海底捞火锅-海底捞内幕：人人都是管理者(DOC 9页)
海底捞管理制度与规范
海底捞管理制度与规范海底捞是一家知名的中国火锅连锁品牌，在国内外享有盛誉。
作为一家规模庞大的连锁企业，海底捞的成功离不开其严格执行的管理制度和规范。
本文将探讨海底捞的管理制度与规范，并分析其对企业稳定发展的意义。
1. 组织结构海底捞设立了严密的组织结构，各级部门清晰划分，各司其职。
总部设在北京，下设各地分公司和直营店，形成了集中统一领导、分级管理的组织体系。
总部负责发展战略和整体规划，各地分公司和直营店实施总部的战略，并负责具体运营与管理。
2. 岗位职责海底捞为每个员工制订了明确的岗位职责，确保员工了解并履行自己的职责。
无论是服务员、厨师还是后勤人员，每个人都清楚自己在工作中的责任和任务，保证了工作高效有序进行。
3. 培训体系海底捞重视员工培训，建立了完善的培训体系。
新员工入职后会接受系统的培训，包括产品知识、服务技巧、安全意识等方面的培训。
海底捞还定期开展内部培训，提升员工的专业技能和服务水平。
4. 质量管理海底捞始终坚持“质量第一”的原则，建立了严格的质量管理体系。
从食材采购到餐厅环境，再到服务质量，海底捞都进行严格管控，确保产品和服务的质量符合标准，保障消费者权益。
5. 安全措施海底捞在食品安全和消防安全方面也做了大量工作。
严格执行食品安全标准，对食材进行严格检验，确保食品安全可靠。
同时对餐厅设施进行定期维护，配备齐全的消防设施，保障顾客和员工的生命安全。
6. 管理流程海底捞建立了科学规范的管理流程，从店内运营到总部管理都有明确的流程和标准。
各项规范流程覆盖了企业的方方面面，保证了企业管理的高效顺畅。
结语海底捞的管理制度与规范为企业的稳定发展提供了坚实基础。
通过严格执行各项制度和规范，海底捞确保了产品质量、服务质量和安全管理，树立了良好的企业形象，赢得了市场和消费者的认可。
相信在海底捞这一管理制度的指导下，企业将继续保持良好发展势头，更上一层楼。
海底捞管理制度完整版
海底捞管理制度完整版第一章我们的使命海底捞一直致力于为客人提供高品质的餐饮服务。
我们的使命是让客人感受到热情和关爱，通过独特的服务体验带给他们愉悦和满足。
第二章公司价值观我们的公司价值观基于诚信、责任和创新。
诚信是我们守信用、做人正直的基本准则；责任是我们承担责任、履行义务的态度；创新是我们勇于创新、不断进取的精神。
第三章员工管理制度1.招聘与培训：海底捞将提供全面的员工培训计划，确保员工具备所需技能和知识。
2.激励机制：我们将建立激励机制，激励员工发挥潜力，实现个人和公司共同发展。
3.绩效考核：制定科学的绩效考核标准，根据员工表现奖励或惩罚。
第四章安全卫生管理制度1.食品安全：我们将建立食品安全管理制度，确保食品质量符合国家标准。
2.环境卫生：海底捞将定期进行环境卫生检查，保持餐厅环境整洁。
3.安全管理：建立安全管理体系，确保员工和客人的人身安全。
第五章客户服务管理制度1.客户体验：我们将不断优化服务流程，提高客户体验满意度。
2.投诉处理：建立快速响应机制，对客户投诉进行及时处理和回复。
3.隐私保护：严格遵守客户隐私保护法规，确保客户信息安全。
第六章财务管理制度1.财务报告：制定财务报告标准，确保财务信息真实、准确。
2.成本控制：建立成本控制机制，降低经营成本，提高盈利能力。
3.风险管理：制定风险管理政策，规避和应对各类风险。
第七章未来展望海底捞将继续秉承诚信、责任、创新的价值观，不断改进管理制度，提升服务质量，创造更美好的未来。
我们将致力于成为行业领先的品牌，为客人带来更多惊喜和快乐。
希望海底捞管理制度的完整版能够为公司的可持续发展和员工的职业生涯发展提供坚实的基础。
感谢您对我们的支持和关注！。
海底捞管理精髓(内部资料)
怎么才能让顾客体会到差异？就是要超出客人的期望，让他们 在海底捞享受在其他火锅店里享受不到的服务。要做到这一点 不能仅靠标准化的服务，更要根据每个客人的喜好提供创造性 的个性服务。从洗菜、点菜、传菜、做火锅底料、帮客人煮菜、 清洁到结账，做过火锅店每一个岗位的张勇深知，客人的需求 五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及 格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑， 但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位— —大脑。 让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。这是最亏 本的生意，因为人的双手是最劣等的机器，论力气和每个动作
1999年的一天，张勇的火锅店来了一位西安客人，觉得味 道很好，吃完后对张勇说：“到西安开一家吧，西安爱吃火锅 的人多。”张勇就这样开了第二家店，海底捞从此走出四川。 14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，拥有6,000余 名员工。张勇从麻辣烫和第一个火锅店的经营中悟出来，火锅 生意不同于其他餐馆生意，在这里每个客人都是半个大厨，不 仅自己配调料，还亲自根据自己的口味煮各种食品，因此吃火 锅的客人需要更多的服务。此外，由于四川火锅浓重的麻辣刺 激，吃到最后绝大多数客人实际上已分不出不同火锅店的口味。 因此，在地点、价钱和环境相似的情况下，服务好坏是食客是 否回头的最重要因素。
这些都吸引了我们的研究兴趣。在过去一年里，我们对海底 捞各个级别的管理人员进行了深入访谈，列席该公司的管理例会， 安排研究助理进店当了两个星期的服务员，亲身感受海底捞的管 理和企业文化，核实一些关键问题。我们还选了北京另外几家餐
二、用心创造差异化 1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4 张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。“我不会装修，不会 炒料，店址选在了街的背面，刚开始连毛肚是什么都不知道， 想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不 满意多陪笑脸。刚开张时，不知道窍门，经常出错，为了让 客人满意，送的比卖的还多。”张勇回忆道，“结果大家都 说我的东西不好吃，却又都愿意过来。”半年下来，一毛钱 一串的麻辣烫让张勇赚了一万块钱。这家麻辣烫就是海底捞 的前身。 “客人吃得开心，就会夸你味道好，但要是觉得你态度冷淡， 就会说好难吃啊。”从做麻辣烫起，张勇就意识到，做餐饮， 服务是取胜的关键。麻辣烫变成正式的火锅店之后，生意因
海底捞
海底捞为什么学不会？成立于1994年的海底捞，在短短的不够20年的时间内，从一个名不见经传的小火锅店渐渐成长为一间海内外知名的“中国餐饮百强企业”。
这么成功的一间食品企业，引起行业内的各种模仿学习，可是，无论是怎样的仿照，根本打击不到海底捞，海底捞为什么不能复制？黄铁鹰为这间成功的企业写了一本《海底捞你学不会》，写出了他的感动，并从各种方面为我们阐述了海底捞为什么学不会。
看了《海底捞你学不会》后，我们感触很深，海底捞的成功是自然而然的，是难以复制的。
海底捞为什么学不会？我们将从它的人员和内部营销找出答案。
一、Participant（人员）在海底捞所有的人都直接或间接地被卷入某种服务的消费过程中，这是7P营销组合很重要的一个观点。
作为海底捞公司的员工，更是直接出现在海底捞的服务过程中。
所以，海底捞的员工是一个直接的研究方向。
是什么使得海底捞的员工能如此忠诚？是什么使海底捞的员工一直保持着工作活力、工作干劲？下面我们将从海底捞的人员管理、人员素质、薪酬福利和晋升渠道三个方面来为大家分析。
(一)海底捞的人员管理由于服务的不可分离性，服务的生产与消费过程是紧密相连的，而服务人员与顾客的互动直接影响顾客对服务过程质量的感知。
因此，服务人员的管理是很重要的。
海底捞通过的管理，让员工感受到自己的工作成果是和公司紧密相连的，引用《海底捞你学不会》书中的话，“是事实让他们相信了海底捞生意好，他们就好的道理”。
海底捞管理方面的做法并不复杂，根据书中所提到的，海底捞的董事长张勇通过要求员工读一些指定的书、学习计算机等方式提高员工的知识水平，然后大胆让员工学着做更高层的岗位。
除了不断鼓励员工让他们拥有积极坚持的思想，也慷慨地为那些给海底捞作出了贡献的员工离职时给予资金补贴。
(二)海底捞的人员素质海底捞员工的素质非常高。
凡是到过海底捞的顾客，都能切实感受到海底捞的特色服务，如果是几个朋友一起，服务员会主动送上棋牌等；点餐时，皮筋、手机袋、围裙都已经全部送到手边，饭后还会送上口香糖，等等一系列的特色服务。
独家揭秘：海底捞成功四大管理机制（附某集团管理流程全套表格）
独家揭秘：海底捞成功四大管理机制（附某集团管理流程全套表格）•文/李莹如果让我们跟海尔学管理，或许还会觉得靠谱。
但若跟一个火锅店学管理，很多人就会觉得不可思议了。
而海底捞就是这样一个不仅让同行竞争的咬牙切齿，同时也让各行各业的人争相学习的火锅店。
如今的海底捞案例已经成为MBA讲堂上最火热的研究对象。
那么，这样一个火锅店到底有什么管理方面的秘诀值得大家学习呢?一、选人的原则：合适好于优秀。
海底捞在选人的时候不讲学历、不讲身份、不讲专业，只要为人诚实、吃苦耐劳、做事认真，就能进入海底捞，也许你会说这和他们的行业特性有关，但是海底捞的高管也是坚持的这一原则。
即使取得巨大成功的今天，海底捞也没有刻意抬高用人门槛，用“社会精英”装点门面，用“优秀人才”博取虚名，而是保持清醒的定位，坚守“合适”的原则。
而我们很多企业在选人的时候，或多或少都会强调“优秀”这一概念。
文凭高、专业好、有丰富的工作经验等等，当我们把选人的焦点都放在这些外在条件上面时，往往会忽略掉我们岗位所需要的要素，从而造成人岗不匹配的问题。
从另一个角度出发，那些众人眼中的好人才对公司的要求也相对较高，一般的中小企业很难大批量吸引到这样的人才。
二、用人的秘决：信任式授权。
在海底捞，从管理层到普通员工都被充分授权，服务员也有免单权，不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐费用。
通过授权，海底捞把公司的事变成员工的事，使员工真正成为公司的主人和管理者。
授权的效果出人意料，又在情理之中：绝大多数特色服务的原始创意，都来自普通员工。
海底捞对员工倡导的是亲情式的管理，但是这种授权和和谐的公司氛围并不意味着放松要求。
海底捞的管理还是非常有章法的。
我们总结出海底捞管理的基本点：•海底捞的战略目标很清晰——保障场客满查度，以达到品牌建设的目的；•核心思想——用双手改变命运：人员安排一—轮岗，而不是一个萝卜一个坑，这样方使以后升迁；•组织结构——尽可能地下倾。
海底捞的管理之道
542019.07“如果想知道什么叫名不副实，你去海底捞看看就知道了。
”延续了一贯的“自黑”和“接地气”，张勇上台一开口，就语惊四座，引来全场的掌声和笑声。
这当然是谦虚和幽默。
张勇是在回应主持人对海底捞的“赞美”，他的意思是，无论企业名气大小，“惶恐的是，内部都有问题”。
比如，在ＫＰＩ上，海底捞就走过很多弯路。
张勇还用４个段子来举例说明，引人发笑，又发人深省。
KPI并非越细越好当有了管理和被管理，有了ＫＰＩ之后，人的行为就会失常。
在ＫＰＩ这件事上，我们是走过弯路的。
比如我们曾经尝试把ＫＰＩ细化。
有人说你们火锅店服务真好，我有个眼镜，他就给我个眼镜布；我杯子里的水还没喝完，他就又给我加满了。
所以我们就写了一条：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则扣０．０５分。
这下完蛋了，来一个人海底捞的管理之道文/豚鱼网用人之道 ACADEMYCopyright©博看网 . All Rights Reserved.ACADEMY 用人之道都送眼镜布。
客户说豆浆我不喝了，不用加了，不行，必须给你加上。
最好笑的是手机套。
有的客人说不用，服务员说我给你套上吧，客人说真不用，结果他趁你不注意的时候，把手机抓过去给你套上。
这是干吗呢？因为不这么干要扣分啊！考核翻台率的坑后来我自作聪明地认为，那我就不考核这些具体的事情了，我考核一些间接指标。
我不考核你赚多少钱，我就考核你的翻台率是多少。
因为翻台率高就证明你的服务满意度高啊，翻台率高不就意味着赚钱多了嘛。
结果有一天，我在北京一家店，电梯间里，听到一个四川人跟另外几个四川人讲：“我要让你们见识一下在北京的四川火锅有多牛逼，你不订是绝对没位置的。
你订了座晚去几分钟，也是没位置的。
”我就纳闷了，怎么晚几分钟就没位置了？这不是侵犯客户利益了吗，客户已经不满意了。
这还怎么做生意啊？后来内部一问才知道，原来问题出在考核指标。
因为预定客人不一定准点来，但现场还有客人在排队，空台等你的话，翻台率就少了一轮。
海底捞餐饮业管理制度
海底捞餐饮业管理制度海底捞是一家知名的中国火锅连锁餐厅，以其独特的服务和优质的食品品质广受市场欢迎。
为了保证整个企业能够有条不紊地运行，海底捞餐饮业建立了一系列的管理制度。
管理组织结构海底捞餐饮业管理组织结构图如下：董事长|总经理||----------------------|-------------------|---------------------|-----------------------|CFO 运营总监市场总监 HR总监| | | |财务部门区域经理市场部门人力资源部门| | | |会计部门门店经理市场推广部门人事招聘部门以上是海底捞餐饮业的管理组织结构图，在这个体系架构下，公司内部部门之间进行沟通和协调，有一定的流程和规定。
服务管理制度服务理念海底捞餐饮业的服务理念是“热情、高效、仔细、用心”的服务态度，为顾客提供优质的服务，打造愉悦的用餐体验。
服务流程1.到店：欢迎来到海底捞餐厅，服务员会用热情的笑容迎接您，并领您到座位上。
2.点餐：服务员会为您提供菜单，让您自己选择喜欢的菜品。
3.服务：服务员会为您介绍海底捞的特色、优惠等信息，并结合您的需求进行一一推荐和解说。
4.用餐：厨师会根据您点的菜品来制作，呈现在您的面前；同时服务员也会为您加菜换水，保持您的用餐环境干净舒适。
5.买单：用餐结束后，服务员会为您结账并送您出门。
服务规范1.服务员需保持热情礼貌的服务态度，随时准备为顾客提供服务。
2.服务员需佩戴整洁干净的工作服，形象端庄、仪表整洁。
3.服务员要清晰、准确地解答顾客提出的问题。
4.在收银时，务必正确计算顾客的消费金额，保障消费者的利益安全。
5.餐厅整体环境要保持清洁卫生，创造一个优质的用餐氛围。
厨房管理制度食品安全海底捞重视食品安全，建立了完整的食品监测系统。
通过严格的膳食安全标准与流程控制，确保食品的卫生安全和服务质量。
菜品制作1.厨房人员必须佩戴干净、整齐的工作服，工作环节应与其他人员区分开来。
海底捞火锅运营内部管理
海底捞火锅运营内部管理1. 引言海底捞火锅作为一家知名的火锅连锁店，其成功离不开良好的内部管理。
本文将从海底捞火锅的运营模式、人力资源管理和质量监控三个方面，探讨海底捞火锅的内部管理。
2. 运营模式海底捞火锅以“给每个顾客带来愉悦的用餐体验”为经营理念，注重提供优质的服务。
为了做到这一点，海底捞火锅采用了以下的运营模式：2.1 餐饮流程优化海底捞火锅在用餐流程上进行了优化，以提高效率和顾客满意度。
从顾客进店到点单、用餐和结账，每个步骤都经过精心设计，以确保顾客的用餐时间不会过长，并且能够享受到个性化的服务。
2.2 预订系统海底捞火锅实行预订系统，顾客可以提前通过电话或在线平台进行预订。
这样一来，顾客可以避免在店内等待的时间，也方便海底捞火锅进行资源和人力的合理安排。
2.3 会员制度海底捞火锅还设立了会员制度，通过积分和优惠券的累积，可以鼓励顾客的忠诚度，并且实现对会员的个性化服务。
3. 人力资源管理海底捞火锅充分认识到员工是企业最重要的资源，因此在人力资源管理方面进行了重视。
3.1 招聘与培训海底捞火锅对于招聘和培训过程进行了严格把控。
招聘时注重筛选符合企业文化和服务意识的员工，培训方面着重提高员工的服务技能和产品知识，以便他们能够更好地为顾客提供服务。
3.2 激励机制海底捞火锅通过设立激励机制，激发员工的积极性和创造性。
例如，海底捞火锅设立了员工表现奖励和晋升制度，以及员工嘉奖制度等。
这些激励措施，既能够提高员工的工作动力，也能够提高员工的服务品质。
4. 质量监控为了确保顾客能够得到优质的服务和产品，海底捞火锅对质量进行了严格的监控。
4.1 内部卫生管理海底捞火锅定期进行食品安全和卫生的培训，确保员工具备必要的卫生操作知识。
此外，对于食材的采购和储存也进行了相应的规范，以确保食材的新鲜和品质。
4.2 顾客满意度调查海底捞火锅定期进行顾客满意度调查，以了解顾客的需求和意见。
通过收集和分析顾客的反馈，海底捞火锅能够及时调整和改进服务和产品，提升顾客满意度。
海底捞：以人为本的成功管理哲学
海底捞：以人为本的成功管理哲学海底捞：以人为本的成功管理哲学。
海底捞是起家于四川简阳的一家火锅店，现在全国有60多家连锁店。
去过海底捞的顾客有几个最直观的感受：第一，顾客多。
排队两个小时才吃上一顿火锅很常见；第二，服务好。
第三，服务员总是保持微笑。
是什么让他们的员工如此敬业而又快乐的工作呢？海底捞是起家于四川简阳的一家火锅店，现在全国有60多家连锁店。
去过海底捞的顾客有几个最直观的感受：第一，顾客多。
排队两个小时才吃上一顿火锅很常见；第二，服务好。
排队时有人帮你擦鞋；饭桌上刚准备做手势，服务员已经心领神会的跑过来了；第三，服务员总是保持微笑。
是什么让他们的员工如此敬业而又快乐的工作呢？第一、海底捞员工的价值观——“双手改变命运”。
大多数员工都来自农村，与其他同行比，海底捞待遇较好成为这些渴望城市生活的低学历者们的归宿。
“靠墙，墙会倒；靠人，人会跑；靠父母，父母会老；靠自己才最好。
用自己的双手改变命运。
我们不能选择出身，但我们能选择不断学习，改变命运。
”成了海底捞人坚持的写照。
第二、海底捞的授权。
对一个人的信任是对他最大的尊敬，而信任的标志就是授权。
海底捞从总经理到区域经理，从店长到服务员，他们都有不同的权利。
比如因正当理由给顾客赠送菜品，因正当理由给顾客免单等。
正因为这样的授权，与顾客直接打交道的服务人员能更好的掌握顾客的需求，及时满足顾客的需要。
第三、海底捞将员工当做顾客来服务成为其鲜明的企业文化。
海底捞为员工提供有暖气的楼房，并有阿姨专门负责住宿管理；建立寄宿学校，让员工的孩子能够安心学习；对有贡献的员工奖励全家旅游；为员工的父母发养老金以代员工表示孝心和谢意等等。
“攘外必先安内”，滴滴温情渗透在员工的生活中，解决其后顾之忧，把员工当做顾客一样来服务。
或许是细小的事情，对员工的激励却起到了关键性作用。
总之一句话：“把员工当人对待”成为海底捞的成功要诀！大凡成功的企业家都有一套管理哲学，因为哲学就像一只罗盘，能指引企业家经营的正确方向，帮助企业家迎接挑战，创造辉煌，走向成功。
海底捞火锅的人力资源管理
海底捞火锅的人力资源管理全国最大的火锅连锁店海底上市估值介乎90亿至120亿美元。
招股书显示，海底捞2017年营收总额为106.37亿元，溢利11.94亿元，截至2017年底，餐厅数量达273家。
究竟是什么能让二十多年前一家仅仅拥有四张火锅桌的火锅店发展到如此之大的规模？有人说是因为海底捞的服务很“变态”，用户体验好。
那么为什么别的餐饮企业做不到这点呢？这实际上隐藏着另一个原因，要想员工对顾客服务好，首先企业要对自己的员工服务好。
下面，我就为大家分享一下海底捞是如何管理自己的员工，如何为员工服务的。
一、把员工当家人，激励员工海底捞的服务员很多都是经人介绍过来的：老乡、朋友、亲戚甚至是家人……这种招聘方式在很多人看来简直是匪夷所思。
在创始人张勇看来，每天能和自己的老乡、朋友一起工作，自然会开心，快乐的情绪会感染身边的每个人。
创始人张勇曾经当过服务员，他自己清楚的知道差异化的服务掌握在每一个员工手里，只有海底捞的员工自己动脑服务顾客，并且不怕“错误”让公司吃小亏，让顾客占便宜，海底捞才能感动顾客。
那么该如何激发这些员工主动为客人服务的热情呢？就是让员工把公司当成自己的家，那么如何才能让员工把海底捞当成家呢？张勇说把员工当成自己的兄弟姐妹，比如在北京，海底捞的员工住的都是正规住宅，里面又空调和暖气，每人的居住面积不小于6平方米。
不仅如此，宿舍必须步行20分钟之内可到工作地点。
很多在北京打工的餐馆工作人员都住在北京地下室，而老板却住在楼上。
北京的交通太复杂，服务员工作时间长，还都是大孩子的服务员需要充足的睡眠。
所以海底捞给员工的住房都是城里最好的小区，有专人负责保洁，换洗床单被套。
光是住宿费，一个门店就需要花费50万元。
为了激励员工的积极性，公司每个月，都会给优秀员工、优秀经理家里的父母寄几百块钱，很多家里都没有多少钱，每个月能收到几百块钱就非常高兴，并且劝说自己的孩子在海底捞好好干。
此外，在海底捞工作满一年的员工，若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，该员工的父母就可探亲一次，往返车票公司全部报销，其子女还有３天的陪同假，父母享受在店就餐一次。
海底捞火锅管理制度范文
海底捞火锅管理制度范文海底捞火锅管理制度第一章总则第一条为规范海底捞火锅店的整体管理，提高服务质量，保障食品安全，制定本管理制度。
第二条海底捞火锅店的管理制度适用于所有海底捞火锅直营店以及加盟店。
第三条海底捞火锅店的管理制度包括但不限于以下内容：人员管理、食品安全管理、设施设备管理、服务流程管理等。
第四条未完全覆盖的情况下，可根据需要添加或修改管理制度。
第五条所有管理制度的解释权归海底捞公司所有。
第二章人员管理第一条海底捞火锅店的员工应经过严格的招聘、培训和考核，确保其具备合格的服务和卫生素质。
第二条招聘工作应符合国家相关法律法规，不得歧视任何性别、种族、宗教等因素。
第三条员工工资应及时结算，且符合国家相关法律法规，不得低于最低工资标准。
第四条所有员工应进行食品安全培训，了解有关食品安全的基本知识和操作规程。
第五条员工必须严格遵守岗位操作规程，不得违反公司相关规定。
第六条公司应定期组织员工进行岗位培训和业务技能提升，确保其具备相关的知识和技能。
第七条员工应保持文明礼貌，对顾客热情服务，不得辱骂、威胁、诱导顾客。
第三章食品安全管理第一条海底捞火锅店应严格按照国家相关的食品安全法律法规进行操作和管理。
第二条店内食品应按照规定的质量要求采购，不得擅自购买、使用劣质或不合格食品。
第三条店内食品应进行严格的验收，不得接收、存储、使用过期、变质、不合格的食品。
第四条店内食品应按照标准规定的方法保存和加工，不得使用过期、变质的食品。
第五条店内食品应按照标准规定的方法进行备份，确保食品安全。
第六条店内食品应定期进行食品安全检测，确保食品符合标准规定的要求。
第七条店内食品加工和操作过程应符合卫生标准，严禁肉类生熟混放、蔬菜与肉类混放等违规操作。
第八条店内食品存放区域应保持清洁，且应有足够的通风设施和冷藏设备。
第九条店内食品滤网和油水分离设备应进行定期清洗，保持良好的工作状态。
第四章设施设备管理第一条店内设施设备应符合国家相关标准，经过验收合格后方可正式使用。
海底捞管理模式完整版
海底捞管理模式集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]海底捞酒店的管理模式虽然是火锅模式但他的文化和管理体系是值得借鉴的哦！学而用之，方知天下之间无穷无尽，就像大海一样。
我们都来捞捞知识的海洋。
李奇斌先生寄语。
第一天：一：海底捞三大目标1、在海底捞创造一个公平公正的工作坏境；2、致力于双手改变命运价值观，在海底捞变成现实；3、将海底捞开向全国。
二：海底捞服务宗旨1、细心、耐心、周到、热情2、客人的每件小事要当成大事去做?三：海底捞员工四不准1、不准给脸色给客人看，不准与客人争吵；2、不准因客人的打扮而轻视客人、议论客人；3、不准因与客人认识知道客人的过去而议论客人；4、客人掉在餐厅的物品不能容纳为己有，应该主动上交吧台。
四：海底捞的含义对员工的解释1、海：大海宽阔（品牌）无穷无尽；2、底：海底捞用人的原则，每位员工必须从底层做起；3、捞：综合素质，用勤劳的双手去改变自己的命运；4、对客人的解释：海底捞的火锅有大海一样无穷无尽的食物，应有尽有给顾客品尝。
五：海底捞用人原则必须是一位勤快的人，哪怕你再笨我们都愿去教你。
六：海底捞的14个岗位店长、大堂经理、后堂经理（厨房）、吧台、门迎、司机、保安、骨干员工、收货、美甲（最优秀的员工）、擦鞋（最优秀的员工）、游乐园、电工、质检员工?七：培训基地对员工的要求1、排队吃饭，必须排队，不准抢先；2、节约粮食；3、吃饭时脚不准踩踏桌椅，必须放在地上，如有违反清理所有饭堂桌椅；4、打饭时必须给打饭的师傅说声“谢谢”；5、未经批准不准离开培训基地，如有违反直接出名；6、男生仪容要求：必须留寸头，剔须，剪指甲。
女生仪容要求：发不过眉，不准戴任何金银首饰，留指甲，已婚女士可以佩戴一个结婚戒指八：上课要求1、坐姿要不倚不靠，不翘腿；2、上课时手机必须关机状态，如有违反培训师没收保管，培训结束后交还；3、不准打瞌睡；4、不准说话；5、禁止抽烟。
海底捞的员工管理秘诀
海底捞的员工管理秘诀海底捞的扩张速度不算快，从1994年创办，到现在整整17个年头，才60个连锁店，营业额也就十几亿元。
海底捞所在的产业一点都不酷，就是火锅，它既不是资源垄断行业，也不是高科技行业，只要是中国人，自己在家都会涮。
海底捞的商业模式并不独特，就是一锅一锅卖，一店一店开。
但是，就是这样一家企业，先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉，创新的特色服务赢得了“五星级”火锅店的美名，并连续多次被评为“最受欢迎10佳火锅店”、“最受欢迎20佳餐馆”，获得“中国餐饮百强企业”名誉称号。
如今，海底捞更是成为高校商学院，以及不同行业的企业纷纷研究的典范企业。
一、善待员工海底捞董事长张勇说：“人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好；只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客上。
”张勇道出了海底捞的秘诀：善待员工，把员工当成家里人。
海底捞也正是这样做的。
善待员工首先要信任员工，而信任的标志就是授权。
张勇在公司的签字权是100万元以上；100万元以下是由副总，财务总监和大区经理负责；大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元签字权；店长有3万元签字权，这种放心大胆的授权在民营企业实属少见。
张勇对一线员工的信任更让同行匪夷所思。
一线普通员工有给客人先斩后奏的打折和免单权。
不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。
这等于海底捞的服务员都是经理——这种权利在其他所有餐馆都是经理才有的。
在大多数餐饮业的打工者居住在简陋的地下室时，海底捞不仅为员工提供公寓，还配套24小时热水与空调。
公寓内电话，电视和网络一应俱全，有专人打扫卫生，换洗床单。
员工生病了，公司会送上药品和病号饭，下夜班的员工还能享受到夜宵服务。
对那些夫妻员工，公司还考虑给单独房间。
除了关怀员工外，海底捞还会给每个店长的父母发工资，他们的子女在海底捞做得越好，他们父母拿的工资就会越多。
海底捞管理精髓(内部资料)课件
客户关系管理
客户满意度调查
海底捞定期进行客户满意度调查，了 解顾客的需求和意见，针对性地改进 服务质量和产品。
会员制度
通过建立会员制度，海底捞为忠实客 户提供优惠和专属服务，增强客户粘 性，提高客户复购率。
05
海底捞的供应链管理
供应商选择与合作
供应商选择
海底捞在选择供应商时，会综合考虑供应商的供货能力、产品质量、价格和信誉等多个 因素，以确保供应商能够满足海底捞的需求。
员工培训与发展
明确的职业发展规划
VS
海底捞为员工提供明确的职业发展规 划，帮助员工了解自己的职业发展方 向和晋升机会。他们鼓励员工制定个 人发展计划，并提供各种资源和支持 来实现员工的职业发展目标。
薪酬福利制度
具有竞争力的薪酬 福利制度完善
海底捞提供具有竞争力的薪酬福利制度，确保员 工的薪酬水平与市场接轨，吸引和留住优秀的人 才。他们认为，合理的薪酬是激励员工积极工作 的重要因素之一。
监控与评估
海底捞通过监控设备和定期评估来确保服务质量的稳定性和可靠性。对餐厅的卫生、安全等方面进行严格检查和 监督，及时发现并解决问题。同时，通过客户满意度调查来了解客户对服务的评价和意见，不断优化服务流程和 提高服务质量。
03
海底捞的人力资源管理
人才招聘与选拔
严格选拔
海底捞在招聘和选拔人才方面非常严格，注重应聘者的品质、能力和潜力。他们 通常会通过多轮面试和评估来确保选拔出的人才符合公司的要求和价值观。
预算执行
海底捞注重预算执行的监 控，定期进行预算执行情 况分析，及时调整预算偏 差。
预算考核
海底捞将预算执行情况纳 入员工绩效考核，激励员 工节约成本，提高资源利 用效率。
海底捞如何管理“人”
海底捞如何管理“⼈”库博⼠说海底捞极致服务的背后，既有对⼈性管理哲学的凝炼，也有对“店长”这⼀关键⾓⾊的⾼度倚重。
针对“《海底捞如何管理“⼈”》”⼀⽂，北清智库商学院院长、⽼师以及同学们做了深刻的商业视⾓点评。
海底捞如何管理“⼈”海底捞要上市了。
2018年5⽉，海底捞向港交所递交招股书。
从最初的4张桌⼦、⼏个员⼯，发展到5万名员⼯、年营收106.37亿元的全球最⼤中式餐饮连锁品牌，海底捞⾛过24年光阴。
海底捞最值得称道的是服务。
各类连锁、依赖⼈⼒的企业，都把海底捞奉做⼈资标杆，科技型企业华为、⼩⽶也曾号召员⼯向海底捞学习。
“⼈”是管理体系中变数最⼤的元素。
相⽐产品研发、品牌营销、供应链与股权顶层设计等⽅⾯，对⼈的成功管理才是海底捞最核⼼的竞争⼒。
张勇⾃述：去他的KPI海底捞追求极致服务。
2017年，海底捞员⼯成本达到31.2亿元，占整体成本29.3%；单店配备100~150名员⼯，在⾏业内属于较⾼⽔平。
但与其他劳动密集型企业类似，海底捞在员⼯管理与考核⽅⾯⾛过许多弯路。
海底捞曾痴迷于KPI。
创始⼈张勇总结，KPI不是越细越好，有了管理与被管理，⼈的⾏为会失常。
我们曾规定，客⼈杯⼦⾥的⽔不能低于多少，客⼈戴眼镜⼀定要给眼镜布，否则扣0.05分（服务⼈员考核分）。
结果，客⼈说⾖浆不喝了，但服务员⼀定要加上；只要有客⼈来，都送⼀块眼镜布。
最搞笑的是⼿机套，客⼈说不⽤、真的不⽤，但服务员趁客⼈不注意也要把⼿机抓过来套起，因为不套会被扣分。
张勇总结，每⼀个KPI指标背后，都有⼀个复仇的⼥神在某个地⽅等着你。
后来，海底捞将服务⼈员考核从服务细节调整为翻台率，因为“翻台率⾼能从侧⾯证明服务好，翻台率⾼也代表能赚钱”。
有⼀天，在电梯间⾥，听到⼀个四川⼈跟另外⼏个四川⼈讲：“我要让你们见识⼀下在北京的四川⽕锅有多⽜逼，你不订是绝对没位置的！你订了座晚去⼏分钟，也是没位置的！”我很纳闷，怎么晚⼏分钟就没位置呢，这不是侵犯客户利益吗，故意让客户不满意吗？后来内部⼀问才知道，问题出在考核指标。
海底捞店内管理制度
海底捞店内管理制度第一章总则第一条为规范海底捞店内管理行为，提高服务质量和管理水平，保障员工权益，制定本管理制度。
第二条本制度适用于海底捞全国各分店内的员工。
第三条本管理制度依法制定，依法实施，遵循公平、公正、公开、服务宗旨。
第四条本管理制度内容包括店内人员管理、工作纪律、福利待遇、考核奖惩、安全保障等方面。
第五条店内管理人员应严格按照本管理制度执行，不得违反制度规定。
第六条店内管理人员应认真学习本管理制度，切实履行职责，确保管理制度落实到位。
第七条店内员工应遵守本管理制度的各项规定，服从店内管理人员的工作安排，积极配合店内各项工作。
第二章店内人员管理第八条店内人员分类（一）店长：负责店内所有工作的管理和协调，做好店内各项工作的分配和监督。
（二）后厨主管：负责后厨工作的安排和监督，确保后厨工作顺利进行。
（三）服务员：负责服务顾客，烹饪美食，卫生清洁等工作。
（四）财务人员：负责店内财务管理和业务统计等工作。
（五）安保人员：负责店内安全工作，并协助管理人员处理突发事件。
（六）其他工作人员：负责店内其他工作，包括清洁工、采购员等。
第九条店内员工招聘（一）店内员工招聘应经过合法渠道，严格遵循劳动法律法规，进行公开、公平、公正招聘。
（二）店内员工应符合公司要求，具备相关工作经验和职业素养，通过面试和培训后方可上岗。
第十条店内员工培训（一）店内员工上岗前应接受公司组织的培训，包括工作技能、岗位职责、安全防范等方面培训。
（二）店内员工上岗后应定期接受相关培训，提高工作技能和服务质量。
第十一条店内员工休假（一）店内员工休假应提前向公司请假，公司应合理安排。
（二）针对特殊原因不能上班的员工，应及时提供有效证明。
第十二条店内员工奖惩（一）优秀员工应得到奖励，奖励方式可以是荣誉称号、奖金或者其他形式。
（二）根据员工工作表现，公司可以对不合格员工进行纪律处分，包括口头警告、书面警告、停职、开除等。
第三章工作纪律第十三条岗位责任（一）店内员工应严格按照自己的岗位职责工作，不得超范围从事其他工作。
海底捞内幕：人人都是管理者
海底捞内幕：人人都是管理者7次，一家火锅店的日翻台次数；5000万，一家旗舰店的年营业额；2000万，一家火锅连锁企业的年客流量；6个月，一家新店从开店到回本盈利的周期。
20分钟，是海底捞规定的员工住宿地点到上班店的步行最长时间；50万，是海底捞一家店每年在员工住宿方面的成本；100万，是海底捞每年用于治疗员工和直系亲属的重大疾病的专项经费；800万，是海底捞为核心高层离开创业时的补贴资金。
这些数字是一家中国最传统的火锅店的素描，不过，人们记住这家火锅店的原因却不是这些数字，而是令所有到过这家店的顾客的超好口碑。
它就是如今被上至高校商学院，下至不同行业的企业进行研究揣摩的海底捞餐饮连锁公司；教授拿出“潜伏”的精神，誓要揭开海底捞发展背后的“所以然”；媒体不惜“穷追猛打”，定要揭开“口碑”背后的秘密；企业不惜老板亲自一趟趟地“吃”在海底捞，倒要看看“它的员工为何总是能发自内心的热情四射”。
这，这究竟是一家怎样的企业？它的掌门人张勇究竟是怎样打造了这样一支令人叫绝的团队？难道做企业也有密而不传的“秘技”？带着这些疑问，《新领军》记者辗转采访到张勇。
之所以辗转，是因为张勇一直不愿意走到前台，用他的话说“我们没有说的那么好，而且我怕说的多做到的少。
”在拒绝了诸多媒体甚至包括中央电视台的采访后，张勇终于答应接受我们的采访。
之所以能够接受《新领军》的专访，或许是由于我们的执着与真诚，而这又正好与张勇这个倡导像家人一样对待顾客的领导力大师的理念相吻合。
于是，《新领军》记者远赴成都，在张勇的家门口畅聊海底捞的“内幕”，而后又相继采访了海底捞组织架构中最重要的几个关键环节——普通员工、店长、区域召集人。
我们力图深入解开海底捞“微笑”背后的秘密，力图让读者看到一个真实的海底捞——它的成功基因与它的隐忧。
内幕一：把顾客当家人看待人们都一致认为服务是海底捞成功的秘诀，只不过，对服务深刻认知的逻辑内幕，却来自张勇最初的创业体验。
海底捞的员工管理海底捞的启示(3)员工管理
海底捞的员工管理海底捞的启示(3)员工管理说到“员工管理”这个话题，很多人会联想到这两个方面：一个是怎么让员工乖乖职员的听话、干活，这里规矩哪里规矩的一定要遵守，这个任务那个任务的一定要完成，这叫做“管”；另一个是怎么让员工一旦犯错误或者没完成任务要受到响应的惩处，这个叫做“理”，“修理”的“理”。
实际上一些企业都是这么做基本上的，这种“管理”方式实际上也无可厚非。
但不管怎么样，这种所谓“管理”顶多只能真是一种技术，而不能算作一种艺术。
所以我们会经常看到一种情况——组织工作一面抱怨员工难关，员工又一面责怪着员工老板变态，然后陷入一种“员工难管”、“加强压力”、“员工更难管”、“给予更大的压力”的恶性循环之中。
海底捞火锅城对员工的管理则不同，我们来看看海底捞员工行政管理是怎么说的——人是海底捞的生意基石。
客人的需求各式，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能及格达到的管理水平。
制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也焦虑了人性，因为它们忽视了员工职工最有价值的部位——大脑。
让雇员严格遵守制度和流程，非得只雇了他的双手。
所以，俺把一个企业拆成的员工分为三类：第一类员工叫做“工作”，第二类员工叫做“努力工作”，第三类员工叫做“创造性的工作”——当然，还有一类员工称之为“光拿钱不工作”的，对于这类“死猪不怕开水烫”或者“中央有人”的员工就不在讨论之列啦，毕竟一个组织出现了这种员工，对于管理者拥有者来说简直就是一种悲哀。
l 第一类员工：工作只要我们符合符合一些基本要素的条件，如一定的或某方面的经验技能，再加上适当的培训课程，之辈那么可以说人人都能够工作。
按理来讲这种员工是最好“管理”的，当成因为他们往往是把自己的工作看成是“我付出劳动、组织给我回报”的一种手段——他们喜欢按部就班的工作，既不会拖别人的后退，你也别指望他能够为组织做出期望的贡献；他们既不必对组织的发展或策略有任何转型异议，但你也别指望他们能够为组织的发展出谋献策。
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海底捞内幕：人人都是管理者7次，一家火锅店的日翻台次数；5000万，一家旗舰店的年营业额；2000万，一家火锅连锁企业的年客流量；6个月，一家新店从开店到回本盈利的周期。
20分钟，是海底捞规定的员工住宿地点到上班店的步行最长时间；50万，是海底捞一家店每年在员工住宿方面的成本；100万，是海底捞每年用于治疗员工和直系亲属的重大疾病的专项经费；800万，是海底捞为核心高层离开创业时的补贴资金。
这些数字是一家中国最传统的火锅店的素描，不过，人们记住这家火锅店的原因却不是这些数字，而是令所有到过这家店的顾客的超好口碑。
它就是如今被上至高校商学院，下至不同行业的企业进行研究揣摩的海底捞餐饮连锁公司；教授拿出“潜伏”的精神，誓要揭开海底捞发展背后的“所以然”；媒体不惜“穷追猛打”，定要揭开“口碑”背后的秘密；企业不惜老板亲自一趟趟地“吃”在海底捞，倒要看看“它的员工为何总是能发自内心的热情四射”。
这，这究竟是一家怎样的企业？它的掌门人张勇究竟是怎样打造了这样一支令人叫绝的团队？难道做企业也有密而不传的“秘技”？带着这些疑问，《新领军》记者辗转采访到张勇。
之所以辗转，是因为张勇一直不愿意走到前台，用他的话说“我们没有说的那么好，而且我怕说的多做到的少。
”在拒绝了诸多媒体甚至包括中央电视台的采访后，张勇终于答应接受我们的采访。
之所以能够接受《新领军》的专访，或许是由于我们的执着与真诚，而这又正好与张勇这个倡导像家人一样对待顾客的领导力大师的理念相吻合。
于是，《新领军》记者远赴成都，在张勇的家门口畅聊海底捞的“内幕”，而后又相继采访了海底捞组织架构中最重要的几个关键环节——普通员工、店长、区域召集人。
我们力图深入解开海底捞“微笑”背后的秘密，力图让读者看到一个真实的海底捞——它的成功基因与它的隐忧。
内幕一：把顾客当家人看待人们都一致认为服务是海底捞成功的秘诀，只不过，对服务深刻认知的逻辑内幕，却来自张勇最初的创业体验。
“吃到一定时候，舌头已经麻了，能感知到的是服务，却没有味道。
”海底捞是一家火锅店。
去过这家火锅店的人想必会留下深刻印象：你若没有预定，踩着饭点去吃饭，几乎都要排队，一排就要半小时甚至一小时。
到其他餐厅吃饭排队等个十几分钟可能就让人心烦了，在海底捞你不但不心烦，或许会感到是一种享受，期间可以上网，下跳棋、象棋、围棋、玩扑克牌，有的地方甚至还有麻将可打；瓜子、水果、饮料、点心随时奉送，如果需要，专门有人给你擦皮鞋，女士还可涂指甲?等等服务不胜枚举；当被叫到号的时候，很多人是带着欣喜的心情走进餐厅，扑面而来的是人声鼎沸的如集市般热闹的就餐场景，只见服务生一个个小跑着，累得满头大汗，一旦看到顾客，马上给你一个发自内心的微笑，就像见到亲人或好友时那种喜悦的微笑。
当你点菜的时候，服务生会提醒你可以点半份，还会告诉你已经点得差不多了，再多就是浪费。
和一些餐厅的服务员拼命给你推荐大餐形成了鲜明对比，此时已让你不得不对这家餐厅产生好感了。
对戴眼镜的顾客，服务员还会给送上一块柔软的眼镜布供你擦拭，手机套也会给你备用。
最后结账的时候，尽管不会很便宜，但你会觉得很值，下次还想来，甚至介绍朋友来。
张勇是海底捞的老板。
在张勇四张桌子摆摊麻辣烫之初，厌倦拖拉机厂电焊工作的他并没有想到未来自己在餐饮界被人们记住的是“家人般的服务”。
光临海底捞的顾客，口碑中跳动的词汇都是“服务”，而且是家人般的服务。
正是麻辣烫刚开业时一顿味道很苦的饭菜促成了张勇对于服务的深刻理解——一位大姐，因为他服务好，忍受了难吃的饭菜，并向其表达谢意。
张勇在感激的同时，发现优质的服务能够弥补味道上的不足，真诚服务会换来回报。
1994年，张勇的第一家火锅店开张了。
“我做火锅是偶然，但也算歪打正着，因为火锅相对于其他餐饮，品质的差别不大。
”当然了，这也就意味着差异化会成为这个行当的竞争策略之一。
除了张勇，这个火锅店还有三个股东——张勇太太、张勇同学、同学的太太，标准的创业搭档。
然而，开业之后的生意却门可罗雀，每天冷冷清清。
张勇记得很清楚的是，当时有一家住在火锅店楼上的人家，每天都会有十几个人下楼吃火锅，却从来都是路过他们店而到边上的另外一家火锅店。
“因为他们每次走到楼下，往里一看，‘哦，还是没人’，然后就走开了。
’”于是，张勇想了个办法，每天都在楼边的楼梯口等他，并设法打听到了这家男主人的名字。
“第一天我说魏大哥好，第二天又说魏大哥好。
终于有一天他进来了。
我很激动，但是完了他说你这个味道不好。
我说哪里味道不好？他说我也说不出，但是那家有一种香辣酱，你们要把这个研究出来。
我说开火锅的没有什么祖传香辣酱，火锅好吃肯定是因为买到味道好的香辣酱。
最后我终于买到了这个香辣酱，让我太太送上去，让他来鉴定一下是不是他说好吃的香辣酱。
当时他非常感动，你可以想象这桌客人在未来非常长的一段时间都是我的忠实顾客。
”正是凭借着能够让顾客感受到家人般的服务，开张不到三个月，海底捞就开始排队，而且越做越好，逐渐做成简阳市的最大火锅店。
或许就是这次经历，让张勇对服务有了重新的认识，“火锅味道一般，那就只能态度好一点。
客人要什么，速度快点；有什么不满意，多陪笑脸。
因为我们服务态度好、上菜速度快，客人都愿意来吃，做的不好客人会教我做。
我发现优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋?无论客人有什么需要，我都二话不说，一一满足。
”这应该是海底捞服务意识在张勇心中的最初真切感受，“我这个人对‘餐饮服务’没有什么定见：没有什么这个能做，那个不能做。
只要是顾客有需求，我们就做。
”内幕二：把员工当做家人餐饮业来就餐的顾客是人，管理的员工是人，只有当员工对企业产生认同感和归属感，才会真正快乐地工作，用心去做事，然后再透过他们去传递海底捞的价值理念，因为把员工当家人才能让员工把顾客当家人。
观察海底捞服务的秘诀，无非有两个关键点：把顾客“当成家里人”；把员工“当成家里人”。
怎样对员工像家人一样好？首先要找到值得我爱的人。
即成为家人的条件。
海底捞选拔员工，最基本的是人品考察，第一，正直、善良，这是做人的基本原则；第二，孝敬父母。
懂得养育之恩的人，就会有感恩的心，就会对组织忠诚；第三，认真勤奋。
无关你来自农村，不管学历高低，勤能补拙，天道酬勤，只要勤奋努力，这样的员工就能进步成长。
其次，把你爱到底！先解决安全感。
要让值得爱的人对我死心踏地，对组织忠诚。
要研究他（她）的心理。
餐饮业服务员大部分来自农村。
一个从农村出来的人来到城市打工，首先关注的是生存，一个单位能给我多少钱？来海底捞工作，不用担心，工资肯定比同行业高；接着是吃住，海底捞全管，而且让你吃住的比家里还要好，让员工住在有空调的24小时公寓，随时可以洗水澡，晚上九点还供应夜宵，酸奶面包一应俱全，海底捞北京一个店的店长参加我们《新领军》杂志举办的新领军俱乐部沙龙分享时说，“当我看到宿舍被子那么干净，叠的那么整齐，打扫卫生的阿姨那么勤快的清理卫生，居住环境非常温馨，我就感觉这就是我的家，心在北京有了落地的感觉。
”如果你的姐妹从乡村初次来北京打工，你一定担心他们路不熟，会走丢；不懂规矩，会遭城里人的白眼。
在最初的一周时间内，海底捞提供培训的内容没有别的，除了工作技能培训外，就是对员工嘘寒问暖，让他们适应新的工作和生活环境，包括怎么看北京地图，怎么用冲水马桶，怎么坐地铁，怎么过红绿灯?离家在外地打工，特别是生病的时候更会感到孤独。
没有关系，生病时员工会送上可口的饭菜，领导还会带着慰问金来探望。
家中的父母都希望在外打工的子女有出息，而子女也希望能让家中的父母过上好日子，能为家挣钱。
海底捞为优秀员工发的奖金，一部分会直接寄给员工的父母，并为父母上保险，父母有病，公司还会派人送上慰问金。
有孩子的员工，自然担心孩子的上学等成长问题，公司专门在简阳市建立了子弟学校，请一流的老师来授课，解决员工子女上学问题。
凡此种种，海底捞解决的是员工的后顾之忧，给员工安全感。
只有员工在组织里拥有了安全感，心就会稳定下来，就开始对组织忠诚。
“其实，海底捞之所以让大家感觉服务比较好，可能关键就在于我们都是在用心服务，都是当做家人一样的真诚。
而要想让员工对顾客像家人一样，那很简单，老板就得像家人一样对待自己的员工。
”张勇对《新领军》如此表示。
内幕三：管理者从传菜员做起海底捞所有的管理者都是从最基础的岗位做起，通过内部的轮岗让员工熟悉各个岗位，针对每个员工进行相应的培训，让工作场所成为管理者的“商学院”。
既然把员工当做家人看待，就要给予每个人公平的改变命运的机会，而张勇也对《新领军》表示“海底捞服务好的非常关键的一点就是让每个人能感受到公平的内部晋升机制。
”正是基于对人的深刻理解，张勇一直认为公司的人力资源部门是核心。
“我认为人力资源部是最重要的部门，不能够独立，领导一定是有实权的人物，哪怕是挂名。
我就兼着海底捞公司人力资源部的部长，几大部门领导是副部长，分公司老总也是各地人力资源部的部长。
为什么海底捞的服务好、为什么海底捞的员工总是那么真诚地对待顾客，我想最大的原因，可能就是我们有个公平的晋升制度，让所有人都能够真的感受到海底捞就是这样一个平台——双手改变命运。
”这是张勇对于海底捞为什么服务好的注解。
“在我看来，每个人都有理想，虽然他们中的大多数人来自农村、学历也不高，但他们一样渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一样舒适体面地生活，他们也愿意为追逐梦想而努力，用双手改变命运。
我要让他们相信：通过海底捞这个平台，是能够帮助他们去实现这个梦想的。
只要个人肯努力，学历、背景这些都不是问题，他们身边榜样的今天，就是他们的未来。
”对海底捞的员工来说，如今已经是大片区总经理的袁华强就是身边活生生的例子。
这个从农村走出的高中毕业生，19岁加入海底捞，最初的职位是门童，现在已是北京和上海地区总经理。
像袁华强这样大孩子一样的年轻人，独立管理着几百名员工，每天接待成千上万名顾客，每年创造高达几千万的营业额。
他们不曾读过大学，但是他们脸上有着名牌大学毕业生未必有的自信。
晋升制度是海底捞服务差异化战略的核心保障。
因为管理者要是没有做过服务员，再换位思考也是近台看戏。
看戏的，哪怕是票友，也不能完全体会真正靠唱戏为生的压力与追求。
海底捞的晋升政策除了能保障管理层洞悉服务员的冷暖外，也让普通员工感到公平，于是他们笑得自然，笑得真诚。
“我看到有的餐厅训练服务员，微笑要露出八颗牙齿，嘴里夹着根筷子训练，我说那哪是笑啊，简直比哭还难受，那些僵硬的笑容，并不是发自内心的。
海底捞从来不做这类规定，激情+满足感=快乐，这两条都满足了，员工自然就会快乐，并把这种情绪带到工作之中。
”在海底捞，公司会给你明确的晋升方向：从管理线、技术线、后勤线三个通道让不同岗位的都有机会晋升，所有的高管，包括店长必须从最基层的员工开始做起，一步一步升级上来。