物流战略管理第七章

第一节 增长率——市场占有率矩阵法 （波士顿矩阵）
➢ 该方法由波士顿咨询公司（BCG）提出，因 此，又称为BCG矩阵。
➢ 波士顿咨询公司主张，一个经营业务的相对 竞争地位和市场增长率是决定整个经营组合 中每一个经营业务应当奉行什么战略的另个 基本参数。
➢ 以这两个参数为坐标，波士顿咨询公司设计 出一个具有四象限的网格图：横轴表示相对 竞争地位；纵轴表示市场增长情况。
对于市场地域多元化的企业而言，市场的地域 结构也需要不断调整。
波士顿矩阵的作用
BCG矩阵的x轴表示相对市场份额地位。X轴中位值一般 设为0.50，表示公司的市场份额为本产业领先公司的一 半。y轴是以销售增长百分比代表的产业增长率。y轴的 产业增长百分比范围由-20%至+20%，中位值为0。
相对市场份额地位（relative market share position）可定 义为某业务在其本产业的市场份额与该产业最大竞争者 的市场份额之比。
波士顿（BCG）矩阵
波士顿（BCG）矩阵表示企业各业务在市场份 额和产业增长速度方面的差别。BCG矩阵使 多业务企业通过考察各业务的相对市场份额地 位和产业增长速度而管理其业务组合。
波士顿咨询公司的创始人Henderson认为，企 业可能生产很多种产品，但真正为企业带来收 益的产品并不多，企业为了保持高收益，必须 不断地调整产品结构。
第二节 行业吸引力—竞争能力矩阵
1、行业吸引力—竞争能力矩阵的基本结构及其 战略选择。
该矩阵是由美国通用电气公司（GE）针对波士顿矩 阵的局限性提出的业务结构分析方法，它把外部环境 （用行业吸引力表示）和企业内部实力（用竞争能力表 示）归结在一个矩阵内，并以此进行经营战略的分析与 评价。其中，
行业吸引力划分为高、中、低三个档次，企业应找 出影响行业吸引力高低的若干关键外部环境因素，并以 此来评价行业吸引力。
竞争能力划分为强、中、弱三个档次，企业应找出 影响企业竞争能力的若干关键内部可控因素，并以此与 主要竞争对手相比较来评价企业实力。
竞争地位
强
中
弱
A
B
D
高
中
行业吸引力
C
E
G
低
F
H
I
行业吸引力—竞争能力矩阵
行业吸引力的三个等级与竞争能力的三 个等级构成一个具有九象限的矩阵，企业中 的每一业务都可放置于矩阵中的每一位置。 但总体来讲，可以归结为三类并采用相应的 战略：
（2）明星（star）——位于第二象限的业务，是 公司最佳长期增长和获利机会所在。处于高速增 长的产业又有相对高的市场份额的业务应该得到 大量投资以保持或加强其主导地位。这类业务可 考虑采用的战略包括：前向、后向和横向一体化， 市场渗透、市场开发，产品开发以及合资经营等。
业务分析工具：波士顿矩阵
（3）现金牛（cash cow）——位于第三象限的业务， 有相对高的市场份额地位，但竞争于低增长产业。之所 以被称为现金牛，是因为其创造的资金超过其所需要的 资金，因而往往被“揩油”。应使现金牛业务尽可能长 时期地保持在优势地位。产品开发或集中多元化战略可 能对强势现金牛企业有吸引力。但是，当现金牛业务变 成弱势时，很适合采取收缩或剥离战略。
矩阵的财务特性
• 净现金流 （经营收入－直接成本）－追加投资
毛利润－追加投资
明星 毛利润 + + 追加投资 + +
现金牛 毛利润 + + 追加投资 +
问号
毛利润
+
追加投资 + +
失败
毛利润
+
追加投资 +
BCG矩阵的优点
➢直观生动 ➢含有较少的主观因素 ➢可以用于战略研究初期阶段的分析工作
BCG矩阵的局限性
相对市场占有率
第一区：高增长-低竞争的“问题” 第二区：高增长-强竞争的“明星” 第三区：低增长-强竞争的“现金牛” 第四区：低增长-低竞争的“瘦狗”
波士顿(BCG)矩阵分析Hale Waihona Puke Baidu
22% 20% 18% 16% 14% 12% 10%
8% 6% 4% 2%
0
明星 4
5 金牛 6
问题
1 3
6 狗类 7
8
相对市场份额
销售额增长率 = (本期总销售额－ 上期总销售额)/上 期总销售额
相对市场占有率= 本公司某项业务 本期销售额/该项 业务主要竞争对 手本期销售额
业务分析工具：波士顿矩阵
（1）问号（question marks）——位于第一象限 的业务，在高速增长的产业中具有较低的相对市 场份额地位。这类企业通常对资金的需求量大而 资金创造能力小。它之所以被称为“问号”，是 因为公司必须决定是通过采取加强型战略（市场 渗透、市场开发或产品开发）来加强它，还是将 其出售。
第七章 战略评价方法及战略选择过程
一个企业可供选择的战略方案一般有多种，那么， 在众多的战略方案中究竟选择哪一种战略或战略组 合呢？企业理想的战略应该充分利用外部市场的机 会并避开威胁，同时，也应当加强企业内部的优势 及对自身弱点加以改进。 主要内容：
增长率—占有率矩阵法 行业吸引力—竞争能力分析法 生命周期法 产品市场演化矩阵法 PIMS分析 战略选择过程
它使人们很容易注意到企业各业务的现金流动、投资特性 及需求。很多公司的各业务都随着时间的推移而发生了 变化：按逆时针方向不断由瘦狗变为问号，由问号变为 明星，由明星变为现金牛，再由现金牛变为瘦狗。较少 的演变顺序是按顺时针方向演变的。
业务分析工具：波士顿矩阵
高
市场 增长 10% 率
低
高
1-1.5
低
（1）确定业务的增长率和相对市场分额比较困难 （2）将所有业务看成是明星、问号、现金牛和瘦狗之 一未免过于简单，很多位于BCG矩阵中部的业务不易 被明确归类。 （3）BCG矩阵不能反映各业务部门或其所在产业一个 时期是否增长，也就是说，该矩阵缺乏时间的特性。 （4）除相对市场份额地位和产业增长率之外的一些变 量，如市场和竞争优势等，对公司业务部门决策的制 定也是十分重要的，却被忽视了。
（4）瘦狗（dogs）——位于第四象限的业务，相对市场 份额地位低，而且竞争于低增长或零增长的产业。它们 是公司业务组合中无用的瘦狗。由于其内部和外部地位 的劣势，这类业务往往被结业清算、剥离或通过收缩而 被削减。当业务刚沦为瘦狗时，最好首先采用收缩战略， 因为通过大规模的资产和成本削减，很多瘦狗往往能够 起死回生，成为有活力的、盈利的业务。