第5讲_供应链运作的协调管理
《供应链协调管理》课件
供应链协调管理的挑战
1 异质性
供应链涉及多个环节和多个参与方，各方之间的差异和特点使协调管理变得复杂。
2 不确定性
市场环境和需求的变化不确定性对供应链的协调管理提出了挑战。
3 复杂性
供应链中的各个环节之间相互关联，变动一个环节可能会对其他环节产生连锁反应，增 加了协调难度。
供应链协调管理的方法
纵向协调
《供应链协调管理》PPT 课件
供应链协调管理是为了提高供应链效率，确保各环节之间的协调与合作。本 课件将介绍供应链协调管理的概述、主要内容、挑战以及应对方法。
概述
供应链协调管理是指在供应链的各个环节中，通过信息共享、业务流程协调、 风险管理、成本优化和动态需求响应等方式，实现各个环节之间的协调和合 作。
供应链协调管理的主要内容
信息共享
确保各环节之间的信息流畅， 提高数据准确性和时效性。
业务流程协调
协调供应链中的各个业务流 低损失的概率和影响。
成本优化
通过优化供应链中的各个环节，降低成本，提 高效益。
动态需求响应
根据市场需求的变化，及时调整供应链中的交 付和生产计划。
供应链中各个环节之 间的纵向协调是指通 过信息共享、目标一 致性和沟通，确保各 个环节之间的协调与 合作。
横向协调
供应链中各个参与方 之间的横向协调是指 通过合作、协商和共 同利益，实现供应链 中各个参与方之间的 协调与合作。
刘易斯结构模 型
刘易斯结构模型是一 种组织结构模型，通 过明确各个环节的责 任和职权，实现供应 链的高效协调管理。
ABC 分析法
ABC 分析法是一种对 供应链中的物流和库 存分类的方法，通过 分类管理，优化供应 链协调。
总结
供应链关系的管理和协调
供应链关系的管理和协调供应链是一个由多个组织和个体组成的复杂网络，它们通过物流、信息流和资金流的互动，共同实现产品的生产、流通和销售。
在供应链中，各个环节的组织之间存在着紧密的关系，彼此之间的协调和管理至关重要。
是保障供应链高效运作的关键，它涉及到供应商、生产商、分销商和零售商等各个环节的协同合作，以实现产品的及时交付和顾客需求的满足。
一、供应链关系的管理供应链关系的管理是指通过有效的组织和协调，实现供应链各个环节之间的合作和协作。
供应链管理的核心是建立稳定、互信、互利的合作关系，以实现供应链的整体效益最大化。
在供应链管理中，重要的是要建立有效的沟通机制，及时共享信息，协调各个环节的工作，以确保供应链的高效运作。
1.1 供应链关系的建立供应链关系的建立是供应链管理的第一步，它涉及到供应链各个环节之间的合作关系的建立和维护。
在建立供应链关系时，需要考虑到供应商的选择、合同的签订、供应链成员之间的权责关系等因素。
供应链关系的建立需要建立在互信和互利的基础上，以实现供应链各个环节之间的合作和协作。
1.2 供应链关系的维护供应链关系的维护是供应链管理的重要环节，它涉及到供应链各个环节之间的合作关系的维护和升级。
在供应链关系的维护中，需要及时解决各种问题和纠纷，保持供应链各个环节之间的沟通畅通，以确保供应链的高效运作。
1.3 供应链关系的优化供应链关系的优化是供应链管理的重要目标，它涉及到供应链各个环节之间的合作关系的优化和升级。
在供应链关系的优化中，需要不断改进供应链各个环节之间的合作模式，提高供应链的整体效益，以实现供应链的持续发展。
二、供应链关系的协调供应链关系的协调是指通过有效的组织和协作，实现供应链各个环节之间的协同合作。
供应链关系的协调需要考虑到供应链各个环节之间的工作流程、信息流和资金流的协调，以确保供应链的高效运作。
2.1 供应链协调的重要性供应链协调是保障供应链高效运作的关键，它涉及到供应链各个环节之间的协同合作，以实现产品的及时交付和顾客需求的满足。
供应链的协调管理知识讲解(ppt 46页)
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
11
二、牛鞭效应的原因
库存管理和需求预测的方法 库存控制的方法：最大-最小库存法 预测总是不准确的，更何况用下一级的订单量来预测需求
提前期 提前期越长，订货量越大，供应链反应速度越慢
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
15
六、需求信息对多级供应链的牛鞭效应的影响
分散信息的供应链： 牛鞭效应与级数成指数关系
集中信息的供应链 牛鞭效应与级数无关，只与总提前期成比例
结论： 集中信息能显著减少牛鞭效应，但不能消除牛鞭效应
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
第5章 供应链的协调
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
顾客服务战略
供应链协调
供 应 链 失 调 及 牛 鞭 效应 供应链协调的障碍因素和
管理杠杆 目标不一致问题的协调
供应链集成
网络设计 信息技术 运输管理 库存管理 辅助活动
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
2
学习目标：
1. 描述供应链协调、牛鞭效应及其对绩效的影响 2. 明确牛鞭效应产生的原因和供应链协调的障碍因素 3. 讨论有助于实现供应链协调的管理杠杆 4. 描述促进供应链战略合作伙伴关系和信任机制的措施
供应商
制造商
分销商
零售商
顾客
供应链中的连环委托代理关系
通过委托-代理理论，就可以理解为什么供应链的各个企 业目标不一致。因为所有的代理人都以自身利益为主来制 定决策，而不是考虑委托人的利益或者是整个供应链的利 益。
现代物流丛书---《物流与供应链管理》
供应链运作的协调管理培训教材(PPT 60页)
导致需求变异放大的原因
• 系统原因
–订货周期和供应链的层次结构 –现有供应链自身无法克服的
• 非系统原因
–是经营中供应链成员的有限理性或非理性行为
• 需求信息处理方式、批量订货决策、订货方式、短缺博弈、 价格变化、运营水平及需求预测修正等
–非系统原因造成的长鞭效应可以在不改变供应链结构 现状的前提下解决。再是根据分销商的内部计划和订单向其运 送产品，而是由制造商查看所有的分销商的资料，然后自己安 排送货计划
失败原因
• 1.缺乏精确的销售数据，需求预测不够准确
•
当时大多数的杂货店没有安装必要的条形扫描器和
计算机系统，难以获得确切的数据
• 2.库存太高，周期时间过长
订货 零 售
商品 商
9
美国斯坦福大学的李教授（Hau L. Lee）对 需求放大现象进行了深入的研究，把其产生的原 因归纳为4个方面： （1）需求预测修正 （2）订货批量决策 （3）价格波动 （4）短缺博弈
注意：牛鞭效应通常发生在畅销产品销售中
需求变异放大现象的原因
• （1）需求预测修正
➢ 当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号 时，即产生需求放大现象
• 提高营运管理水平，降低订货成本，缩短提前期：第 三方物流配送
• 提高供应能力的透明度 ：VMI，JMI
缓解“需求变异放大”效应的方法
➢提高供应链企业对需求信息的共享性：
✓ 通过集中需求信息（供应链各阶段提供实际的顾
客需求的全部信息）来减少整个供应链的不确定性， 常用手段建立战略联盟 ➢减少不确定性：
✓ 有效地预测（长期预测+短期预测、合作预测），
常用手段建立基于Internet的供应链信息共享系统
供应链的协调课件
人工智能可以通过机器学习和模式识别 大数据可以帮助企业了解客户需求和行
技术，自动识别供应链中的问题和瓶颈， 为模式，为产品开发、市场营销和销售
提出优化建议和解决方案，降低成本和 策略提供有力支持，实现精准化、个性
风险。
化的服务。
区块链技术在供应链协调中的潜力
区块链技术可以提供不可篡改 的交易记录和透明度，保障供 应链的可靠性和安全性。
配送管理
根据客户需求和配送网络 情况，制定合理的配送计 划，确保准时送达。
信息共享与协同计划预测补货（CPFR）
信息共享
通过供应链各方的信息共享，提 高供应链透明度和协同性。
协同计划
共同制定供应链计划，协调各方的 生产和需求预测，确保供应链的稳 定性和连续性。
预测补货
利用历史数据和市场趋势进行需求 预测，提前安排生产和补货计划， 降低缺货风险。
供应链协调的目标是实现整个供应链的优化，包括降低成本、提高效率、增强灵活 性、减少风险等。
供应链协调的原则包括信息共享、合作共赢、风险共担、持续改进等。
供应链协调的重要性
提高供应链的效率和竞争力 通过协调供应链各个环节，可以减少资源浪费，提高物流、 信息流和资金流的效率，增强整个供应链的竞争力。
降低成本和风险 有效的供应链协调可以降低库存成本、运输成本和交易成 本等，同时也可以降低供应商和制造商之间的风险，提高 整个供应链的稳定性。
信息共享与数据安全
挑战
信息共享的不对称性和数据安全问题可能导致供应链的混乱和合作困难。
解决方案
建立信息共享平台和机制，促进各环节之间的信息交流与协同。同时，加强数据安全保 护，采用加密技术、访问控制等措施确保数据不被泄露或滥用。
供应链管理--供应链运作的协调管理(33页)
➢ 需求确定型供应契约 ➢ 需求不确定型供应契约
25
3.3 几种常见的供应契约
回购契约 收益共享契约 其他契约
最低购买数量契约和最低购买价值契约 柔性分期购买契约 带期权的分期承诺契约
26
3.3.1 回购契约
回购契约的基本过程 ：
➢ 销售季末，零售商可以以一定的价格把未售出的产品全部退 还给供应商
➢ 当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时， 即产生需求放大现象
b) 产品定价销售策略导致订单规模变动性增强
➢ 批量折扣会扩大供应链内订单的批量规模，引起供应链上各阶段库 存尤其是安全库存的增加
➢ 批发、预购、促销等因素引起的价格波动，使库存成本小于由于价 格折扣所获得的利益
c) 分摊订货成本
1. 供应链中“需求变异放大”现象
➢ 供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信 息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应 链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象。
8000
6000
4000 2000
0
零售商
配送中心
供应商 制造商
时间
5
6
需求变异放大现象的原因
a) 需求预测修正
➢ 带柔性的最低购买数量契约是供应商对厂商以折扣价购买 的数量上限加以限制，通常表现为最低购买数量契约的一 个百分比
最低购买价值契约
➢ 最低购买数量契约主要用于单个产品的购买，而最低购买 价值契约适用于多种产品购买
30
柔性分期购买契约
对契约期限内各时间段的购买都有要求，根据分期承诺和 柔性的特征，这类契约采用不同的方式 厂商获得了柔性就必须付出额外的成本 柔性分期购买契约模型的计算相当复杂，在实际中应用的 难度很大 柔性分期购买契约模型使得购买方在各期期初给出了下期 的预期承诺，供应方的风险有所降低，同时也迫使购买方 加强市场决策，与供应商的信息交流亦得到加强，供应链 的效率得到提高
供应链运作的协调管理教学课件
目录
• 供应链协调管理的关键要素 • 供应链协调管理的实施方法 • 供应链协调管理的实际应用案例 • 未来供应链协调管理的发展趋势与展望
01
供应链协调管理概述
供应链协调管理的定义与重要性
定义
供应链协调管理是指通过有效的协调 和整合供应链中的各个环节，实现整 体最优化的过程。
总结词
建立完善的风险管理体系，降低供应链中断 风险
详细描述
某物流企业建立了完善的风险管理体系，通 过识别、评估、控制和监控供应链中的潜在 风险因素，有效降低了供应链中断风险。该 企业还建立了应急预案，确保在突发事件发 生时能够快速响应，最大程度地减少损失。
案例四
总结词
通过信息共享和计划协同，提高供应链响应 速度和灵活性
04
供应链协调管理的实际应用案例
案例一：某电商企业的供应链协同管理实践
总结词
通过信息共享和流程优化，实现快速响 应市场需求
VS
详细描述
某电商企业通过建立供应链信息共享平台， 实现了各环节的实时数据交换，优化了订 单处理、库存管理、物流配送等流程，提 高了整体运营效率，缩短了产品上市时间， 增强了市场竞争力。
商业模式变革
通过供应链管理的创新，推动企业商业模式的变革和 升级。
感谢您的观看
THANKS
重要性
随着市场竞争的加剧，供应链的协调 管理对于提高企业竞争力、降低成本、 优化资源配置以及提升客户服务水平 具有重要意义。
供应链协调管理的目标与原则
目标
实现供应链整体效益最大化，提高供应链的敏捷性、可靠性和可持续性。
原则
合作、共赢、协同、信息共享、风险共担等。
供应链协调管理的挑战与机遇
供应链运作的协调管理
（2）产品定价销售策略导致订单规模变动性增强
产品的定价策略可分为两种情况： 1）批量折扣：
❖ 极有可能扩大供应链内订单批量规模,进而引起供应链 上各阶段库存尤其是安全库存的增加。 2）由于批发、预购、促销等因素引起的价格波动。
❖ 因为如果库存成本小于由于价格折扣所获得利益，销 售人员当然愿意预先多买，这样订货没有真是反映需 求的变化，从而产生需求变异放大现象。
❖ 协调是供应链稳定运行的基础。供应链协调的概念随着供 应链体系的发展其内涵在不断地丰富。鉴于供应链体系在 全球的飞速发展，供应链成员间的协调成为困扰众多企业 的一个问题，大量缺乏合作或利益冲突的具体问题造成整 个供应链效率低下。
❖ 在供应链的日常运作过程中,供应链上的企业之间发生着频 繁的物流、资金流、信息流交换，彼此之间的运作协调性对 供应链的整体绩效影响很大。
❖ 由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更 高的库存水平。
❖ 这种现象反映了供应链上需求的不同步，它说明供应链库存管理中的 一个普遍现象：看到的是非实际的。
单位/周
10000 8000 6000 4000 2000 0
顾客
配送中心
供应商 工厂
时间
图4-1 “需求放大效应”示意图
❖ 对供应链的管理不可能采用行政手段，因此，供应链的管理 只能通过共享利益来调控。
供应链运作缺乏协调的损失
❖ 2001年4月16日,思科公司引以为豪的供应链发生“大事故” ——称将报废价值25亿美元的过剩原材料
❖ 是思科当季销售额的一半，美国商业史上金额最大一次库存注销
❖ 措施：奖励迅速交货的供应商，使供应商有极大的动机建立缓
1-28 2-25 3-25 4-22 5-20 6-17 7-15 8-12 9-9 10-7 11-4 12-2 12-30
供应链运作的协调管理
供应链运作的协调管理供应链协调管理的重要性体现在以下几个方面：1.降低成本：通过协调管理，可以减少库存、优化生产计划和物流配送，降低企业的运营成本。
例如，通过及时的信息共享和分析，企业可以避免原材料过剩或缺货的情况，减少库存积压和采购成本。
2.提高效率：供应链的各个环节紧密衔接，通过协调管理可以实现整个供应链的高效运作。
例如，在生产环节，企业可以通过协调供应商、生产部门和销售团队之间的关系，合理安排生产计划，提高生产效率。
在物流配送环节，通过协调运输和仓储等环节，可以提高物流效率，缩短供应链的响应时间。
3.提升客户满意度：供应链的协调管理可以帮助企业更好地满足客户需求，提高客户满意度。
通过及时的信息共享和协调，企业可以准确了解客户需求，及时调整生产计划和物流配送，保证及时交货和优质服务。
4.促进创新和合作：供应链协调管理可以促进企业之间的创新和合作。
通过与供应商和合作伙伴的紧密合作，企业可以共同研发新产品、改进现有产品，降低产品成本，提高产品质量。
同时，供应链协调管理也可以促进供应商之间的合作，实现效益最大化。
为实现供应链运作的协调管理，企业可以采取以下策略：1.建立有效的沟通渠道：建立信息共享平台和定期的会议机制，确保供应链各环节之间的信息流畅和交流顺畅。
通过有效的沟通，可以及时了解和解决各环节的问题，实现协同管理。
2.优化供应链流程：对供应链运作进行全面的分析和评估，找出瓶颈和问题所在，并制定相应的改进策略。
通过优化供应链流程，可以降低运作成本，提高运作效率。
3.建立共同的目标和指标：与供应链成员共同制定目标和指标，建立绩效考核机制。
通过共同的目标和指标，可以激励各成员积极参与供应链管理，并提高整体绩效。
4.引入信息技术支持：利用信息技术，如ERP系统、供应链管理软件等，实现供应链的信息化和数字化管理。
通过信息技术的支持，可以提高供应链的可见性和灵活性，加强供应链协调管理。
5.进行供应链伙伴关系的管理：与供应链成员建立长期稳定的合作关系，并进行供应链伙伴的评估和选择。
供应链协调管理
供应链协调管理在当今竞争激烈的市场环境中，供应链协调管理变得愈发重要。
供应链协调管理旨在通过整合、优化和协调供应链各个环节，实现高效运作和顾客满意度的最大化。
本文将从需求预测、库存管理、生产计划和供应商协作等角度，探讨供应链协调管理的关键方面。
需求预测在供应链协调管理中扮演着至关重要的角色。
准确预测需求有助于企业制定合理的生产计划和库存管理策略。
企业可以通过市场研究、数据分析、销售预测和客户反馈等手段来进行需求预测。
同时，信息共享也是供应链协调管理的关键。
各个环节的合作伙伴应及时分享市场趋势、销售数据和需求信息，以实现更好的供应链协调管理。
库存管理是供应链协调管理的重要组成部分。
过高或过低的库存水平都会对供应链运作和成本产生负面影响。
为了避免库存过剩和缺货，企业需要制定合理的库存策略。
采用先进的技术和方法，如供应链协同计划、定期盘点和自动补货系统等，可以有效提高库存管理的效率和准确性。
此外，积极与供应商合作，确保供应商及时交付，也是实现库存管理协调的重要手段。
生产计划是供应链协调管理的核心环节。
通过合理的生产计划，企业可以减少生产成本、提高资源利用率，并确保按时交付产品。
有效的生产计划应考虑供需平衡、生产能力、成本效益和交付时间等因素。
企业可以采用先进的生产计划工具和方法，如MRP（物料需求计划）系统和ERP（企业资源计划）系统，进行生产计划的优化和协调。
供应商协作是供应链协调管理中不可或缺的一环。
供应链的效率和流畅性受到供应商的贡献和支持。
通过建立稳定、互利的供应商关系，企业可以获得更好的产品质量、更低的采购成本和更快的交货速度。
供应商评估和选择是供应链协调管理的重要步骤，企业应考虑供应商的信誉、稳定性、技术能力和服务水平等因素，选择最适合自身需求的供应商。
此外，供应商间的信息共享和沟通也是促进供应链协调管理的重要手段。
在供应链协调管理中，信息技术的应用和创新不可忽视。
通过使用先进的信息系统和技术，如物流管理系统、供应链协同平台和大数据分析，可以实现供应链各个环节的信息共享、协调和监控。
供应链管理中的协调与控制
供应链管理中的协调与控制供应链管理是企业中非常重要的一环。
它是指企业内部和外部的物流、采购、生产、销售等各个环节的协调，通过优化供应链的各个环节，实现整体供应链的协调和控制。
供应链管理中的协调和控制是实现供应链流程优化和最大化效益的关键。
1. 供应链管理中的协调协调是整个供应链的基础。
在供应链管理中，协调涉及到供应商之间的合作、生产进度的安排、物流配送以及采购质量的管理等方面。
为了实现供应链中各环节的协调，企业需要如下几点：1）建立供应商管理平台在企业供应链中，供应商是企业和消费者之间的桥梁。
因此，建立供应商管理平台是十分重要的。
在供应商管理平台中，企业可以对供应商进行信息整合，了解他们的能力建设情况和采购成果。
平台也为企业和供应商之间的合作提供一个沟通交流的平台，实现信息共享的目的。
2）有效的生产进度安排生产进度在供应链管理中占据着核心位置。
一旦生产进度出现问题，整个供应链都可能陷入困境。
为了保证生产进度的正常进行，企业需要建立起一套完整的生产计划和生产排程系统，实现生产计划的可调度化和可控性。
同时，企业还可以根据生产进度自主调整采购量，因此成本控制和风险管理也会得到有效的保障。
3）完善的物流配送管理在供应链管理中，物流是物质流动的核心环节。
为了保障物流的准确、及时、安全，企业可以通过与物流企业的合作，建立配送体系和物流信息系统，同时对物流运输和仓储环节的操作流程进行标准化管理，实现物流体系的优化质量。
4）严格的采购质量管理在供应链管理中，采购质量的好坏直接影响企业的产品质量和生产效率。
为保证采购质量，企业应该建立起一套完整的供应商评估和质量检查体系，向供应商传递好的采购信号，并对采购质量进行严格的检验和管理。
2. 供应链管理中的控制在供应链管理中，控制和协调一样重要。
控制是指对整个供应链进行有效的监督，保证整个供应链能够按照企业的意愿顺利运行。
为了实现供应链中的控制，企业需要如下几点：1）建立起整个供应链的KPI监控整个供应链的KPI可以帮助企业了解整个供应链的状况以及各个环节之间的关系。
供应链协调管理
供应链协调管理随着全球经济的快速发展，供应链管理成为了企业获取竞争优势和实现可持续发展的重要战略。
在供应链中，各个环节之间的协调管理尤为重要，它涉及到供应商、生产商、经销商和最终消费者之间的关系。
本文将从供应链协调管理的重要性、影响因素以及改进方法等方面进行探讨。
一、供应链协调管理的重要性在供应链管理中，协调管理的重要性不言而喻。
通过有效的协调管理，可以实现以下几个方面的益处：1. 提高供应链的运作效率：协调各个环节之间的动作和决策，可以减少信息传递的时延，降低库存水平，提高资源利用率，从而提高供应链的运作效率。
2. 减少供应链的不确定性：供应链中存在着各种不确定因素，如需求波动、供应中断、市场变化等。
通过协调管理，可以有效地减少这些不确定性，提高供应链的稳定性和抗风险能力。
3. 提升客户满意度：供应链的最终目标是满足客户需求。
通过协调各个环节，及时响应客户需求，提供高品质的产品和服务，可以有效提升客户满意度，增加市场竞争力。
二、影响供应链协调管理的因素供应链协调管理涉及到多个因素的影响，以下是几个主要的影响因素：1. 信息共享：信息共享是供应链协调管理的基础。
缺乏及时准确的信息共享，会导致信息滞后，信息不对称，从而影响协调管理的效果。
2. 业务流程设计：供应链中涉及到各个环节的业务流程，业务流程的设计直接影响到协调管理的效果。
因此，设计合理的业务流程对于实现供应链协调管理至关重要。
3. 合作关系：供应链中的各个参与者之间的合作关系直接影响到协调管理的效果。
建立稳定、互信的合作关系，可以更好地实现信息共享、资源共享和风险共担，提高协调管理的水平。
4. 技术支持：现代技术的应用对于供应链协调管理起到了重要的推动作用。
通过信息技术的支持，可以实现供应链中的追溯、监控、协同等功能，提高协调管理的效率和精度。
三、改进供应链协调管理的方法为了改进供应链协调管理，以下是几个有效的方法和策略：1. 建立信息平台：建立信息平台，实现供应链各个环节之间的信息共享和流通。
运作管理-第4章供应链运作的协调管理 精品003
❖4.1 供应链协调问题的几种表现形式 ❖4.2 提高供应链协调性的方法 ❖4.3 供应链的激励机制 ❖4.4 供应契约
2
4.1 供应链协调问题的提出
❖4.1.1 供应链中的“需求变异放大”现象 ❖4.1.2 曲棍球棒现象 ❖4.1.3 双重边际效应 ❖4.1.4 物料齐套比率差的现象
❖ 批发商汇总该区域的销量预计后（假设）为12000件，他 为了保证零售商的需要又追加B%，于是他向生产商下订 单（1+B%）12000件。生
❖ 产商为了保证批发商的需货，虽然他明知其中有夸大成份， 但他并不知道具体情况，于是他不得不至少按（1+B%） 12000件投产，并且为了稳妥起见，在考虑毁损、漏订等 情况后，他又加量生产，这样一层一层地增加预订量，导 致“长鞭效应”。
❖ 因为安全库存和基本库存水平取决于这些估计值，使用者
不得不改变订货数量，因此增大了需求的变动性。
❖ 例如
❖ 在市场销售活动中，假如零售商的历史最高月销量为1000 件，但下月正逢重大节日，为了保证销售不断货，他会在 月最高销量基础上再追加A%，于是他向其上级批发商下 订单（1+A%）1000件。
❖ 协调是供应链稳定运行的基础。供应链协调的概念随着供 应链体系的发展其内涵在不断地丰富。鉴于供应链体系在 全球的飞速发展，供应链成员间的协调成为困扰众多企业 的一个问题，大量缺乏合作或利益冲突的具体问题造成整 个供应链效率低下。
❖ 在供应链的日常运作过程中，供应链上的企业之间发生着频 繁的物流、资金流、信息流交换，彼此之间的运作协调性对 供应链的整体绩效影响很大。
冲库存，不考虑真实需求；
❖ 后果：思科无法迅速截断供应渠道中原材料和半成品供应。
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??
亚洲经销商
图6-3 惠普公司Deskjet打印机SC系统
??
消费者
双重边际效应
Double Marginalization
? 当某一成员以最大化供应链利润为目标而作出决策时， 其活动往往对其它成员的收益产生影响。
分散化决策机制
批发价w
零售价p
制造商
零售商
消费者
供应商
定单 支付 信息 产品
制造商
? 各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时， 需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象
供应商
8000
6000 4000
零售商
配送中心
制造商
2000
0
时间
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
3
需求变异放大现象的原因
? 系统原因：订货周期和供应链层次结构， 供应链自身无法克服
? 即使供应链中的每一个成员都采取能使自己利益 最大化的行动策略，但供应链获得的总利润要比 一体化决策下的供应链的整体利润要低。
第二节 提高供应链协调性的方法
? 缓解“需求变异放大”效应的方法 ? 缓解曲棍球棒现象的方法 ? 缓解物料齐套比率差的方法
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
19
缓解“需求变异放大”效应的方法
销售
价格
$70 $2
$120
资料来源 : 摘自 Douglas M. Lambert, and Mark L. Bennion, “New Channel Strategies for the 1980's,” in Marketing Channels: Domestic and International Perspectives, ed. Michael G. Harvey and Robert F. Lusch (Norman: Center for Economic and Management Research, School of Business administration, University of Oklahoma, 1982), p. 127.
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
12
??
供应商
??
供应商
??
供应商
??
集成电路 制造
??
印刷电路板组 装与测试 （PCAT ）
在温哥华完成
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美洲经销商
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消费者
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总机装配 （通用打印机）
（FAT ）
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分销中心 （欧洲代理商）
??
欧洲经销商
??
消费者
??
供应商
??
打印机箱 制造
??
分销中心 （亚洲代理商）
? 提高供应链企业对需求信息的共享性 ? 科学确定定价策略 ? 提高营运管理水平，缩短提前期 ? 提高供应能力的透明度
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
20
缓解“曲棍球棒”现象的方法
? 天天低价 ? 采用总量折扣和对部分产品降价相结合方式 ? 对不同的经销商采用不同的统计和考核周期 ? 与经销商共享需求信息和改进预测方法 ? 公司能够根据每期经销商的实际销量提供折
物料齐套比率差现象
? 基于分布式的供应商供应模式
? 零部件的供应商分别根据制造商的要求，各自将原材料和零 部件送往制造商的生产线或装配线的供货模式
? 供应商们在地理上坐落在不同区域，彼此之间没有联系
? 基于分布式的供应商供应模式存在的问题
? 供应商投资巨大 ? 后期管理成本高 ? 导致供应方和需求方之间紧张的矛盾关系 ? 供应商各自为政而导致的严重缺料的现象
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
2
第一节 供应链协调问题的几种表现形式
? 供应链中的“需求变异放大”现象
? 这种现象是由宝洁公司在调查其产品“尿不湿”的定货情况时发现的。该产品 的零售数量较稳定，波动不大，而分销商向宝洁公司定货时，其定单的波动程 度比零售数量的波动要大得多，宝洁公司向其供应商定货时，定单的变化量更 大了。这种越往供应链上游走，需求波动程度越大的现象，称为“牛鞭效应 ”(the Bullwhip Effect)。
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
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扣方案
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
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缓解物料齐套比率差的方法
? 基于集配中心的运作模式
? 集配中心负责制造装配厂商所需原材料等物料集中统一采购、 运输并中转入库
? 集配中心负责把小批量的转运聚集成具有大批量的整合运输 （拆箱、拼箱业务）
? 集配中心负责将集中采购入库的原材料、零部件等根据制造 装配厂商的需求计划进行拣选、组装并准时配送到生产线的 各个工位
定单 支付 信息 产品
批发商
定单 支付 信息 产品
零售商
产品的变动
成本
$5
完全 制造成本 $7
销售 价格
$10
材料 变动成本 $10
采购
成本
$1
其他 变动成本 $14
产品的总 变动成本 $25
完全 制造成本 $40
销售
价格
$60
产品 变
动成本 $60
其他 采购
成本
$2
销售
价格
$70
产品 变 动成本 其他 采购 成本
? 用户为了获得更大份额的配给量，故意地夸大其 订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。
? 这种由于个体参与的组织的完全理性经济决策导 致的需求信息的扭曲最终导致需求放大。
曲棍球棒现象
? 在某一个固定的周期 （月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有
一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需 求曲线的形状类似于曲棍球棒，所以被形象的称为“曲棍球(HockeyStick)现象
? 周期性订货是指当公司向供应商订货时，不是来 一个需求下一个订单，而是考虑库存的原因，采 用周期性分批订货，比如一周、一月订一次。 考虑补给供货期的需求
? 订货批量决策加剧了需求放大。考虑订单处理成 本和运输成本高
价格波动
? 价格波动反映了一种商业行为：“预先购买 (Forward Buy)”，价格波动是由于一些促销手段造 成的，如价格折扣、数量折扣、赠票等。
? 曲棍球棒现象公司的生产和物流运作都非常不利，在期初生产和物流能
力被闲置，但是在期末又会形成能力的紧张甚至短缺
300000
2006
2005
250000
200000
150000
100000
50000
0 1-28 2-25 3-25 4-22 5-20 6-17 7-15 8-12 9-9 10-7 11-4 12-2 12-30
27
供应链激励问题的提出（续）
? 基于供应契约的激励模式
￥130,000
￥110,000
期 ￥90,000 望 ￥70,000 利 润 ￥50,000
￥30,000
￥10,000
-￥10,000
200
400
600
800 1000 1200 1400
制造商的激励措施： 零售商增加订货量 而没有销售出去情 况下，制造商以80 元/件的价格将未销 售出去的产品回收。
图4-2 2005年、2006年公司全年每日销售出库量变化趋势图
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曲棍球棒现象（续）
? 曲棍球棒现象的原因
? 公司对销售人员的周期性考评及激励政策
? 公司为了促使经销商长期更多地购买，普遍采用一种称之为 总量折扣 (Volume discounts) 的价格政策
消
制造商
批
零售商
费
者
发
价
图 由一个制造商和一个零售商组成的供应链
表 市场需求概率分布
需求量（件）
需求概率密度
300
0.00
400
0.01
500
0.04
600
0.10
700
0.20
800
0.25
900
0.22
1,000
0.12
1,100
0.05
1,200
0.01
1,300
0.00
供应链激励问题的提出
? 非系统原因：成员有限理性和非理性原因
需求变异放大现象的原因
美国斯坦福大学的李教授（ Hau L. Lee）对需 求放大现象进行了深入的研究，把其产生的原 因归纳为4个方面： （1）需求预测修正 （2）订货批量决策 （3）价格波动 （4）短缺博弈
注意：牛鞭效应通常发生在畅销产品销售中
需求预测修正
传统供应链运行机制与风险分担情况
固定生产成本 =$100,000
可变生产成本=$35 批发价格=$80
制造商
制造商 DC
零售价格=$125 残值=$20 零售商 DC
商店
传统合作方式下的风险转移
采购价
出厂价
批发价
风险 聚集
供应商
制造商
批发商
零售商
风险转移
风险转移
风险转移
供应链双重边际效应带来的问题
集配中心 JIT
Supply-hub
制造商 Manufacturer
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第三节 供应链的激励机制
? 供应链激励问题的提出 ? 供应契约 ? 基于供应契约的激励模式
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– 传统供应链合作机制存在的问题
? 商业促销行为使许多推销人员预先采购的订货量大 于实际的需求量，造成订货没有真实反映需求的变 化，从而产生需求放大现象。