组织结构与人力资源诊断报告(上).pptx
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(2023)某研究院组织结构与人力资源诊断报告课件(一)
(2023)某研究院组织结构与人力资源诊断报告课件(一)诊断背景•某研究院面临组织结构不够完善的问题。
•人力资源管理流程未能有效地支持组织的发展和实际需求。
•需要诊断并提出相关建议以优化组织结构和人力资源管理。
诊断方法•通过问卷调查和访谈了解员工对组织结构和人力资源管理方面的意见和建议。
•分析组织架构和岗位职责，找出存在的问题与瓶颈。
•评估人力资源管理流程和机制，查找改进的空间和需要加强的方面。
诊断结果组织结构•离职率高，员工流失严重。
•少数层级过多，层次结构不够清晰。
•部分部门存在职责不清、重叠和口水架构等问题。
人力资源管理流程•招聘流程不够规范，人才引进质量不高。
•员工培训和职业发展支持不够，导致员工留不住。
•奖励机制和绩效管理不够有效，员工积极性不高。
•薪酬体系不够合理，员工的报酬不能够反映其实际贡献。
诊断建议组织结构•优化组织结构，精简层级，减少重复职责部分。
•建立和完善部门职责和沟通机制，推进横向协作。
•加强内部人才培养，提高员工发展和晋升通道的透明度。
人力资源管理流程•完善招聘流程，发掘人才，提高招收和筛选的标准和效率。
•提高员工福利和奖励机制，调整薪酬结构，让员工感受到平等、公正的待遇。
•加强绩效管理，设立科学的绩效考核机制，使员工与公司的整体发展目标保持一致。
结语•相关建议应该针对具体情况进行细致分析后再采用。
•组织结构和人力资源管理的优化是一个不断尝试和实践的过程，需要不断总结、完善和改进。
实施措施•建立职责清晰、协作高效的部门沟通机制。
部门之间应该加强沟通，协同合作完成各项目任务。
•制定或修改薪酬体系，将基本工资和绩效奖金、福利奖励等合理搭配，真正激发员工的工作积极性。
•完善员工培训和职业发展计划，提供员工持续的职业成长机会，保持员工对工作的热情和动力。
总结•组织结构和人力资源管理是企业成功的重要因素，需要持续进行优化和改进。
•通过问卷调查和访谈，找出了当前组织结构和人力资源管理存在的问题，并提出了一系列的优化建议和实施措施。
组织结构与人力资源诊断报告
人力资源优化策略
总结词
提出针对人力资源配置的优化建议，以提高组织效率和员工 满意度。
详细描述
根据人员数量与质量、人员配置效率等方面的分析结果，制 定针对性的优化策略，包括招聘、培训、晋升、调配等方面 的措施，以实现人力资源的合理配置和高效利用。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
绩效指标合理性
总结词
评估绩效指标的合理性，包括指标的具体性、可衡量性、可达成性以及相关性。
详细描述
分析绩效指标是否明确具体，能够为员工提供明确的行动导向；指标是否可衡量，能够以数量或质量 的形式进行量化评估；指标是否具有挑战性但可达成，既不过高也不过低；最后，指标是否与组织的 战略目标相关，能否有效支持组织目标的实现。
详细描述
根据市场薪酬水平和员工需求，提出薪酬调整方案，以提高薪酬体系竞争力。同时，优 化福利政策，增加对优秀人才的吸引力。建议应具体可行，可包括调整薪酬结构、增加
激励措施、完善福利政策等。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
05
培训与发展诊断
培训体系完善度
01
02
03
04
培训需求分析
评估员工培训需求，确定培训 目标和内容，确保培训与组织 战略和员工职业发展相匹配。
培训计划制定
根据需求分析结果，制定详细 的培训计划，包括培训课程、
时间安排、培训方式等。
员工职业规划
晋升激励效果
协助员工制定个人职业规划，提供职业发 展指导和建议，激发员工的积极性和创造 力。
评估晋升激励的效果，及时调整和优化晋 升制度和流程，提高员工的工作满意度和 忠诚度。
XX公司人力资源诊断报告ppt51页
•女 •70%
•男 •64%
但因长期以来人力资源管理没有得到充分重视，一些 问题已演变成为阻碍公司发展的隐患
•47.79%的员工认为公司目前敬业精神 弱化
•22.09%的人认为公司不尊重人
•89%的员工认为晋升可能性不大或很小 ，对个人在公司职业发展持不乐观态度
•40.16%的人认为公司分配不公 •57.83%的员工认为未来预期收益不明
•20-30 •83%
•管理人员58.7%
•研发人员7.7%
•不符合公司产品开发与市场服务的特 点，与同类企业的人员结构情况相比
研发人员及市场人员偏低。
•市场人员2.7% •工程人员占30.9%
学习改变命运,知 识创造未来
XX公司人力资源诊断报告ppt51页
HS长期男女比例不合理，给管理带来难度很大
•招聘人才 随意性大
•无基础岗位评价 导致招聘人才的 标准缺乏依据
•招聘人才 渠道单一
•招聘无策略 •人才市场上 吸引力低
•人力资源 管理基础
薄弱
• 以前公司只重视生产部门，对 人力资源管理部门职能很不重 视，未充分发挥作用。
•人力资源规 划不完善
•各部门职 责不清
•招聘人才 数量并不 切合实际
•招聘人才类 型不是企业 紧缺人才
•初中 •10%
•高中 •15%
•大专 •20%
•HS人员学历结构不合理，不符合企 业特点，但在人才绝对数量及质量
上与竞争对手间的差距较大。
•HS目前情况来看，初中与小学毕业 人数共有1120人，占总人数89%，与 同行业初中毕业比例10%相差甚远。
•中专 •2.06% •高中 •7.8%
•初中 •78.1%
•培 训
组织结构调整与人力资源配置总结PPT
Байду номын сангаас
人力资源配置分 析
章节副标题
人力资源配置的概念
单击此处添加标题
人力资源配置的定义：指将人力资源根据其特点、能力和需求，合理地安排 到各个岗位上，以达到提高组织效率、实现组织目标的目的。
单击此处添加标题
人力资源配置的要素：主要包括人员招聘、培训、调配、晋升和福利等。
单击此处添加标题
人力资源配置的原则：包括人岗匹配、人事相宜、能力匹配、激励发展等。
案例三：某跨国公司组织结构调整与人力资源配置的启示
案例背景：某跨国公司在面临市场变化和竞争压力时，进行了组织结构调整和人力资源配置的改 革。
案例过程：该公司对原有的组织结构进行了扁平化改革，减少了管理层级，提高了决策效率；同 时，根据业务需求和市场变化，重新配置了人力资源，优化了人才结构。
案例结果：经过改革，该公司整体运营效率得到提高，市场竞争力增强，员工满意度和归属感也 有所提升。
案例结果：经过实践，该集团的人力资源配置得到了有效优化，员工的工作积极性和效率得到了提高，企业的整体业绩 也得到了提升。
案例总结：人力资源配置优化是组织结构调整的重要组成部分，需要从多个方面入手，包括调整组织结 构、优化招聘流程、加强培训与开发等。通过实践，可以有效地提高企业的人力资源配置水平，提升企 业的整体业绩。
实践效果：经过一段时间的实践，该公司业务得到了快速发展，员工工作积极性和满意 度也得到了提高
案例二：某集团人力资源配置优化实践
案例背景：某集团面临人力资源配置不合理的问题，需要进行优化实践。
案例过程：该集团通过分析现有的人力资源配置情况，制定了一系列优化措施，包括调整组织结构、优化招聘流程、加 强培训与开发等。
组织结构调整与人力资源配置的协同发展
人力资源配置分 析
章节副标题
人力资源配置的概念
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人力资源配置的定义：指将人力资源根据其特点、能力和需求，合理地安排 到各个岗位上，以达到提高组织效率、实现组织目标的目的。
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人力资源配置的要素：主要包括人员招聘、培训、调配、晋升和福利等。
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人力资源配置的原则：包括人岗匹配、人事相宜、能力匹配、激励发展等。
案例三：某跨国公司组织结构调整与人力资源配置的启示
案例背景：某跨国公司在面临市场变化和竞争压力时，进行了组织结构调整和人力资源配置的改 革。
案例过程：该公司对原有的组织结构进行了扁平化改革，减少了管理层级，提高了决策效率；同 时，根据业务需求和市场变化，重新配置了人力资源，优化了人才结构。
案例结果：经过改革，该公司整体运营效率得到提高，市场竞争力增强，员工满意度和归属感也 有所提升。
案例结果：经过实践，该集团的人力资源配置得到了有效优化，员工的工作积极性和效率得到了提高，企业的整体业绩 也得到了提升。
案例总结：人力资源配置优化是组织结构调整的重要组成部分，需要从多个方面入手，包括调整组织结 构、优化招聘流程、加强培训与开发等。通过实践，可以有效地提高企业的人力资源配置水平，提升企 业的整体业绩。
实践效果：经过一段时间的实践，该公司业务得到了快速发展，员工工作积极性和满意 度也得到了提高
案例二：某集团人力资源配置优化实践
案例背景：某集团面临人力资源配置不合理的问题，需要进行优化实践。
案例过程：该集团通过分析现有的人力资源配置情况，制定了一系列优化措施，包括调整组织结构、优化招聘流程、加 强培训与开发等。
组织结构调整与人力资源配置的协同发展
组织与人力资源诊断报告文稿演示
61.8%
60%
50%
40%
28.4%
30%
20%
10%
3.9% 5.4%
0.5%
0%
只要有利于204 所的发展，我就 坚决支持 只要能增加我的 收入，我就坚决 支持 只要不影响我的 利益，我就支持
变革只是换汤不 换药
204所已无希望
资料来源：管理咨询调查问卷
新班子上任后，提出了XX未来发展的战略目标
民品面临着市场上的激烈竞争，技术领先的差距正在不断缩 小，如何尽快地做大做强，是民品发展中必须要解决的问题
国家对科研 院所的管理 方式发生了 根本的转变， 生存和发展 不是上级计 划任务的基 础，而是要 依靠自身的 实力去获取
机会
人才、分配机制等问题已经成为制约XX未来发展 的瓶颈
80% 71.6% 69.6%
•自1978年以来，XX共 获得各种科技成果600余 项，其中国家发明奖、 国家级科技进步奖和省 部级科技进步奖200余 项。 •近年来，在农药、医药、 精细化工、燃爆器材等 行业和领域相继开发出 大批高新技术和产品， 并成功组建了一批现代 高科技企业。 •随着国家加大对国防的 投入，XX的科研经费、 军品定货连年增长。
目前XX面临的竞争压力越来越大
环境变化
国家不再全包国防科研院所的生存和发展，下拨的事业费不 足以支持XX的日常运转，需要培养自我生存与发展的能力
国家对于国防建设的投入不断加大，但是仅靠国家直接计划 分配的项目是不够的，需要依靠自己的实力去竞标的项目越
来越多，这就对XX的科研力量提出了更高的要求
社会对高素质人才的争夺日趋激烈，人才的市场化流动已经 成为必然的趋势
80% 60% 40% 20%
0%
60%
50%
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28.4%
30%
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3.9% 5.4%
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只要有利于204 所的发展，我就 坚决支持 只要能增加我的 收入，我就坚决 支持 只要不影响我的 利益，我就支持
变革只是换汤不 换药
204所已无希望
资料来源：管理咨询调查问卷
新班子上任后，提出了XX未来发展的战略目标
民品面临着市场上的激烈竞争，技术领先的差距正在不断缩 小，如何尽快地做大做强，是民品发展中必须要解决的问题
国家对科研 院所的管理 方式发生了 根本的转变， 生存和发展 不是上级计 划任务的基 础，而是要 依靠自身的 实力去获取
机会
人才、分配机制等问题已经成为制约XX未来发展 的瓶颈
80% 71.6% 69.6%
•自1978年以来，XX共 获得各种科技成果600余 项，其中国家发明奖、 国家级科技进步奖和省 部级科技进步奖200余 项。 •近年来，在农药、医药、 精细化工、燃爆器材等 行业和领域相继开发出 大批高新技术和产品， 并成功组建了一批现代 高科技企业。 •随着国家加大对国防的 投入，XX的科研经费、 军品定货连年增长。
目前XX面临的竞争压力越来越大
环境变化
国家不再全包国防科研院所的生存和发展，下拨的事业费不 足以支持XX的日常运转，需要培养自我生存与发展的能力
国家对于国防建设的投入不断加大，但是仅靠国家直接计划 分配的项目是不够的，需要依靠自己的实力去竞标的项目越
来越多，这就对XX的科研力量提出了更高的要求
社会对高素质人才的争夺日趋激烈，人才的市场化流动已经 成为必然的趋势
80% 60% 40% 20%
0%
人力资源诊断报告(汇报版)ppt课件
01
引言
目的和背景
了解企业人力资源现 状，发现存在的问题 和不足
促进企业人力资源管 理水平的提升，推动 企业持续发展
为企业制定合理的人 力资源策略提供依据
汇报范围
人力资源规划
分析企业战略目标与人力资源规 划的匹配程度
招聘与配置
评估企业招聘渠道的有效性、员 工配置的合理性
培训与开发
了解企业员工培训体系的完善程 度、培训效果的评估
制定个性化的培训计划
根据员工的实际需求和发展方向，制 定个性化的培训计划，提高培训的针 对性和实效性。
丰富培训内容
除了专业技能培训外，还应包括团队 协作、沟通技巧、领导力等方面的培 训，促进员工的全面发展。
创新培训方式
采用线上学习、工作坊、外部讲座等 多种培训方式，激发员工的学习兴趣 和动力。
建立培训评估机制
员工关系管理
评估企业员工关系管理制度的完 善程度及实施效果
薪酬福利
探讨企业薪酬福利体系的竞争力 和激励作用
绩效管理
分析企业绩效管理制度的科学性、 公正性和激励作用
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
02
人力资源现状
员工数量和结构
员工总数和各部门员工数量分布
员工年龄、性别、学历等结构分 析
各部门员工数量与业务需求的匹 配程度
员工素质和能力
员工专业技能和知识水平评估 员工综合素质和能力评估
高绩效员工的特点和优秀案例分析
人力资源管理制度和流程
招聘、培训、绩情况
员工满意度调查和改进措施
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
组织诊断报告PPT模版
岗位说明书
岗位说明书是绩效考核指标的基础 考核过程中也可以对岗位职责不断明确
考核指标设立
绩效考核与人员优化的分析
绩效考核评价单一性
绩效评价只由团队项目经理/销售经理评价，比较片面，没有 实现多方评价，会造成评价比较片面的情况，评价来源单一， 不具备普遍性；
绩效考核主观性
目前市场部属于远程团队，存在项目经理本身对自己团 队成员了解不够深，甚至，自己团队成员入职许久，自 己都没接触过的局面；这样，对于团队成员的评价是否 科学客观？
人员优化的作用 1、通过淘汰旧有人员，引进新进人员，可以刷新组织氛围，为组织带来新气象，新的风貌； 2、在淘汰过程中，通过裁减富余人力，为组织节约人力成本； 3、通过淘汰平庸人员，提升组织的绩效； 4、在实施有效淘汰管理过程中，提升组织的管理水平，增加主管的管理责任，以刺激组织 不断改进管理，从而提升组织绩效；要实施有效的员工淘汰管理，建立良好的员工退出机制。
组织人事相关工作 绩效考核现状
线下表单，内部流程，各个板块HRBP负责归档
组织人事相关工作
表单格式未统一，管理混乱
各个板块的所需的表单格式未统一，管理混乱，造成hrbp自身开展某一项工作时，需花一些时间找对 应表单，也存在多种情况用不同表单的情况，容易造成工作失误等情况
没有文件发布&查看统一窗口
绩效考核与人员优化的分析
绩效没有与薪酬挂钩，未起到应有的激励作用
员工需要了解自身绩效被认可程度，管理层需要考核员工优劣，然而目前考核结果基本没有与其他任何指标挂钩，
无法起到激励和约束的作用。
发现组织中存在的问题
保证员工工作努力方向与 企业发展目标相一致
员工有效性
使员工认识到自己的不足， 员工职业发展 明确今后的努力方向
组织与人力资源诊断报告讲课文档
动力工厂等。
对公共服务性二级 单位，他们不直接 创造利润，采用经 济指标考核，易产 生节节留利现象
第二十五页，共188页。
由于设备的原因， 投入的劳动量是不 同的，以经济指标 考核，易在员工中 产生不公平情绪
交效益、提奖金的考核模式决定了业务部门之间的经济 纽带关系，但是各种配套管理没有跟上
如果完全以经济关系 为纽带，内协是一个
艰苦创业
稳步发展
●
改革奋进
●
●
1948
XX的前 身东北 军区军 工部研 究室成
立
●
1952
成立第三 研究室
资料来源：《XX所史》
●
1957
第三研究 室搬迁至
西安
●
1969 1978
第三研究 室改称为 204研究所
●
1984 与214所
合并
● ●
1994
军民品分 线，加大 民品开发
力度
1998
加大机构 调整力度
大多数员工都支持XX进行管理变革
70%
61.8%
60%
50%
40%
28.4%
30%
20%
10%
3.9% 5.4%
0.5%
0%
只要有利于204 所的发展，我就 坚决支持 只要能增加我的 收入，我就坚决 支持 只要不影响我的 利益，我就支持
变革只是换汤不 换药
204所已无希望
资料来源：管理咨询调查问卷
•组织结构的优化调整，使之能更好地为实现战略 目标服务
•建立提升竞争优势的人力资源管理体系
第十六页，共188页。
导读
总论
科研机制
组织结构
人力资源
概述 价值导向 管理模式
对公共服务性二级 单位，他们不直接 创造利润，采用经 济指标考核，易产 生节节留利现象
第二十五页，共188页。
由于设备的原因， 投入的劳动量是不 同的，以经济指标 考核，易在员工中 产生不公平情绪
交效益、提奖金的考核模式决定了业务部门之间的经济 纽带关系，但是各种配套管理没有跟上
如果完全以经济关系 为纽带，内协是一个
艰苦创业
稳步发展
●
改革奋进
●
●
1948
XX的前 身东北 军区军 工部研 究室成
立
●
1952
成立第三 研究室
资料来源：《XX所史》
●
1957
第三研究 室搬迁至
西安
●
1969 1978
第三研究 室改称为 204研究所
●
1984 与214所
合并
● ●
1994
军民品分 线，加大 民品开发
力度
1998
加大机构 调整力度
大多数员工都支持XX进行管理变革
70%
61.8%
60%
50%
40%
28.4%
30%
20%
10%
3.9% 5.4%
0.5%
0%
只要有利于204 所的发展，我就 坚决支持 只要能增加我的 收入，我就坚决 支持 只要不影响我的 利益，我就支持
变革只是换汤不 换药
204所已无希望
资料来源：管理咨询调查问卷
•组织结构的优化调整，使之能更好地为实现战略 目标服务
•建立提升竞争优势的人力资源管理体系
第十六页，共188页。
导读
总论
科研机制
组织结构
人力资源
概述 价值导向 管理模式
经典组织结构与人力资源诊断报告(上)
拖期原因类别
人员问题：人员紧张、 人员被抽调、人员出 差、人员出国
项目规划：无人审， 没有安排人力、安排 人员较迟
资料接口：缺资料、 资料晚到
各种更改：设计更改、 方案变更
外委管理：外委工期 拖延、外委单位变更
……
表现之二：市场反应机制效率
低下，对客户的需求反应缓慢
%
80 60 40 20
营销部门 工程管理部
专业室
专业人员
• 进度方面
进度方面，客户 对进度的要求很高， 而武汉院在进度上经 常不能满足要求。— 中层访谈
• 设计质量、成本方面
武汉院设计出 来的都是粗梁胖柱， 没有为客户的投资着 想。
表现之三：部门间经常存在推诿 或扯皮现象，大量的内部协调降
低了武汉院运作的效率 有一半员工认为部门间经常存在推诿或扯皮现象
缺乏规范管理
战略不清晰
46.5%
0%
10% 20% 30% 40% 50% 60%
您认为武汉院的劣势是？
68.3% 70% 80%
对以下关键流程的深入分析可以 清晰地看到这一点
流程名称 项目运作流程
设计流程 投标流程 合同签订流程 收费流程 客户投诉流程 信息收集流程
工程管理部
主要涉及部门 项目组 各专业室
没有统一对外的 部门和人员，信 息流转多个部门
工程管理部、营销部和各个专业科室甚至院领导都可能接到客户的反 应，最后问题通过多部门的协调，在工程管理部和专业科室处理
市场压力层层递减，市场意识
和工作的主动性跟市场化、公 司化运作的要求相差甚远
专业人员的市场意识 不强，主动性不够
市场压力衰减 感受的市场压力
资料来源：工程管理部
相关主题
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32.9%
33.1%
最弱
46.2%
40
30
20
10
0 个人运作 效率高， 整体不高
31％
12％
个人和院整 个人和院 体都不高 整体运作 效率都高
3％
个人不高， 整体高
70%
60%
22.6%
20.9% 19.7%
50% 30.8%
21.5%
23.4%不太占优势
40%
21.4%
19.7% 25.9%
30%
较多，特别是有一些很好的大项目，
因人力资源的不够而不能够接，作出 许多放弃的选择是非常痛苦的。
• 近期影 响
经济 效益受影 响、不利 于积累向 国际工程 公司发展 的经验。
• 远期影
导致武汉院整体运作效率低有个充分调动是个
体效率低的主要原因 38.0% 问题：您认为本院目前迫切需要解决的问题是什么？
18.4%
13.2%
17.7%较占优势
20%
27.4%
10% 14.5% 19.5% 17.1% 20.3%
12.7%最具优势
0%
培养他人 远见卓识 确立工作重点 战略思维能力 决断能力 激励他人
表现之一：工程拖期现象严重
2002年10、11、12月项目拖期情况统计
月份 计划 延期 延
完成 项目 期
市场压力层层递减，市场意识
和工作的主动性跟市场化、公 司化运作的要求相差甚远
专业人员的市场意识 不强，主动性不够
市场压力衰减 感受的市场压力
营销部门 工程管理部
专业室
专业人员
• 进度方面
进度方面，客户 对进度的要求很高， 而武汉院在进度上经 常不能满足要求。— 中层访谈
• 设计质量、成本方面
武汉院设计出 来的都是粗梁胖柱， 没有为客户的投资着 想。
资料接口：缺资料、 资料晚到
各种更改：设计更改、 方案变更
外委管理：外委工期 拖延、外委单位变更
……
表现之二：市场反应机制效率
低下，对客户的需求反应缓慢
%
80 60 40 20
0
问题：您认为武汉院对市场的反映机制如何？ 72.1
10 灵敏
一般
17.9 不灵敏
•有高达90%的 被调查者认为 武汉院的市场 反映机制一般 或不灵敏
组织结构与人力资源诊断报告
目录
组织构架诊断
组织现状分析 设计总体原则
人力资源诊断
绩效考核 薪酬体系 其它职能 初步建议
企业文化诊断
武汉院拥有一支业务素质高、战
斗力强的队伍，近几年成绩辉煌，
收入和资产增长迅速
800 百 万 700
600
500
400 300
500
百
万 400
300
项目
比
例
10 84 29 35 %
说明 左边这个图是对月计划 完成情况的一个统计， 包括子项目，这个计划 还是在前期资料比较完 善的情况下所做的月计 划。
11 105
12 120
资料来源：工程管理部
35 33
%
武汉院项目拖期现象严重
31 26
%
拖期对客户及武汉院均造成很大
损失
问题描述
去年四季度武 汉院项目拖期 现象达到 31%
表现之三：部门间经常存在推诿 或扯皮现象，大量的内部协调降
低了武汉院运作的效率 有一半员工认为部门间经常存在推诿或扯皮现象
6%0
49.4
50
40
30
20
10
0
经常存在
47.6 偶尔
3 不存在
部门间存在推诿扯皮的原因主要是规章制度不健全、 本位主义严重
70%
60%
57.4%
50%
40%
37.0%
30%
拖期造成对的客影户响：对 客户来说造 成的影响是 巨大的，有 客户说“工 期拖延对我 们来说就意 味着钱的损 失”
对武汉院： 对武汉院来 说工期就是 效率，除了 钱的损失外、 还有信用、 市场的损失
拖期原因类别
人员问题：人员紧张、 人员被抽调、人员出 差、人员出国
项目规划：无人审， 没有安排人力、安排 人员较迟
反应时间长
“项目运作过程中，武汉院对我们提出要求反馈迟缓，甚至石沉大海”
部门间互相推诿， 找不到责任人
“问题常常得不到解决，有时我们干脆找院领导……”
没有统一对外的 部门和人员，信 息流转多个部门
工程管理部、营销部和各个专业科室甚至院领导都可能接到客户的反 应，最后问题通过多部门的协调，在工程管理部和专业科室处理
20%
17.4%
23.5%
10%
0% 规章制度不健全 业务流程不合理 本位主义严重 员工主动性不强
2.2% 其它
• “问题 常常得 不到解 决，有 时我们 干脆找 院领 导……”
• “项目 经理和 专业室
直接后果是低效的运作体系不能
充分利用外部市场迅猛发展的机
会，错失良机 武汉院2002年、2003年放弃项目一览表（截止2003年3月20日）（单位：万元）
40% 35%
30%
25%
19.5%
20.5%
20%
15%
11.7%
10%
5%
1.3%
9.0%
0%
充分调动员工 的工作积极性
加强制度建设 强化基础管理
1000
12 山东莱钢永丰公司120万吨规划
2003.3
100
13 湖南泠水江钢厂70T转炉工程
2003.3
1000 3000
14 洒钢高速线材
2003.3
500
15 河北宣化钢厂1260M3高炉扩容大修 2003.3
1500
总计
18000 38000
国内营销部总结：（2002年）
今年，尤其是下半年，项目比
2002.12
160000 2500
6 唐山建龙冷轧工程
2003.3
70000 1300
7 韶关3200M3高炉工程
2003.3
130000 2500
8 江苏常熟烨辉冷轧、镀锌、彩涂工程 2003.3
1000
9 江苏南京不锈钢工程
2003.3
2000
10 天津冷轧不锈钢工程
2003.3
1500
11 山东泰山钢厂冷轧镀锌、彩涂工程 2003.3
200
200 100
0 2000年
2001年
2002年
100
0 2000年 2001年 2002年
资产
主营业务收入
素质高，整体运作效率弱化的现 象
问题：您认为下面哪些关于个人与院整体运 作效率的说法比较符合本院的现状？
问题：武汉院领导能力现状评价
60 54％
50
100%
90% 80%
41.5%
36.5% 43.0%
工程总承
序号
项目名称
时间 项目投资额 设计费 包合同额
1 江西南昌钢厂50T转炉工程
2002.5
38000
35000
2 新余1000M3高炉工程
2002.7
35000 900
3 河北津西钢厂100T转炉工程
2002.9
35000 1000
4 鞍钢7#高炉大修工程
2002.10
40000 1200
5 宁波建龙热连轧工程