IPD研发体系介绍

集成产品开发体系专题分享目录1.基本介绍2.IPD框架3.IPD项目管理4.IPD-SE三个最常见的概念−Product Data Management 产品数据管理，是一门用来管理所有与产品相关信息PDM（包括零件信息、配置、文档、CAD文件、结构、权限信息等）和所有与产品相关过程（包括过程定义和管理）的技术−Product Lifecycle Management 产品生命周期管理， PLM是对产品从创建、使用，到最终报废的全生命周期的产品数据信息进行管理的理念。

PLM−PLM强调对产品生命周期内跨越供应链的所有信息进行管理和利用。

PLM软件产品的价值重点在于与ERP、SCM、CRM的集成使用−Integrated Product Development集成产品开发，是一套产品开发的模式、理念与方IPD法。

−IPD是E2E的开发模式，包括产品开发的组织、流程、绩效等方面IPD是站在整个公司的角度进行产品研发体系的设计，具体实施时可以使用PLM软件产品IBM自身案例：通过实行IPD改变了产品与市场的脱节的局面，使IBM 的产品重新具备了市场竞争力销售收入停止增长利润急剧下降产品上市时间长研发费用高研发损失费用高提高赢单的比例提高重用度，降低成本减少中途废止项目的数量缩短上市时间市场表现研发原因IBM对产品研发的要求IBM面临的问题设定衡量指标，确保项目成功配套产品开发的项目管理方法IPD 的思想精髓是将产品研发从关注产品的研发过程转变为关注市场，关注满足客户需求−强调对产品开发进行投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、终止还是改变方向产品开发是一项投资决策−强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新，把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确基于市场的开发−采用跨部门的产品开发团队，通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的跨部门、跨系统的协同 −就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间并行开发模式−产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡结构化的流程重用性 −采用公用构建模块提高产品开发的效率组织流程绩效1.基本概念2.IPD框架3.IPD项目管理4.IPD-SE流程DCP Decision Check Point 决策评审点CDCP Concept DCP 概念决策评审点PDCP Plan DCP 计划决策评审点TDCP Transition Decision CheckPoint移交决策评审点ADCP Availability DCP 可获得性决策评审点EOL DCP End Of Lifecycle DecisionCheck Point生命周期终止评审点TR Technical Review技术评审IRB Investment Review Board投资评审委员会IPMT Integrated PortfolioManagement Team集成组合管理团队ITMT Integrated TechnologyManagement Team集成技术管理团队PDT Product Development Team 产品开发团队TDT Technology DevelopmentTeam技术开发团队LMT Lifecycle Management Team生命周期管理团队LPDT PDT Leader PDT经理LTDT TDT Leader TDT经理MM Market Management市场管理PRM Product RequirementManagement产品需求管理RAT Risk Analysis Tool风险分析工具RM Requirement Management需求管理SE System Engineering/Engineer 系统工程/系统工程师AR Allocated Requirements分配需求DR Design Requirement设计需求（开发需求）DS Design Specification设计规格BBIT Building Block Integration and Test构建模块集成和测试DFM Design For Manufacturability可制造性设计DFMA Design For Manufacture andAssembly可制造性及可安装性设计DFT Design For Testability可测性设计DFX Design for x-ability工程特性专项设计CBB Common Building Block共用基础模块CCB Change Control Board变更控制委员会CMO Configuration Management Officer配置管理员EOL End Of Lifecycle生命周期终止GA General Availability一般可获得性DRB Design Review Board 设计评审委员会IPD 框架市场管理 MM投资评审委员会 (IRB)集成组合管理团队(IPMT)产品开发团队 (PDT)以往策略 市场信息 客户反馈 竞争对手信息 技术趋势 目前产品组合任务书材料包 Charter Package生命周期开发 发布 计划 概念 验证 了解 市场细分 市场执行产品组合分析制定业务策略与计划 优化业务计划管理业务计划、评估绩效IPD 流程支持团队（财务、人力、IT 等）生命周期管理团队(LMT)在研发组织设计上，IPD 把产品开发视为一项投资，通过IRB 、IPMT 、PDT 三级组织确保产品开发能满足市场预期收益要求产品开发团队 (PDT)集成组合管理团队(IPMT)投资评审委员会 (IRB)−制定公司战略，负责战略决策−确定投资项目的优先次序和商业目标 −批准项目投资和开发预算−授权IPMT 负责进行产品开发管理，并检查IPMT 的工作−关注：公司收入、投资回报、市场份额、客户满意度… …−对开发项目的商业前景进行分析，并向IRB 汇报−对项目的关键评审点（DCP ）负责，对项目的继续、停止、转向做出决策−授权PDT 进行产品开发，并对PDT 进行管理和考核 −关注：产品线收入、产品路标、客户满意度… …−负责项目的具体开发工作−以合同的形式承接IPMT 的开发任务，并以合同交付为唯一目标−关注：项目进度、成本、质量… …通常一个公司会有一个IRB ； 每个独立的产品线/BU 会有一个IPMTIPD开发组织的设计是以产品为中心，由相关功能角色参与的跨部门、矩阵式架构−IRB、IPMT、PDT、LMT都是跨部门的组织，切忌把行政组织直接作为IPD定义的组织跨部门团队的好处−以产品为中心，有共同的目标，集体对产品的成功负责−使决策能综合考虑各功能部门情况，使决策更全面，减少偏颇−充分利用团队成员的跨领域知识，提高决策质量−团队成员代表各自功能部门，保证沟通渠道的顺畅，降低跨部门沟通的成本依据各职能部门代表在项目组中的权责不同，通常可分为“轻量级”和“重量级”两种模式轻量级−协调人，通过与职能部门的主管沟通项目任务，跟踪交付情况重量级项目经理角色−负责人，直接管理组员的工作和交付情况。

与所有组员一起对项目交付负责职能部门组员角色−在项目组内是职能部门的联络人，工作任务的分配由职能部门主管负责−对项目任务的交付情况承担次要的责任−在项目组内作为职能部门的全权代表，对项目任务的交付情况直接负责−与部门主管保持必要的联系职能部门主管角色−接收项目任务，组织相应人员完成−对项目任务的交付情况负责−给组员提供必要支持来完成项目交付的任务−必要时针对重要事项与项目经理直接沟通、协调核心小组 外围组 核心小组组长协调人用户服务 制造 硬件设计软件设计市场营销质量 实际运作中PDT 通常采用混合模式，核心小组采用“重量级”模式，保证沟通、协调和决策的高效；外围组部分角色可以是“轻量级”模式 − 核心小组组长在不同功能中发挥直接的、综合性的影响，组员完全代表相应的职能部门 −核心小组组长和成员有项目权力和责任 −职能部门经理（资源经理）关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策 − 复杂项目和组织的最佳结构典型的IPD端到端流程涉及的角色MM流程是IPD流程的上游流程，MM流程输出业务计划、产品组合策略和路标，并制定任务书，以此启动IPD流程以往策略市场信息客户反馈竞争对手信息技术趋势目前产品组合任务书材料包Charter Package市场管理MM了解市场细分市场执行产品组合分析制定业务策略与计划优化业务计划管理业务计划、评估绩效生命周期开发发布计划概念验证IPD流程业务计划产品路标产品项目组合−通常由PMT（Portfolio Management Team组合管理团队）负责执行MM流程；PMT是IPMT的参谋部门，向IPMT汇报−市场部门、规划部门等作为支撑部门支持PMT的工作−任务书提交IPMT评审通过后组建PDT，由PDT按IPD流程操作任务书材料包（Charter Package ）是IPD 的输入，描述了产品/解决方案的市场机会，以及对开发的指导和要求Charter 的主要内容−项目的目标−目标细分市场−目标客户−竞争情况−产品该要描述以及质量目标−PDT 核心组成员 任务书开发流程（CDP ） Charter 通常由PMT 自己完成，或者由PMT 组建临时小组完成IPD流程概览6个阶段流程10个支持流程/制度文档模板6个阶段流程：PP001 概念阶段流程PP002 计划阶段流程PP003 开发阶段流程PP004 验证阶段流程PP005 发布阶段流程PP006 产品生命周期管理流程10个支持流程/制度：SP001 项目管理流程SP002 配置管理流程SP003 需求管理流程SP004 决策评审流程SP005 硬件开发流程SP006 软件开发流程SP007 技术评审流程SP008 文档控制流程SP009 外协管理制度SP0010 质量管理制度指导PDT对项目进行计划和管理，体现所有任务，描述任务间的依赖关系，建立流程和子流程、模板等之间的关系。

对全流程提供快速浏览，体现阶段和主要任务指导各功能部门的具体开发工作完整的IPD开发流程由6个主流程，若干支持流程和配套的文档模板组成探索产提供技市场管定义市&需求开发系统测试开发管理电路硬件软件详细结构详细硬件开发软件开发结构开发子系统、系统构造设计内部性能Beta支持准备计划决策1、产品委员会2、PDT商业计划项目管理3、财务4、系统设计（含QA）5、开发电路硬件开发软件开发机械（与结构）开发测试产品信息开发6、技术支持7、制造生产工艺、试生产、制造工程8、采购9、市场与销售市场计划与操作客户过渡订单履行(工程/用服)早期支持计划(ESP)销售品概念术方案阶段概念计划开发验证发布生命周期项目任务书初步商业计划项目计划1/2级优化商业计划项目计划3/4级优化财务评估需求受控TR1需求分析识别可服务性需求制订客户服务策略识别可制造性需求制订制造策略供应商分析理输出场需求销售预测市场策略客户过渡策略制订订单履行策略市场推广计划制订ESP策略组建PDT初步财务评估特性受控RT2配置受控TR3分配系统与特性设计监控和管理需求、特性、配置电路硬件总体方案软件概要设计结构概要设计与验证计划信息资料开发计划制订客户服务支持计划制订制造计划供应商合约谈判客户过渡计划订单履行计划制订ESP计划研发合同书TR5TR4开始详细设计设计设计与测试与测试与测试系统构造与测试（原型）与测试（样机）印刷、传送产品信息资料准备客户服务与支持制造流程开发制造流程开发制造测试设备生产初始部件初期采购确定供应商准备：市场信息发布、培训执行订单履行计划填充分销渠道执行客户过渡计划执行ESP行动产品发布监控和管理项目发布准备评估交付件定价准备TR6测试设备开发、支持功能测试测试标杆对比测试Beta测试ESP客户支持支持ESP客户提供正常客户支持制造流程检验确认生产采购监控生产市场发布交付ESP产品启动量产管理供应/需求供应商管理EOL促销行动宣布EOL支持准备采取价格措施销售监控、市场预测IPD流程概览监测利润率/定价支持解散PDT/成立LMT生命周期管理产品信息资料开发（撰写）生产样机入网认证扩编PDT全员PDT转移到生产决策点里程碑内容更新TR:技术评审功能生命周期决策概念决策发布决策IPD流程概览，描述了各阶段不同角色的主要任务IPD 开发流程由6个阶段组成，完成产品从开发到生命终止的全过程管理 集成组合管理团队(IPMT) 生命周期 开发 发布 计划 概念 验证 −对产品的市场机会是否符合公司整体战略做出快速评估−形成产品包需求、设计需求和产品概念概念 −基于事实数据对概念阶段的假设进行证实，定义产品规格，分析竞争优势，形成最终的业务计划，制定项目计划及资源需求计划，并确保风险可以被合理的管理−输出项目计划、合同、产品规格计划 −依据产品规格进行产品开发，交付满足规格要求的产品−包括最终业务计划要求的技术、制造、行销、客服等方面需求，进行集成交付开发 −验证开发阶段交付成果，进行必要的设计更改，发布最终的产品规格及相关文档−向重点客户提供小批量产品试用−验证阶段的目标是保证产品的市场成功，确保设计、制造、行销、客服等全方位的就绪验证 −正式发布产品进行市场销售，产品能够进行批量生产−对产品的市场表现进行评估， 发布产品生命周期计划发布 −产品稳定后进入生命周期管理，管理产品直至产品生命终止−负责监控产品的市场表现和客户满意度，确保达到最佳状态−制定产品的过渡、替换策略计划生命周期其中，生命周期管理包括三个并行的管理活动（EOP/EOM/EOS ），PDT 和LMT 分别承担不同的责任EOP - End of Production 停止生产EOM - End of Marketing 停止销售EOS - End of Service 停止服务PDT 绩效管理、EOx 建议 评审LC 计划 评审LC 计划 修改BUG 、降成本、技术支持LC 计划初稿 LC 计划终稿 LMT同时IPMT 通过4个评审环节来保证产品开发和管理过程的可控性，发展产品开发过程中的问题，及时调整或终止项目开发 集成组合管理团队(IPMT) 生命周期 开发 发布 计划 概念 验证 CDCP EOL DCPPDCP −概念决策评审点，对产品的市场发展潜力，以及是否符合公司整体战略做出快速评估−评审点：市场定位、市场分析、客户需求、产品竞争力、市场策略… …CDCP −计划决策评审点，对计划操作性,可行性和完整性是否可以保证开发顺利进行进行评审−评审点：开发计划、关键特性、主要风险和挑战、业务潜力… …PDCP −可获得性决策评审点，对产品是否具备发布的标准和大规模发货的能力−评审点：产品规格、产品质量、安规认证、知识产权、包装、相关文档、发布计划、发布渠道、技术支持… …ADCP ADCP −生命周期决策评审点，对产品是否继续销售以及退市计划进行评审−评审点：市场竞争因素、销售状况、客户满意度、生产和采购、售后、业务计划… … EOL DCP技术评审子流程通过7个TR （ Technical Review ）评审点确保开发过程的可控性集成组合管理团队(IPMT) 生命周期开发 发布 计划 概念 验证 TR1 TR2 TR3 TR4 TR5 TR6TR4A TR 点基线化 主要工作 评审内容 TR1需求基线 分析Charter 需求，形成项目的需求，关键产品概念设计 产品需求是否完备、概念是否清晰、技术可行性 TR2功能基线 产品需求分解为产品功能，以及性能、可靠性、可制造性等DFx 指标要求 产品功能和产品需求的映射，产品需求是否都有相应的产品功能支撑 TR3规格基线 进行支持产品功能的方案设计，并进一步分解为设计规格，设计规格能分配到相应的开发小组来完成 设计方案的可行性、完备性；设计规格和产品功能的映射， TR4交付基线 完成（子系统）设计规格的开发工作 设计规格的内容是否实现，模块级功能需求是否满足 TR4A性能基线 完成开发，使产品功能、性能等指标满足要求 产品级功能、DFx 、UCD 等非功能性指标是否满足要求 TR5产品基线 所有子系统进行集成并验证，完成需求的所有开发工作，包括DFx 指标、生产制造、说明文档等 产品需求基线的内容是否均已实现 TR6 发布基线 满足了Charter 需求，可以小规模量产试用 Charter 需求是否均已满足，是否基本量产发布的条件TR流程使用V模型方法论，设计自上而下展开，验证之下而上进行，实现了从需求到设计到验证的闭环Charter TR1 TR2 TR3 TR4 TR5 TR6TR4A需求基线OR功能基线DR规格基线DS 开发并验证设计规格开发并验证产品功能验证设计需求系统设计开发集成与验证各个TR评审点都定义了交付件标准和模板▪DRM是TMT的的支撑组织，由各领域专家组成▪DRM评审重点关注架构和发生重大变化的产品或平台▪DRM认为架构、平台未发生重大变化，则交由PDT组织TR评审▪对重大特性、功能、DFx需求的可能备选方案，以及各种方案之间的对比▪对重大特性需求进行分析、验证▪由初始需求包分析和筛选，形成系统需求清单▪重点需求需要有独立的分析报告此外，为了确保产品开发的可控性，降低开发难度和风险，通常通过技术开发项目来预先解决技术难点 生命周期开发 发布 计划 概念 验证 开发计划 概念 −技术开发也是遵循IPD 流程−技术开发的重点是解决技术问题，为产品开发使用的重点技术预先进行准备，排除产品开发的技术风险，增强产品开发项目的可控性−技术开发评审的关注点是技术方面，以及采购、生产制造等技术相关领域集成组合管理团队(IPMT)产品开发团队 (PDT)集成技术管理团队(ITMT)技术开发团队 (TDT)为了实现可预测的产品开发过程，衡量IPD执行效果，支持决策和业务改进，设计了IPD的Metrics体系Metrics设计原则−基于业界平衡记分卡思想−分层设计−是对端到端IPD业务流程的衡量−测量和考核分两步走−某层次指标是该层次可控制和改进的−指标可测量、少而精，关注IPD的推行−强调功能部门对IP原支撑−与业界一致，便于比较分析Thank you。