标准工时培训教材
IE基础培训教材
IE基础培训教材第一章标准工时的概要1．1在生产企业里，改善车间现场的工作、提高生产效率是重要课题，需要有每一项工作是否符合标准的指数行。
该指数就是标准工时、工作量工时的标准值。
企业生产中的标准工时，就是为了减少机会损失，尽可能地设定最经济的标准作业方法，是以此为基准工作为管理尺度，让潜在的损失暴露出来，并做到消除它。
因此，为了提高生产效率，需要充分、有效地使用所投入的资源，生产出更多的产品。
特别在观察投入的劳动力的生产效率时，从一定时间内能够有多少生产量的观点看，能够把握住是否了发生损失。
为了消除此损失，重要的是设定某一作业必要的标准的工时，努力做到在此工时内完成作业，推行无工时损失的作业方法的改善活动。
1．2假若现在问你从自己家到公司上班时间的话，你会马上回答到「○○分」。
这是根据你长年经验得到的结果，能够回答出来，既不需要考虑，也不需要计算。
但是，假若问你一次也没有去过地都市、到那个都市需要多少时间的话，恐怕就不会马上回答出来。
此时，你将怎样知道需要的时间呢？这样的事情，是与生产活动设定完成作业需要的标准工时完全相同的。
关于过去有过各种经历的工作，可以根据经验或者过去的实际情况，大致设定正确的工时。
而对一次也没有经历过新工作，就很难设定标准工时。
这种情况下，如果不在正确认识、并按照规定的程序去求出标准工时的话，就不能确定正确的标准工时。
这些可以说在所有生产活动中的工作都是相同的。
能够按照规定的设计、技术规格制造产品的目的即使只有一个，其作业方法、作业手段却可以有若干种。
因此，为达到目的所需要的标准时间，是按照各种各样的方法来设定的，一种作业的标准时间未必只限于一种，选择什么样的作业方法，手段，将决定标准工时值出现各种变化。
这一点具有极其重要的意义；要确定标准工时首先要从确定作业方法开始。
换句话说，不规定作业方法就无法确定标准工时。
1．3所谓标准工时，就是为产出单位生产量，而用规定的作业速度进行作业所需要的时间。
标准时间
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工序操作时间消耗
有效时间
无效时间
辅助时间
基本时间
休息与 生理需 要时间
非生产工 作时间
工人造成 的停工损 失时间
非由工人造 成的停工损 失时间
机动时间
机手并动 时间
手动时间
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(三) 操作工时的制定方法： 三 操作工时的制定方法： 1.经验估工法： 经验估工法： 经验估工法 依据零件图纸，工艺规程和实物，考 虑到所使用的设备、工具、原材料及技 术条件,根据制定者的经验估算出操作工 时. 2.类推比较法 类推比较法: 类推比较法 根据同类产品或同类工序的操作工时 作依据,进行比较分析,选择一定的系数进 行修正,推算出本工序的操作工时.
13
为什么需要实用标准时间 什么需要实用标准时间
• 去比较不同的生产部门和承包商制造产品的表现。
-
效率 加工水平
• 被用在生产计划和控制 因为实用标准时间是当前生产方式的最好描述。
• 被用在过程设计和改善活动 如..生产线平衡，损失分析...
14
如何去建立实用标准时间 如何去建立实用标准时间
• 实用标准时间不是用时间研究去测量：
STEP 1: STEP 2: STEP 3: 分析 简化 培训操作者
22
导言
23
3个决定因素： 个决定因素： 定因素 1. 做什么？ 2. 怎么去做？ 3. 做多长时间？ 工作量度 你想去管理，你必须控制。 如果你想去控制，你必须量度。 工程师 主管和经理必 工程师，主管和经理必须能： 经理 1. 描述做这项工作的必须行动。 2. 说明有效利用人力和设备。
25
为什么我们用这个工作量度方法？ 什么我们 这个工作量度方法？ 工作量度方• 准确 • 失误减少 误减少 • 减少书面工作
标准工时培训教材PPT课件
分析符号
时间 TMU
18
2
3
4
5
6
7
8
9
分析符号
右手动作
GB45 右手到材料箱取钢板
19
模特法概要与基本原理
1966年，澳大利亚的海特博士（G.C.Heyde），在长 期 研 究 的 基 础 上 创 立 模 特 排 时 法 （ Modolar Arrangement of predetermined Time Standard）简 称MOD法，是在PTS技术中将时间与动作融为一体，是最 简洁概括的新方法，因此MOD法易学易用，且实用方便， 同时其精度又不低于传统的PTS技法。
6>确定标准时间：ST
标准时间
ST =正常时间*（1+宽放率）
17
PTS标准核心：动作间值表
什么是“动作时间值”？
– 简单地讲，就是针对一个特定的动作（形态），PTS就 赋予它一个对应的时间值。
– 一个作业如果分解成若干个动作，每个不同的动作将会得到相应 的时间值，如果将这一组动作的时间汇总就得到这组动作的运行 周期——即该作业单元的周期。
标准工时制订与应用
2014-05-10
1
标准工时 测定技术
马表测时法
方法时间测 定法 MTM 模特法 MOD 综合数据法
工作抽样放
2
弗兰克·吉尔布雷斯 （Frank Bunker Gilbreth，1868-1924） 弗雷德里克·温斯洛·泰勒 （Frederick Winslow Taylor,1856—1915）
M3
作
大臂 M4
伸直的臂 M5
相当距离 2.5CM 5 CM
15 CM
模特法 MOD 动作与时值表
标准时间制定和标准化(2)
2、时间分析作用
1、比较各种工作方法的效果。 2、平衡作业组成员的工作量。 3、确定设备利用率指标和定额。 4、确定劳动成本。 5、提供编制生产计划内生产进程的 基础资料。
2012-12-1
编写&主讲：精益六西格玛黑带大师－－何小勇
3/70
2012-12-1
编写&主讲：精益六西格玛黑带大师－－何小勇
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工业工程IE实战培训教材（2）
工业工程IE实战培训教材（2）
3、时间分析的方法 1、经验估算法：由定额员根据设计图纸、工艺程序或 产品实物，考虑使用设备、夹具、材料、生产技术、组 织等条件，凭生产实践经验估算出工时而制定定额。此 法简便易行，但误差较大。 2、统计分析法：依据过去生产过的同类型产品的原始 记录和统计资料来推算同等内容工作的时间标准。往往 统计资料数据比实际操作时间多，变化大。 3、综合分析法：它是在方法研究的基础上，对生产时 间、辅助时间等加以分析研究，以求减少或避免出现无 效时间。通过直接或间接观测工作者的操作和记录工 时，并加上评比和宽放与事先分析好的时间标准加以合 编写&主讲：精益六西格玛黑带大师－－何小勇 2012-12-1 5/70 成，得出标准时间。
工业工程IE实战培训教材（2） 95% 置 信 区 间
分组扑克分类游戏
过程
测试次数 平 均 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 偏 差
作业目标：把扑克按同类花色从小到大排列（ 1—13） 作业过程： 1、洗牌三次 2、按花色分类 3、排序 时间测量：秒表每组测量10次
洗牌 三次
作业宽放 车间宽放 私事宽放 疲劳宽放 其它宽放 （%） （%） （%） （%） （%） 5 机械加工 （小件） 5 3 5 5 5 4 18
ISO45001-2018标准培训教材-3
车的动向，尽量远离趴凳；指挥人员应
人员撞伤 及时与司机沟通，掌握并控制现场情况；
车上下趴 凳
司机应控制好车速，避免车失控；对于 新来司机应提前让其熟悉现场情况
指挥人员应及时与司机沟通，掌握并控
车辆碰撞码头 制现场情况；司机应控制好车速，避免
设备
车失控；对于新来司机应提前让其熟悉
现场情况
车辆行进 过程
b）基于适当的教育、培训或经历，确保工作人员具备胜任 工作的能力（包括具备辨识危险源的能力）；
c）在适用时，采取措施以获得和保持所必需的能力，并评 价所采取措施的有效性；
d）保留适当的文件化信息作为能力证据。
注：适用措施可包括：向现有所雇人员提供培训、指导或 重新分配工作；外聘或将工作承包给能胜任工作的人员 等。
Quality & Satisfy
23
Quality Satisfy
8.1 运行策划和控制
8.1.2 消除危险源和降低职业健康安全风险 组织应通过采用下列控制层级，建立、实施和保持用于消 除危险源和降低职业健康安全风险的过程： a）消除危险源； b）用危险性低的过程、操作、材料或设备替代； c）采用工程控制和重新组织工作； d）采用管理控制，包括培训； e）使用适当的个体防护装备。
3、与“最高管理者”有关的条款?
Quality & Satisfy
14
Quality Satisfy
职业健康安全管理体系文件结构
手册
表明意向及达到此目的 的策略及方法
程序文件
说明由谁负责执行什么及什么情况 下执行程序
作业指导书
详细说明如何执行 某些工作
记录
证明已按文件
执行工作的证据
某公司6S培训教材（5篇）
某公司6S培训教材（5篇）第一篇：某公司6S培训教材某公司6S培训教材培训时间：20xx年x月xx日-x月xx日培训地点：一号会议室培训方式：以讲课为主、提问座谈为辅培训目的：☆了解6S的定义、效用；☆明确6S推行步骤、要领及检查要点；☆明确整理、整顿标准范例；☆明确办公室6S的八大作用；☆明确干部、员工的责任，并能将所学到的方法和技巧用于实际的工作。
培训人员：☆机关全体人员培训内容提要：第一章何谓6S一、何谓6S二、6S的定义及目的三、6S的效用四、6S的目标第二章 6S推行步骤、要领及检查要点一、推行步骤二、推行要领三、检查要点第三章整理、整顿标准范例一、整理之“要”与‘不要”分类标准范例二、整理之“定位、定方法”分类标准范例第四章办公室的6S一、办公室6S的八大作用二、文件夹标识方法三、其他管理对象第五章干部、员工的责任一、员工在6S活动中的责任二、干部在6S活动中的责任序言企业内员工的理想，莫过于有良好的工作环境、和谐融洽的工作气氛。
6S是通过对现场科学合理定置及清理整顿，使现场人流、物流、信息流通顺流畅，为企业员工创造一个安全、文明、整洁、高效、温馨、明快的工作环境，唤醒每位员工心底的真、善、关追求，激发员工高昂的士气和责任感，塑造企业良好的形象，形成优秀的企业文化，提高企业的美誉度，实现共同的理想。
为配合集团广泛开展6S活动，特举行此次培训，以明确6S的定义、目的、效用、推行要领及其意义，希望广大员工对6S知识勤学习，深领会，常行动，并循序渐进、持之以恒，不断规范自己的日常工作，促使6S活动从“形式化”走向“行事化”，最后向“习惯化”演变，为企业的稳步发展打下坚实的基础。
第一章何谓6S一、何谓6S6S是整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。
二、6S的定义与目的 1S－一整理定义：区分要与不要的物品，现场只保留必需的物品目的：将“空间”腾出来活用2S－一整顿定义：必需品依规定定位、定方法摆放整齐，明确标示。
5S管理培训教材(PPT 51页)
第十三页，共50页。
© Lean Horizons, LLC 2007。保管一切权益。
5S进程
办公室中的5S机遇
办公室5S反省(fǎn xǐng)表
书籍 公告板 业务表格 名片 橱柜(chúguì) 目录 计算机设备 计算机文件 会议室 交往信件 书柜 桌子 抽屉 电路接线
第十七页，共50页。
© Lean Horizons, LLC 2007。保管一切权益
5S进程
1S清算(qīnɡ suàn)战略〔续〕
运用频度
处置
不用(bùyòng)要 不能运用
• 丢弃或删除
不大能够(nénggòu)用到
• 丢弃、删除或捐出来
很少运用 偶然运用
• 远距离或电子方式寄存
• 寄存在左近，便于取到
• 思索运用书籍和参考资料的公用图书馆 〔明白确定一切人和进程〕
第十九页，共50页。
© Lean Horizons, LLC 2007。保管一切权
5S进程(jìnchéng)
1S清算(qīnɡ suàn)战略〔续〕
• 〝宁枉勿纵！〞 • 为〝红标签〞物品树立暂时的过渡/回忆区 • 用于可再次运用的办公设备或家具 • 用来集中物品停止回收 • 识别必需由谁回忆和处置 • 确保一切物品在本次活动完毕前都得四处置 • 不要形成(xíngchéng)新的杂乱无章状况！
• SEIRI
• 划一、有组织。 是指清算任务区中
的全部(quánbù)工具、资料等，并 且仅保管必需物品的做法。 其他每 件东西都要寄存起来或扔掉。 这样
就增加了搅扰高效率任务的隐患和 杂乱无章的状况。
• 经过肃清任务场所中不用要的物品，来
提醒(tí xǐng)这个进程
管理培训教材1——标准工时-产能-平衡率篇
作业时间的测试
观测准备 • 观测次数为最好是可观测10 次 ( 至少 3 次 )； • 备观测板、铅笔、秒表、计算器等。
观测时的要点 • 确认作业者状态及内容是否正常；( 熟练度/努力度 作业条件/一致性) • 测试后要把工序 & 时间记录下来； • 除去异常数据后 ( 去头去尾)，取平均值作为改善研 的依据。
标准产能
标准产能= ( 3600 / CT max ) X 标准上班工时 X 直通率 = ( 3600 / 69 ) X 10.5 X 98% = 537 sets
537 台 / 5 人 = 107.4 台
演练题
如何改善工时损失? 提升人均产出
1号工站 CT1=25 s
2 号工站
3号工站 CT3=60 s
1号工站 CT1=25 s
2 号工站
3号工站 CT3=60 s
4号工站 98% CT4=30 s
5号工站 CT5=20 s
CT2=25 s
标准工时= 作业工时 X (1+宽放率 ( 15% )) 28.75 , 28.75 , 69 , 34.5 , 23 瓶颈时间 = Max ( CT1 , CT2 , CT3 , CT4 , CT5 )= 69 sec 作业总时间 = CT1+CT2+…… +CT5 = 184 sec 标准作业工时= CT max X 工站数 = 69 X 5 = 345 sec 平衡率 =作业总时间 / 标准作业工时 = 184 / 345 = 53%
工站 作業時間 寬放率 標準工時 CT 總和 Ctmax X 工站 平衡率 1 12.07 15% 13.88 2 11.86 15% 13.64 3 10.34 15% 11.89 4 12.13 15% 13.95 5 6 13.23 12.56 15% 15% 15.21 14.44 141.63 163.76 86.49% 7 14.24 15% 16.38 8 11.82 15% 13.59 9 13.1 15% 15.07 10 11.81 15% 13.58
精选5S管理培训教材-生产车间dhw
1.4.工厂内不良现象①作业流程不畅，搬运距离长且通道被阻——耗费工时。②物品堆放杂乱，良品、不良品混杂，成品、半成品未很好的区分——品质难以保障。③工装夹具随地放置——效率损失，成本增加。④机器设备保养不良，故障多——精度降低，生产效率下降。⑤私人物品随意乱放，员工频繁走动——无次序无效率。⑥地面脏污，设施陈旧，灯光昏暗——不安全，易感疲倦。⑦物品没有标识区分，误送误用——品质不佳，退货增多。⑧管理气氛紧张，员工无所适从——士气不振。
22
③ 办公区域S 抽屉和柜子里的书籍、档案。S 桌子上的办公用品。S 公告板、海报、标语。S 风扇、时钟等。④ 材料架S 原、辅助材料。S 不用的材料。S 报废的材料。S 其它非材料性物品。
⑤ 墙上 S 标语、指示牌。 S 挂架、意见箱。 S 吊扇、配线、配管 S 蜘蛛网。 ⑥ 室外 S 废弃的工装夹具。 S 生锈的材料。 S 自行车、汽车。 S 架子、轮胎、杂草
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第三篇 5S管理的定义、目的、实施要领
★ 1S----整理 定义源自 ◇将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的；
◇把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来； ◇不必要的东西要尽快处理掉。
正确的价值意识----使用价值，而不是原购买价值。
目的：
●腾出空间，空间活用
●防止误用、误送
●塑造清爽的工作场所
生产过程中经常有一些残余物料、待修品、返修品、报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产，包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除，会使现场变得凌乱。
生产现场摆放不要的物品是一种浪费：
19
5S的三大支柱5S活动是将具体的活动项目逐一实施的活动，我们将其活动的内容分成三大支柱。首先是创造一个有规律的工厂，5S改变人的行动方法，所以如何训练每个人，使每个人能成为对自己的行为负责就变的十分重要。其次是创造一个干净的工厂，就是彻底的清理。目前我们很少清理到的工厂角落或设备缝隙，把污垢灰尘除去，使设备和工厂能焕然一新，令人眼睛一亮，这是一场意识革命再次是创造一个可以目视管理的工厂，借着眼睛观查，且能看出异常之所在，能帮助每个人完成好他的工作，避免发生错误，这也可以说是5S的标准化。
标准工时——MOD法
2.5cm M1
IE 改 善 知 识 培 训 系 列 教 材
手腕的动作 M2
P17
联 想 移 动 制 造 部 工 程 处 IE 组
用腕关节以前的部分进行一次的动作，时间 值是2MOD，动作距离为5cm。 依靠手腕的动作不仅能够做横向运动，也可 以做上下、左右、斜向和圆弧状的动作。根 据M2的动作方式，伴随手的动作，小臂多少 也要动作，但主要动作是辅助动作。 转动调谐旋钮；将电阻插在电路板上；转动 门轴；翻笔记本。
MODAPTS
21种 8个
MTM
37种 31个
WF
139种
IE 改 善 知 识 培 训 系 列 教 材
MODAPTS的特点
1) 把手指的动弹作为一个单位，其他动作是以手 指动作的整数倍来表示。 2) 把使用的身体部位用21个记号来分类。 3) 时间单位以MOD表示。 *1 MOD = 0.129秒 = 0.00215分(经济速度时) 4) 记号和时间值是一致的。 5) 使用很容易使用的基本图。 6) 因为是数字式的记号，也可以用汉字来表示。 7) 时间分析时只需要分析用纸。 8) 使用程度高。 9) 易活用于作业改善活动。 10)和最初时间值同样的数字表示。 11) 动作分析及ST的算出简单。
H.B. Maynard G.J. Stegemerten Schwab
模特法(MOD)
Motion time analysis Work factor Method time measure mod
1966
G.C. Heyde
IE 改 善 知 识 培 训 系 列 教 材
PTS的特点
P8
联 想 移 动 制 造 部 工 程 处 IE 组
GT108标准工时之服装工序分科培训教材(DOC 16)
GT108标准工时之服装工序分科二00七年四月一、裁床票号表的制作1、<裁床票号表>简介2、裁片的名称3、工序票号 (附各论件部门工序票号表)4、车间工序编号及裁片捆扎5、裁片捆扎原理6、不同部件的书写顺序7、裁片打编号8、裁片检查9、黏朴工序10、裁床划片二、车间工序分科表1、详细了解制单内容2、了解办衣3、工序分科表的语言表达方式4、分科术语5、组件及装嵌工序划分标准6、划分工序的依据7、工序分科表运作流程8、工序分科表的更改三、尾部工序分科表 (钮门部、烫部、包装部)四、工序数据库a、建立工序数据库的目的b、数据库内容c、数据库的建立方式d、资料的运用总论工序分科表(分科表)，是运用文字对整件服装制作流程中各项工作的一种细致描述，也即是实际生产的制作标准。
表中的每道工序，都是由几个或一系列的制作单位(操作动作)的组合。
在企业化流水生产方式中，工序分科表已是实际生产必不可少的工具。
工序分科表(分科表)的主要作用1) 确定标准做法2) 确定标准时间3) 界定工序流程4) 实际工作分配5) 生产流程编排6) 生产成本预算服装制作方法有较多的可变性，如同一部位的制作可有几种不同的方法或运用不同的机械及辅件；同一制作方法又可有不同的工序组合；相同的方法及组合也可有不同的操作顺序变化；另因布料特性的不同，乃至一些人为的操作习惯以及客户的不同要求等，任何一项因素的变易，都会导致工序内容及时间的变化。
工厂内因由多人从事于工序分析，随时都易出现一些制作方法或语言表达上的不统一，因此确立工序分析、工序流程、语言表达等各项标准尤为重要。
在近几年不断的变革中，工序分析已不再局限于车间生产，其范围已包括从裁床到包装的所有生产部门。
本书将逐项详细讲解各工序分科表的制作方法，既可作为一本工序分析的培训资料，也是工序分析的制作标准。
本书尚需作不断的修改及完善，欢迎广大同事提出批评及改进意见。
一、<裁床票号表>的制作1、 <裁床票号表>简介裁床是一个综合性的前段生产部门，主要工作有查唛架、拉布、裁剪、打编号、捆扎、黏朴、裁片检查、刀床切割、划片点位。
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PTS法的优势与局限性
PTS法的优势：
• 不必非要到现场去观察测量，所有过程在“办公室”就可 完成——工程师只需要依照[动作时值表]就可以制定出科 学合理的标准工时，同时免掉了烦恼的“评比”环节。 • 可以及早测试工作方法是否“划算”； • 及早准确预测生产成本，做销售决策和预算编制之用； • 及早设定生产线产量的基准，以及生产绩效的基准； • 及早测试生产线各工作站设计的平衡性，以便更进一步的 改善。
埃默森的12项效率原则
组织成员要有理想，要明确组织目标。 管理人员要不断吸收新知识，广泛征求各方面意见。 要通过充分的协商进行决策。 组织要纪严明律。 待人公平。管理人员必须具有同情心、思考力和公正廉明的精神。 有可靠的、及时的、准确的和持久的记录。 实行工作调度。对生产进行统一安排和控制，使部门的工作服从整体 的要求。 8. 要规定标准工作时间、工作方法和工作程序。 9. 工作环境标准化，以减少人力与金钱的浪费。 10.作业标准化，以提高工作效率。 11.用书面进行正确作业指导，以迅速有效地实现企业目标。 12.对提高效率的行为，给予奖励。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
电影的微动作 分析、波形自 动记录图 用频闪观测器 摄影的现场作 业片 由现场作业片 进行的时间分 析 由现场观察作 业动作及模似 作业
Factor
1934
方法时 间衡量
（MTM）
Methods Time Measurement Modolar Arrangement of Predetermined Time Standard
终 结 动 作
抓取 G 放置 P
G0 P0
G1 P2
G3 P5
需要注意力
不太需要注意力
其他动作（10个）
பைடு நூலகம்L1
重量阻力
E2
用眼
D3
判断
A4
加压力
W5
走步
B17
弯腰-起身
S30
坐下-起身
R2
校正/重抓
F3
足部动作
C4
旋摆动作
MOD时值级别8个，分别为： 0、1、2、3、4、5、17、30
MOD 动作时值表
PTS技术中将时间与动作融为一体，是最简洁概括的新方法，
因此MOD法易学易用，且实用方便，同时其精度又不低于传 统的PTS技法。
人体动作归纳为21种
人体不同部位的动作，所用时间值是相互成比例的。
模特法的时间单位
模特法根据人的动作级次，选择以一个正常 人的级次最低、速度最快、能量消耗最小的一 次，即手指动作的时间消耗值，作为它的时间 单位，即
校正（重抓、移开手指、换手等矫正的动作） R2 判断（依照标准做简单判断） 按下（压下、用力、为确实地控制而使力） D3 A4 C4
往复一次，回到原来状态 往复一次，回到原来状态 低于2KG不计，换算为单手
• 1898－1901年间，泰勒受雇于伯利恒钢铁公司，从1881 年开始，他进行了一项“金属切削试验”，由此研究出每 个金属切削工人工作日的合理工作量。经过两年的初步试 验之后，给工人制定了一套工作量标准。米德瓦尔的试验 是工时研究的开端。 • 金属切削试验延续了26年，进行的各项试验超过了3万次， 80万磅的钢铁被试验用的工具削成切屑，总共耗费约15万 美元。试验结果发现了能大大提高金属切削机工产量的高 速工具钢，并取得了各种机床适当的转速和进刀量以及切 削用量标准等资料。
标准工时制订与应用
2014-05-10
标准工时 测定技术
马表测时法 方法时间测 定法 MTM 模特法 MOD
综合数据法
工作抽样放
弗兰克· 吉尔布雷斯 （Frank Bunker Gilbreth，1868-1924） 弗雷德里克· 温斯洛· 泰勒 （Frederick Winslow Taylor,1856—1915）
MTM 460
TMU 0.036 0.06~2.6 平均 0.5
MTM-2 37
TMU 0.036 0.11~2.2 平均 0.6
MOD
模特法
方法时间测定法
139
RU 0.006 0.01~2.0 平均 0.3
21
MOD 0.129 0.18~3.9 平均 0.7
适用范围 （特点）
特别精细 太过复杂
需要精神上的注意 需要精神上的注意 需要精神上的注意
放置
简单 的放物 复杂 的放置 （需修正一次的放物） 更复杂 的放置（多次对准矫正动作的放物）
下肢 动作
脚部动作 大腿动作
蹬脚（以脚踝为支点的足部动作） 行走（每一步加5MOD，含用力的足部动作） 目视（视觉焦点或眼睛移动到某区域）
其他动作
独立进行个动作 (此动作进行时其 他动作停止)
– 一个作业如果分解成若干个动作，每个不同的动作将会得到相应 的时间值，如果将这一组动作的时间汇总就得到这组动作的运行 周期——即该作业单元的周期。
例如：手到材料箱取未加工产品（准备加工）——“取物”
MTM法 动作时间表 GB45：从45厘米处取料——时间赋值 18 MTM法的 时间单位是 TMU
当所有的作业动作可以转换成某一“时间常量” 时，那么，就可以预先确定该作业的标准工时。
PTS法的需求背景与应用范围
马表测时法的问题所在
1. 必须在生产效率达到稳定和一定水平时才可实施 2. 评比的困扰 3. 时间成本的耗费
现代制造业的处境与需求
新产品的产销售是否需要合理准确的“定价”？ 新产品的前期投产/产能评估/生产计划/线平衡问题 ——所有这些，都期望运用“预先”的方式，而且还要接 近准确的“估”出标准工时！ 必须找到一种新的方法，以解决先期管理问题！！
IE定义
工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统,进 行设计、改善和设置的一门学科.它综合运用数学、物理学和社会科 学方面的专门知识和技术,以及工程分析和设计的原理与方法,对该系 统所取得的成果进行确定、预测和评价. ——美国 工业工程师学会(AIIE) 工业工程是把人员、原材料、设备作为一个整体系统去发挥其功能的 科学，它是进行经营管理系统方面的设计、改善与设置工作的学科。 为了规划、预测、评价经营管理系统的成果，运用数学、自然科学、 社会科学中的特定知识，同时使用技术分析与归纳的原理和方法。 ——日本工业工程协会（JIIE） 工业工程是一门工程技术与管理技术相结合的综合性学科，是将科学 技术转化为生产力的特定技术体系。它以降低成本、提高质量和生产 率为导向，综合利用各种专业工程技术，对人员、物料、设备、能源 和信息所组成的集成系统进行设计、实施和改善，使之成为更加科学、 高效的综合优化系统，并对系统取得的成果进行鉴定、预测和评价， 它从生产系统中产生，但可以广泛而有效地应用于多种产业部门。 —— 中国工业工程学会（CIIE）
工程师要学会套用标准！ 试回答：
GA30：赋值 —— GC80：赋值 —— ？ ？
PTS工作表格《双手动作分析表》
作业说明：在冲床上冲钢片
序 1 2 3 4 5 6 7 8 9
左手动作 分析符号 时间 TMU 分析符号 右手动作
（空闲）
18
GB45
右手到材料箱取钢板
模特法概要与基本原理
1966 年，澳大利亚的海特博士（ G.C.Heyde ），在长 期研究的基础上创立模特排时法（ Modolar Arrangement of predetermined Time Standard ） 简 称 MOD 法 ， 是 在
日本喜欢用
最具权威 精确规范 但太复杂
很短周期 ＜0.2min 作业单元
较长周程 0.5 min上 作业单元
PTS法实施程序
控制计划SOP 一般周程
1>确定目标作业单元
MOD 核对 PTS 标准 [ 动作时值表 ] 定义
作业单元
周程很短
作业内容
2>选择PTS工具
MTM ……
动作
3>作业分解：作业——动作
• 譬如30秒以内
动素表
吉尔布雷斯的17个动作要素
PTS方法的种类
到目前为止已发明40余种PTS方法。
PTS 名称
动作时 间分析 （MTA） 工作因 素系统 （WF）
英 文 名
Motion Analysis Work system Time
发明 时间 1924 西格
原
创
segur
人
数 据 来 源
1940
奎克 谢安 柯勒 梅纳德 斯坦门 斯克布
J.H.Quick shea Koehler Maynard stegemerten sehwab
模特法 (MOD)
1966
海特博士G.C.Heyde [澳洲MTM协会]
PTS工具选用指南
PTS工具 WF 指针 作业因素法 动作/时值 标准个数 时值单位 （刻度秒） 时值范围 （秒）
• 1898年，泰勒受雇于伯利恒钢铁公司期间， 进行了著名的“搬运生铁块试验”和“铁 锹试验”。 • 搬运生铁块试验，是在这家公司的五座高 炉的产品搬运班组大约75名工人中进行的。 这一研究改进了操作方法，训练了工人， 结果使生铁块的搬运量提高4倍。
• 铁锹试验
• 研究各种材料能够达到标准负载的锹的形状、规格，以及各种原料装 锹的最好方法的问题。此外泰勒还对每一套动作的精确时间作了研究， 从而得出了一个“一流工人”每天应该完成的工作量。 • 铁矿石很重，一铲38磅，煤矿很轻，一铲只有3.5磅。工人所用铁锹 大小形状各不相同。 • 试验结果表明，每一铲21.5磅时的日铲料量最大。 • 效果：堆料场的劳动力从400－600人减少为140人，平均每人每天的 操作量从16吨提高到59吨，每吨运费从7.5美分降至3.3美分，每个工 人的日工资从1.15美元提高到1.88美元。