项目范围管理案例
案例分析：(定义+举例)制定项目范围管理
项目的范围管理作为一个合格的项目经理，切记要准确控制好项目范围。
孙子兵法中提到“知己知彼，百战不殆”，在一个项目中我们应该知道对方需要什么，自己要做什么，这是项目成功的基础所在。
做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。
用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。
实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。
项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。
那么，到底什么是“范围管理”，请跟我们一块来揭开谜底。
几年前，我和一位同事在外地共同参与一个软件项目的开发。
项目本身并不算很大，开始的需求调研进行了很长时间，期间不但几乎拜访了所有部门，还与用户反复讨论，征求意见，需求文档几易其稿。
即便这样仍然有许多不确定因素，搞得人心烦意乱。
当时我牢骚很多，总觉得又花时间似乎还没真正做事。
我的同事经验比较丰富，他给我说了一个他自己的亲身经历。
那时候他在深圳参与一个证券项目，当时软件开发管理非常不规范，基本上是了解需求后就编程序，根本没有太多的交流，需求文档就更没有了。
系统开发出以后，用户不断提出新需求。
每天追着开发人员解决问题，项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，按他的说法是项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。
这个故事刚听起来感觉非常可笑，当我自己真正做项目负责人时才体会到这其实是一个项目范围管理的问题。
上面提到我所参与的项目中花费大量时间用于需求调研也是为了确定项目范围。
那么，首先要明确的是项目范围管理中的范围是如何定义的?1、什么是范围?我们知道项目是为完成产品或服务所做的一次性努力。
因此在这里，范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。
在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。
项目管理的几个案例
项目管理的几个案例项目管理是一项关键的管理活动，旨在组织、计划和控制项目的各个方面，以实现预期的目标。
在实际的项目实施中，我们可以从许多成功的案例中学习经验，并借鉴他们的管理方法和策略。
以下是几个项目管理的成功案例。
案例1：苹果公司iPhone开发项目苹果公司在2007年推出了第一代iPhone，该项目被认为是项目管理中的经典案例。
在项目初期，苹果公司设立了一个专门的团队，由乔布斯亲自领导。
团队成员来自不同的领域，包括硬件、软件、设计等。
他们明确了项目的目标和范围，并制定了详细的项目计划。
在项目执行过程中，团队采用了敏捷开发的方法，以快速响应市场需求和变化。
他们坚持每两周发布一个新版本，并持续进行用户测试和反馈。
通过不断迭代和改进，iPhone项目最终实现了预期的目标，并成为了一款极为成功的产品。
案例2：北京奥运会筹办项目2008年北京奥运会是中国历史上的一次重大事件，其筹办项目被认为是一次非常成功的项目管理案例。
在项目初期，筹备委员会成立了一个由专业管理人员组成的团队，并明确了项目目标和范围。
团队采用了项目管理的经典方法，制定了详细的项目计划，并按照计划进行项目执行。
在整个项目周期中，团队成员保持了紧密的合作和沟通，及时解决项目中遇到的问题，并采取措施保证项目按时交付。
最终，北京奥运会圆满成功，并获得了国际社会的广泛称赞。
案例3：特斯拉Model S发布项目特斯拉是一家以电动汽车闻名的公司，在2012年发布了其旗舰产品Model S。
该项目被认为是项目管理领域一个成功的里程碑。
特斯拉在项目初期成立了一个由优秀工程师和设计师组成的团队，并明确了项目的目标和范围。
项目团队采用了敏捷开发的方法，以灵活应对市场需求和技术变化。
他们在整个项目周期中，保持了与供应商和合作伙伴的紧密合作，确保了产品质量和交付进度。
通过项目管理的有效实施，特斯拉成功地推出了Model S，并取得了巨大的商业成功。
总结以上是几个项目管理的成功案例，这些案例展示了良好的项目管理对于项目成功的重要性。
项目范围管理案例
项目范围管理案例项目范围管理是指确定项目目标、阐明项目边界和项目可交付成果，并定义如何管理项目范围的过程。
以下是一个关于项目范围管理的案例。
某公司计划开展一个新的建筑项目，目标是建造一座现代化的办公大楼。
为了确保项目能够按时按质完成，项目经理决定采用项目范围管理的原则。
首先，项目经理召集了相关利益相关方进行会议，包括公司高层、建筑设计师、施工队等。
会议讨论了项目的目标和可交付成果，并确立了项目的整体范围。
经过讨论，项目的目标被明确为建造一座10层楼高的办公大楼，包括内部装修和设备安装等。
接下来，项目经理制定了项目范围说明书，详细描述了项目的范围、目标和可交付成果。
范围说明书还包括了项目的边界和排除的工作内容，例如土地购置和大型机械设备采购等。
项目经理将范围说明书分发给所有相关利益相关方，确保大家对项目的范围有一个共识。
随后，项目经理将项目的范围划分为不同的阶段，并为每个阶段制定了详细的工作计划。
他还与利益相关方一起审查了工作计划，确认每个阶段的可交付成果和工作内容。
这样可以确保项目进展顺利，避免在项目执行过程中出现范围的变更和冲突。
在项目执行阶段，项目经理通过监控和控制项目的进展情况，确保项目在范围内按计划进行。
他与利益相关方保持沟通，及时反馈项目的进展情况，并与他们讨论任何可能影响项目范围的变更。
最后，在项目完成阶段，项目经理进行了项目范围的验证和验收。
他与利益相关方一起检查了项目可交付成果，确保其符合范围说明书中的要求。
如果发现任何范围内的问题，项目经理将及时进行修正和改进。
通过项目范围管理的实施，该建筑项目顺利完成，并在预定的时间内交付。
范围管理的过程确保了项目的目标和可交付成果的明确，并通过监控和控制确保了项目按计划进行。
这个案例展示了项目范围管理在项目成功实施中的重要性。
《项目范围管理》工作分解结构案例2
《项目范围管理》工作分解结构案例2《项目范围管理》工作分解结构案例2项目名称：建设大型购物中心项目描述：本项目旨在建设一个大型购物中心，以满足广大消费者对综合购物、休闲娱乐、餐饮等需求。
购物中心具备完善的设施和便利的交通条件，为顾客提供高品质的购物体验。
项目目标：1.建设一座面积达10万平方米的购物中心。
2.提供多种品牌的商店和餐饮场所，满足消费者的各种需求。
3.设计和建筑符合安全标准的建筑物和设施。
4.提供便捷的交通条件和停车设施。
5.在规定的时间内按计划完成项目。
项目工作分解结构(WBS)：1.项目管理与组织1.1制定项目计划和时间表1.2管理项目进度和资源1.3管理项目风险1.4组织和管理项目团队1.5监督项目进展和成果2.建筑设计与规划2.1制定建筑设计方案2.2确定建筑材料和装修风格2.3进行建筑规划和布局设计2.4确定建筑施工标准和要求3.地基与基础工程3.1进行地质勘察和土地评估3.2进行地基处理和土壤加固3.3进行基础工程施工和筑地4.建筑施工4.1进行主体结构施工4.2进行屋面防水和保温工程4.3进行墙体和地面装修4.4进行电气和供水工程安装4.5进行消防系统安装和测试4.6进行室内外环境美化5.商店和餐饮场所装修5.1进行商店和餐饮场所内部设计和装修5.2安装商店和餐饮场所的灯具和装饰品5.3安装商店和餐饮场所的设备和家具5.4进行商店和餐饮场所的清洁和消毒6.交通和停车设施6.1设计和建设购物中心周边交通道路6.2设计和建设购物中心停车场6.3安装停车场的指示牌和停车位计数器6.4管理和维护停车场设施和停车秩序7.监测和验收工作7.1各阶段工程的监测和质量验收7.2进行购物中心的安全检查和消防验收7.3进行购物中心的环境保护验收7.4进行购物中心的竣工验收8.项目收尾8.1进行项目总结和评估8.2完成项目决算和报告8.3归档项目文件和资料8.4项目团队解散和总结会议以上是对建设大型购物中心项目的工作分解结构（WBS）的描述。
项目范围管理案例
项目范围管理案例项目范围管理是项目管理中至关重要的一环，它确定了项目的边界和内容，确保项目在规定的范围内完成。
在实际项目中，范围管理的重要性不言而喻。
下面我们以一个实际案例来说明项目范围管理的重要性以及如何有效地进行范围管理。
案例背景：某公司决定开发一款新的移动应用程序，以满足市场对移动支付的需求。
该项目的目标是在一年内完成应用程序的开发，并在市场上推出。
项目团队包括开发人员、设计人员、市场营销人员等。
范围管理的重要性：在项目启动阶段，项目团队需要明确项目的范围，即确定应用程序的功能、特性和所覆盖的市场范围。
如果范围没有清晰界定，项目可能会面临需求不清晰、进度延误、成本超支等问题。
因此，范围管理对于项目的成功至关重要。
范围管理的实施：为了有效地进行范围管理，项目团队首先召开了范围定义会议，与利益相关者一起明确应用程序的功能和特性。
在会议上，团队与利益相关者充分沟通，确保所有需求都被纳入范围内，并且明确了哪些需求是不在范围内的。
接下来，项目团队制定了范围说明书，详细描述了应用程序的功能和特性，以及不在范围内的需求。
范围说明书被提交给利益相关者进行确认，确保所有人对项目的范围有清晰的认识。
在项目执行阶段，项目团队不断与利益相关者进行沟通，及时处理变更请求。
通过严格的变更控制程序，确保任何变更都是经过充分讨论和评估的，避免范围蔓延和项目目标的不清晰。
范围管理的成果：通过有效的范围管理，项目团队成功地完成了应用程序的开发，并在预定的时间内推出市场。
应用程序的功能和特性得到了充分满足，而且没有出现额外的需求蔓延。
项目的进度得到了有效控制，成本也得到了有效管理。
结论：范围管理是项目管理中至关重要的一环，它直接影响项目的成功与否。
通过本案例的分析，我们可以看到，有效的范围管理可以帮助项目团队明确项目目标，避免范围蔓延和需求不清晰的问题，最终实现项目的成功。
在实际项目中，我们应该充分重视范围管理，与利益相关者充分沟通，明确项目的范围，制定范围说明书，并严格控制变更。
案例-范围-时间-成本-质量
案例一：范围管理——工作要点阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目范围管理方面问题的叙述，并回答问题。
1．案例场景M集团是希赛信息技术有限公司(CSAI)多年的客户，CSAI已经为其开发了多个信息系统。
最近，M又和CSAI 签订了新的开发合同，以扩充整个企业的信息化应用范围，张工担任该项目的项目经理。
张工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考了公司同M曾经合作的项目，评估得到项目，总工作量60人月，计划工期6个月。
项目刚刚开始不久，张工的高层经理S 找到张工。
S表示，由于公司运作的问题，需要在4个月内完成项目，考虑到压缩工期的现实，可以为该项目在增派两名开发人员。
张工认为，整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的，评估过程中也参考了历史上与K企业合作的项目度量数据，该工作量是客观真实的。
目前项目已经开始，增派的人手还需要一定的时间熟悉项目情况，因此即使增派两人也很难在四个月内完成。
如果强行要求项目组成员通过加班等方式追逐4 个月完成的目标，肯定会降低项目的质量，造成用户不满意。
因此，张工提出将整个项目分为两部分实现，第一部分使用三个半月的时间，第二部分使用三个月的时间，分别制定出两部分的验收标准，这样不增派开发人员也可以完成。
高层经理认为该方案可以满足公司的运作要求，用户也同意按照这种方案进行实施。
六个月以后，项目在没有增加人员的前提下顺利地完成，虽然比最初计划延长了半个月的工期，但既达到了公司的要求，客户对最终交付的系统也非常满意，项目组的成员也没有感受到很大的压力。
2．回答问题【问题1】指出张工是如何保证项目成功的？【问题2】试结合案例指出项目范围管理的工作要点？案例二：时间管理——关键路径阅读以下关于信息系统项目管理过程中时间管理问题的叙述，并回答问题。
1．案例场景希赛信息技术有限公司(CSAI)是一家从事制造行业信息系统集成的公司，最近，公司承接一家企业的信息系统集成的业务。
经过公司董事会的讨论，决定任命你作为新的系统集成项目的项目经理，在你接到任命后，开始制订进度表，这样项目才可以依照进度表继续下去。
项目管理决策实例资料
项目管理决策实例资料在项目管理中，决策是至关重要的一环。
一个好的决策可以为项目带来成功，而一个错误的决策则可能导致项目失败。
本文将通过几个实例，介绍一些项目管理决策的经典案例，以帮助读者更好地理解项目管理中的决策过程。
案例一：项目范围决策在一个建筑项目中，项目经理面临一个重要的决策：是否接受业主的更改请求。
业主提出了一些额外的要求，这将导致项目的范围扩大，并且可能会影响项目的进度和成本。
工期是紧迫的，而且预算有限。
经过仔细的分析和讨论，项目经理最终决定接受业主的更改请求，但要求业主支付额外的费用，并延长项目交付时间。
这个决策确保了项目的质量和客户满意度，同时也解决了项目进度和成本方面的问题。
案例二：团队成员决策在一个软件开发项目中，项目经理发现一个团队成员的工作质量下降，并且拖慢了整个项目的进度。
项目经理面临着对该团队成员的决策：是保留该成员还是解雇他。
经过对该成员工作质量的评估和与团队成员的沟通，项目经理认识到该成员面临一些个人问题和压力。
项目经理决定给予该成员一次机会来解决问题，并提供必要的支持和培训。
这个决策最终改善了团队成员的工作质量，恢复了项目的进度，同时也提升了团队的凝聚力。
案例三：采购决策在一个制造业项目中，项目经理需要决定是否购买一台新的生产设备。
这台设备的价格昂贵，但它可以提高生产效率和产品质量。
项目经理组织了一次采购决策评审会议，邀请了相关的利益相关方参与。
在会议上，项目经理向与会者介绍了设备的优势和成本效益，并与他们共同讨论了是否购买设备的利弊。
最终，经过综合考虑和投票，与会者一致决定购买这台设备。
这个决策提高了项目的生产效率和产品质量，同时也得到了利益相关方的支持和认可。
这些实例表明，在项目管理中，决策不仅仅是一个个体的行为，而是需要通过分析、讨论和与利益相关方的合作来达成。
项目经理应该考虑项目的目标、利益相关方的需求以及可行性等因素，并权衡利弊，最终做出明智的决策。
一个好的决策可以为项目带来成功，提升团队的合作和效率，为项目管理者树立了良好的形象。
项目范围管理案例
案例1：小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。
在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。
甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。
可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。
面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。
因此小李对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧。
如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。
问题：1、该问题产生的原因是什么？如何解决？2、如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？产生问题的原因：1．是因为项目的范围确定，一定要关键用户的参与，并且达成一致才可以的，这样才能避免许多无意义的需求提出。
2．项目团队的建立，一定要把关键部门的领导纳入团队，这样才能在前期明确需求，减少后期的需求变更。
3．项目经理最好是业务经理，信息中心主任无法对具体的业务进行整体分析。
4．变更是一定会产生的，但是变更的流程一定要确定下来，组成专门的变更评估小组，对各个变更进行整体的分析，就会避免前后矛盾的变更了。
5．变更发生分歧的时候，要注意沟通，不能简单的认为范围中没有，就不在工作范围之内，这样只会造成客户的逆反心理！一定要和客户详细说明，如果变更会造成那些问题，投入要多少，需要多少时间等等。
这样客户才会接受不变更的理由。
解决方法：合同谈判1．在谈合同的时候，对合同的目标，预算，时间，范围，组织有明确的说明。
2．有明确的绩效标准，明确的交付物规定。
3．在项目计划和项目执行的阶段，不断完善合同的条款。
项目计划1．组建项目团队，选择企业的实权人物，作为项目经理，把关键用户的领导纳入团队。
项目的范围管理简介
项目范围管理涉及确定、定义、控制、监督以及确认项目范围等多个环节。
项目范围管理的重要性
确保项目集或项目 与组织战略相一致
降低项目成本和时 间超期的风险
防止项目“镀金” 和“范围蔓延”
确定项目成功标准 与项目目标相一致
为项目计划和控制 提供基础
项目范围管理的基本过程
范围说明书。
范围定义
详细描述项目的可交付成果， 明确项目的具体任务和需求。
范围核实
确保项目范围与利益相关者的 需求和期望相符，并得到他们 的认可。
范围变更控制
对项目范围的变更进行严格控 制，以确保项目范围与原始计
解决方案
为了避免项目范围蔓延，项目团队需要在项目开始之前与所有相关利益相关者进行充分的沟通和协商，明确项目 的范围、目标和预期成果。此外，项目团队还需要制定详细的项目计划和预算，并在项目过程中严格遵守计划和 预算。
项目范围模糊性
原因
项目范围模糊性是由于项目的目标和要求不明确，或者项目的目标和要求过于复杂而难以理解和定义 。这可能导致项目团队对项目的具体需求和预期成果存在误解，从而影响项目的进展和质量。
项目的范围管理简介
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目录
• 项目范围管理概述 • 项目范围管理的核心概念 • 项目范围管理的工具和技术 • 项目范围管理的挑战和解决方案 • 案例研究
01
项目范围管理概述
项目范围管理的定义
项目范围管理是确保项目包含且仅包含成功完成项目所需的全部工作与任务的过程 。它涵盖了确定、定义、控制、监督以及确认项目范围的过程。
原因
项目范围、预算和时间表是项目的三个关键 要素，它们之间存在密切的关系。如果其中 一个要素发生变化，其他两个要素也可能会 受到影响。如果项目团队没有充分考虑到这 种关系，就可能导致项目出现协调问题。
项目范围管理(三)
范围管理过程
•产品描述
•战略计划
•项目章程
•项目经理
•项目选择
•与启动
•范围 •管理
•范围说明 •范围管理计划
•WBS
•范围 •计划
•范围定义与工 •作结构分解
•工作结果 •WBS •范围说明
•范围 •验证
•接受
•WBS •变更申请 •范围管理计划
•范围 •变更控制
•变更 •纠正措施
项目范围管理(三)
2. 项目范围管理相关概念
•2.1 项目范围 • 项目范围 定义1：为交付某项具有特定特征和功能的产品所必须完 成的工作。 定义2：指项目包含且只包含所需要完成的工作（PMBOK）
•忘了一些工作 有什么后果？
•多加了一些工 作有什么后果
？
项目范围管理(三)
2. 项目范围管理相关概念
• 项目目标的确定应遵守“SMART” Specific，Measurable，Achievable，Result
driven,Timing
项目范围管理(三)
3.2 范围计划编制---Scope Planning
•输入
•.1产品描述 •.2项目章程 •.3约束条件 •.4假定
•工具与技术
•输出
•.1 产品分析
• 建立WBS的方法 – 类比法(WBS模板法) 选取相似项目的WBS作为参考 – 分解法（从上至下或从下至上方法）
项目范围管理(三)
2. 项目范围管理相关概念
•2.2 项目范围管理
• 项目范围管理是保证项目范围所规定的工作得以顺利
完成所需要的所有管理过程。
• 项目范围管理
• 项目范围管理的目的 为项目实施提供任务范围的框架
项目管理案例系列-关于范围管理方面的案例及分析
项目管理案例系列-关于范围管理方面的案例及分析1．如何正确接手并完成一个“半截”的项目2．这样可以索赔吗？3．如何控制好客户的变更需求4．产品性能达不到用户期望，项目是否应继续？5．项目达到了质量目标，但用户的质量调查结果却很差6．如何控制项目的范围？7．客户需求不清楚引来的麻烦1．如何正确接手并完成一个“半截”的项目案例正文：A是一个新任命不久的IT公司项目经理，被给部门经理B派去接手一个已经接近完成的项目，原来的项目经理C于公司安排已经调到其他项目中了，部门经理B表明，目前项目状况是大部分功能已经开发完成，单元测试和集成测试已经完成，尚有少部分模块因为用户新提出的需求需要进行重新开发。
A按照部门经理的介绍，重点针对需要修改的模块制定了一个较为明确的项目计划，在不修改其它模块的基础上只需要30天就可以完成项目，并提交给了部门经理B。
但是接手不久后，A发现事实远不像项目经理B说的那样，除了明确要修改的模块以外，由于原来的测试人员水平和负责态度很差，其他模块其实存在大量的问题，整个项目模块都需要修改，而且由于原来的项目经理水平有限，没有留下什么文档，A 和项目组其他成员只能按照销售经理的口头需求和以前的程序来一点点的修改所有的程序，项目的范围变大了很多，A找部门经理B说明了情况，B才发现他也被原来的项目经理C欺骗了，相应的给A增加了一些资源，但是A认为现有的资源还是不足以按时完成项目，而且目前和当时部门经理B的许诺差距太大，所以产生了一定的情绪。
项目由于范围扩大，而且期间又有客户的新需求，所以延期了一个月的时间才完成。
事后A被公司的CEO找去，批评他缺乏预见风险的能力以及项目延期的事情，A认为部门经理B当初没有了解清楚项目状况并相应的误导了他，而且项目的范围扩大了很多，延期一个月完成已经是不错了。
A是部门经理B的替罪羊。
这个案例中的A遇到的问题在IT界非常典型，接手半截的项目是普遍的谈虎色变的事情，请问几个人都犯了什么错误，A应该如何做才能做好一个“半截”的项目并得到领导的承认呢?分析一：如何正确接手并完成一个“半截”的项目 (ming0066316@) 所有人都认为计划是一个项目的灵魂，可很少有人在项目开始或执行过程中认真的制定一个象样的计划。
项目范围管理案例
项目范围管理案例话说我有个朋友叫小李，他打算结婚，这婚礼筹备啊，可就是个超级大项目，里面的范围管理那叫一个错综复杂又趣味横生。
一、项目启动。
小李和他的未婚妻小莉首先确定了要办一场盛大而难忘的婚礼，这就是项目的启动阶段啦。
他们像两个雄心勃勃的项目经理，脑袋里充满了各种幻想。
二、范围规划。
1. 婚礼形式。
小李想办一场户外草坪婚礼，觉得那充满了浪漫的气息。
小莉呢，也觉得户外婚礼很不错，但她担心天气不好。
于是他们又开始考虑Plan B，室内豪华酒店婚礼。
这就像是在项目范围里初步规划了两个不同的模块。
最后他们决定，主打户外草坪婚礼，同时预定一个室内酒店宴会厅作为备用场地。
这就确定了婚礼形式这个范围的主要内容。
2. 宾客名单。
这可是个大工程。
小李把他的亲戚朋友从小学同学开始捋，小莉也不示弱，七大姑八大姨加上闺蜜团，名单越写越长。
但是呢，他们的预算有限，场地也有限。
所以他们不得不对宾客名单进行“瘦身”。
那些很久没联系的小学同学，关系比较疏远的远房亲戚就被暂时移出了名单。
这就像在项目中对范围进行合理的裁剪，确保在资源允许的范围内。
三、范围定义。
1. 婚礼流程。
他们开始详细定义婚礼当天的流程。
从早上的迎亲环节，要设计几个有趣的小游戏刁难新郎，像让新郎背新娘的体重对应的古诗词啦。
到中午的婚礼仪式，包括证婚人致辞、交换戒指、倒香槟塔这些经典环节。
然后是晚上的婚宴，要有精彩的表演节目，小莉还想安排一个惊喜环节，让小李当众读一封她写的情书。
这就像把项目的各个子任务都清晰地定义出来了。
2. 婚礼布置。
对于婚礼布置，小莉有自己的想法。
她想要白色和粉色的玫瑰花为主的花墙，还要有很多闪烁的小彩灯。
小李则对舞台布置有要求，他希望有一个巨大的LED屏幕，可以播放他们的恋爱历程视频。
这就是把婚礼布置这个范围里的各个细节都明确地定义出来了。
四、范围核实。
1. 场地考察。
他们去考察预定的户外草坪场地。
发现场地虽然草坪很绿很宽敞，但是周围的树木有点少，如果夏天举办婚礼可能会很晒。
《项目范围管理》工作分解结构案例 2
河北省企W业B创S新职图业资格培训中心
练习：分析项目WBS
假定你要准备一次隆重的生日晚宴，招待重要的客人，筹备家宴的主要活 动步骤有：
准备 邀请来宾、采购物品 晚宴 生日蛋糕、饮料、清洗、食品、餐具 做菜 凉菜、熟菜、蔬菜类、海鲜类、其它类 娱乐
音响、灯光布置、室内布置、CD/VCD光碟 晚餐清理 送客、打扫卫生、洗碗 请分析这一生日晚宴项目按产品导向和活动导向的WBS。 （细节可以按个人的生活常识进行补充）
3.3室内布置
3.4CD/VCD光碟
河北省企业创新职业资格培训中心
生日晚会
生日宴会WBS 10000
准备 11000
晚宴 12000
娱乐 13000
邀请来宾 采购食品 生日蛋糕 饮料 11100 11200 12100 12200
清洗 12300
做菜
音响 灯光布置 室内布置 VCD光碟
12400 13100 13200 13300 13400
成立婚礼筹备组 115
与婚礼所有干系人沟通 121 结婚物品采购 122 新郎新娘形象准备 123 拍婚纱照 124 布置新房 125 确定婚礼主持人 126 婚宴预约 127 婚礼化装预约 128 婚庆车辆预约 129 婚庆摄像预约 12A
其他 12B
再次与婚礼所有项 目干系人沟通 131
确认婚礼当天发言 人准备情况 132
隧道开挖 121
隧道开挖 131
大桥工程 141
土方工程1 151
工程收尾 161
工料机进场 112
隧道砼工程 122
隧道砼工程 132
中桥工程1 142
土方工程2 152
工程验收 162
技术准备 113
工程项目管理案例大全
工程项目管理案例大全1.造桥项目：地需要建设一座跨江大桥，以便缓解交通压力。
项目经理首先进行项目范围管理，确定了需要建设桥梁、道路、桥塔等要素。
然后编制项目进度计划，确定了各个施工任务的时间节点。
接下来，进行资源管理，调配了充足的人力、物力和资金。
在施工过程中，及时解决了遇到的问题和困难，确保了施工进度。
最终，成功完成了跨江大桥的建设。
2.电力工程项目：地要新建一座火电站，以满足日益增长的电力需求。
项目经理首先进行风险管理，对潜在的风险进行了评估，并制定了相应的应对措施。
然后进行成本管理，控制了工程成本的开支，避免了超支。
在施工过程中，进行质量管理，确保了工程质量的合格。
最终，电力工程按计划完成，为当地提供了稳定可靠的电力供应。
3.建筑工程项目：地计划新建一个大型住宅小区，以解决人口增长带来的住房压力。
项目经理首先进行沟通管理，与政府和居民进行沟通和协商，解决了土地征用和房屋拆迁问题。
然后进行采购管理，从可靠的供应商那里获得了优质的建筑材料。
在施工过程中，进行人力管理，培训了一支高素质的施工团队。
最终，建筑工程如期完工，为市民提供了舒适的居住环境。
4.IT项目：公司计划升级其信息系统以提高工作效率。
项目经理首先进行需求管理，了解了公司员工对信息系统的需求和期望。
然后进行范围管理，确定了系统应该具备的功能和特性。
在开发过程中，采用敏捷开发方法，不断与用户进行反馈和调整，确保系统符合实际需求。
最终，项目成功上线，为公司提供了高效便捷的信息支持。
这些案例展示了工程项目管理的重要性和具体实施过程。
通过科学的管理方法和有效的资源调配，可以确保项目按时完成，达到预期目标。
当然，每个项目都有其独特的特点和挑战，项目经理需要根据实际情况灵活应对，以确保项目的成功实施。
项目范围管理案例43394
项目范围管理一、项目范围说明书该项目具体分为5个小部分：1、歌唱校园比赛2、校庆游园活动3、校园一角图片书法展4、校庆拔河比赛5、校庆文艺晚会。
宣传活动将会统一进行。
总成本要控制在75000元内。
虽然校园一角图片书法展是首先开始展览，但是以歌唱校园的决赛为一系列校庆活动的开幕式，以校庆文艺晚会为圆满结束。
各小项目必须严格按照项目计划进行，在一个月内顺利完成。
目标全校师生参与，在校师生提供交流平台和展示自己能力和魅力的机会和舞台，此外要引起社会关注，产生对学校未来发展、就业、招生等工作提供积极影响。
校园一角项目要求筛选足够质量和数量的作品。
场地布置以简洁明快为主，将作品突出化，艺术化。
也需要足够人手负责安全，投票工作。
以作品200以上，成本1500以下为标准。
歌唱校园歌唱比赛要求邀请校外人员作灯光音响等场地布置工作，需要作品最好为原创，以健康向上积极为主要歌曲内容。
预选全程监督，严格筛选，正赛邀请校领导及有关老师参加观看。
邀请全校各院学生会主席观看。
总成本25000左右为标准。
游园活动要求专门布置适宜场地，邀请一定表演团体，提供饮用水、小吃、等，游戏环节以安全健康为标准。
总成本不超过4000元为宜。
拔河活动要求各院积极参与，并邀请老师代表队进行友谊赛。
做好医疗后勤保障工作。
总成本控制在2000元左右。
校庆晚会作为核心项目要求各人员负责各自工作，节目招聘以原为单位，取最好节目作为筛选名单，邀请校外表演团体，明星等为校庆晚会添彩。
节目彩排要求保密，安全。
场地布置华丽精彩突出喜庆气氛。
总成本要求视情况而定。
总最好不超过42000元。
二、项目范围管理计划具体管理安排1、将游园活动，拔河比赛作为一组管理，最为室外项目，可以考虑天气问题提前或者延后举行，原则上不占用晚会和歌唱比赛时间。
2、将校园一角单独一组管理，作为弹性最大的活动，其管理相对轻松，范围宽松，可视其他项目成本多寡，时间松紧作为调整项目缓冲。
3、将歌唱比赛作为一组，可视作品多寡取消或添加预选赛时间和次数，可以直接为晚会作为筛选。
项目范围管理案例
第3章项目范围管理案例案例1：面对项目范围管理上出现的混乱局面，刘工应该如何处理？某软件公司承担了A公司的一个ERP系统开发项目，在项目的实施过程中，系统需求似乎永远无法确定，用户说不清楚自己的需求，怎么做他们都不满意，功能不断增加，用户上周说要这个功能，今天说要这个功能，李部长认为这个功能该这样做，而王经理认为这样不行，结果让软件开发人员无所适从。
该项目已经进行了两年多，项目何时结束还是处于不明确的状态，因为用户不断有新的需求提出来，项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。
大家对这样的项目完全丧失了信心。
公司针对目前出现的局面，派出项目管理专家刘工负责ERP项目组的管理工作。
刘工通过对项目文档分析和A公司相关人员的沟通认识到，这个项目一开始就没有明确界定整个项目的范围，在范围没有明确的情况下，又没有一套完善的变更控制管理流程，任由用户怎么说就怎么做，也就是说，一开始游戏规则就没有定好，从而导致整个项目成了一个烂摊子。
面对项目在范围管理上出现的混乱局面，刘工应该如何处理呢?案例2：如何控制项目的范围？某公司与某省厅签定了该省十几个县的应用软件与相关系统集成的的合同。
合同规定以招标技术说明书的最佳方案验收。
而招标技术说明书是从另一公司的模式抄写的，详细到实现某些功能的方式。
该公司系统能实现其绝大部分功能，但部分方法与技术说明书有区别。
该公司投标书基本照抄招标技术说明书。
且某些功能合同设备清单中没有实现该功能的设备。
假如该公司请你做该项目的项目经理，你将用什么方法控制项目的范围才能成功实施该项目呢？案例3：公司A是拥有较好政府背景的股份制企业，机制比较灵活，该公司运作的项目是政府机关的一个MIS系统。
现在整个开发全部完成，系统已经试运行2个月左右，运行情况比较顺利，但是，目前有几个比较大的问题如下：1. 客户同该公司关系特别密切(毕竟客户是机关)，不能完全按照合同进展。
2. 政府的工作节奏比较慢，在项目实施进程中，严重单方面拖延实施进度，造成项目延期。
项目范围管理案例
项目范围管理案例在项目管理中，范围管理是至关重要的一环。
它涉及确定项目的目标、任务和可交付成果，以及确保这些目标得到满足。
范围管理的不善会导致项目目标不明确，任务范围不清晰，最终导致项目延期、超支或者无法交付符合客户需求的成果。
因此，范围管理在项目管理中具有极其重要的地位。
下面，我们以某公司开发一个新的软件系统为例，来说明项目范围管理的重要性。
首先，项目范围管理需要明确定义项目的目标和可交付成果。
在这个案例中，公司决定开发一个新的软件系统，以提高内部员工的工作效率。
在项目启动阶段，项目团队与相关部门进行了充分沟通，明确了软件系统需要实现的功能和特性，以及最终要达到的目标。
这些明确定义的目标和可交付成果为项目后续的实施和监控提供了清晰的方向。
其次，范围管理需要有效地进行范围规划和范围定义。
在软件系统开发项目中，项目团队需要对系统的功能模块进行详细的规划和定义，确定哪些功能是必须实现的，哪些是可选的，以及哪些是不在项目范围内的。
这样的范围规划和定义能够帮助项目团队避免范围蔓延和功能膨胀，确保项目能够按时交付符合客户需求的软件系统。
再次，范围管理需要进行范围确认和控制。
在软件系统开发项目中，项目团队需要与客户和最终用户进行频繁的沟通和确认，确保他们对系统功能和特性的理解是一致的，避免出现需求偏差和误解。
同时，项目团队还需要对项目范围进行有效的控制，及时处理变更请求和范围蔓延的情况，确保项目能够按时交付，并且交付的软件系统符合客户的期望。
最后，范围管理需要进行范围的总结和验收。
在软件系统开发项目中，项目团队需要对项目的可交付成果进行全面的验收，确保系统的功能和特性都得到了满足。
同时，项目团队还需要对项目的过程进行总结，分析项目范围管理的优缺点，为后续的项目提供经验教训和借鉴。
综上所述，项目范围管理在项目管理中具有非常重要的地位。
它能够帮助项目团队明确项目目标和可交付成果，规划和定义项目范围，确认和控制项目范围，以及最终对项目范围进行总结和验收。
范围管理计划案例
范围管理计划案例范围管理计划是项目管理中的重要组成部分，旨在确保项目范围的定义、确认和控制。
下面是一个范围管理计划案例，展示了如何制定一个有效的范围管理计划。
一、引言范围管理计划是项目管理中的一个关键计划，它旨在确保项目在预定的范围内完成，并避免范围蔓延和项目目标的失控。
本计划将详细说明项目的范围管理过程，包括范围定义、范围确认和范围控制。
二、项目范围定义1. 建立项目范围说明书：明确项目的目标、可交付成果和排除范围，以及相关的约束和假设条件。
2. 确定项目的关键利益相关方：识别并明确各利益相关方的需求和期望，以便在范围定义过程中进行合理的权衡和决策。
3. 制定工作分解结构（WBS）：将项目的工作任务分解为可管理的小部分，以便更好地管理和控制项目范围。
三、项目范围确认1. 编制需求文档：根据项目目标和利益相关方的需求，详细描述项目的功能和特性。
2. 进行需求确认会议：与利益相关方共同参与，验证和确认需求文档中的内容，确保项目的范围与利益相关方的期望一致。
四、项目范围控制1. 设立变更控制机制：建立一个变更控制委员会，负责评估和批准范围变更请求，确保范围变更的合理性和可行性。
2. 进行范围变更评估：对范围变更请求进行评估，包括对其影响、成本和风险进行分析，以便做出明智的决策。
3. 更新范围基准：根据批准的范围变更，在范围基准中记录并跟踪项目的实际范围，确保项目围绕最新的范围目标进行。
五、项目范围验收1. 制定验收标准：根据项目的可交付成果和需求文档，明确项目的验收标准和验收过程，以便在项目完成后进行有效的验收。
2. 进行项目验收会议：与利益相关方一起进行项目的最终验收，确保项目的成果符合预期，并达到客户的要求和期望。
六、风险管理1. 识别范围风险：对可能影响项目范围的风险进行识别和评估，制定相应的风险应对策略，以减轻风险对项目范围的影响。
2. 监控范围风险：持续监控项目范围的风险，并根据需要采取相应的措施，确保项目范围的稳定和可控。
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第2章项目范围管理案例项目的范围管理影响到信息系统项目的成功。
在实践中，需求蔓延”是信息系统失败最常见的原因之一，信息系统项目往往在项目启动、计划、执行、甚至收尾时不断加入新功能，无论是客户的要求还是项目实现人员对新技术的试验，都可能导致信息系统项目范围的失控，从而使得信息系统项目无论在时间、资源和质量上都受到严重影响。
2．1 案例一：范围定义阅读以下关于信息系统项目管理过程中范围管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3。
案例场景希赛信息技术有限公司(CSAI 原本是一家专注于企业信息化的公司，在电子政务如火如荼的时候，开始进军电子政务行业。
在电子政务的市场中，接到的第一个项目是开发一套工商审批系统。
由于电子政务保密要求，该系统涉及到两个互不联通的子网：政务内网和政务外网。
政务内网中储存着全部信息，其中包括部分机密信息；政务外网可以对公众开放，开放的信息必须得到授权。
系统要求在这两个子网中的合法用户都可以访问到被授权的信息，访问的信息必须是一致可靠，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息在经过审批后可以进入政务内网系统。
张工是该项目的项目经理，在捕获到这个需求后认为电子政务建设与企业信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企业信息化原有的经验和方案必定会遭到惨败。
因此采用了严格瀑布模型，并专门招聘了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施。
在项目交付时，虽然系统完全满足了保密性的要求，但用户对系统用户界面提出了较大的异议，认为不符合政务信息系统的风格，操作也不够便捷，要求彻底更换。
由于最初设计的缺陷，系统表现层和逻辑层紧密耦合，导致70％的代码重写，而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要求，最终又重写的部分代码才通过验收。
由于系统的反复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，项目工期也超出原计划的100％。
【问题1】请不超过300 字，对张工的行为进行点评？【问题2】请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题？不超过200字回答。
【问题3】请结合你本人实际项目经验，指出应如何避免类似问题？不超过200字回答。
案例分析这是一个失败的项目，张工在项目管理中既有闪光点，也有失败的地方。
但项目管理中的任何差错都会影响项目的结果，而范围管理的失误对项目的影响更为明显。
模糊的项目范围定义、错误的工作分解、缺失的范围确认和无力的范围控制都将严重影响项目的结果。
张工发现了不同行业间具有不同的特点，在范围定义中，张工对项目范围有一定的把握。
．电子政务行业对系统运行环境有着特殊的要求。
根据国家对电子政务的要求，政务内网与政务外网是该行业一致的标准，这与企业信息化是完全不同的。
张工捕获到该需求，并对这个需求进行了清晰的定义，根据瀑布模型的要求，对设计和实现都进行了严格的控制，因此在系统交付时完全满足了用户对保密性的要求。
在这一点上，张工是成功的。
如果在范围定义时忽略了行业标准，项目肯定会招致更大的失败。
但用户界面的风格和操作的便捷性也属于系统范围的一部分。
与系统运行环境一样，我们通常称这类需求为隐性需求。
这类需求往往不是由用户直接提出，而且受行业特点决定的范围所约束。
对于电子政务来说，系统保持一致的风格非常重要。
作为政府对公众开放的窗口而言，并不需要很强的个性化，但一致的界面风格可以体现出政务的严肃性。
考虑到全体民众层次差异较大，大多数访问系统的用户一般都没有接受过系统使用的培训，操作的便捷性也是政务系统必须实现的功能之一。
很明显，对于这些系统的隐性需求张工没有充分考虑，从而导致一而再，再而三的变更。
对于软件项目，所有的需求都必须经过清晰的定义，这些需求都是项目范围的一部分。
张工仅仅注意了其中的一部分，而忽略了用户界面，最终导致项目的失败。
对于电子政务信息系统，尤其是面向公众开放的信息系统，范围定义更加困难。
这些系统的最终用户几乎不会参加需求开发的工作，他们的需求都是间接的，通过政府部门的负责人传递到项目组。
但最终用户的意见对项目的结果会有巨大的影响，这是就对范围管理提出了更高的要求。
除了在范围定义方面的问题外，张工在范围确认和范围控制方面也存在不小的失误。
当系统第一次更改时，就应该意识到系统界面风格和操作便捷性的重要性。
这时应该清晰地定义系统的界面风格和操作风格，并设法进行确认。
如果采取了恰当的措施，第二次的变更是完全可以避免的。
在刚刚进入一个陌生领域的时候，其中充满了各种各样的风险。
隐性的行规和行业特点都是项目范围的风险。
面对这些风险，即使再细致的调研也无法完全避免，也不能完整定义系统的范围。
因此可以考虑采取原型法等方式来提前暴露风险，减少风险带来的损失。
因此在案例中，张工也没有进行充分的风险管理，采用严格的瀑布模型增加了风险发生后带来的损失。
对于这个案例，缺乏良好的设计也是很明显的缺陷。
用户界面中耦合了大量的业务逻辑，这必然增加变更的代价，从而导致大部分代码重写。
若在项目初期意识到界面变更的风险，随之采用良好的设计，将表现层和业务逻辑彻底分开，系统变更的代价也会小得多。
综上所述，项目经理张工在整个案例中，针对范围管理做了一些工作，但不全面，在风险管理和质量管理上也都存在缺陷。
有了上面的分析，这道题就很容易作答。
项目的闪光点在于对系统运行环境进行了清晰的定义，并最终满足了用户的要求；但不充分的范围定义和范围确认招致了项目的失败，而采用了抗风险能力较弱的瀑布模型和低质量的设计又雪上加霜，最终导致项目延期100%.因此第一题答案的要点就很明确了：(1)张工注意到了系统运行环境的特殊性，在良好设计和实现的情况下满足了用户的要求。
(2)张工忽略了系统用户的潜在要求，在用户界面和操作的风格上范围定义不清晰，造成系统交付的重大变更。
(3)张工在第一次问题发生后仍没有对范围进行有效的管理，造成了系统第二次的变更。
(4)张工没有对用户界面是否能够满足要求的风险进行有效的管理，而是采用了对风险适应性较差的瀑布模型组织开发。
增加了修改的造成表现层中耦合了业务逻辑，张工没有对设计质量进行有效的控制，(5)．代价。
对于第二题，是在第一题的基础上考察对范围管理的理解，因此可以忽略在其他领域的问题。
在范围管理中主要包括如下内容：(1)范围管理计划。
(2)范围定义。
(3)工作分解。
(4)范围确认。
(5)范围控制。
在本案例中，没有专门设计到范围管理计划和工作分解的内容。
从表面上看，范围定义存在明显的缺陷。
但案例中提到系统又发生了第二次变更，由此可见，张工在范围确认和范围控制上也存在不足。
若在问题第一次出现时就进行有效的范围确认和范围控制，则完全可以避免第二次的变更。
因此，第二题的答案要点如下：(1)张工没有挖掘到系统的全部隐性需求，缺乏精确的范围定义。
(2)在发生第一次变更时，张工仍没有有效的范围管理，从而造成系统的二次变更。
(3)重复的系统变更说明张工对系统范围控制不足，导致一而再再而三的反复。
在完成第二题后，第三题就是水到渠成了，第三题的要点见参考答案，此处不再赘述。
项目管理是一个系统工程，没有哪种单一的手段可以有效地改善项目，反之管理中的任何疏忽都可能招致严重的后果，造成项目的失败。
而软件项目的复杂性又决定了项目中的工作环环相扣，问题也总是相互关联的。
在发现问题后，也需要采取多种手段才能彻底解决问题。
这对信息系统的项目经理来说是重大的挑战。
参考答案【问题1】(1)张工注意到了系统运行环境的特殊性，在良好设计和实现的情况下满足了用户的要求。
(2)张工忽略了系统用户的潜在要求，在用户界面和操作的风格上范围定义不清晰，造成系统交付时的重大变更。
(3)张工在第一次问题发生后仍没有对范围进行有效的管理，造成了系统第二次的变更。
(4)张工没有对用户界面是否能够满足要求的风险进行有效的管理，而是采用了对风险适应性较差的瀑布模型组织开发。
(5)张工没有对设计质量进行有效的控制，造成表现层中耦合了业务逻辑，增加了修改的代价。
【问题2】(1)张工没有挖掘到系统的全部隐性需求，缺乏精确的范围定义。
(2)在发生第一次变更时，张工仍没有有效的范围管理，从而造成系统的二次变更。
(3)重复的系统变更说明张工对系统范围控制不足，导致一而再再而三的反复。
【问题3】有效的范围管理包括了从范围定义到范围控制等多方面的工作，每一项工作都是重要的。
对于本案例，要结合行业特点进行需求分析，挖掘系统潜在的需求，同时通过原型等方法来辅助需求的定义，避免范围定义不清晰的问题。
在发生需求变更时需要进行有效的需求控制，尽量在满足用户需求的前提下缩小需求范围，坚决避免需求的再次变更。
．2．2 案例二：工作要点阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目范围管理方面问题的叙述，回答问题1至问题2。
案例场景M 集团是希赛信息技术有限公司(CSAI )多年的客户，CSAI 已经为其开发了多个信息系统。
最近，M 又和CSAI 签订了新的开发合同，以扩充整个企业的信息化应用范围，张工担任该项目的项目经理。
张工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考了公司同M 曾经合作的项目，评估得到项目，总工作量60 人月，计划工期6 个月。
项目刚刚开始不久，张工的高层经理S 找到张工。
S 表示，由于公司运作的问题，需要在4 个月内完成项目，考虑到压缩工期的现实，可以为该项目在增派两名开发人员。
张工认为，整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的，评估过程中也参考了历史上与K 企业合作的项目度量数据，该工作量是客观真实的。
目前项目已经开始，增派的人手还需要一定的时间熟悉项目情况，因此即使增派两人也很难在四个月内完成。
如果强行要求项目组成员通过加班等方式追逐 4 个月完成的目标，肯定会降低项目的质量，造成用户不满意。
因此，张工提出将整个项目分为两部分实现，第一部分使用三个半月的时间，第二部分使用三个月的时间，分别制定出两部分的验收标准，这样不增派开发人员也可以完成。
高层经理认为该方案可以满足公司的运作要求，用户也同意按照这种方案进行实施。
六个月以后，项目在没有增加人员的前提下顺利地完成，虽然比最初计划延长了半个月的工期，但既达到了公司的要求，客户对最终交付的系统也非常满意，项目组的成员也没有感受到很大的压力。
【问题1】请不超过500字，指出张工是如何保证项目成功的？【问题2】请不超过500字，试结合案例指出项目范围管理的工作要点？案例分析这是一个成功的项目管理案例，项目经理张工有效的运用范围管理，在不同的项目干系人中达成一致，使项目的结果同时满足了高层经理、客户和项目组成员的要求。
作为一个项目管理者，必须熟练掌握和应用项目管理九大领域涵盖的知识与技能，对于进行信息系统开发项目而言，范围管理是其中最重要的技能之一。