关于合肥市各大商场商业圈结构调查报告

银泰城 （政务 区）
地理 位置
商圈结构
十年新 城-政务 文化新
区
东依怀宁路与合肥市人民政府隔街相 望，南接城市主干道南二环（东流 路），西至聚云路，北至高河西路。周 边分布有市政府以及多个市直单位，围 绕百多个大型居住小区，拥有奥体中 心、大剧院等大量人气场所，高端写字 楼密布，入住商办氛围浓厚并拥有大量 常住人口，临近天鹅湖，更拥有绝佳的
关于合肥市各大商场商业圈结构调查报告
合肥市内分布着大大小小的商场，其中最为主要的有万达广场、银泰 城、万象城、之心城等商业中心，其次还有新地购物中心、华润五彩城 等较不活跃的商场。为了更好的了解我市商业的分布以及商业圈的结 构，我们进行了大量调查，结果如下：
调 查项目 商圈名 称
万达广场 （政务 区）
具有最好展示面的A座整体租赁给了大洋百货；B座和C座其实就是一 代产品的分拆强化，分别利用沃尔玛和万达影院的主力店聚客力提升一 楼的散售价格。第二代产品的规模更大，可销售面积更大，但仅仅停留 在一代卖一楼，二代卖2个一楼这种简单相加。其实质和一代没有本质 的区别。第二代万达仍然难以解决万达快速开发的现金流问题。 另外说个有趣的现象：位置更佳的B座首层租金与C座相比有不小的落 差。什么原因：B座主力店为沃尔玛和工贸家电，C座主力店为万达影院 (年票房排进全国十强)。江汉路商圈主力消费人群为15-30岁的学生及 年轻时尚的上班族。而沃尔玛和工贸家电的目标客群主要为家庭消费。
第四代：关于第四代万达广场，目前有2种说法，一种说法是第四代万
达称为“万达城”，比第三代规模更大，投资更大，增加旅游文化等主 题，尚在规划中。第二种说法是武汉的中央文化区是第四代万达的先行 者，其各项指标和规划均符合“万达城”的概念。万达全国的项目按级 别分为A+，A，A-，B+，B等几个等级,中央文化区是全国唯一的A+级 别。
功能组合上，考虑各类别主力店经营的特点，营业时间的差别，经营 产品的类别，以及目标消费群体的类别等特点进行科学组合，形成聚留 效应共享共赢。 节点空间上，将各个中庭、广场等特色节点空间有机地组合起来，布置 特色餐饮、休闲咖啡茶座等，使主力店与步行街有多种多样的交流方 式，丰富建筑空间的商业感觉。
所有主力店、步行街的垂直交通均与地下停车场有着十分便捷的联 系，结合功能分区，通过清晰的VI导视系统，极大地方便顾客出入。
自然环境的优势。
潜山路 与南二 环交叉
口
负一层全品类超市，BHG精品超市。 一层轻奢馆，包括ArmaniCollezioni、 VERRI、MaurizioBaldassari、 MarcCain、GERARDDAREL、 TommyHilfiger等一系列摩登高街轻奢 品牌。 二层时尚女装馆，包括VEROMODA、 LaChapelle、KarenShen、TRENDIANO、 JACKJONES等。 三层慢生活概念店，集合百分百运动休 闲名品耐克（Nike）、NewBalance、 Adidas（阿迪达斯）、Converse（匡 威），更有适合儿童游玩的知名亲子游 乐品牌悠游堂（YuYuTo)。 四层食尚馆，中西美食料理，包括满记
第一代万达的代表作长沙悦荟广场地处长沙市级核心商圈，黄兴南路 步行街和解放西路交汇处，紧邻长沙黄兴路步行街，交通线路纵横交 错，人流如织。项目占地1.8万平方米，总建筑面积约5万平方米。所谓 第一代万达，通俗讲就是一个“商业大盒子”。单层面积5000-10000方 不等，一般为地上4层，总规模3-5万方不等，一楼分割销售，二三楼标 配为沃尔玛超市，四楼标配为万达影院+大玩家电玩，加上部分餐饮。 通过与沃尔玛的战略合作，利用超市大卖场的聚客力带动人流，促进一 楼商铺的销售回款。四楼的餐饮及娱乐也可有效带动目的性消费人群。 万达借此开创了订单式商业地产的先河。其实这样的单体商业规划在全 国各地各类城市都屡见不鲜，成功和失败的案例比比皆是。
二代万达规划硬伤和开发模式，直接导致了9个万达的转手。壮士断 腕，痛定思痛，促使万达转变思路，思考能够平衡现金流又支持快速复 制的更佳产品，第三代万达孕育而生。
第三代：第三代万达广场：为万达独创的商业地产模式，将国外室内
步行街与中国商业大楼结合在一起，打造一个巨大的城市综合体，内容 包括大型商业中心、商业步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高 级公寓等，集购物、休闲、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成 独立的大型商圈。代表：菱角湖万达广场、武汉经开万达广场、武汉万 达中心、武汉中央文化区
临近马 鞍山 路，巢 湖路， 芜湖路 和即将 建成的 地铁一 号线， 地铁二 号线，
绿地内森
庄Hale Waihona Puke ，天天鹅湖万达，银 合肥八 鹅湖畔， 紧邻祁
泰城，华润合肥 中，安徽 宋都西湖 门路，
新 地
合肥政 务文化 新区
万象城、红星美 凯龙家居生活广 场，合肥百丽广 场，天徽商业广
建筑工业 学院，合 肥财经学 院，安徽
第一代万达商业规划简单，便于快速复制。但缺点是仅凭一楼铺位散 售，难以支撑万达快速开发的现金流。这也是第一代万达难以为继，最 后不得已壮士断腕的原因。
第二代：2004年，第二代万达出现： 商业组合店产品，规模较第一代
扩大了两至三倍，增加了百货、影院、电玩、餐饮等多种业态和品牌 店。
江汉路万达(悦荟广场)是江汉路商圈体量最大、业态最为丰富的商业 项目，经过8年的运营发展，该项目已经成为江汉路商圈的一个重要标 志。所谓第二代万达，笔者认为，从规划来看，仅仅是第一代万达的简 单升级而已。从原来的“主力店驱动型的单体商业”，进化为“主力店 驱动型的多个单体商业”而已。
甜品、避风塘、外婆家、小米餐厅、多 伦多海鲜自助、青石牛铁板烧、57℃湘 等中式餐饮，也有汉堡王、韩宫宴、日
出茶太等挑战味蕾极限，而一众 Haagen-Dazs（哈根达斯）、COSTA、 STARBUCKS（星巴克）、猫屎咖啡等休
闲餐饮品牌
我们所调查的两处商场可以算是合肥市商业最发达的两处了，由上表我 们可以看出这两处的商业发展的还是比较发达的，但是这并不能代表合 肥市的商业发展。
万达室内步行街通常为三层，根据地块形状及规模，一般呈“U”型
或“L”型，全长约300-400米，室内步行街出入口一般通向不同城市道 路。
室内步行街首层公共通道一般宽约10米，部分区域设置可供行人休憩 的长椅，节点区域设置休闲广场，可定期举办市场推广活动。楼层之间 高度及通道宽充分考虑了人体生理学的因素，基本能保证正常身高的人 从每个楼层的各个角落能看到对面各楼层的店面招牌。沿着各楼层室内 步行街可直接到达与之直接贯穿的各大主力店。这有利于不同消费群的 互相转换，做到人流的有效共享。
不仅仅不同商场的商业面貌不同，就算是相同的商场商业面貌依旧也 是有区别的，接下来我们又做了包河区万达广场和政务区万达广场的比 较，如下：
首先让我们来了解一下万达广场的历史： 万达广场是由国内著名地产企业万达集团在大连投资兴建的商业大 楼，一般包括购物中心，娱乐中心以及城市公寓。 所建之处，往往都 成为当地的地标性建筑。
如果说万达的室内步行街集万千宠爱于一身，那万达的室外步行街就 是没人疼的私生子，只是万达销售回款的工具。其商业规划也不用像内 街一般过分考究，更多的是考虑怎样便于划铺销售。其室外步行街包括 住宅外围一圈的住宅底商，和沿着购物中心外围的一圈2-3层商业步行 街，总长一般500-1000米不等。商业外街两端出入口也是通向不同的城 市道路，在中间部分节点有与室内步行街相连通的出入口，但是与主力 店无法直接连通。如此一来，无主力店有效带动，散售后无法做到统一 招商运营管理，无好的品牌店愿意入驻等诸多劣势，注定商业外街的经 营状况比起内街有天壤之别。
笔者从对中央文化区的了解来看，这个项目不管是不是属于第四代， 绝对是史上无法复制的万达产品。因为没有哪个城市市中心有这么多大 型天然湖泊，并且由政府联合开发商主导湖泊联通工程与地产结合，也 没有哪个城市受到万达如此关照，在一个城市开10个万达。也没有哪个 城市的居民对万达如此狂热的追捧。王健林曾说：楚河汉街是独一无二 无法复制的。相比第三代万达，中央文化区在各方面都有大的突破，也 有些共同点：以一条商业步行街为灵魂，串联起万达广场、汉秀剧场、 电影城、写字楼群等其他各类物业。并通过住宅、写字楼等可售物业回 笼资金。500亿的投资，是需要规划大量的可售物业回款不断支撑滚动 开发的。
不同主力店吸引的不同消费群当然带来不同的消费表现，放在江汉路这 个商圈自然是电影院能带动更多的消费，其结果就直接反映在租金上。 其实这也能说明第二代万达在商业规划上的另一个弊端，3座物业定位 不同，主力店类别不同，消费者不同，使得3座商业客流无法做到完全 有效互动，人流无法做到共享，逛B座的人很可能买完东西就走了，根 本不会去A座或者C座。在这一点上汉阳王家湾的武汉摩尔城就做得比较 好，该项目可以说是第二代万达的改进版，也是A、B、C三座商业，3种 不同业态定位，中间逐层用跨街通道联通，上有顶棚遮盖形成全天候的 公共空间，3座商业人流可做到有效共享。
学校一般能给商业地区带来消费者，从这方面来看，包河和新地附近 都有大量的学生消费者，两者不相上下。
住宅能为商业地带提供固定的消费人群，由表格可见，这两个地方都 有较多的小区，但是，包河万达附近多为老牌小区，新地附近多为新兴 小区，这些新兴小区大多还没有搬入新居民，也就没有那么多的消费人 群。
包河万达的交通明显比新地中心的要发达，本来位于市中心，交通就 十分便利，加之其以后还会新增两条新的地铁路线，更增加了它的交通 通达度，这些，是新地远不能及的，现在它处于城市边缘，而且以后并 不会有新的铁路线路出现，种种条件使其在交通方面远远落后于包河万 达。
的万达正是大力发展急需血液的时候，资本市场筹资无果，加上当时已 拥有的21个已经运营或动工的商业广场，资金压力巨大。与麦格理达成 协议，并借此套现31亿。在麦格理与万达集团的委托管理合同期满后， 双方协议分手。上述9个城市的万达广场全部更名为“悦荟广场”。这9 个万达广场，全部位于城市最核心的商圈，估值应该远超当年的31亿。 不过话说回来，正是凭借当年的31亿现金，万达抓住了扩张的机遇能做 到如今巨无霸的规模，对双方来说也可谓双赢。