供应商的开发与管理PPT幻灯片
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CPSM供应管理基础七供应商的管理与开发1-PPT精选文档
CPSM课程－供应管理基础
－－第七章 供应商的管理与开发
Procurement .China
概述
• 1.供应商选择
– – – 供应商的新职能与责任 供应商选择的标准 第一层供应商与第三层供应商 对供应商进行评估 第一层供应商与第二层供应商 供应商现场审核中的问题 供应商的分类 认证种类与流程
2
•
2.供应商的绩效评估
1 3
•
•
价值分析/价值工程（VA/VE)
–
China
1 2
•
供应商在产品开发中的作用
– – – –
China
价值分析/价值工程（VA/VE)
• 价值分析/价值工程（VA/VE),定义，一个对产品或服务价值的系统的客观 的评估它着重分析VA的功能而不是生产工提供服务的成本。 区别
– – 对新产品或新服务采取这种方法，叫价值工程 对现有的产品或服务采取这种方法，叫价值分析 核心在于保持产品原有的功能不变的情况下降低成本。
– – –
•
3.供应商认证
– –
•
4.供应商的开发
– – – 供应商的培训与参与 供应商开发的流程 反向营销
• •
5。早期供应商的参与 6、价值分析/价值工程
红字为重要部分， 其它只是一般了解
China
供应商的选择
• 基于对156个供应商管理专业人员的调查，八个主要的供应商选择标准。
3
执行
Х
√ Х Х √ √ √ √
认证中包括的要素
– 质量、运输、成本、技术、环境标准、财务水平、沟通能力和经营能力。
认证的历史
– – 最早的认证是中国的长城的砖。（本国造、奴隶营造） 见右图
认证的流程
－－第七章 供应商的管理与开发
Procurement .China
概述
• 1.供应商选择
– – – 供应商的新职能与责任 供应商选择的标准 第一层供应商与第三层供应商 对供应商进行评估 第一层供应商与第二层供应商 供应商现场审核中的问题 供应商的分类 认证种类与流程
2
•
2.供应商的绩效评估
1 3
•
•
价值分析/价值工程（VA/VE)
–
China
1 2
•
供应商在产品开发中的作用
– – – –
China
价值分析/价值工程（VA/VE)
• 价值分析/价值工程（VA/VE),定义，一个对产品或服务价值的系统的客观 的评估它着重分析VA的功能而不是生产工提供服务的成本。 区别
– – 对新产品或新服务采取这种方法，叫价值工程 对现有的产品或服务采取这种方法，叫价值分析 核心在于保持产品原有的功能不变的情况下降低成本。
– – –
•
3.供应商认证
– –
•
4.供应商的开发
– – – 供应商的培训与参与 供应商开发的流程 反向营销
• •
5。早期供应商的参与 6、价值分析/价值工程
红字为重要部分， 其它只是一般了解
China
供应商的选择
• 基于对156个供应商管理专业人员的调查，八个主要的供应商选择标准。
3
执行
Х
√ Х Х √ √ √ √
认证中包括的要素
– 质量、运输、成本、技术、环境标准、财务水平、沟通能力和经营能力。
认证的历史
– – 最早的认证是中国的长城的砖。（本国造、奴隶营造） 见右图
认证的流程
供应商管理培训课件(共 54张PPT)
l
Open-Book政策 10
15 分
10 分 5分 0分
（4）在评估的基础之上对供应商进行分级
评
估
采购
质量
物流
技术
供应商等级
90-100 分
首选的 可接受 受限制的 剔除的
70-89 分
50-69 分
< 50
分
（4）在评估的基础之上对供应商进行分级
•首选的 •90 •• -100•分 •采购量
采购
l •供应商选择 •供应商 •选择 •选择能满足需求的供应商 l •供应商评估 •-•统一的评估标准 •- •供应商分级 •* •公布评估结果 •-•与业务具体相关的标准的定义 •以及标准的权重 l •供应商发展 •在评估基础之上的，与业务具体相关的 •供应商发展措施 l •降低与供应商相关的成本 •供应商成本下降措施是出发点
•供应商 •发展
•供应商 •管理
•供应商 •评估
•供应商 •剔除
•–•效率提高 •成本下降
（一）供应商选择
1、新供应商开发
1.1 供应商开发权责 （1）采购部负责供应商开发主导工作。 （2）开发部负责供应商样品的确认。 （3）品管部、生技部、生管部、采购部组成厂商调查小组， 负责供应商的调查评核。 1.2 明确供应商选择的目标和标准 如：降低成本。 例：雀巢公司选择咖啡生产商：目标：降低不含咖啡因的 咖啡的生产成本 增加不含咖啡因的咖啡豆的产量。 为此，雀巢与精于生物基因的Forbio公司合资进行生产。
1、新供应商开发(续)
1.3供应商资讯来源 新供应商资讯来源一般有下列方式： （1） 各种采购指南。 （2） 新闻传播媒体，如电视、广播、报纸等。 （3）各种产品发表会。 （4）各类产品展示（销）会。
供应商的开发、选择与管理PPT(21张)
◆. 供应商调查 ◆. 资源市场调查 ◆. 供应商开发 ◆. 供应商考核 ◆. 供应商选择 ◆. 供应商使用 ◆. 供应商激励与控制
二、供应商调查与开发
供应商调查
。 初步供应商调查 。
资源市场调查
。 深入供应商调查
供应商的开发
明确需求 编制供应商开发进度表 正式工厂审核 样品认证 报价 批量试产 寻找新供应商资料 初步联系
四、供应商的使用、激励与控制
★供应商使用
★供应商激励与控制
供应商的激励机制
1
价格激励 订单激励 商誉激励 信息激励 淘汰激励 新产品/新技术的共同开发。
2
3
4
5
6
7
组织激励
五、供应商选择的案例分析
某企业生产的机器上有一种 零件需要从供应链上的其他 企业购进，年需求量为 10,000件。有三个供应商可 以提供该种零件，它们的价 格不同，质量也有所不同。 另外，这三个供应商的交货 提前期、提前期的安全期及 要求的采购批量均不同。详 细数据见下表： 表16-1 三个供应商的比较 表（一）
产品的改进和市场保护
三、供应商的选择
（一）选择供应商的原则
1.目标定位原则
3.择优录用原则
2.优势互补原则
4.共同发展原则
把供应商组合，每一品种选择两三个主要供应商 按价格带、不同选择两三个供应商 重视强有力的单一品种且能大批量供货的供应商 随企业发展要有计划地更换供应商 （二）供应商选择方法 1.考核选择 2.招标选择
初步访厂
正式接纳为合格供应商
开发成功
订单转移
开发新供应商流程图
明 确 需 求
编 制 开 发 进 度 表 寻 找 新 供 应 商 资 料 初 步 联 系
供应商管理-供应商管理培训课件(PPT88页)
改善对策及其跟催√
供应商管理培训
现场问题点追踪稽核将验证对策的有效性 得分不会改变，因为追踪稽核仅集中在先前已发现问题点的地方
改善对策及其跟催√
供应商管理培训
“ CLCA 格式 ” “ 稽核问题点改善计划 ”
品质合约√
供应商管理培训
对于指定产品的更细致的要求 需要法律的承认 当拟订商业合同或变更品质要求时可能需要重新商议品质合约
现的问题
对供应商进行稽核之前和供应商召开会议检讨内部稽核中发现的问题
点和矫正措施
调查/ 问卷– 例
供应商管理培训
“ Dell 供应商调查表 ”
现场稽核√ 执行QSA ( 品质系统稽核 ) 执行 QPA ( 品质制程稽核)
供应商管理培训
现场稽核 - QSA√
供应商管理培训
确保供应商提供品质系统的文件化的材料证明供应商能够提供最
供应商管理培训
Cost
Technology /
Leadership Time To Volume
Most Favored Nation Product Leadership
Value Chain Analysis Concept Reviews
Proactive
Roadmap Alignment
/品质系统
对供应商进行初步的评估（打分） 给供应商一个机会进行自我评估，为正式的稽核做好准备。
调查/ 问卷– 基本观念 公司信息 名称/ 地址 & 位置 联系方法 主要部门和附属组织 业务和产品 投资和年收入
管理团队 董事长和总经理 制造部经理和品质经理 业务经理 财务经理
得出QPA的结果(通过/未通过)
供应商管理培训讲义(ppt 31页)
以最低的成本获得产品或服务 确保供应商提供最优的服务和及时的送货 发展和维持良好的供应商关系 开发潜在的供应商
供应商管理的目标及战略
供应商管理的战略
设计一种能最大限度地降低风险的合理的 供应结构。
采用一种能使采购总成本最小的采购方法。 与供应商建立一种能促使供应商不断降低
成本、提高质量的长期合作关系。
而价格低
本片讲解时间:3分钟
深入供应商调查
概念 是指对经过初步调查后，准备发展为自己的供应 商的企业进行的更加深入仔细的考察活动。
供应商深入调查的特点
调查深入 调查成本大
供应商深入调查适用场合
准备发展紧密关系的供应商 寻找关键零部件产品的供应商
第三节 供应商的开发
供应商开发的定义 供应商信息的来源 开发供应商的步骤
查
资源市场调查
分析评估
追踪考核
供应商辅导
价格谈判
深入调查供应商
供应商选择
供应商使用
质量、准时、 数量、信用
度
供应商的激励和控制
送样检查；考 察生产工艺、 质量保障等； 生产条件改进
考察
第四节 供应商的选择
供应商选择的概述 供应商选择的方法 供应商选择的步骤 供应商考核的指标
供应商选择的概述
供应商考核的指标
产品质量
质量合格率
合格的 件数
P m 100% n
抽检的件 数
平均合格率
N
-
pi
p i 1
N
交货的次 数
退货次 数
退货率＝r 100% n
进货次 数
供应商考核的指标
交货期
交货准时率＝
准时的次数 总交货次数
100％
供应商管理的目标及战略
供应商管理的战略
设计一种能最大限度地降低风险的合理的 供应结构。
采用一种能使采购总成本最小的采购方法。 与供应商建立一种能促使供应商不断降低
成本、提高质量的长期合作关系。
而价格低
本片讲解时间:3分钟
深入供应商调查
概念 是指对经过初步调查后，准备发展为自己的供应 商的企业进行的更加深入仔细的考察活动。
供应商深入调查的特点
调查深入 调查成本大
供应商深入调查适用场合
准备发展紧密关系的供应商 寻找关键零部件产品的供应商
第三节 供应商的开发
供应商开发的定义 供应商信息的来源 开发供应商的步骤
查
资源市场调查
分析评估
追踪考核
供应商辅导
价格谈判
深入调查供应商
供应商选择
供应商使用
质量、准时、 数量、信用
度
供应商的激励和控制
送样检查；考 察生产工艺、 质量保障等； 生产条件改进
考察
第四节 供应商的选择
供应商选择的概述 供应商选择的方法 供应商选择的步骤 供应商考核的指标
供应商选择的概述
供应商考核的指标
产品质量
质量合格率
合格的 件数
P m 100% n
抽检的件 数
平均合格率
N
-
pi
p i 1
N
交货的次 数
退货次 数
退货率＝r 100% n
进货次 数
供应商考核的指标
交货期
交货准时率＝
准时的次数 总交货次数
100％
供应商的开发与管理PPT幻灯片课件
？ • • 3、简述供应商选择的主要方法及其各自的特点？
• 4、供应商关系有哪些类型及其各自的特点？
24
. 第二阶段(20世纪80年代)：合作伙伴 . 市场特点：合作的货源，少量存货，买
卖双方互为伙伴，实现“双赢” . 采购运作：采购总成本降低，供应商关
系管理，采购专业化，整体供应链管理， 供应商参与产品开发
18
• 一、供应商关系的发展
• 供应商关系的发展阶段： • 第三阶段(20世纪90年代)：探索全球平衡 • 市场特点：市场国际化，不断调整双方合作伙
或者直接由采购人员凭经验做出判断。
•
优点：运作简单、快捷、方便
•
缺点：缺乏科学性，受掌握信息的详尽程度
限制
•
适用范围：适用于非主要原材料的合作伙伴
9
• 一、定性分析选择方法
• 2.招标法
• 由采购单位提出招标条件，各投标单位进行 竞标，然后采购单位决标，与提出最有利的供应 商签订协议。
• 优点：公平、公正、公开，充分竞争、优中 选优，提高质量、降低成本
• 缺点：手续复杂，时间长，不能适应紧急订 购的需要，订购机动性差
• 适用范围：订购数量大，合作伙伴竞争激烈
10
• 一、定性分析选择方法
• 3.协商选择法 • 由企业先选出几个供应条件比较有利的供应
商，同他们分别进行协商，再确定适当的供应商 • 优点：订购双方可充分协商，能有效保证货
物质量和交货期 • 缺点：选择范围有限，不一定能得到价格最
20
• 二、供应商关系分类
• 2.长期目标型
•
特征：从长远利益出发，相互配合，不断改
进产品质量与服务水平，共同降低成本，提高供
应链的竞争力
• 4、供应商关系有哪些类型及其各自的特点？
24
. 第二阶段(20世纪80年代)：合作伙伴 . 市场特点：合作的货源，少量存货，买
卖双方互为伙伴，实现“双赢” . 采购运作：采购总成本降低，供应商关
系管理，采购专业化，整体供应链管理， 供应商参与产品开发
18
• 一、供应商关系的发展
• 供应商关系的发展阶段： • 第三阶段(20世纪90年代)：探索全球平衡 • 市场特点：市场国际化，不断调整双方合作伙
或者直接由采购人员凭经验做出判断。
•
优点：运作简单、快捷、方便
•
缺点：缺乏科学性，受掌握信息的详尽程度
限制
•
适用范围：适用于非主要原材料的合作伙伴
9
• 一、定性分析选择方法
• 2.招标法
• 由采购单位提出招标条件，各投标单位进行 竞标，然后采购单位决标，与提出最有利的供应 商签订协议。
• 优点：公平、公正、公开，充分竞争、优中 选优，提高质量、降低成本
• 缺点：手续复杂，时间长，不能适应紧急订 购的需要，订购机动性差
• 适用范围：订购数量大，合作伙伴竞争激烈
10
• 一、定性分析选择方法
• 3.协商选择法 • 由企业先选出几个供应条件比较有利的供应
商，同他们分别进行协商，再确定适当的供应商 • 优点：订购双方可充分协商，能有效保证货
物质量和交货期 • 缺点：选择范围有限，不一定能得到价格最
20
• 二、供应商关系分类
• 2.长期目标型
•
特征：从长远利益出发，相互配合，不断改
进产品质量与服务水平，共同降低成本，提高供
应链的竞争力
供应商管理(PPT 100页)
供应商管理培训教材Confidential基本内容无论是米粒那样小的芯片还是像飞机一样大的机器都是供应链不可或缺的一环除非令人满意的产品能够源源不断的及时满足客户，否则任何企业都不会得到成功和发展任何一环的失误都会导致整个供应链的崩溃，所以要确保和你的公司相关的任何一环都处于良好的工作状态。
Confidential重要信息所表述的观点仅供参考SUPPLIERS应该建立自己的发展战略，而不能仅仅只是满足（客户的）需求。
（后面所提到的）某些方法不可能适用于所有的产品 要权衡好一个公司系统的实用性和正确性Confidential通常容易误解的几个问题：供应商管理=进料检验IQC/VQA应该全权负责供应商管理Supplier受产品成本的压力而不会重视产品的质量一旦供应商导入某项制度（系统），他们就会自动的把它做好有问题发生能够及时应对就足够了如果当前的供应商发生了问题我们可以立即导入第二供应商WHY?You will get all the answers after finishing this course Confidential流程图ConfidentialSupplier资源战略执行Supplier 调查实地稽核供应商改善与后续稽核商谈质量协议选择供应商质量管理计划(OTPV and Supplier)SQE Program设计评审(OTPV or Supplier)新产品准备会管理/管控SupplierSupplier Supplier-Related质量状况改善措施工程变更监督与重复AUDIT 商务季度评审会BPI持续改善计划流程图√表明对品质的期望识别潜在的供应商关系新供应商和新技术改善Confidential共同设定制定品质目标流程品质协议稽核制造工厂检讨设计总结及经验教训经验教训导入制定品质纠正措施管理计划现有的供应商确定和新产品技术改善的方向导入检讨检讨所有监控厂商的表现供应商产线状况季度检讨监控Dell生产线和市场评估表现状况客户满意度Supplier资源战略2Supplier评级（A,B,C or I,II,III）2Supplier管理方针2联合团队2联系实际，灵活推动2考虑政府部门的相关政策Confidential调查/问卷2公司的基本咨讯/管理团队/员工人数&生产设备/认证/客户群/文献/质量体系2给supplier一个初步的评估（评分）2给Supplier一段时间自我整顿/准备正式稽核Confidential调查/问卷–基本内容 公司基本资料✓名称/地址&位置✓联系方式✓子公司/控股公司✓贸易&产品✓投资&年收入状况管理团队✓总裁&总经理✓制造部经理&品质部经理✓市场/销售经理✓财务经理Confidential调查/问卷–基本内容员工/设备✓员工总数/品管人员总数/工作时间/倒班状况✓现有厂房面积/发展计划✓现有产能/发展计划✓转承包商&坐落位置✓主要业绩&检测设备相关认证✓ISO9000✓ISO14000✓UL/CE✓其他Confidential调查/问卷–基本内容 主要客户✓公司名称✓供应产品✓联络方式文件✓质量手册✓相关程序✓组织流程图✓作业指导书Confidential调查/问卷–基本内容质量体系✓品质管理--培训,内部稽核,管理评审,失效分析/改善措施,持续改善计划…✓产品控制--工程图/规格书的管理,工程变更的管理…✓制程控制--产品关键参数,作业指导书，DPPM,追踪能力,SPC…✓检验/测试--对IQC,转承包商的管理,规格书/场地,仪器校验,可靠性测试等✓包装/发送--标签,包装/存储/处理…Confidential调查/问卷–基本内容后勤✓运输,JIT,库房管理✓物资需求计划系统…(系统的弹性机制，。
供应商管理与开发培训教材模板ppt
一.对资源市场进行调查
◆资源市场调查的内容
①资源市场的规模、容量、性质 ②资源市场的环境 ③资源市场中各个供应商的情况
◆资源市场调查的目的
①确定资源市场是紧缺型市场还是富余型市场？是垄断性市场还是竞 争性市场？对于垄断性市场，企业应当采用垄断性采购策略；对于竞争性 市场，企业应当采用竞争性采购策略。
供应商管理与开发
任务一 供应商开发 任务二 供应商管理 任务三 采购价格管理
任务四 采购成本管理
学习目标
1.掌握对供应商进行调查与开发的方法 ； 2.熟悉供应商管理的指标体系 ； 3.掌握各种采购价格的形成： 4.掌握采购成本的控制方法。
核心能力
1.通过价格控制成本； 2.以共赢观念指导供应商的选择与管理。
六.选择供应商应避免的问题
◆应避免选择独家供应商 ◆避免缺乏科学的选择方法
S汽车制造公司的供应商选择与管理流程 ： 第一步：潜在供应商评审 第二步：选定供应商 第三步：产品质量先期策划和控制计划 第四步：投产前会议 第五步：样件审批或工装样品认可（OTS）样件审批 第六步：正式生产件评审程序 第七步：按预定能力生产 第八步：初期生产次品遏制 第九步：持续改进 第十步：成效监控 第十一步：问题通报与解决（PRR） 第十二：发货控制，一级控制 第十三步：发货控制，二级控制 第十四步：质量研讨 第十五步：供应商质量改进会议
②确定资源市场是成长型市场还是没落型市场？如果是没落型市场， 要趁早准备替换产品。
③确定资源市场总的水平，并根据整个市场水平来选择合适的供应商。
（一）对供应商进行初步调查
◆含义 所谓供应商初步调查，是对供应商基本情况的调查，主要是
了解供应商的名称、地址、生产能力、能提供什么产品、能提供多少、价 格如何、质量如何，市场份额有多大，运输进货条件如何。
供应商开发与管理PPT精选文档
10
SWOT分析
在建模型之前要确定建什么类型的swot 模型，成本型？质量型？还是交期型？ 又或者综合型？明确相应的类型之后就 可以对关键因素进行swot分析，为决策 提供数据支持。
11
供应商商第一象限
客户指定，并且客户并不 帮助我们与供应商谈价格。
A
1
技术垄断，全球基本上就这 么一个供应商，或在一定范 围找不到符合需求的其他供
要在气势上压倒他，掌握他的一 切资料，价格清单，财务报告等
多利用他的竞争对手给他压力
14
供应商商第四象限
内部管理不好，漏洞比较多，质 量控制不到位，交期很差，但管 理一直在做，收效甚微
外部市场很好，技术在市场上 占有一定优势或绝对优势
资产条件很好，资产使用正处 在青年期或壮年期
学会利用“托儿”，但只能一次
挖掘出战略合作伙伴的供应商，可以 把关系处到partner(伙伴)的那种供应 商，多给他订单，但要把付款帐期拉 长，起到融资的目的
13
供应商商第三象限
内部管理不到位，从生产到销售 都是乱七八糟，经不起拳打脚踢
外部市场严重重叠，只要是人都 会生产这样的东东，含金量很低
距离很近，可以承担库存
01 展会 02 让客户推荐 03 供应商 04 专业中介公司 05 网络 06 其它
4
实地考察
我们最关注供应商什么：是成本还是 价格，是服务还是物流，是库存还是 质量或者都重视，如果都重视，我们 有没有平衡的比例，有没有平衡的能 力，有没有调整的能力。希望这些东 西能够是落实到表格上，临出发之前 都做出来，装进一个文件夹里边，这 样到了供应商那里我们才不会手足无
经常与这样的供应商在数据上保持联系，比 如生产计划、计划变更、客户的需求调整等， 凡是我们有的信息就都共享给他，省得有变 化的时候他们抱怨，影响下次合作。
SWOT分析
在建模型之前要确定建什么类型的swot 模型，成本型？质量型？还是交期型？ 又或者综合型？明确相应的类型之后就 可以对关键因素进行swot分析，为决策 提供数据支持。
11
供应商商第一象限
客户指定，并且客户并不 帮助我们与供应商谈价格。
A
1
技术垄断，全球基本上就这 么一个供应商，或在一定范 围找不到符合需求的其他供
要在气势上压倒他，掌握他的一 切资料，价格清单，财务报告等
多利用他的竞争对手给他压力
14
供应商商第四象限
内部管理不好，漏洞比较多，质 量控制不到位，交期很差，但管 理一直在做，收效甚微
外部市场很好，技术在市场上 占有一定优势或绝对优势
资产条件很好，资产使用正处 在青年期或壮年期
学会利用“托儿”，但只能一次
挖掘出战略合作伙伴的供应商，可以 把关系处到partner(伙伴)的那种供应 商，多给他订单，但要把付款帐期拉 长，起到融资的目的
13
供应商商第三象限
内部管理不到位，从生产到销售 都是乱七八糟，经不起拳打脚踢
外部市场严重重叠，只要是人都 会生产这样的东东，含金量很低
距离很近，可以承担库存
01 展会 02 让客户推荐 03 供应商 04 专业中介公司 05 网络 06 其它
4
实地考察
我们最关注供应商什么：是成本还是 价格，是服务还是物流，是库存还是 质量或者都重视，如果都重视，我们 有没有平衡的比例，有没有平衡的能 力，有没有调整的能力。希望这些东 西能够是落实到表格上，临出发之前 都做出来，装进一个文件夹里边，这 样到了供应商那里我们才不会手足无
经常与这样的供应商在数据上保持联系，比 如生产计划、计划变更、客户的需求调整等， 凡是我们有的信息就都共享给他，省得有变 化的时候他们抱怨，影响下次合作。
供应商管理培训课件完整版PPT
供应商管理的目标与原则
目标
选择合适的供应商，建立长期合 作关系，确保商品和服务的供应 和质量，降低采购成本，提高企 业竞争力。
原则
公平、公正、透明，建立互信、 互利、共赢的合作关系，共同发 展、共同成长。
02
供应商选择与评估
供应商选择标准
质量
确保供应商提供的产品 或服务符合质量标准，
满足企业的需求。
供应商风险管理与案例分析
风险管理案例分析
分析实际案例，总结经验教训，提高风险管理水平。
风险管理工具与技巧
介绍实用的风险管理工具和技巧，如风险矩阵、蒙特卡罗模拟等，帮助学员提高风险管理能力。
THANKS
感谢观看
和借鉴价值。
分析过程
对案例进行分析，包括问题识别 、原因探究、改进措施和效果评
估等环节。
总结经验教训
总结案例中的经验教训，为其他 供应商质量控制提供参考和借鉴
。
05
供应商绩效评价与激励
供应商绩效评价标准
质量指标
评估供应商提供的产品和服务质量，包括合 格率、退货率等。
价格指标
评估供应商的价格竞争力，包括成本、报价 等。
1 2
明确产品规格和性能要求
与供应商明确约定产品规格、性能指标和质量要 求，确保供应商准确理解并达到预期标准。
制定检验计划和标准
根据产品特性和行业标准，制定相应的检验计划 和验收标准，为产品质量控制提供依据。
3
及时更新标准
随着市场需求和技术的发展，定期更新产品质量 标准，确保供应商提供符合最新要求的产品。
03
供应商关系管理
供应商关系类型
01
02
03
短期交易关系
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
其总成本模型为：
•
SiB(P iP m)i nQ C B j D iB j
•
式中
SiB —第i个合作伙伴的成本值； Pi —第i个合作伙伴的单位 价销 格售 ；
Pmin—合作伙伴中单位销 格售 的价 最小值；
Q—采购量；
CBj
—因企业采购相关活 致动 的导 成本因 j的子单位成本；
14
DiBj —因合作伙i导 伴致的在采购企业 的内 成部 本因j的 子单位成
•
适用范围：采购时间紧、投标单位少、竞争
程度小、订购货物规格和技术条件复杂
11
• 二、定量分析选择方法
• 常用：线性权重模型
• 首先确定选择供应商所依据的标准，给每个标 准确定一个合适的权重，然后将供应商在各标准 上的得分乘以该标准的权重，进行综合处理得到 一个总分，最后根据供应商的总分进行评价和选 择。
16
第四节 供应商关系管理
• 一、供应商关系的发展 • 供应商关系的发展阶段： • 第一阶段（ 20世纪60~70年代）：竞争
对手 • 市场特点：许多货源，大量存货，买卖
双方是竞争对手 • 采购运作：以最低价买到所需产品
17
• 一、供应商关系的发展 • 供应商关系的发展阶段： • 第二阶段（20世纪80年代）：合作伙伴 • 市场特点：合作的货源，少量存货，买
卖双方互为伙伴，实现“双赢” • 采购运作：采购总成本降低，供应商关
系管理，采购专业化，整体供应链管理， 供应商参与产品开发
18
• 一、供应商关系的发展
• 供应商关系的发展阶段： • 第三阶段（20世纪90年代）：探索全球平衡 • 市场特点：市场国际化，不断调整双方合作伙
伴关系，在全球经济中寻求平衡与发展 • 采购运作：供应商策略管理，“上游”控制管
寻找新供应商资料 初步联系
开发新供应商流程图 订单转移
正式接纳为合格供应商 批量试产
初步访厂
样品认证
报价
正式工厂审核
3
• 三、供应商的评价与选择的步骤
分析
市场
明
的
确
竞争
供
环境
应
和
商
企业
选
的
择
需求
的
特点
目
标
建
立
供
建
评
应
立
价
商
评
并
的
价
选
评
小
择
价
组
供
标
应
准
商
4
第二节 供应商评价指标体系
• 一、供应商评价体系的确定原则 • （1）系统全面性原则 • （2）简明科学性原则 • （3）稳定可比性原则 • （4）灵活可操作性原则
购的需要，订购机动性差
•
适用范围：订购数量大，合作伙伴竞争激烈
10
• 一、定性分析选择方法
• 3.协商选择法
•
由企业先选出几个供应条件比较有利的供应
商，同他们分别进行协商，再确定适当的供应商
•
优点：订购双方可充分协商，能有效保证货
物质量和交货期
•
缺点：选择范围有限，不一定能得到价格最
为合理、供应条件最优利的供应商
商，建立起适合于企业需要的供应商队伍。
•
供应商开发的信息主要来源：
•
国内外采购指南；国内外产品发布会、展销
会；国外内外新闻传播媒体；政府组织的各类商
品订货会；国内外行业协会、企业协会；利用专
业顾问公司；媒体广告；同行市场调查；厂商介 绍；供应商自行找上门
2
• 二、供应商开发的操作流程
明确需求 编制供应商开发进度表
• 三、定性分析和定量分析相结合的分析选择方法
• 1.层次分析法
•
基本原理：根据具有层次结构的目标、子目
标、约束条件等来评价方案，采用两两比较的方
法确定判断矩阵，然后判断矩阵的最大特征值所
对应的特征向量的分量作为相应的系数，最后综
合给出各个方案的权重和供应商各自的权重，通
过对优先程度的比较来实现对供应商的选择
•
财务评估是供应商详细评估之前的必经过程
或基本条件
• 5.工艺和技术能力
• 6.符合环境规章
• 7.生产计划和控制体系
•
生产计划包括发布、计划和控制供应商生产
过程的体系内容。评价原则的基准点是供应商是
否拥有一流的物料需求计划体系
7
• 二、供应商评价体系的标准
• 8.信息体系能力
•
需要借助的信息技术：EDI、条形码、
理，共同开发与发展，供应商优化，信息，网络 化管理，全球“共同采购”
ERP、CAD/CAM
• 9.地理位置
• 10.更长期的潜在关系
•
8
第三节 供应商的评价方法
• 一、定性分析选择方法
• 1.直观判断法
•
主要根据征询和调查所得的资料并结合个人
的分析判断，对供应商进行分析、评价的一种方
法，主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见，
或者直接由采购人员凭经验做出判断。
•
优点：运作简单、快捷、方便
15
• 三、定心分析与与定量分析相结合的分析 方法
• 2.人工神经网络算法
•
通过对给定样本模式的学习，获取评价专家
的知识、经验、主观判断以及对目标重要性的倾
向，当对供应商进行综合评价时，可再现评价专
家的经验、知识和直觉思维，从而实现了定性分
析和定量分析的有效结合，也可以较好地保证供
应商选择评价的客观性。
•
目前较为先进的：采购成本比较法和ABC成
本法
12
• 二、定量分析选择方法
•
1.采购成本比较法
•
通过计算分析各个不同供应商的采购成本，
选择采购成本较低的供应商的一种方法。
•
这里分析的采购总成本包括售价、采购费
用、运输费用等各项支出的总和。
13
• 二、定量分析选择方法
• 2.ABC成本法
•
通过计算合作伙伴的总成本来选择合作伙伴，
5
• 二、供应商评价体系的标准
• 1.供应商的管理能力
•
管理决定了其经营活动并影响供应商未来
的竞争力
• 2.员工能力
• 3.成本结构
•
需要彻底了解供应商的全部成本，包括直接
人工成本、间接人工成本、物料成本、制造或工
艺运营成本及总的制造费用成本。
6
• 二、供应商评价体系的标准
• 4.财务能力和稳定性
•
缺点：缺乏科学性，受掌握信息的详尽程度
限制
•
适用范围：适用于非主要原材料的合作伙伴
9
• 一、定性分析选择方法
• 2.招标法
•
由采购单位提出招标条件，各投标单位进行
竞标，然后采购单位决标，与提出最有利的供应
商签订协议。
•
优点：公平、公正、公开，充分竞争、优中
选优，提高质量、降低成本
•
缺点：手续复杂，时间长，不能适应紧急订
第六章 供应商的开发与管理
★ 重点掌握 ● 供应商的开发流程 ● 供应商评价的主要
内容 ● 供应商的评价方法 ● 采供应商的合作伙
伴关系
★ 一般掌握 ● 供应商的评价原则
与标准 ● 供应商的衡量选择 ● 供应商管理
1
第一节 供应商的开发与选择
• 一、供应商开发的概述
•
供应商的开发是指从无到有地寻找新的供应