采购战略与规划过程.ppt
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• 战略是目标以及达到这些目标的 主要政策和计划的构成模式（哈 佛商学院，1986）
• 企业战略包括：企业的长期目标 和宗旨；广泛约束经营活动的政 策；有助于实现企业目标的一系 列策略、行动计划和近期任务 （Robert Monczka, 2005）
• 2、战略是实现目标的手段
• 战略可以描述为组织对其目的的 感知和策略（Lynch，1997）
2.4 采购战略计划
• 所有的组织都需要对未来进行计划：组织一旦确立战略目 标，就可以着手明确战略，并制定和实施计划。
• 战略是为实现长期目标而制定的一种行动计划，它是确立 组织与环境的关系、确立目标和有效配置资源以达到预期 目标的过程。
• 1、采购战略计划是基本性计划：采购战略计划是对采购 的战略性问题进行计划。
• 目标5：支持企业的最终目标和具体目标
• 采购目标与企业目标一致，提高公司的竞争地位，以尽可能低的管理费用实现 供应目标
• 目标6：支持企业战略的综合采购战略
• 制定与企业战略和其它部门计划相一致的采购战略和计划
（3）分离出影响采购目标的要素
1. 什么？what 1.1自制或外购
1.2标准件或差 异 2. 重点？ 2.1质量或成本 2.2供应商参与 程度 3. 多少？
第2讲 采购战略与规划
• 2.1 理解采购战略 • 2.2 整合采购战略与企业战略 • 2.3 采购战略的发展 • 2.4 采购战略计划过程
• ——有什么规律可循？原则和理论！
2.1 理解采购战略：目标与战略
• 1、战略包含目标
• 战略是将组织的主要目标、政 策和行动结合成一个有机整体的 模式或计划（Quinn，1993）
减少货物/服务成本
Reduce cost of goods and services
减少成本
Decrease costs
效率
公司目标
Corporate goal
采购目标
Purchasing goal
增加收入
Increase revenues
质量
提高价格
Raise Prices
增加产量
Increase Volume
• 2、供应商战略 • （1）供应基础优化（Supply base optimization）：唯一供货商（单源），
或一个市场上拥有两个或两个以上的供应源；战略性的供应商 • （2）供应商全面质量管理（TQM） • （3）长期供应关系 • （4）供应商提早参与设计（ESI） • （5）供应商发展（supplier development） • （6）全球采购
• 2、采购战略计划是长期性计划：3-5年以上时间跨度范围 进行计划
• 3、采购战略计划是全局性计划：对关系采购总揽全局的 问题进行计划
采购战略计划过程：制定与实施
• 1、仔细研究公司或业务 层次战略；
• 2、分析对公司战略有影 响的采购管理职能；
• 3、确定采购管理职能怎 样才能对更高一级的战略 做出贡献；
• 韩国汽车也很快学会了与北美供应商打交道。一些美国供 应商认为韩国现代提出的成本目标很难得达到。但是随着 美国三大汽车公司市场份额的下降，很多零部件供应商为 了获得新的业务，也逐渐愿意接受韩国现代提出的成本要 求。同韩国现代签订合同，也可以潜在的帮助供应商扩展 了业务。
案例2；东芝公司的伙伴计划
• 目标1：支持运作需求
• “6R”：合适的商品或服务；合适的质量和规格；合适的数量；合适的价格和 成本；合适的供应来源和渠道；合适的交货时间。
• 目标2：快速有效的管理采购流程
• 实现最优化采购流程需要充分利用有限的资源，管理采购部门内部运作，包括 确定人员数目、提供职业培训和发展机会，制定行政预算资金，引进更好的采 购系统。
案例3：美泰公司对供应商的关注
• 统计现实1990-1999年末，家用电器平均价格在下降，而成本在上 升，如冰箱产品售价下降4.6%，成本上升9.2%；洗衣设备价格下 降6.9%，而成本上升6.9%。这给消费者带来更多价值，而给企业 带来更大的竞争压力。
• 家电企业面临的挑战就是通过创新，提高工作效率、改善质量以及消 减成本来保证提供给消费者的价值。“对美泰来说，采购已经开始成 为一项创新武器！”采购部门开始负责挑选供应商，所选供应商不仅 要满足成本和质量要求，而且要有创新技术，能够与美泰一起合作开 发家电产品。
组织战略
发展战略：专业化、多元化 经营战略：产品开发、市场开发 竞争战略：低成本、差异化、集中
供应战略
保证供应战略（数量和质量） 降低成本战略（价格和成本） 供应支持战略（供应商、信息系统） 竞争优势战略（自身实力、市场机会） 环境变化战略（随机应变）
2.3 采购战略的发展
• 有些采购战略使用更频繁，这取决于企业在采购战略发展 中所处的阶段：
• 该计划也希望帮助供应商达到消减成本的目标。达到目标伙伴可以获 得业务保证、采购量增加、产业认知度或公众认可、新产品开发的特 惠待遇、绩效汇报甚至参加庆功宴会等。具体来说，参加伙伴计划的 每个供应商从1997年起，要使成本在第一年降低6%，第二年降低 5%，第三年降低5%；第四年降低4%；第五年降低3%。
职能战略 涉及如市场营销、研发、生产、采购、财务、人力资源等功能性活动领 域，包含采购如何支持业务单元战略、执行其他部门战略（如运营、营 销战略到呢个） 商品战略： 如何为所采购的某一类特殊商品制定采购目标和战略。商品采购战略支 持采购职能战略、业务单元战略，并最终支持企业战略
图 战略：企业级、业务级、功能级、商品级
7.1城市/区域 7.2国内/国际 7.3大/小
8.2计算机化 8.3谈判 8.4竞标
9. 为什么？why 9.1目标一致 9.2市场原因
6.1 额外费用/高 价 6.2标准价格
• 目标3：供应基础管理
• 对供应进行选择、开发和维持：了解供应市场，识别优质供应商，发现或发展 有竞争力的供应商。与外部供应商建立更好的合作关系，开发供应商能力。
• 目标4：与其他职能部门建立合作关系
• 采购部门必须与营销、生产制造、工程、技术开发和财务部门建立良好关系， 与这些内部客户之间密切交流沟通。建立企业内部和谐而高效的工作关系
• 不同的商品采用不同的战略，下面选几个最重要的采购战略来评估：
• 1、资源或流程战略 • （1）使用标准化的和常见的部件； • （2）采购供应商一定比例的产品； • （3）准时制采购（JIT） • （3）总拥有成本（total cost of ownership，TCO） • （4）在线逆向拍卖（Online reverse auction） • （5）产品自制还是外购决策；内包或外包战略决策
初始阶段
Basic beginnings
质量/成本团队 更长期合同 数量杠杆 供应基础巩固 供应质量中心
中期发展
moderate development
跨功能采购团队 跨区域供应团队 供应基础优化
supply base optimization
国际采购 电子化逆向拍卖
E-reverse auctions 专业供应商联盟
有限整合
limited integration
完全整合的供应链 fully integrated supply chains
全球采购
以外部客户为中心的
global sourcing
全球供应链
战略供应商联盟
跨企业决策
供应商全面质量管理 完全服务供应商
TQM of suppliers
总拥有成本（TCO）
• 4、寻找机会改进现存的 供应和采购过程；
• 5、研究改进方法实施的 要素；
• 6、获取授权，然后实施 改进；
• 7、评估改进过程和结果。
1重申组织目标
2确定采购供应目标
3分析影响采购目标的要素 图
采
购
4找出可供选择的战略
供
应
战
5确定采购战略计划
略 计
划
6研究实施的要素
制 定
过
7执行与评估
程
（2）采购/供应目标
目标与战略匹配
组织目标
生存目标：组织的基本要求 发展目标：雇员数、运营单位、 资产规模、市场份额 财务目标：总预算、利润、总收益、 股价、投资收益、资产收益、增长率 环境目标：
供应目标
（合适）质量与性能 （合适）交货期 （合适）数量 （合适）价格和成本 （合适）付款条件和合同条款 （合适）服务
整合机制 协调机制
供应商开发 supplier
development
非传统的采购焦点
自制/外包决策
零件/服务标准化
Insourcing/
早期供应商参与（ESI） outsourcing decision
长期供应商关系
longer-term supplier
电子系统 核心竞争力
relationships
关键的采购战略：范围和类型
图 采购战略必须支持和匹配企业战略
联接采购与企业战略
Linking the purchasing and corporate strategy
公司战略 涉及企业业务界定，合并资源并在各业务单元间分配，包含连接所有业 务的整体问题 业务单元战略 涉及各业务单元的范围界定及与企业战略的联系，业务单元目标和在行 业内维持竞争优势的基础。包含在不同市场，如何竞争等广泛的问题。
• 整合战略开发（integrated strategy developing）： 把企业目标转化为采购目标；建立采购战略与企业战略之 间的联接；企业目标战略与采购目标战略的匹配。
把企业目标转化为采购目标
减少人员成本wk.baidu.com
Reduce cost of Employees（downsize）
减少过程成本
Reduce cost of process and operational waste
• 美国东芝调色产品分公司正在实施的一项旨在改善流程并消减成本的 供应链再造工程预计可使其增加20%的赢利。伙伴计划就是这项工 程的战略举措之一。
• 伙伴计划试图改变原来采购与供应商之间的敌对关系，不再使用强制 策略迫使供应商降低价格，而是着重帮助供应商在产品设计、加工或 制造、库存、产量、业务处理、原材料处理、运输和物流以及上游供 应网络等方面不断改善。该计划的目标是让21个优秀的美国供应商负 责为东芝提供80%（约2000万美元）的原材料和包装材料的采购业 务，从而为东芝公司构造一个合适的供应库项目。
• 美泰将供应商队伍从2700家直接物料供应商消减到1200家，近两年 消减到300家，其中马达、聚丙乙烯树脂制品、钢铁、油漆和涂层供 应商都仅有一家。“我们同供应商发展长期的3-10年的合作关系， 保证稳定性，并同我们分享利益增长”。这就改变了采购与供应商之 间的关系，这种合作关系要求高度的信任，但是双反分配的赢利也是 可观的！
使命
mission
目标 Goal
短期
长期
远景 objective
重要结 果范围
战略Strategy
1
2
3
如何达到
图 使命、目标和战略之间的关系 （资料来源：Lynch 2000）
战略管理过程
• 战略管理可分为三个部分： • 1、战略分析：组织所处的地位；要达成的目标 • 2、战略制定：实现目标的途径，选择行动方案 • 3、战略实施：制定行动计划及计划执行
战略分析
环境、定位 资源、能力 愿景、使命和目标
战略制定
方案 理性选择 找出前进的战略途径 考虑战略、结构和方式
战略实施
资源配置 实施计划和控制 组织结构建设
人力资源 变化管理
2.2整合采购与企业战略
• 采购战略计划的根本原则就是必须支持企业战略和业务战 略：采购战略不能孤立存在，它要与公司战略进行整合才 能成功。但是很多公司仍然缺乏将这两项战略连接起来的 有效机制。
3.1库存大量或 少量 4. 谁？who
4.1集中或分散
4.2员工素质
4.3高层管理介 入 5. 何时？when
6.5市场价
7.8供应商所有权 8.9长期合同
6.6租赁/自制/购 买价格
7. 哪里？where
8. 怎样？how 8.1体系和程序
8.10采购调查 8.11价值分析
5.1现在或以后 5.2提前购买 6. 价格多少？
• （3）应急战略计划
案例1：现代汽车的供应基地管理
• 2005年3月韩国现代汽车投资1亿美元在美国建造的装配 工厂投入运营，年产30万辆。随着新工厂的建立，韩国汽 车制造商面临着建立新的供应商关系的问题。
• 韩国现代过去都依赖本国供应商，现在也不愿放弃与其长 期合作的本国供应商。因为供应商就近原则非常重要，韩 国现代就与几个重要供应商协作，帮助他们在北美选址和 建厂，帮助他们购置设备，并要求他们构建自己的供应链。
• 企业战略包括：企业的长期目标 和宗旨；广泛约束经营活动的政 策；有助于实现企业目标的一系 列策略、行动计划和近期任务 （Robert Monczka, 2005）
• 2、战略是实现目标的手段
• 战略可以描述为组织对其目的的 感知和策略（Lynch，1997）
2.4 采购战略计划
• 所有的组织都需要对未来进行计划：组织一旦确立战略目 标，就可以着手明确战略，并制定和实施计划。
• 战略是为实现长期目标而制定的一种行动计划，它是确立 组织与环境的关系、确立目标和有效配置资源以达到预期 目标的过程。
• 1、采购战略计划是基本性计划：采购战略计划是对采购 的战略性问题进行计划。
• 目标5：支持企业的最终目标和具体目标
• 采购目标与企业目标一致，提高公司的竞争地位，以尽可能低的管理费用实现 供应目标
• 目标6：支持企业战略的综合采购战略
• 制定与企业战略和其它部门计划相一致的采购战略和计划
（3）分离出影响采购目标的要素
1. 什么？what 1.1自制或外购
1.2标准件或差 异 2. 重点？ 2.1质量或成本 2.2供应商参与 程度 3. 多少？
第2讲 采购战略与规划
• 2.1 理解采购战略 • 2.2 整合采购战略与企业战略 • 2.3 采购战略的发展 • 2.4 采购战略计划过程
• ——有什么规律可循？原则和理论！
2.1 理解采购战略：目标与战略
• 1、战略包含目标
• 战略是将组织的主要目标、政 策和行动结合成一个有机整体的 模式或计划（Quinn，1993）
减少货物/服务成本
Reduce cost of goods and services
减少成本
Decrease costs
效率
公司目标
Corporate goal
采购目标
Purchasing goal
增加收入
Increase revenues
质量
提高价格
Raise Prices
增加产量
Increase Volume
• 2、供应商战略 • （1）供应基础优化（Supply base optimization）：唯一供货商（单源），
或一个市场上拥有两个或两个以上的供应源；战略性的供应商 • （2）供应商全面质量管理（TQM） • （3）长期供应关系 • （4）供应商提早参与设计（ESI） • （5）供应商发展（supplier development） • （6）全球采购
• 2、采购战略计划是长期性计划：3-5年以上时间跨度范围 进行计划
• 3、采购战略计划是全局性计划：对关系采购总揽全局的 问题进行计划
采购战略计划过程：制定与实施
• 1、仔细研究公司或业务 层次战略；
• 2、分析对公司战略有影 响的采购管理职能；
• 3、确定采购管理职能怎 样才能对更高一级的战略 做出贡献；
• 韩国汽车也很快学会了与北美供应商打交道。一些美国供 应商认为韩国现代提出的成本目标很难得达到。但是随着 美国三大汽车公司市场份额的下降，很多零部件供应商为 了获得新的业务，也逐渐愿意接受韩国现代提出的成本要 求。同韩国现代签订合同，也可以潜在的帮助供应商扩展 了业务。
案例2；东芝公司的伙伴计划
• 目标1：支持运作需求
• “6R”：合适的商品或服务；合适的质量和规格；合适的数量；合适的价格和 成本；合适的供应来源和渠道；合适的交货时间。
• 目标2：快速有效的管理采购流程
• 实现最优化采购流程需要充分利用有限的资源，管理采购部门内部运作，包括 确定人员数目、提供职业培训和发展机会，制定行政预算资金，引进更好的采 购系统。
案例3：美泰公司对供应商的关注
• 统计现实1990-1999年末，家用电器平均价格在下降，而成本在上 升，如冰箱产品售价下降4.6%，成本上升9.2%；洗衣设备价格下 降6.9%，而成本上升6.9%。这给消费者带来更多价值，而给企业 带来更大的竞争压力。
• 家电企业面临的挑战就是通过创新，提高工作效率、改善质量以及消 减成本来保证提供给消费者的价值。“对美泰来说，采购已经开始成 为一项创新武器！”采购部门开始负责挑选供应商，所选供应商不仅 要满足成本和质量要求，而且要有创新技术，能够与美泰一起合作开 发家电产品。
组织战略
发展战略：专业化、多元化 经营战略：产品开发、市场开发 竞争战略：低成本、差异化、集中
供应战略
保证供应战略（数量和质量） 降低成本战略（价格和成本） 供应支持战略（供应商、信息系统） 竞争优势战略（自身实力、市场机会） 环境变化战略（随机应变）
2.3 采购战略的发展
• 有些采购战略使用更频繁，这取决于企业在采购战略发展 中所处的阶段：
• 该计划也希望帮助供应商达到消减成本的目标。达到目标伙伴可以获 得业务保证、采购量增加、产业认知度或公众认可、新产品开发的特 惠待遇、绩效汇报甚至参加庆功宴会等。具体来说，参加伙伴计划的 每个供应商从1997年起，要使成本在第一年降低6%，第二年降低 5%，第三年降低5%；第四年降低4%；第五年降低3%。
职能战略 涉及如市场营销、研发、生产、采购、财务、人力资源等功能性活动领 域，包含采购如何支持业务单元战略、执行其他部门战略（如运营、营 销战略到呢个） 商品战略： 如何为所采购的某一类特殊商品制定采购目标和战略。商品采购战略支 持采购职能战略、业务单元战略，并最终支持企业战略
图 战略：企业级、业务级、功能级、商品级
7.1城市/区域 7.2国内/国际 7.3大/小
8.2计算机化 8.3谈判 8.4竞标
9. 为什么？why 9.1目标一致 9.2市场原因
6.1 额外费用/高 价 6.2标准价格
• 目标3：供应基础管理
• 对供应进行选择、开发和维持：了解供应市场，识别优质供应商，发现或发展 有竞争力的供应商。与外部供应商建立更好的合作关系，开发供应商能力。
• 目标4：与其他职能部门建立合作关系
• 采购部门必须与营销、生产制造、工程、技术开发和财务部门建立良好关系， 与这些内部客户之间密切交流沟通。建立企业内部和谐而高效的工作关系
• 不同的商品采用不同的战略，下面选几个最重要的采购战略来评估：
• 1、资源或流程战略 • （1）使用标准化的和常见的部件； • （2）采购供应商一定比例的产品； • （3）准时制采购（JIT） • （3）总拥有成本（total cost of ownership，TCO） • （4）在线逆向拍卖（Online reverse auction） • （5）产品自制还是外购决策；内包或外包战略决策
初始阶段
Basic beginnings
质量/成本团队 更长期合同 数量杠杆 供应基础巩固 供应质量中心
中期发展
moderate development
跨功能采购团队 跨区域供应团队 供应基础优化
supply base optimization
国际采购 电子化逆向拍卖
E-reverse auctions 专业供应商联盟
有限整合
limited integration
完全整合的供应链 fully integrated supply chains
全球采购
以外部客户为中心的
global sourcing
全球供应链
战略供应商联盟
跨企业决策
供应商全面质量管理 完全服务供应商
TQM of suppliers
总拥有成本（TCO）
• 4、寻找机会改进现存的 供应和采购过程；
• 5、研究改进方法实施的 要素；
• 6、获取授权，然后实施 改进；
• 7、评估改进过程和结果。
1重申组织目标
2确定采购供应目标
3分析影响采购目标的要素 图
采
购
4找出可供选择的战略
供
应
战
5确定采购战略计划
略 计
划
6研究实施的要素
制 定
过
7执行与评估
程
（2）采购/供应目标
目标与战略匹配
组织目标
生存目标：组织的基本要求 发展目标：雇员数、运营单位、 资产规模、市场份额 财务目标：总预算、利润、总收益、 股价、投资收益、资产收益、增长率 环境目标：
供应目标
（合适）质量与性能 （合适）交货期 （合适）数量 （合适）价格和成本 （合适）付款条件和合同条款 （合适）服务
整合机制 协调机制
供应商开发 supplier
development
非传统的采购焦点
自制/外包决策
零件/服务标准化
Insourcing/
早期供应商参与（ESI） outsourcing decision
长期供应商关系
longer-term supplier
电子系统 核心竞争力
relationships
关键的采购战略：范围和类型
图 采购战略必须支持和匹配企业战略
联接采购与企业战略
Linking the purchasing and corporate strategy
公司战略 涉及企业业务界定，合并资源并在各业务单元间分配，包含连接所有业 务的整体问题 业务单元战略 涉及各业务单元的范围界定及与企业战略的联系，业务单元目标和在行 业内维持竞争优势的基础。包含在不同市场，如何竞争等广泛的问题。
• 整合战略开发（integrated strategy developing）： 把企业目标转化为采购目标；建立采购战略与企业战略之 间的联接；企业目标战略与采购目标战略的匹配。
把企业目标转化为采购目标
减少人员成本wk.baidu.com
Reduce cost of Employees（downsize）
减少过程成本
Reduce cost of process and operational waste
• 美国东芝调色产品分公司正在实施的一项旨在改善流程并消减成本的 供应链再造工程预计可使其增加20%的赢利。伙伴计划就是这项工 程的战略举措之一。
• 伙伴计划试图改变原来采购与供应商之间的敌对关系，不再使用强制 策略迫使供应商降低价格，而是着重帮助供应商在产品设计、加工或 制造、库存、产量、业务处理、原材料处理、运输和物流以及上游供 应网络等方面不断改善。该计划的目标是让21个优秀的美国供应商负 责为东芝提供80%（约2000万美元）的原材料和包装材料的采购业 务，从而为东芝公司构造一个合适的供应库项目。
• 美泰将供应商队伍从2700家直接物料供应商消减到1200家，近两年 消减到300家，其中马达、聚丙乙烯树脂制品、钢铁、油漆和涂层供 应商都仅有一家。“我们同供应商发展长期的3-10年的合作关系， 保证稳定性，并同我们分享利益增长”。这就改变了采购与供应商之 间的关系，这种合作关系要求高度的信任，但是双反分配的赢利也是 可观的！
使命
mission
目标 Goal
短期
长期
远景 objective
重要结 果范围
战略Strategy
1
2
3
如何达到
图 使命、目标和战略之间的关系 （资料来源：Lynch 2000）
战略管理过程
• 战略管理可分为三个部分： • 1、战略分析：组织所处的地位；要达成的目标 • 2、战略制定：实现目标的途径，选择行动方案 • 3、战略实施：制定行动计划及计划执行
战略分析
环境、定位 资源、能力 愿景、使命和目标
战略制定
方案 理性选择 找出前进的战略途径 考虑战略、结构和方式
战略实施
资源配置 实施计划和控制 组织结构建设
人力资源 变化管理
2.2整合采购与企业战略
• 采购战略计划的根本原则就是必须支持企业战略和业务战 略：采购战略不能孤立存在，它要与公司战略进行整合才 能成功。但是很多公司仍然缺乏将这两项战略连接起来的 有效机制。
3.1库存大量或 少量 4. 谁？who
4.1集中或分散
4.2员工素质
4.3高层管理介 入 5. 何时？when
6.5市场价
7.8供应商所有权 8.9长期合同
6.6租赁/自制/购 买价格
7. 哪里？where
8. 怎样？how 8.1体系和程序
8.10采购调查 8.11价值分析
5.1现在或以后 5.2提前购买 6. 价格多少？
• （3）应急战略计划
案例1：现代汽车的供应基地管理
• 2005年3月韩国现代汽车投资1亿美元在美国建造的装配 工厂投入运营，年产30万辆。随着新工厂的建立，韩国汽 车制造商面临着建立新的供应商关系的问题。
• 韩国现代过去都依赖本国供应商，现在也不愿放弃与其长 期合作的本国供应商。因为供应商就近原则非常重要，韩 国现代就与几个重要供应商协作，帮助他们在北美选址和 建厂，帮助他们购置设备，并要求他们构建自己的供应链。