企业的资金总额最终均可以划分 为不变资金和变动资金两部分。即
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第二十七页 财务预算
一、财务预算概述
(一)财务预算的含义与作用 财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务
状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称， 具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金 流量表等内容。 编制财务预算是企业财务管理的一项重要工作。其作用主要表现 在以下几个方面。
(2)根据预计销售额和资产销售百分比、负债销售百分比，预计 资产、负债和所有者权益。
《短期生产经营决策》课件
变动成本
企业在生产过程中，随着生产数量的 变化而变化的成本。例如：直接材料 、直接人工等。
平均成本与边际成本
平均成本
平均每单位产品所负担的成本。它可以帮助企业了解生产一 定数量产品所需的平均成本，从而制定更合理的价格策略。
边际成本
企业在生产或销售额外一单位产品时所增加的成本。在短期 生产经营决策中，了解边际成本对于确定生产数量和产品定 价非常重要。
05
CATALOGUE
风险管理决策
风险识别
总结词
风险识别是风险管理决策的首要步骤，它涉及到对企业面临的各种风险的认知 和辨识。
详细描述
风险识别需要对企业内外部环境进行全面分析，找出可能对企业的生产经营产 生不利影响的因素。这包括市场风险、技术风险、财务风险、人力资源风险等 。
风险评估
总结词
风险评估是对已识别的风险进行量化和评估的过程，以便确定其对企业的潜在影响。
02
CATALOGUE
生产决策
生产什么
01
02
03
确定产品种类
根据市场需求、企业战略 和产品生命周期等因素， 确定短期生产经营的产品 种类。
评估产品潜力
分析现有产品的市场潜力 和竞争优势，以及潜在产 品的市场机会和盈利能力 。
创新产品研发
鼓励创新和研发新产品， 以满足市场变化和消费者 需求。
生产多少
短期生产经营决策的考虑因素
市场环境
包括市场需求、竞争状况、政策 法规等，是影响企业生产经营决 策的重要因素。
企业内部条件
包括企业的资源状况、生产能力 、技术水平、管理水平等，是影 响企业生产经营决策的内在因素 。
经济效益
短期生产经营决策需要考虑经济 效益，包括成本、利润、投资回 报等，以实现企业价值的最大化 。
企业在生产过程中，随着生产数量的 变化而变化的成本。例如：直接材料 、直接人工等。
平均成本与边际成本
平均成本
平均每单位产品所负担的成本。它可以帮助企业了解生产一 定数量产品所需的平均成本，从而制定更合理的价格策略。
边际成本
企业在生产或销售额外一单位产品时所增加的成本。在短期 生产经营决策中，了解边际成本对于确定生产数量和产品定 价非常重要。
05
CATALOGUE
风险管理决策
风险识别
总结词
风险识别是风险管理决策的首要步骤，它涉及到对企业面临的各种风险的认知 和辨识。
详细描述
风险识别需要对企业内外部环境进行全面分析，找出可能对企业的生产经营产 生不利影响的因素。这包括市场风险、技术风险、财务风险、人力资源风险等 。
风险评估
总结词
风险评估是对已识别的风险进行量化和评估的过程，以便确定其对企业的潜在影响。
02
CATALOGUE
生产决策
生产什么
01
02
03
确定产品种类
根据市场需求、企业战略 和产品生命周期等因素， 确定短期生产经营的产品 种类。
评估产品潜力
分析现有产品的市场潜力 和竞争优势，以及潜在产 品的市场机会和盈利能力 。
创新产品研发
鼓励创新和研发新产品， 以满足市场变化和消费者 需求。
生产多少
短期生产经营决策的考虑因素
市场环境
包括市场需求、竞争状况、政策 法规等，是影响企业生产经营决 策的重要因素。
企业内部条件
包括企业的资源状况、生产能力 、技术水平、管理水平等，是影 响企业生产经营决策的内在因素 。
经济效益
短期生产经营决策需要考虑经济 效益，包括成本、利润、投资回 报等，以实现企业价值的最大化 。
管理会计实务之短期经营决策分析 (ppt 41页)
短期经营决策分析常用的基本方法有差量分析法、 边际贡献分析法、成本等值点分析法、非确定型决 策分析法和概率分析法等。
生产决策是企业短期决策中的重要内容之一，其目 的是，如何在现有生产条件下，充分发挥人力、财 力和物力，争取获得最大的经济效益。
定价决策是指短期（如一年或一个生命周期）内， 在流通领域中，围绕产品的销售价格对产品的销售 量、成本和利润等因素的影响而展开的决策。
要通盘考虑。自然段是构成文章的基 本单位 ，恰当 划分自 然段， 自然就 成为分 解层次 的基本 要求。 该分段 处就分 段，不 要老是 开头、 正文、 结尾“ 三段式 ”，这 种老套 的层次 显得呆 板。二 要波澜 美。文 章内容 应该有 张有弛 ，有起 有伏， 如波如 澜。只 有 这样才能使文章起伏错落，一波三折 ，吸引 读者。 三要圆 合美。 文章的 开头与 结尾要 遥相照 应，把 开头描 写的事 物或提 出的问 题，在 结尾处 用各种 方式加 以深化 或回答 ，给人 首尾圆 合的感 觉。【 例文解 剖】 话题：忙忙，不亦乐乎 忙，是人生中一个个步 骤，每个人所忙的事务不同，但是不 能是碌 碌无为 地白忙 ，要忙 就忙得 精彩， 忙得不 亦乐乎 。 忙是问号。忙看似简单，但其中却大有 学问。 忙是人 生中不 可缺少 的一部 分，但 是怎么 才能忙 出精彩 ，忙得 不亦乐 乎，却 并不简 单。人 生如同 一张地 图，我 们 一直在自己的地图上行走，时不时我 们眼前 就出现 一个十 字路口 ，我们 该向哪 儿，面 对那纵 轴横轴 相交的 十字路 口，我 们该怎 样选择?不急， 静下心 来分析 一下， 选择适 合自己 的坐标 轴才是 最重要 的。忙 就是如 此，选 择自己 该忙的 才能忙 得有意 义。忙 是 问号，这个问号一直提醒我们要忙得 有意义 ，忙得 不亦乐 乎。 忙是省略号。四季在有规律地进行着 冷暖交 替，大 自然就 一直按 照这样 的规律 不停地 忙，人 们亦如 此。为 自己找 一个目 标，为 目标而 不停地 忙，让 这种忙 一直忙 下去。 当目标 已达成 ，那么 再
短期经营决策课件
假定20×7年甲产品的市场容量、价 格和成本水平均不变，停产后的相 对剩余生产能力无法转移。
要求：
(1)计算20×6年甲产品的销售收入； (2)计算20×6年甲产品的变动成本； (3)计算20×6年甲产品的贡献边际； (4)按直接判断法作出20×7年是否继 续生产甲产品的决策，并说明理由。
(1) 20×6年甲产品的销售收入 =成本＋利润 =110000+(-10000) =100000(万
【例6－4】已知:仍按例6－3资料。
要求：
（1）计算增产甲产品方案的相关业务量；
（2）计算甲产品的单价；
（3）用差别损益分析法作出是否增产甲产品 的决策；
（4）验证贡献边际总额分析法与差别损益分 析法结论的一致性。
（1）增产甲产品的相关业务量
=1000×30%=300(件)
（2）甲产品的单价=100000/1000=100(万元/件)
(5)依题意编制的相关损益分析表如表所示。
相关损益分析表 价值单位：万元
增产甲产品
在企业已经具备的增产能力无法转移的条 件下，无论相对剩余生产经营能力能否转移， 只要亏损产品能够提供正值的贡献边际，都可 以应用直接判断法，根据以下三项直接判定原 则作出是否增产的决策:
第一，只要增产后该产品所提供的全部贡献边际大 于与相对剩余生产经营能力转移有关的机会成本， 就应当考虑增产；
(1)增产甲产品方案的相关业务量 =1000×(1+30%)=1300(件)
(2)增产甲产品方案的相关收入 =100×130=130000(万元)
(3)增产甲产品方案的增量成本 =80×1300=104000(万元)
(4)增产甲产品方案的机会成本 =与可以转移的相对剩余生产经营能力有关的机会成本 =25000（万元）
要求：
(1)计算20×6年甲产品的销售收入； (2)计算20×6年甲产品的变动成本； (3)计算20×6年甲产品的贡献边际； (4)按直接判断法作出20×7年是否继 续生产甲产品的决策，并说明理由。
(1) 20×6年甲产品的销售收入 =成本＋利润 =110000+(-10000) =100000(万
【例6－4】已知:仍按例6－3资料。
要求：
（1）计算增产甲产品方案的相关业务量；
（2）计算甲产品的单价；
（3）用差别损益分析法作出是否增产甲产品 的决策；
（4）验证贡献边际总额分析法与差别损益分 析法结论的一致性。
（1）增产甲产品的相关业务量
=1000×30%=300(件)
（2）甲产品的单价=100000/1000=100(万元/件)
(5)依题意编制的相关损益分析表如表所示。
相关损益分析表 价值单位：万元
增产甲产品
在企业已经具备的增产能力无法转移的条 件下，无论相对剩余生产经营能力能否转移， 只要亏损产品能够提供正值的贡献边际，都可 以应用直接判断法，根据以下三项直接判定原 则作出是否增产的决策:
第一，只要增产后该产品所提供的全部贡献边际大 于与相对剩余生产经营能力转移有关的机会成本， 就应当考虑增产；
(1)增产甲产品方案的相关业务量 =1000×(1+30%)=1300(件)
(2)增产甲产品方案的相关收入 =100×130=130000(万元)
(3)增产甲产品方案的增量成本 =80×1300=104000(万元)
(4)增产甲产品方案的机会成本 =与可以转移的相对剩余生产经营能力有关的机会成本 =25000（万元）
短期经营决策分析(ppt106).pptx
单位资源
单位贡献边际
贡献边际 单位产品资源消耗定额
判断标准：哪个方案的该项指标大，哪个方案为优。
例题1：某企业尚有一定闲置的设备台时。拟用于开发A 、
B 两种产品。A 品种的预计单价为 200 元/件，单位变动成 本为160 元 ，消耗机器工时定额为 10小时/件；B品种的预 计单价为100 元/台，单位变动成本为 70 元/台，消耗机器工 时定额为 6 小时/台。开发新品种不需要追加专属成本。作 出开发何种新产品的决策。
二、贡献边际总额分析法
当有关决策方案的相关收入均不为零，相关 成本全部为变动成本时，可以将贡献边际总额作 为决策评价指标。 判断标准
哪个方案的该项指标大，哪个方案为优
贡献边际总额分析法
例题2：仍以例1的资料，假定设备可提供机器工时60000小时。
计算：利用设备分别开发 A、B 两种产品的相关业务量。 用贡献边际总额法作出开发哪种新品种的决策。
差别损益分析法
只用于两个方案的比较，要编制 ： 差别损益分析表
方案
项目
A方案
相关收入 相关成本
RA CA 差别ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ益
B方案 RB CB
差异额
ΔR = RA – RB
剩余生产经营能力——绝对、相对
暂时未被利用的生产潜力
因临时转产而闲置的
相关业务量： 与特定决策方案相联系的产、销量。
受决策影响或改变的，通过对相关收入和相关成本的影响也 能影响决策方案的
六、相关收入与相关成本
1、相关收入——有关收入
与特定决策方案相依存、对决策产生重大影响的 必须充分考虑的收入。无论是否采用某决策均会发生 的收入为无关收入。
共同成本：不能够明确归属于特定决策方案的成本
任务五短期经营决策分析PPT课件
补充内容 • 差量损益分析法
• 相关损益分析法 • 相关成本分析法 • 贡献边际总额法 • 单位资源贡献边际法
差量分析法 贡献边际法
第14页/共73页
差量损益分析法
• 差量损益分析法是指在充分分析不同备选方案差 量收入、差量成本的基础上，得出差量损益，并 从中选择最优方案的方法。
• 差量损益分析法的一般步骤分为四步： • 第一，计算备选方案的差量收入； • 第二，计算备选方案的差量成本； • 第三，计算备选方案的差量损益； • 第四，比较确定最优方案。
C产品 合计
销售收入
60000 90000
30000 180000
销售单价
60
180
75
单位变动成本 36
150
55
销售量
1000
500
400
贡献边际总额 24000 15000
8000 47000
按销售收入分 12000 18000 摊固定成本
6000 36000
税前利润
12000 -3000
2000 11000
b产品 c产品
年销售量 单位 售价
10 000 65
8 000 40
单位变 动成本 45
30
追加专属 压缩A产
成本
销量
80 000 20%
6 000 10%
Байду номын сангаас
要求采用利润总额分析法作出开发何种新产品的决策。
第28页/共73页
利润总额分析法
年销售量
b产品 10 000 c产品 8 000
单位 单位变 售价 动成本 65 45
第25页/共73页
需要追加专属成本
b产品
短期经营决策分析课件(PPT 79页)
组织生产过程中，对不同的生产工艺技术 方案所作的决策。 • 企业在生产某种产品或零件时，往往可以 采用不同的生产工艺技术。先进的生产工 艺技术，由于劳动生产率提高、节省材料 消耗，其单位变动成本较低，但固定成本 会较 高；而传统的生产工艺技术则相反， 其固定成本会较低，但是单位变动成本较 高。在分 析此类决策问题时，应充分考虑 市场的需求情况和业务量水平，选择合适 的生产工艺技 术方案。对此，可采用成本 无差别点法来进行分析。 • 经典实例【例5-25】
方案。计算 公式如下
• 单位资源贡献边际=单位贡献边际÷单位产品资源消耗定额
• 单位资源贡献边际指标是一个正指标，该指标越大，方案 越优。
• 【例5-5】
【例5-6】
任务三 生产经营决策分析
• 一、新产品开发的决策 • 新产品开发的决策主要利用现有的剩余生
产能力或老产品腾出来的生产能力开发新 产品，是对不同的新产品开发方案进行的 决策。 • 经典实例【例5-7】
• 二、短期经营决策中的成本概念
• (一)相关成本
• 相关成本是指与决策有关的成本，也就是 说在进行决策时应认真考虑的各种形式的 未来成本。例如，重置成本、机会成本、 付现成本、边际成本、差量成本、估算成 本、 可避免成本、可递延成本、专属成本 等都属于相关成本。
• (二)无关成本
• 无关成本是指过去已经发生，对未来的决 策没有影响，也就是在决策时无须考虑的
• 2.自制能力可以转移 • 【例5-21】 • 【例5-22】
• (二）在零部件全年需要量不确定的情况下 • 在零部件全年需要量不确定的情况下，可
采用成本无差别点法来进行分析。 • 1.外购成本唯一 • 【例5-23】 • 2.外购成本不唯一 • 【例5-24】
方案。计算 公式如下
• 单位资源贡献边际=单位贡献边际÷单位产品资源消耗定额
• 单位资源贡献边际指标是一个正指标，该指标越大，方案 越优。
• 【例5-5】
【例5-6】
任务三 生产经营决策分析
• 一、新产品开发的决策 • 新产品开发的决策主要利用现有的剩余生
产能力或老产品腾出来的生产能力开发新 产品，是对不同的新产品开发方案进行的 决策。 • 经典实例【例5-7】
• 二、短期经营决策中的成本概念
• (一)相关成本
• 相关成本是指与决策有关的成本，也就是 说在进行决策时应认真考虑的各种形式的 未来成本。例如，重置成本、机会成本、 付现成本、边际成本、差量成本、估算成 本、 可避免成本、可递延成本、专属成本 等都属于相关成本。
• (二)无关成本
• 无关成本是指过去已经发生，对未来的决 策没有影响，也就是在决策时无须考虑的
• 2.自制能力可以转移 • 【例5-21】 • 【例5-22】
• (二）在零部件全年需要量不确定的情况下 • 在零部件全年需要量不确定的情况下，可
采用成本无差别点法来进行分析。 • 1.外购成本唯一 • 【例5-23】 • 2.外购成本不唯一 • 【例5-24】
短期经营决策ppt课件
＝ 成本
完
变
全
动
成
成
本
本
法
法
＋ 加成部分
完
变
全
动
成
成
本
本
法
法
制造成本 变动成本
非制造成 本、目标 利润
固定成 本、目 标利润
29
完全成本法
加成百分比
（投资额
投资报酬率） 非制造成本 产品的制造成本总额
变动成本法
加成百分比
固定成本 投资额 投资报酬率 变动成本总额
30
产品定价决策
固定成本+调价前可获利润 利润无差别点的销量=
法.P334
11
练习：M公司生产甲产品，生产能力为5000件，单价为 34元，正常的单位成本为：DM：10元；DL：8元；VO： 6元；FO：4元。根据目前情况，生产能力有剩余，可接 受追加定货。现有客户订购1500件，并在款式上有特别 要求，需要另外购设备，价值2000元，对方出价：26元， 是否接受追加定货？
1.若售价调低为85元，预计销量为16500件，是否调价？ 2.若售价调低为80元，预计销量为20000件，是否调价？ 3.若售价调低为80元，预计销量为23000件，但必须追加
50000固定成本，才具备23000件的生产能力，是否调价？ 4.若提高售价为110元，只能争取7000件订货，剩余生产能
第八章 短期经营决策
成本的概念： 决策概述 生产决策 存货决策 定价决策
1
决策中“成本”的概念 ——不同目的，不同成本
相关成本和无关成本： 差别（差量）成本： 机会成本：相关成本 边际成本：相关成本 付现成本：相关成本 重置成本：相关成本
2
第6章短期经营决策分析PPT精品文档53页
6.2 短期经营决策应考虑的成本概念
差量成本 沉没成本 边际成本 机会成本 现金支出成本 重置成本 专属成本与共同成本 可避免成本与不可避免成本 可延缓成本与不可延缓成本 相关成本与非相关成本
差量成本
广义的差量成本是指可供选择的不同方案之间预计总成本 上的差额，与差量成本相联系的一个概念是差量收入，不 同方案在收入上的差量称为差别收入。
[技能目标]
能够运用短期经营决策分析常用的各种方法，对产品生产决策所涉及 的问题进行决策分析，解决企业中生产什么、生产多少和如何生产等 方面的实际问题。
能够运用产品定价和调价决策分析的基本原理，解决企业中怎样科学 定价、如何合理调价等方面的实际问题。
第6章 短期经营决策分析
短期经营决策概述 短期经营决策应考虑的成本概念 短期经营决策分析常用的方法 产品生产决策分析 定价决策分析
共同成本是指与几种产品、作业、部门有关的，应由它们 共同负担的成本。
可避免成本与不可避免成本
可避免成本是指通过某项决策行动可以改变其数额的成本。
不可避免成本是同可避免成本相对应的成本概念，它是指 不能通过某项决策行动改变其数额的成本。
可延缓成本与不可延缓成本
可延缓成本是指在决策方案已经决定采用并准备实施的前 提下，由于企业财力有限，虽与方案直接相联系，但可以 推迟执行并且不会影响全局的成本。
狭义的差量成本又称增量成本，是指不同产量水平所形成 的成本差别。
沉没成本
它是指过去已经发生或由过去的决策所引起、现在的决策 不能加以改变的、并已经支付过款项的成本。
边际成本
边际成本是指成本对产量无限小变化的变动部分，即由产 量无限小变化所引起的成本变动程度。
在相关范围内，每增加一个单位产品的差量成本，就是单 位产品的变动成本。因此，在相关范围内，增加一个单位 产品生产的变动成本就是边际成本，也是差量成本，在这 种情况下，这三个成本概念的涵义是一致的。
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边际成本与差量成本的关系 边际成本=平均成本时，平均成本最低。 边际贡献净增额为零时，企业利润最大。
相关成本的有关概念
3）机会成本
在经济决策中应由中选的最优方案负担的、按所放弃的 次优方案潜在收益计算的那部分资源损失，又叫机会损 失。
相关成本的有关概念
4）付现成本
在决策付诸实施的决策执行期内，以现金支付的成本。
管理会计
短期经营决策分析
• 一 短期经营决策概述 • 二 经营决策分析（决策分析方法） • 三 生产决策分析 • 四 定价决策分析 • 五 存货决策分析
决策分析概述
• 决策指企业管理者在现实条件下， 为了达到预期的经营目标，通过 预测及对比分析，在两个或两个 以上的可行方案中选择最佳方案 的行为过程。
三、本量利分析法（成本无差别点法）
• 此方法的关键是找到“成本分界点”或“成本平衡 点”。
• “成本分界点”就是两个备选方案预期成本相同情 况下的业务量。也称“成本无差别点业务量”
成 点本 业无 务差 （ 量x别 0）
两方案相关固定差 成本之 两方案相关单位本 变之 动差 成
a1 a2 b2 b1
1）差量成本（狭义的增量成本）
单一决策方案由于生产能力利用程度的不同而表现在 成本方面的差额。
相关范围内，差量成本=不同产量水平下的变动成本之差
超过相关范围，差量成本=不同产量水平下的总成本之差
相关成本的有关概念
2）边际成本
由产量无限小变化所引起的成本变动程度。
管理会计中，边际成本是指业务量以一个最 小经济单位变动所引起的成本差量。
• 要求：作出甲产品直接出售或深加工的决策分 析
习题六
• 新兴公司每年生产半成品甲10000件，售价46元 /件，单位变动成本20元/件，固定成本总额 150000元。如果把半成品甲进一步加工成产品 乙，则销售单价提到高80元/件，但需要追加专 属变动成本23元/件，专属固定成本80000元。
*、新产品开发的决策分析
• 不追加专属成本 • 追加专属成本
（一）不追加专属成本时的决策分析
在新产品开发的品种决策中，如果有关 方案均不涉及追加专属成本，可以用单位 资源贡献边际分析法直接进行新产品开发 的品种决策。
如果已知业务量，可以采用贡献边际总 额分析法进行决策。
（二）追加专属成本时的决策分析
（一）生产能力无法转移时，亏损产品是 否停产的决策
• 判断方法：在生产能力无法转移时，只要亏损 产品的贡献边际大于零就不应停产，而应该继 续主生要产原。因是：停产亏损产品，只能减少变动成本，
而不改变其固定成本。此时若继续生产，亏损产品 提供的贡献边际可以补偿部分固定成本，而停产， 不但不会减少亏损，反而会扩大亏损。
2）相对剩余生产经营能力：由于受市场容量或经济效益 原因的影响，决策规划的未来生产经营规模小于正常生产 经营能力而形成的差量，也可以理解为因临时转变经营方 向而闲置的那部分生产经营能力。
二、相关业务量
相关业务量是指在短期经营决策中必须认真考虑的、 与特定决策方案相联系的产量或销量。 ！！相关业务量≠全部产量
经营决策的相关概念（部分补充）
短期经营决策必须考虑的重要因素：
◎生产经营能力 ◎相关业务量 ◎相关收入 ◎相关成本
一、生产经营能力
• 最大生产经营能力
• 正常生产经营能力 • 剩余生产经营能力 • 追加生产经营能力
绝对剩余生产 能力、相对剩 余生产能力
剩余生产经营能力
1）绝对剩余生产经营能力：暂时未被利用的生产经营能 力与正常生产经营能力之差，属于生产经营的潜力。
4）不可延缓成本
是与可延缓成本对立的成本，在短期经营决策中若对其暂缓开支就 会对企业未来的生产经营产生重大不利影响的那部分成本。
5）不可避免成本
是与可避免成本相对立的成本，指在短期经营决策中若削减其开支就 会对企业未来的生产经营产生重大不利影响的那部分成本。
备注：
• 对于决策的各备选方案中项目相同、金额相等 的未来成本，无论其是否因决策的产生而产生， 均可视为非相关成本。
◎若业务量大于成本分界点 X0时，则固定成本较高的A 方案优于B方案；
◎当业务量小于成本分界点X0时，则固定成本较低的B方 案优于A方案；
◎若业务量恰好等于成本分界点X0时，则两方案的成本相 等，效益无差别。
生产决策分析
• 产品选择的决策分析 • 新产品开发的决策分析 • 亏损产品的决策分析 • 产品直接出售或进一步加工的决策分析 • 零部件自制或外购的决策分析 • 生产工艺技术方案的决策分析 • 是否接受特殊价格追加订货的决策
经营决策的分类
按决策的重要程度
战略决策 战术决策
长期决策
按决策受益时间长短
短期决策 确定型决策
按决策条件的确定程度
不确定型决策 采纳与否决策
按决策本身的性质 互斥选择决策
最优组合决策
短期经营决策的含义
• 短期经营决策是指决策结果只会影响或决定企业近 期（一年或或一个营业周期）经营实践的方向、方 法和策略，侧重于生产经营、资金、成本、利润等 方面，对如何充分利用企业现有资源和经营环境， 以取得尽可能大的经济效益而实施的策略。
思考：为什么决策使用付现成本，而不用总成本？
相关成本的有关概念
5）重置成本
目前从市场上重新取得某项现有的资产所需支付的成本。
6）专属成本
能够明确归属于特定决策方案的固定成本。往往是为了弥 补生产能力不足的缺陷，增加有关装置、设备、工具等 长期资产而发生的。
相关成本的有关概念
7）可递延（延缓）成本
（二）生产能力可以转移时，亏损产品是 否停产的决策
• 如果亏损产品停产后，闲置的生产能力可以转 移，此时就必须考虑继续生产亏损产品的机会 成本因素。
习题一
• 某公司组织多种产品生产，2007年C产品的销 售收入为10000元，亏损额为5000元，变动成 本率为80%。如果C产品停产，其生产设备可对 外出租，一年可以获得租金纯收入2500元。
• 要求：分析评价丙产品是否停产？（假设丙产品停产 后生产能力无法转移）
习题三
• 某公司产销甲、乙、丙三种产品，其中甲、乙两种产 品盈利，丙产品亏损，企业总共固定制造费用为3700 万元，其中甲产品分担1000万元，乙产品分担1600万 元，丙产品承担1100万元。丙产品其他资料如下：销 售收入4000万元，直接材料900万元，直接人工800万 元，变动制造费用700万元，固定制造费用1100万元， 变动推销及管理费用600万元，固定推销及管理费用 400万元，总成本为4500万元，销售收入为4000万元， 所以丙产品亏损500万元。 假设丙产品停产以后，可 以转产丁产品，每年销售70万件，单位售价40元/件， 单位变动成本25元/件。
• 要求：分析评价丙产品是否停产？还是转产？
*、产品直接出售或进一步加工的决策分析
原材料
直接出售
初加工
深加工
半成品
出售 产成品
狭义在产品
狭义在产品
广义在产品
半成品是否深加工的决策，是指企业对于那 种既可以直接出售，又可以经过深加工变成产 成品之后再出售的半成品所作的决策。
无论何种情况下的决策，半成品在进一步加工 前的成本均属于沉没成本，决策中不予考虑。 只有追加的加工成本才属于决策的相关成本。
• 试做出C产品是否停产的决策分析
习题二
• 某公司产销甲、乙、丙三种产品，其中甲、乙两种产 品盈利，丙产品亏损，企业总共固定制造费用为3700 万元，其中甲产品分担1000万元，乙产品分担1600万 元，丙产品承担1100万元。丙产品其他资料如下：销 售收入4000万元，直接材料900万元，直接人工800万 元，变动制造费用700万元，固定制造费用1100万元， 变动推销及管理费用600万元，固定推销及管理费用 400万元，总成本为4500万元，销售收入为4000万元， 所以丙产品亏损500万元。
• 当新产品开发的品种决策方案中涉及追 加专属成本时，可以考虑使用剩余边际 贡献、差量分析法进行决策。
*、亏损产品的决策分析
亏损产品—企业同时生产两种或者两种 以上的产品，其中有一种产品按照完全成 本法确定的成本大于其收入，那么这种产 品就是管理会计短期经营决策涉及到的亏 损产品。 • 生产能力无法转移时，亏损产品是否停产 的决策 • 生产能力可以转移时，亏损产品是否停产 的决策
在短期经营决策中对其暂缓开支不会对企业未来的生产经 营产生重大不利影响的那部分成本。
8）可避免成本
在短期经营决策中并非绝对必要的那部分成本。 如酌量性固定成本。
无关成本的相关概念
无关成本的概念 凡不受决策结果影响，与决策关系不大，已经发生或 注定要发生的成本就是所谓无关成本。
无关成本的内容
无关成本包括: 沉没成本 共同成本 联合成本 不可延缓成本 不可避免成本
如果某项成本只属于某个经营决策方案，即若有这个 方案存在，就会发生这项成本，若该方案不存在，就 不会发生这项成本，那么，这项成本就是相关成本。
相关成本的内容
相关成本包括:
差量成本 边际成本 机会成本 付现成本 重置成本
专属成本 可递延成本 可避免成本
相关成本的有关概念
判断标准 若差别利润ΔP大于零，则A方案优于B方案 若差别利润ΔP等于零，则A方案与B方案的效益相同 若差别利润ΔP小于零，则B方案优于A方案。
二、贡献边际分析法
当有关决策方案的相关收入均不为零，相关成本全部 为变动成本时，可以将贡献边际总额作为决策评价指 标。
判断标准： 哪个方案的该项指标大，哪个方案为优选方案。
经营决策分析 ----短期经营决策分析常用的方法
确定型决策方法
差量分析法 贡献边际分析法 本量利分析法 边际分析法
线性规划法
非确定型决策方法
相关成本的有关概念
3）机会成本
在经济决策中应由中选的最优方案负担的、按所放弃的 次优方案潜在收益计算的那部分资源损失，又叫机会损 失。
相关成本的有关概念
4）付现成本
在决策付诸实施的决策执行期内，以现金支付的成本。
管理会计
短期经营决策分析
• 一 短期经营决策概述 • 二 经营决策分析（决策分析方法） • 三 生产决策分析 • 四 定价决策分析 • 五 存货决策分析
决策分析概述
• 决策指企业管理者在现实条件下， 为了达到预期的经营目标，通过 预测及对比分析，在两个或两个 以上的可行方案中选择最佳方案 的行为过程。
三、本量利分析法（成本无差别点法）
• 此方法的关键是找到“成本分界点”或“成本平衡 点”。
• “成本分界点”就是两个备选方案预期成本相同情 况下的业务量。也称“成本无差别点业务量”
成 点本 业无 务差 （ 量x别 0）
两方案相关固定差 成本之 两方案相关单位本 变之 动差 成
a1 a2 b2 b1
1）差量成本（狭义的增量成本）
单一决策方案由于生产能力利用程度的不同而表现在 成本方面的差额。
相关范围内，差量成本=不同产量水平下的变动成本之差
超过相关范围，差量成本=不同产量水平下的总成本之差
相关成本的有关概念
2）边际成本
由产量无限小变化所引起的成本变动程度。
管理会计中，边际成本是指业务量以一个最 小经济单位变动所引起的成本差量。
• 要求：作出甲产品直接出售或深加工的决策分 析
习题六
• 新兴公司每年生产半成品甲10000件，售价46元 /件，单位变动成本20元/件，固定成本总额 150000元。如果把半成品甲进一步加工成产品 乙，则销售单价提到高80元/件，但需要追加专 属变动成本23元/件，专属固定成本80000元。
*、新产品开发的决策分析
• 不追加专属成本 • 追加专属成本
（一）不追加专属成本时的决策分析
在新产品开发的品种决策中，如果有关 方案均不涉及追加专属成本，可以用单位 资源贡献边际分析法直接进行新产品开发 的品种决策。
如果已知业务量，可以采用贡献边际总 额分析法进行决策。
（二）追加专属成本时的决策分析
（一）生产能力无法转移时，亏损产品是 否停产的决策
• 判断方法：在生产能力无法转移时，只要亏损 产品的贡献边际大于零就不应停产，而应该继 续主生要产原。因是：停产亏损产品，只能减少变动成本，
而不改变其固定成本。此时若继续生产，亏损产品 提供的贡献边际可以补偿部分固定成本，而停产， 不但不会减少亏损，反而会扩大亏损。
2）相对剩余生产经营能力：由于受市场容量或经济效益 原因的影响，决策规划的未来生产经营规模小于正常生产 经营能力而形成的差量，也可以理解为因临时转变经营方 向而闲置的那部分生产经营能力。
二、相关业务量
相关业务量是指在短期经营决策中必须认真考虑的、 与特定决策方案相联系的产量或销量。 ！！相关业务量≠全部产量
经营决策的相关概念（部分补充）
短期经营决策必须考虑的重要因素：
◎生产经营能力 ◎相关业务量 ◎相关收入 ◎相关成本
一、生产经营能力
• 最大生产经营能力
• 正常生产经营能力 • 剩余生产经营能力 • 追加生产经营能力
绝对剩余生产 能力、相对剩 余生产能力
剩余生产经营能力
1）绝对剩余生产经营能力：暂时未被利用的生产经营能 力与正常生产经营能力之差，属于生产经营的潜力。
4）不可延缓成本
是与可延缓成本对立的成本，在短期经营决策中若对其暂缓开支就 会对企业未来的生产经营产生重大不利影响的那部分成本。
5）不可避免成本
是与可避免成本相对立的成本，指在短期经营决策中若削减其开支就 会对企业未来的生产经营产生重大不利影响的那部分成本。
备注：
• 对于决策的各备选方案中项目相同、金额相等 的未来成本，无论其是否因决策的产生而产生， 均可视为非相关成本。
◎若业务量大于成本分界点 X0时，则固定成本较高的A 方案优于B方案；
◎当业务量小于成本分界点X0时，则固定成本较低的B方 案优于A方案；
◎若业务量恰好等于成本分界点X0时，则两方案的成本相 等，效益无差别。
生产决策分析
• 产品选择的决策分析 • 新产品开发的决策分析 • 亏损产品的决策分析 • 产品直接出售或进一步加工的决策分析 • 零部件自制或外购的决策分析 • 生产工艺技术方案的决策分析 • 是否接受特殊价格追加订货的决策
经营决策的分类
按决策的重要程度
战略决策 战术决策
长期决策
按决策受益时间长短
短期决策 确定型决策
按决策条件的确定程度
不确定型决策 采纳与否决策
按决策本身的性质 互斥选择决策
最优组合决策
短期经营决策的含义
• 短期经营决策是指决策结果只会影响或决定企业近 期（一年或或一个营业周期）经营实践的方向、方 法和策略，侧重于生产经营、资金、成本、利润等 方面，对如何充分利用企业现有资源和经营环境， 以取得尽可能大的经济效益而实施的策略。
思考：为什么决策使用付现成本，而不用总成本？
相关成本的有关概念
5）重置成本
目前从市场上重新取得某项现有的资产所需支付的成本。
6）专属成本
能够明确归属于特定决策方案的固定成本。往往是为了弥 补生产能力不足的缺陷，增加有关装置、设备、工具等 长期资产而发生的。
相关成本的有关概念
7）可递延（延缓）成本
（二）生产能力可以转移时，亏损产品是 否停产的决策
• 如果亏损产品停产后，闲置的生产能力可以转 移，此时就必须考虑继续生产亏损产品的机会 成本因素。
习题一
• 某公司组织多种产品生产，2007年C产品的销 售收入为10000元，亏损额为5000元，变动成 本率为80%。如果C产品停产，其生产设备可对 外出租，一年可以获得租金纯收入2500元。
• 要求：分析评价丙产品是否停产？（假设丙产品停产 后生产能力无法转移）
习题三
• 某公司产销甲、乙、丙三种产品，其中甲、乙两种产 品盈利，丙产品亏损，企业总共固定制造费用为3700 万元，其中甲产品分担1000万元，乙产品分担1600万 元，丙产品承担1100万元。丙产品其他资料如下：销 售收入4000万元，直接材料900万元，直接人工800万 元，变动制造费用700万元，固定制造费用1100万元， 变动推销及管理费用600万元，固定推销及管理费用 400万元，总成本为4500万元，销售收入为4000万元， 所以丙产品亏损500万元。 假设丙产品停产以后，可 以转产丁产品，每年销售70万件，单位售价40元/件， 单位变动成本25元/件。
• 要求：分析评价丙产品是否停产？还是转产？
*、产品直接出售或进一步加工的决策分析
原材料
直接出售
初加工
深加工
半成品
出售 产成品
狭义在产品
狭义在产品
广义在产品
半成品是否深加工的决策，是指企业对于那 种既可以直接出售，又可以经过深加工变成产 成品之后再出售的半成品所作的决策。
无论何种情况下的决策，半成品在进一步加工 前的成本均属于沉没成本，决策中不予考虑。 只有追加的加工成本才属于决策的相关成本。
• 试做出C产品是否停产的决策分析
习题二
• 某公司产销甲、乙、丙三种产品，其中甲、乙两种产 品盈利，丙产品亏损，企业总共固定制造费用为3700 万元，其中甲产品分担1000万元，乙产品分担1600万 元，丙产品承担1100万元。丙产品其他资料如下：销 售收入4000万元，直接材料900万元，直接人工800万 元，变动制造费用700万元，固定制造费用1100万元， 变动推销及管理费用600万元，固定推销及管理费用 400万元，总成本为4500万元，销售收入为4000万元， 所以丙产品亏损500万元。
• 当新产品开发的品种决策方案中涉及追 加专属成本时，可以考虑使用剩余边际 贡献、差量分析法进行决策。
*、亏损产品的决策分析
亏损产品—企业同时生产两种或者两种 以上的产品，其中有一种产品按照完全成 本法确定的成本大于其收入，那么这种产 品就是管理会计短期经营决策涉及到的亏 损产品。 • 生产能力无法转移时，亏损产品是否停产 的决策 • 生产能力可以转移时，亏损产品是否停产 的决策
在短期经营决策中对其暂缓开支不会对企业未来的生产经 营产生重大不利影响的那部分成本。
8）可避免成本
在短期经营决策中并非绝对必要的那部分成本。 如酌量性固定成本。
无关成本的相关概念
无关成本的概念 凡不受决策结果影响，与决策关系不大，已经发生或 注定要发生的成本就是所谓无关成本。
无关成本的内容
无关成本包括: 沉没成本 共同成本 联合成本 不可延缓成本 不可避免成本
如果某项成本只属于某个经营决策方案，即若有这个 方案存在，就会发生这项成本，若该方案不存在，就 不会发生这项成本，那么，这项成本就是相关成本。
相关成本的内容
相关成本包括:
差量成本 边际成本 机会成本 付现成本 重置成本
专属成本 可递延成本 可避免成本
相关成本的有关概念
判断标准 若差别利润ΔP大于零，则A方案优于B方案 若差别利润ΔP等于零，则A方案与B方案的效益相同 若差别利润ΔP小于零，则B方案优于A方案。
二、贡献边际分析法
当有关决策方案的相关收入均不为零，相关成本全部 为变动成本时，可以将贡献边际总额作为决策评价指 标。
判断标准： 哪个方案的该项指标大，哪个方案为优选方案。
经营决策分析 ----短期经营决策分析常用的方法
确定型决策方法
差量分析法 贡献边际分析法 本量利分析法 边际分析法
线性规划法
非确定型决策方法