【8A文】2017年复星集团战略重点

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复星集团战略投资全景分析【超级详细版献给有梦想的人】

金融能力
全球化能力
科技创新能力
独特品牌
14
围绕三大投资主题持续寻找优质项目大项目
独角兽
稳定利润及现金流
高估值，高增长
资管公司或团队
全球投资能力
集团出资10亿人民币以上，占单一项目总投资额10%~100%股比的大项目中国动力嫁接全球资源深挖行业寻找标的蜂巢项目 Buyout 国企改制机会政策变化导致资产出售定向增发二级市场私有化等
坚持投资纪律
坚持项目资金匹配原则
发现价值：坚持价值投资、长期投资，始终关注企业的长期成长；价值投资的基础上与周期共舞，要关注企业的周期、产业的周期和资本市场的周期；慎投“烟蒂” 项目；二级市场股票投资要积极寻求产业大项目的机遇
投后增值：强调复星对企业的投后增值服务，从而帮助企业发现价值创造价值；二级市场股票投资也要挖掘投后协同潜力
投资新兴领域、创新技术，提前布局未来独角兽，抓住行业未来风口
补强并购做大做强
整合式发展
推动已投企业之间深度通融协同，体现协同价值
推动产业深度金融化，打造产业金融能力
持续完善投后管理体系，打造标准化的投后管理机制
持续优化ONE FOSUN，全面支持体系内企业成为行业数一数二
整合资源数一数二
保险、私人银行资金，产业平台/上市公司资金，REITs、各类大项目基金等创新融资方式产业平台/上市公司资金，大项目基金等创新融资方式主要利用集团自有资金大项目基金等大项目创新融资模式集团与产业公司资金，重点关注引入成熟团队
11
2013-2019年10月投资团队管理项目投退情况
1000 亿元
产业整合
资产配置
产业支持投资-产业深度

复星地产资本战略分享

资本市场部
结构化融资基金融资战投引入
内外部LP管理投资者关系股东纠纷解决
大宗物业交易平台收购投资审核
2
融资及LP管理
资本市场部目前覆盖境内外近百家机构投资人，涵盖中保险、资管公司、主权基金、养老金、信托、银行、开发商等机构，服务于复星地产各产品线的结构化融资和大宗物业交易。
各类机构的投资偏好及回报要求
投资偏好
收益要求
>12% >10% >12% >8% 9%-12% 9%-12% 9%-12% 9%-12% >7% >7% 高于银行和险资 8-12% >15%
资产管理
股权+债险资出资成本低，但监管严，只能投商办且权需4证；资金池出资灵活性高，但成本高股权+债权重点投资海外开发类项目，看重资产回报率股权开发和商办项目，需要操盘权或控股权
策源股份
星健资本的孵化
同时，资本市场部也将协助收购公募平台，如海外REITss平台、上市募资平台等，实现资产的证券化，增强流动性，提示复星整体评级，从而降低资本市场融资成本并获取更多资金用于新投资。资产公募平台证券化产品释放资本金配置新资产
5
大事记目录
买方投资人梳理
目前市场环境下，三大监管机构有着不同的监管措施和限制政策，不同类型的机构投资逻辑差异很大；同时，由于投资策略与资产配置的需求不同，同类机构也存在不同的投资偏好，收益回报要求也各有差异。类别
保险
机构
中国人寿泰康安邦人保东方资产华融国际长城资产信达资产合众资管长城人寿资管兴业国信资管平安资产东方藏山金茂
投资类型
全资购买小股大债全资购买债权股权+债权股权+债权股权+债权股权+债权纯债纯债股权+债权

发展战略-复星医药海外发展战略精品

资金3.8万元的小型科技咨询公司起步，发展到2004 年集团控股企业实现并表销售281.3 亿元，上缴税收 34.7 亿元的大型控股企业集团。
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复星 “特色”
多产业发展融合专业化管理感恩的团队结合学习的文化成功战略投资植根中国本土优势全球化发展成为主流市场的一流企业
0 2021/2/28
19 30
10 24
12
20
40
143个在研药品
97
60
80
100
产品结构与市场地位（1）药品制造
– 主要领域：化学合成药、生物制药、中成药、保健品 – 12个疾病治疗领域、366个制剂、16种剂型、67条GMP生产线 – 重点疫病领域：肝病、妇科、糖尿病、心血管、抗疟疾、便秘、肿
282.44 378.12 44.36 78.83
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行业地位（2003年）
行业地位
净利润排名第二每股收益第八
净资产收益率第十营业收入第十三
*以上数据来自2003年全国111家医药类上市公司统计资料
在2003年全国6000家医药企业利润总额排名中位列第8 1999年以来，连续6年被评为“中国最具发展潜力上市公司50强” 2003年被“医药经济报”评为国内上市公司生物医药板块综合实力第一名复星实业被列为上证180指数成分股之一
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外贸出口（亿美元）
• 2003年出口额达1.01亿美元，比2002年增长48.7
1.2
％
1
1.01
0.8
0.6
0.62
0.68
0.4
0.2
0
2001年
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2017年复星集团战略重点

产业整合
资产配置
战略
赋能增值

聚焦健康、快乐、富足
中国动力嫁接全球资源
大项目 C2M 独角兽资管公司或团队
战术
人才机制（选、用、育、留）创新科技独特品牌与品位全球化布局（有层次、有深度）赋能增值体系（ONE FOSUN打造投后增值能力）
3
产业整合与资产配置双轮驱动，提升效率，赋能增值
产业整合战略投资支持产业-外延扩张
政策变化导致资产出售
定向增发二级市场私有化等
取得赛道优势
域的投资能力
至2020年至少投资10个体量达到或超过百亿的大项目
为复星科技创新布局卡位，形成技术优势
形成全球多门类多领域的资管平台布局 12
持续进化C2M投资逻辑，构建C2M智慧生态系统
继续发掘具备C2M基因的优秀企业，充实复星C2M生态系统
人才科技全球化金融
集团投资企业业务资源
拥有已完成数据化改造，能够与前端数据顺利对接的自有工厂或代工工厂生产端根据前端数据进行个性化需求的大规模生产消除中间环节直接交付至客户，降低成本
基础设施搭建已经完成，具备分析客户数据所需的互联网与大数据分析能力前端顺利完成客户个性化需求的收集、整理、分析完成客户需求分析—转化为生产端所需数据
200
168.6 60.7
141.7
133.5
0
2013 2014 2015 2016 1-10
8
Where are we now?
从2003至2016年，复星共完成27笔投资额超过10亿人民币的大项目投资，其中超过30亿元人民币的共7个 2010-2016年，复星共投资72笔创新领域项目（含5笔退出）

2017年复星集团战略重点上课讲义

赋能增值体系
人才能力
科技创新能力
全球化能力
ONE FOSUN智慧生态系统
资产配置战略
保险公司资金综合金融资金产业公司资金
基金集团资金
固定收益二级市场一级市场
房地产其他另类投资
价值投资
发现价值投后增值
品牌能力
4
产业整合 – 深耕行业，打造数一数二的产业生态系统
内生式增长
协助已投企业对接体系内外资源，做强做大
2013-2016年10月投资团队管理项目投退情况
1000 亿元
800
投资退出
600
400.3 400
200 168.6 60.7
0 2013
141.7 2014
991.1 325.5
2015
328.3 133.5
2016 1-10
2013至2015年，投资团队管理项目分别新增168.6亿，400.3 亿和991,1亿，分别增长137% 和148%；
投后管理的风险敞口越来越大
资产规模的日益增大，对投后管理和赋能手
段提出了更高的要求
8
Where are we now?
从2003至2016年，复星共完成27笔投资额超过10亿人民币的大项目投资，其中超过30亿元人民币的共7个
大项目投资分析
8 7
6
2
2
1
1
2003 2005 2012 2013 2014 2015 2016
2016年截止10月底，团队管理项目新增投资328.3亿，同比下降57%，接近2014年规模；
2013年至今，每年的投退比均接近1/3，仍需持续关注投退平衡
集团在管项目红灯占比趋势

复星战略复星集团发展战略

以货币本身作为原料和产品的行业12分众传媒股价图国际金价走势图复星投资分众传媒复星投资招金矿业专注价值投资严守投资纪律复星将全球资源定义为六大类资源分别为资本品牌智力自然团队和技术资源团队资源资本资源智力资源技术资源品牌资源全球资源全球融资渠道全球资金来源全球资本市场退出渠道全球知名的品牌全球宣传通路品牌运作能力全球经营模式全球投资经验全球信息咨询国际化创业团队国际化专业人士国际化经理人国际技术专利国际科研能力自然资源全球矿产资源全球能源资源中国动力经济增长体制转轨人口质变工业升级城市化资本化机械装备环保节能房地产基础建设公用事业股票市场债券市场私募资本民营化集中化国企改制垄断行业行业整合产业链老龄化福利业保险业医疗消费升级品牌零售奢侈品旅游业全球化中国企业全球化跨国企业中国化信息科技为了充分发挥这一战略的价值复星需要将自己打造成兼顾中国专家和全球能力的全球化平台中国专家全球能力需要的核心能力团队资源资本资源智力资源技术资源品牌资源全球资源全球融资渠道全球资金来源全球资本市场退出渠道全球知名的品牌全球宣传通路品牌运作能力全球经营模式全球投资经验全球信息咨询国际化创业团队国际化专业人士国际化经理人国际技术专利国际科研能力自然资源全球矿产资源全球能源资源为了将复星打造成中国专家需要加强以下四大平台的建设中国业务拓展平台?多元化深厚的产业运营基础?全国性的渠道终端?全国性营销网络中国投融资平台?多元化的融资渠道和融资经验?良好的回报表现和口碑?多元化的投资领域和方式中国人才人脉平台?富有经验的专业投资管理人才储备?广泛的本土人脉关系网络?对中国发展的独特洞见
对标企业：
伯克希尔哈撒韦长实与和记黄埔
通用电气凯雷\淡马锡等
从历史角度看，可以把复星的发展历程分为几个主要阶段
2002
2007
2010

复地及其母公司复星集团战略的研究

年龄：42岁籍贯：浙江台州
学历：复旦大学遗传工程学学士
年龄：43岁籍贯：浙江东阳
学历：复旦大学哲学学士、MBA
年龄：41岁籍贯：浙江
学历：复旦大学遗传工程学学士
年龄：40岁
籍贯：—
学历：复旦大学计算机学士
团队
• 复星管理团队特点
管理团队充分发挥各自特点实现了创新能力、专业知识、广阔的人脉关系以及良好的融资能力等方面的优势互补。
2、复地战略及其定位
2.1 复地简介 2.2 复地战略及其定位
复地的战略目标和定位
战略目标
•致力于成为国际一流的房地产开发投资集团
企业理念
•以人为蓝图
商业模式定位区域定位
•投资和开发业务齐头并进，寻求风险管理下的高增长。在开发业务方面，复地未来还是坚持以住宅开发为主。投资业务则包括私募房地产基金、股权投资等。
对市场的把控能力
1、对市场的把控能力
房地产是周期性行业，同时受国家宏观调控政策影响非常大，每一次重大调控都是对国内房地产行业的一次新洗牌，很多房地产企业没有经受住考验。我们分析复地发现，其在发展节奏、区域布局等市场把控方面表现突出。具体表现为如下三点. 2019年土地出让方式变为“招、拍、挂”，直到2019年复地才开始进入外地市场，且一直很谨慎。这段时间复地一心在上海耕耘，净利润从2000 年的2907万元增至34124万元（2019年），实力大大加强，项目运作经验不断丰富。 2019年进入北京市场，开始全国扩张。2019年楼市政策紧缩，得益于其较早的全国布局工作，战略中心得以迅速转移，一定程度上化解过于依赖上海市场单一的高风险。2019年上海市场占业务总量80%，到2019年已降到 46%。从2009年的建设项目分布情况来看，复地的重点市场在上海周边的长三角区域，占总量的58%，这是因为创建于上海的复地对周边城市情况比较了解，同时，长三角地域又是我国经济最发达的区域之一，市场容量大。这一阶段复地也加大了对区域核心重庆、武汉等二线城市的布局力度。

复星医药公司战略文稿

复星医药公司战略⽂稿公司战略案例（复星医药股份有限公司）⼀、公司简介上海复星医药（集团）股份有限公司（简称“复星医药”，证券代码600196），成⽴于1994年，1998年8⽉在上海证券交易所挂牌上市，是在中国医药⾏业处于领先地位的上市公司。

复星医药⾃1998年上市以来，12年内净利润增长了39倍，年均复合增长率达到39.59%。

净资产、净利润均名列中国医药上市公司前列。

复星医药专注现代⽣物医药健康产业，抓住中国医药市场的快速成长和中国企业进军世界主流医药市场的巨⼤机遇，以“品牌、创新、⾼效、全球化”为经营理念，加快实施产业整合和重磅产品战略，稳健经营、快速发展，成为了以药品研发制造和医药流通为核⼼，同时在诊断产品和医药器械等领域拥有领先规模和市场地位，在研发创新、市场营销、并购整合、⼈才建设等⽅⾯形成了竞争优势的⼤型专业医药产业集团。

复星医药注重创新研发，拥有国家级企业技术中⼼；在国内已取得肝病、糖尿病、妇科药物、临床诊断产品等细分市场的领先地位。

持续、稳健的发展使复星医药稳居⾏业领先地位。

企业品牌在医药健康产业和资本市场都倍受信赖。

⾯向未来，复星医药以促进⼈类健康为使命，秉承“持续创新，共享健康”的理念，内⽣式增长和外延式扩张并重，在进⼀步加强在中国医药商业领先地位的同时，以创新战略为先导，⾯向国际国内两个市场，打造具有国际竞争⼒的全球化医药企业。

复星医药业务领域如下表所⽰：⼆、⾏业概况当前，我国医药⾏业总体上表现出全线扩张的上升势头，并释放出巨⼤潜⼒。

2009年，尽管遭受国际⾦融危机影响，我国医药⼯业产、销、效益均保持较快增速，呈现出以下发展状况:1.⾏业总产值快速增长据国家⼯信部统计，2009年，我国医药⾏业累计实现⼯业总产值⾸次突破1万亿元⼤关，达到10382亿元，创历史新⾼，同⽐增长21.1%，⼯业增加值累计同⽐增长14.9%，⾼于全国⼯业平均⽔平（11.0%）3.9个百分点，继续保持较快的增长速度。

复星战略-复星集团发展战略知识讲稿

集中化
老龄化
消费升级
中
跨
国
国
企
企
机信环械息保装科节备技能
房地产
基础建设
公用事业
股票市场
债券市场
私募资本
国企改制
垄行断业行整业合
产业链
福利业
保险业
医疗
品牌零售
奢侈品
旅游业
业全球化
业中国化
投资理念与投资标准
坚持价值产业投资理念投资
战略投资
PE与其它投资
业务模式—独具复星的特色
保险
• 复星保德信人寿保险(筹) • 永安
产业运营
• 复星医药 • 复地 • 南京钢联 • 海南矿业
投资（含战略投资）
• 豫园商城 • 分众传媒 • 民生银行 • Club Med • Folli Follie
主要机会领域
重点机会领域
经济发展
中国动力体制转轨
人口质变
全球化
工业升级城市化
资本化
所有制多元化
集中化
老龄化
机信环械息保装科节备技能
房地产
基础建设
公用事业
资产管理
股票市场
债券市场
国企改制
垄行断业行整业合
产医保养业药险老链业业业
消费升级
资产管理
• 复星创富 • 复星创泓 • 复星凯雷 • 复星保德信 • 星浩资本 • 复地房地产系列及其他
8
复星集团的核心战略是通过全球能力和中国专家的定位成为嫁接中国动力与全球资源的全球平台

复兴集团治理和管控

There are two key Fosun industrial operation success: The group strategy for the industry overall grasp, sharing the resource of the group effectively. Industry and the core of industry enterprise in professional and subjective initiative can be fully developed. The only way to combine this two advantages can be the group control strategy.
原有制度执行力不强的关键在于制度设计的反思和博弈分析不够，虚化和边缘化是必然的
在清晰权责分配的基础上，运用现代博弈制度设计思想进行制度优化
4
集团风险管理缺位，母公司风险被显著放大
集团信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的财务预算、成本控制、商务和约、营运监控的综合风险控制体系
从战略、经营计划、预算、财务、审计、监察和偏差分析诸方面建立立体风险防控网络
复星集团的集团管控体系剖析
翟艺娴组
目录
01
复星集团集团管控问题的由来
02
03 04
问题的挖掘和解剖
复星集团管控体系设计精华
资本运营和产业运营是复星集团管控之魂
第一节复星集团集团管控问题的由来
作为一家知识性的企业，复星的发展漂亮地实现了很多企业梦寐以求的发展中速度与效率的平衡、发展和稳定的平衡、以及多元化和专业化的平衡。复星产业运营成功的关键有两点：集团战略上对于产业的整体把握，及集团资源的有效共享；产业上及产业中的核心企业在专业性和主观能动性上，得到充分发展。能够结合这两点优势的只有——集团管控。

复星的集团管控分析

[原创]复星的集团管控分析上海复星高科技（集团）有限公司（简称复星）1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是中国最大的综合类民营企业。

复星扎根中国、投资于中国成长的根本动力，其核心业务跨医药、房地产、钢铁、矿业、零售、金融服务及战略投资等六大领域。

2007年7月16日，复星的控股母公司复星国际（0656.HK）在香港联交所主板上市，实现了复星15年来最重要的历史性跨越。

2007年，复星国际实现营业收入319.77亿元、净利润33.54亿元，分别同比增长32%和206%。

目前，复星已稳居中国企业前50强。

旗下产业业绩稳定增长，在行业内也基本进入国内前十强。

经过十五年的实践，复星形成了一个以认同复星文化的企业家团队为核心，以持续发现中国高增长投资机会、持续优化管理提升企业价值、持续建设多渠道融资体系对接优质资本的三大能力为基础的价值创造链的正向循环发展模式，并以高成长的历史业绩予以证明。

1.复星集团母子公司管控问题的由来众所周知，复星集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。

通过适度多元的投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长；通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业；通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。

一贯追求内部管理的复星集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。

1.1如何实现从企业经营到产业经营？复兴要做大要发展，就不能仅仅停留在做企业的高度。

只有从产业的高度来经营，才能发展成为行业的龙头，才能真正成为具有控制力的企业。

但是，企业经营与产业经营之间有一条天然的沟壑：企业经营是一个企业，产业经营是几个企业的联合，各企业之间如何协调，如何发挥能动性，形成最大合力，建立产业优势，而不是内部竞争资源，内耗不断，在外部市场丢城失地？解决产业经营的问题绝对不是有先进理念就可以解决的问题，单纯的理念往往是失败的隐患。

复星的前世今生

并辅以有效地人才战略，在危机时刻能够很好地进行危机公关，最后通过整体上市实现企业的阳光化。(见下图)
资本实力增强
阳光化整合医药行业，并进行多元化业务扩张
个人创业
国企改制
复星实业上市
复地集团上市
危机公关
产业整合
上市
人才战略
管理整合
管理整合
10
复星发展模式
• 复星的经营模式：以认同复星文化的企业家团队为核心，持续融资，持续发现投资机会，持续优化管理为圆周的正循环和平衡发展模式。(见下图左) • 复星模式的变形：以和君ECIRM模型为框架，复星的模式可变形为下图右侧所示。
展或无比较竞争优势的产业如信息、汽车/汽配。以2003-2006年为例，
复星集团各业务现金流互补表现如下：
16
复星成长对我们的启示
启示五：完善产业链，通过并购打造核心能力，
郭广昌说 “我们从来不是为了资产重组而重组，我们的资产重组看重的不仅仅是重组企业的赢利能力，更看重它对于复星整个产业体系的完善所起的作用。” 2001年8月，复星集团与豫圆商城的第一大股东上海豫圆旅游服务公司草签了股权转让、托管协议。但11 月22日又中止了该协议。六天之后，2001年11月28日，刚刚成立不到一个月的复星投资与豫圆商城签署了控股权转让托管，转让价为3.8元／股，转让总金额为2.34亿元，新第一大股东复星投资将持有6166万股，占总
股本的13.25%。虽然豫圆商城是上海老商业股，但在两年前已涉足生物医药领域，并拥有上海童涵春制药厂
53.33%的股权。在收购一个能提供现金流的良好商业企业的同时，也兼顾延长了医药产业的产业链。同样的手法还出现在友谊华侨(600827)的运作上。2000年10月，复星集团和友谊华侨大股东友谊集团宣布出资4亿元组成上海友谊复星(控股)有限公司，友谊集团占新公司52%股权，复星集团占48%。随后，友谊复

2017年中期业绩报告

1
主要内容
1 业绩亮点
2 业务回顾
3
未来展望
4 财务回顾
A 附件
2
11 业绩亮点
图片来源：豫园湖心亭上海
3
归母净利润创新高，资产负债表更强健
2017年上半年净利润
+33.6% 同比
调整后每股净资产
港币30.23
净债务下降
-14.9%
• 归属于母公司股东之利润达到人民币58.6亿元 • 归属于母公司股东之利润5年复合增长率达25%
2017年中期业绩报告
2017年8月30日
健康 | 快乐 | 富足
0
免责声明
本文件的原意并非提供任何有关复星国际有限公司（「本公司」）的事宜的详尽说明。阁下应避免倚赖本文件所载的任何数据。本公司目前并无及日后不会就本文件或其中所载任何数据或意见或任何持份者或其顾问可取得的任何其他书面或口头数据或意见的准确性、公平合理性、正确或完整性作出或提供任何陈述、保证或承诺，且目前并无及日后不会就上述内容作出任何明示或暗示。本公司或其任何股东、董事、高级职员、雇员、联属人士、顾问或代表（「有关各方」）目前或日后概不就或对于上述内容承担任何责任（包括但不限于失实责任）。有关各方明确表示，彼等概不就因使用本文件或其内容或与本文件相关的任何其他方式而招致的任何损失承担责任。本公司假设本文件载列的信息适用于当前情况，该等信息可能会随时更改，而不另行通知。有关各方概不就促使任何收件人收取本文件的信息、或就更新本文件的信息或更正本文件所包含的任何明显错误承担责任。倘本文件与本公司截至2017年6月30日止六个月的中期业绩公告及本公司截至2017年6月30日止六个月的中期报告（「中期文件」）出现任何冲突，概以中期文件为准。

复星实业并购整合策略分析

案例分析
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基本行为适合企业内外环境，能够促进企业发展，那么他们会愿意接受复星的企业文化，并以此来改造自己的文化。反之，则会拒绝并购方的文化入侵。 !" 发展中解决问题通常而言，国外企业并购往往伴随着接二连三的大规模裁员，目的是精简机构，降低成本，提高企业竞争力。复星在被并购企业的整合中基本上没有采用减员增效这种方式，对于企业现有冗员，提倡通过未来的发展来消化。复星认为裁员是下策，实施起来难度很大，一般不主张采用。复星的经营原则是，不仅要让投资者满意，还要让员工满意，让政府满意。相对而言，中国企业人力成本在企业经营成本中所占比例不是很高，花费精力解聘一些人得到的效益可能远远低于成本，并且国有企业的职工对于裁员的方式心理上准备不足，容易引发不稳定。人的因素是并购整合中最敏感的因素，处理得不好，会带来巨大的破坏力。“平稳过渡”为复星合作后的基本理念，“急转弯”式的改革易造成人心浮动、市场萎缩、人员流失。复星在管理上很注意对火候的把握，公司管理层认为目前是中国经济大发展之时，有很多机会，应该优先考虑如何抓住发展机会，而不是简单地通过裁员解决问题，并且在现阶段选择与强势企业合作，相对而言，容易规避是否裁员这个难题。 #" 在服务中沟通，在沟通中约束复星在并购后强调 ! 个注入：注入资金，注入机制，注入市场，注入产品。所谓注入资金，不用赘述。注入机制，是指通过复星的介入，帮助被投资的企业实现产权多元化和建立现代法人治理机制，改变原先不科学的决策机制、激励机制等等。注入市场，这也是复星为什么花这么大力气搭建一个全国性医药流通网络的原因。例如 "##$ 年复星通过友谊股份间接控股联华超市，并与有着 %## 多家超市的联华集团签约，联手构筑连锁性的联华复星超市药房；继受让武汉中联、并购北京金象后，"##& 年 & 月复星又与拥有强大的全国性分销网络的中国医药集团总公司合资组建了国药集团医药控股公司，注册资本 $#’ & 亿・!"・航天工业管理 !""#$ !

复星集团：战略猛虎细嗅蔷薇

复星集团：战略猛虎细嗅蔷薇"如同一只善于隐匿的猛虎，不动声色地潜伏，一旦爆发，瞬间就将猎物擒到手下。

"有人用这样一句话描述郭广昌的投资风格。

凌厉的资本运作手法，是复星集团CEO郭广昌多年来开展项目投资的经验，带领复星集团从一个以医药、地产、钢铁、商业零售为产业的企业，变为一个以“保险加投资"双轮驱动的产业集团。

多元化、国际化、品牌化战略一直贯穿复星发展的全过程。

从投资标的来看，复星集团长期以来信守的原则在于只专注行业内最大规模的企业，绝不做行业第二的生意。

以复星集团的内部管理来看，“灰度竞争”是复星集团对于下属诸多产业子公司的竞争发展策略。

虽然复星一直被业界称为"巴菲特"的门徒，但实际上从任何一次产业投资项目来看，复星走的路远比巴菲特要远。

青睐于二级市场投资的巴菲特从不谋求董事会席位，认为参与董事会将增加股权退出的难度，而复星的"野心”并未停留在只充当一个投资者，而更像一个多产业链整合的管理者。

“形而上者谓之道，形而下者谓之器"，正如以哲学和管理科学兼收并蓄的郭广昌自身一样，上层战略与管理战术的双管齐下，使得复星集团的每一次蜕变都意味深长。

1.从广兴到复星1992年邓小平南巡带来国家经济体制改革的重要突破，放开了对私营企业的政策束缚，郭广昌与梁信军以注册资本金仅10万元的广信科技咨询公司发家，为台湾企业进入中国大陆市场提供咨询服务。

20世纪90年代初，创业环境和条件都极为艰苦，没有产业经营经验的创业人可以参与的行业极为有限，而当时的咨询行业属于轻资产，国内咨询市场也尚处在起步阶段，针对咨询行业的市场需求却极大。

正当广信科技业务在两年时间内如火如荼发展之时，咨询公司逐渐增多，这时郭广昌及时转舵，决定退出咨询行业，这与其一贯"先人一步"的战略思路有关。

1993年毕业于复旦遗传工程系的汪群斌、范伟、谈剑相继加入复星，至此复星"五虎将"正式集结完毕，广信也正式更名为复星高科技(集团)有限公司，复星的多元化战略开始显露头角，从一个咨询公司转变为以房地产代理和现代生物医药作为两大主业的公司，是此后复星集团第一阶段的产业布局。

复星“保险+投资”深度整合布阵医疗保险、PPP项目

复星“保险+投资”深度整合布阵医疗保险、PPP项目今年年初，复星集团董事长郭广昌对外公开了对股东的一封信，其中描绘了复星的互联网医疗战略布局：布局传统医疗和互联网医疗，整合资源，推动医疗领域的“独角兽”战略。

“保险+投资”双轮驱动是复星的经营战略。

复星集团副董事长梁信军公开表示，2016年上半年复星集团在负债结构、资产运营层面持续优化，持续秉承“保险+投资”双轮驱动的核心战略，深耕保险细分市场、持续发掘C2M投资机会并寻找高增长新兴市场的投资机遇。

复星今年下半年动作不断，其投资的国内首个拥有互联网保险全国经纪牌照的保险服务平台“大特保”推出了一款高端特需医疗保险。

此外，复星旗下的星景资本参与投资了杭绍台铁路PPP项目。

复星集团董事长郭广昌《中国经济周刊》视觉中心首席摄影记者肖翊I摄“特需医疗保险”应运而生复星为什么投独角兽“大特保”？这要从“大特保”能为复星带1/ 6来什么说起。

“大特保”创始人周磊接受《中国经济周刊》记者专访时表示，市场变化是尝试与公立医院合作推出高端医疗产品的主因。

他告诉记者，高端医疗保险覆盖的用户群最早是在中国工作或定居的外国人，之后慢慢覆盖到了海外派驻中国的华人。

针对这些在国外待了很多年再回国就业的人群，大部分都会给其购买个人保险。

由于这类保险对支付能力的要求比较高，参保对象一般会倾向于选择和睦家、Parkway Health这样的外资医院，差不多每年的保费在2万～3万元左右。

据周磊回忆，当时这类参保人群还比较少，每个企业就是几个人。

但随着市场的变化，外派人群在慢慢扩大，企业再不可能承受如此大的支出，个人保险也开始出现更多元化的需求。

随着时间的推移，对保险公司来说，保险成本结构也发生了转变。

本地公立医院特需门诊的就诊费用要比外资医院低得多。

以肠胃镜为例，在Parkway Health大约需要3万多，在公立医院的特需部则只需3000～4000元。

人群结构、人群需求以及竞争环境的变化，导致市场呼唤一个基于本地顶尖公立医院特需门诊的“高端医疗险”产品出现，且该产品对于支付能力的要求也较以往有大幅度降低。

复星集团的全球投资逻辑和战略

复星全球投资逻辑和战略复星的发展走过了很多个阶段。

在上几个经济周期里面，从投资矿业和钢铁，投资重资产，到在这个经济周期侧重高端制造、升级消费和移动互联网，目光也更放眼全球。

每一次转变的契机和意义是什么?复星的发展可以分为几个阶段，不同阶段中国动力不一样。

第一阶段是1992年创立初，当时环境下中国主要的成长动力还是制造业成长跟内部改革，我们叫内部开放。

具体来说，就是允许农村劳动力转移，知识分子创业，允许银行贷款，还有允许土地流转，土地可以做商业地产。

我1992年毕业，正好抓了那个机会。

复星在1999年前，做房地产、医药，包括做一些小制造，我认为都是对的。

到2000年后，低端制造业逐步转成了高端制造业，特别是转成了重化工业。

重化工业解决的是基本的交通设施的问题、自身的原材料供应问题以及自身的装备制造的问题。

2000年后的10年，中国的电、钢铁、水泥、铜、铝、港口码头、铁公机的产能建设都搞完了。

所以那个阶段，复星聚焦在基础原材料供应，比如钢铁、矿业，我认为是非常正确的。

到了2008年前后，消费起来了。

我最大的感受是，复星医药和豫园商城从前利润一直徘徊在小几个亿，在2008年前后，突然就到了8、9亿。

到了2010年左右，供应短缺的年代过去了，消费开始讲究品牌，有品牌的消费和奢侈品消费起来了。

再到2012年和2013年，体验式的消费爆炸性增长。

比如电影、医疗、教育、旅游。

十八大后反奢侈、反公款消费后，贝恩的报告指出，奢侈品今年上半年增长率只有7%，今年全年据说增长率只有2%，换句话说下半年在衰退。

但是相反的，今年旅游是暴涨的。

我认为中产阶级起来以后，他们的消费有两个主要特征。

第一，就是个人金融需求会快速增长。

他们更加考虑理财跟安全。

普通老百姓比较多的是存款，有余钱的中产阶级是为长远的舒适考虑的。

这将导致过去银行主要盈利依靠对公业务，而将来好的银行将变成，对公业务还是不错，但是对私业务成长更快。

对私业务的增速以及未来在银行的盈利占比会快速上升。