库存产生的原因word.doc
库存的名词解释
库存的名词解释库存是指企业在经营活动中积累的、尚未销售出去的产品或原材料。
在商业领域，库存是企业运营过程中必然产生的。
一、库存的产生原因库存的产生有多个原因。
首先，为了满足客户需求，企业需要保持一定的存货量，以避免因供应不及时而失去销售机会。
这种库存称为安全库存。
其次，企业常常面临订单突然增多或生产周期长等情况，为了保证生产正常进行，必须提前生产一定数量的产品，这部分库存称为预售库存。
再次，供应链上的各个环节可能存在不稳定的因素，如天气、交通等，导致物流延误，为了保证供应连贯性，企业需要维持一定的供应库存。
最后，库存也可以是企业的战略选择，比如某些名牌商品的限量发售，企业故意控制库存，以提高其稀缺性和市场价值。
二、库存的分类库存可以分为三类：原材料库存、在制品库存和成品库存。
1. 原材料库存：指企业用于生产过程中的各种原材料，如矿石、原油、半成品等。
原材料库存的数量直接影响到企业的生产能力和供应能力。
2. 在制品库存：指正在生产过程中的产品，还未达到最终的成品状态。
在制品库存是企业生产过程中的中间产物，其数量与生产效率和流程密切相关。
3. 成品库存：指企业生产出来的最终产品，已完成加工并且可以进行销售。
成品库存的数量反映了企业销售能力和市场需求。
三、库存管理的重要性库存管理对企业的运营和盈利能力至关重要。
1. 增加销售或生产风险：库存量的合理控制可以避免销售和生产过程中的风险，保证供应链的顺畅。
如果库存过高，会增加积压风险和资金占用成本。
如果库存过低，无法满足市场需求，导致订单延误或错失销售机会。
2. 优化资金利用效率：高库存意味着企业将大量资金用于货物采购和储存，而无法释放这些资金去投资其他项目。
适度控制库存可以提高资金的周转效率和利用率，减少资金占用成本。
3. 提高客户满意度：库存管理的好坏直接影响到企业的交付能力和客户满意度。
及时交付能够增强客户对企业的信任度，提高客户满意度，进而带来更多的订单和口碑推广。
库存产生的原因
库存产生的原因营销管理问题1、市场预测错误2、市场变化超出营销预测能力3、订单管理和客户管理衔接失误生产管理问题1、生产批量与计划吻合不严密2、安全库存量的基准设定太高3、生产流程产能不均衡4、各道生产工序的合格率不均衡5、产品加工过程较长，例如外加工物料供应来源问题1、供应商L/T过长，供应不及时2、供应商产能不稳定3、担心供应商的供应能力，增大库存以规避风险中国的服装品牌企业目前的营销方式中，代理制还是占主要地位。
代理商在传统的供应链体系中担任的是对品牌服装企业的零售业务负责的角色，其与品牌企业的关系既互相依存，也相互博弈。
博弈1 谁的库存越来越多的服装企业意识到，独立地进行生产和销售己经不能适应快速发展的市场和不断变化的顾客需求，保持长远竞争优势的关键在于战略伙伴关系的建立，把主要精力放在本企业的关键业务上，将非关键业务转由优秀的其他企业完成。
这样形成一条从供应商到制造商再到分销商和零售商的贯穿所有企业的供应链，通过优势互补来获得整体竞争优势，从而达到双赢的目的。
因此，20世纪八十年代发展起来的供应链管理这种新的管理思想和管理方法日益成为关注的热点。
供应链管理体现出了全局性战略管理、快速反应市场需求、高度柔性、低风险等优势。
服装供应链是基于服装行业的供应链运作模式。
它是传统的服装制造企业、面辅料供应商、服装分销商和零售商为了快速响应顾客的不确定性需求，获取最大化利润而结成的一种动态联盟。
在以顾客为中心的供应链运作过程中，即使在同一个销售旺季或淡季期内，服装制造企业所获得的关于顾客对某款型服装产品的订单波动也相当大；或者当服装制造企业按照订单在最短的时间内生产出产品发往各分销商处，又会面临着大量的退货、换货。
这样不可避免地增大了服装供应链的生产、供应、库存管理和市场营销风险，甚至导致了生产、供应、营销的混乱。
使企业无法准确地把握市场需求信息，难以准确地制定企业的能力需求计划和生产计划，容易造成生产能力过剩，库存过多或者缺货现象，从而使整个供应链的运作成本居高不下，顾客的满意度低。
库存产生的原因是什么如何处理
库存产生的原因是什么如何处理库存，是仓库中实际储存的货物，但库存占用大量资金，产生一定的库存成本，掩盖了企业生产经营中存在的问题。
企业如果出现库存很有可能会出现资金短缺。
下面店铺给大家分析库存产生的原因，希望能帮到大家。
库存产生的原因1.为缩短交期2.投机性的购买3.规避风险4.缓和季节变动与生产高峰的差距5.其它诸如营销管理缺失，生产管理和制程不合适，供应来源不稳定等原因。
但是从总体运作来看，高库存投资意味着高额的现金流，高财务风险，和低效率的运作系统。
库存产生的对应方法大力发展团购业务逢节假日，诸如保暖内衣、羊毛衫、羽绒服、西服、童装等有一定共性的产品都适合发展团购业务。
很多大的服装经销商在当地都拥有一定的人脉关系，可以充分利用这些关系开展团购业务，因为服装是生活必需品，所以必然存在有团购市场。
而团购能产生批量销售，对清理库存很有帮助。
寻找特殊的销售渠道当现有的销售渠道不够用，无法消化库存的时候，我们可以考虑针对目标消费群体，是否还存在其他形式的销售渠道。
出现了一些专业收购库存产品的公司，设置专业的卖场进行库存品销售，经销商也可考虑与这些公司合作。
用库存品来交换广告毫无疑问，投入广告肯定可以给经销商带来某些效益，而且经销商做广告很多时候还可以获得厂家的一定支持，甚至很多媒体广告在操作过程中其实是可以用货品来充抵的。
很多广告公司会为了获取价格优势，常常买断一些媒体时段，然后再进行转手。
但当时有些时候没有及时转手出去时，广告公司为收回成本常常会同意企业用部分或全部产品来充抵广告费，而广告公司则可以获取产品作为公关礼品或者公司的福利产品来发放给员工。
不仅仅是广告公司，一些媒体也愿一些多余的广告时段来换取实用的产品自主营销店铺库存上边比较适合大的商场处理库存，而对于个别店家有些方法并不适用，下面说说专柜和品牌自主营销店铺的处理方法。
商场低价零售低价零售和促销能够给自己带来一部分的客户群体，虽然销售不大，但是好的销售方法还是能够带动很多的购买欲望。
“库存是万恶之源”库存积压背后的真相
“库存是万恶之源”库存积压背后的真相库存，积压了企业的⼤量资⾦，尤其是呆滞库存，长期占⽤仓库空间，浪费⼤量的⼈⼒、物⼒及财⼒，对企业现⾦流及管理运作带来严重影响，受到企业⽼板的深恶痛绝，甚⾄还有句说法——“库存是万恶之源”。
库存过多确是问题，但有些企业在关注库存过多的同时却忽视了库存背后的真相，是什么原因导致出现这么多的库存？笔者认为主要有以下因素：⼀、⽣产部门随意⽣产。
在很多粗放型企业中，“随意性”的事情屡有发⽣，如随意回复客户，随意下单，随意变更，随意交货等。
随意⽣产也是常见现象，有些企业⽣产什么由车间甚⾄是员⼯说了算，车间员⼯不按⽣产计划⽣产，哪款产品单价⾼、做起来简单就会多做。
笔者辅导某家五⾦企业管理变⾰时调研发现车间堆积了约20万件超计划⽣产的产品部件，因该车间是计件⽣产，员⼯只要⽣产⼀件产品就有相应的提成，因此员⼯就专挑易做易赚钱的产品做，如此造成了呆滞物料的增加。
⼆、采购员多下订单。
有些企业物料需求计划及物料采购由⼀⼈担当，物料请购及采购没有审核及确认，采购员为减少⼯作量及采购频次、满⾜⽣产的紧急需求结合最⼩采购量往往就会多下订单，再加之个⼈利益原因，使得供应商投机取巧、见缝插针，由此就导致⼤批量提前于采购⽇期到料及超出订单需求数量的物料进⼊企业，如此就带来库存物料的增加，万⼀客户订单出现变更就会导致呆滞物料的产⽣。
三、仓库管理混乱，任意收货。
按照订单数量收货本是仓库管理运作的基本常识，但有些企业却连这基本的管理动作都做不到，仓管员随意签单收货，供应商送多少就收多少。
笔者曾经辅导过多家企业的管理变⾰，在调研时发现多起这样的例⼦，甚⾄有的仓管员连物料数量都不清点，供应商送货单上写多少就是多少。
有些不良供应商发现这些漏洞就会⼤量的送货，买些饮料或⽔果与仓管员拉拉关系就能过关，如此累积下来，库存过多也就不⾜为奇了。
四、仓库数据不准。
有些企业仓库物料数据不准，物控员每做⼀次物料需求计划就跑去仓库清点，个别企业仓库物料标识管理混乱，点⼀次物料要找遍整个仓库，有时还点不清，或者今天此种物料没有，过⼏天⼜会⽆端的冒出来。
库存是怎样产生的
库存是怎样产生的？"我管辖的区域产品又断货了，另一区还有大量的库存积压。
总部那些做预测的，每天都在干什么啊？这做的什么预测？"大区经理们如此抱怨。
但事实上，销售预测不准只是产品断货或者产生库存积压的一个因素之一，或者可以说是最重要的因素之一，但绝不是唯一的。
区域经理们可以如此抱怨你的市场预测人员，但如果你是企业的总经理，你一定不会将问题考虑得这么简单。
生产企业因为库存没有及时消化，新品迟迟不能上市；产品价格因为行业库存压力太大而频频跳水，企业的分销机构和商家为消化库存铤而走险，不断窜货，导致分销体系失控；商家因库存压力，拒绝厂家新品，厂商关系恶化；厂家因库存占用资金太多，资金链濒临断裂。
在市场快速成长时期，这些矛盾也许可以被忽略，但市场由不成熟走向成熟、从不规范走向规范后，很多行业都面临着微利考验。
库存虚胖的企业将举步维艰，库存问题不再是个单纯的管理问题，更是一个营销问题、战略问题。
在企业的经营活动中，很多因素都会产生企业巨额的库存。
你必须认识到，你的那些巨额库存也许就是在不经意忽略的日常管理中发生的。
生产原材料的采购。
生产原材料的采购是企业库存产生的一个主要源头。
采购原材料的经济批量以及企业出于获取某些竞争优势等方面的考虑，可能形成库存。
经济批量采购形成一定的库存是必须的，也比较合理，通常它不会给企业带来太大的库存压力，但当企业希望采购稀缺性原材料资源以抑制竞争对手时，库存的风险就会变大。
当年长虹大规模囤积彩管，整个企业库存高达600万，就是出于这个动机。
此外，对原材料供应数量及价格波动的预期也是形成企业非常规库存的一个重要因素。
近期钢材供应的紧张局面及采购价格的上扬，就导致了部分以钢材为原材料的企业钢材采购量的大幅增加，从而导致企业库存的增加。
产品生产工序和周期。
无论是原材料，还是在制品、半成品、成品和商品，只要还没有流通到消费者手中去，对企业而言都是库存。
产品生产周期越长，生产工序越多，在制品、半成品库存就越多，公司库存也就会越多。
库存积压_精品文档
库存积压在商业运营中，库存积压是一个常见的问题。
它指的是商家或生产者在完成销售后，仍然持有大量未出售的产品，导致库存过高。
库存积压可能会对企业的现金流、利润率和营销计划产生负面影响，因此，及时分析和管理库存积压是非常重要的。
库存积压的原因可以有多种。
首先，过度订购是导致库存积压的主要原因之一。
商家往往担心库存不足，因此会过度预订产品，以确保能够满足客户需求。
然而，如果市场需求没有达到预期，那么未出售的产品就会积压在库存中。
其次，供应链管理不善也可能导致库存积压。
如果供应商无法按时提供材料或产品，那么生产过程就会受到延误，从而导致积压情况。
此外，不良的市场预测和慢销产品也是库存积压的原因之一。
如果企业无法准确预测市场需求，或者生产了市场不需要的产品，那么库存积压就不可避免了。
库存积压对企业有许多负面影响。
首先，库存积压会占用企业的资金。
购买和存储大量未出售的产品需要资金投入，并增加财务负担。
其次，库存积压也会增加仓库和物流成本。
长期积压的产品需要存储和运输，这将导致额外的成本支出。
另外，库存积压还可能导致产品质量下降。
长期存放的产品可能会受到损坏或过期，从而降低产品质量。
此外，库存积压还会导致过期产品的浪费，这对企业的可持续性也是一种损失。
为了解决库存积压问题，企业可以采取一些策略。
首先，定期进行库存分析是重要的。
通过分析库存情况，企业可以了解哪些产品在积压，以及积压产品的原因。
这种分析可以帮助企业找到解决库存积压问题的方法。
其次，改进市场预测能力也是解决库存积压的关键。
通过改进对市场需求的预测，企业可以更准确地计划生产和订购。
此外，及时与供应商进行沟通，确保材料和产品的准时交付也是解决库存积压的一种方法。
最后，企业可以考虑采取促销活动，以推动积压产品的销售。
特价销售、套餐优惠等促销策略可以吸引顾客购买积压产品，减少库存积压。
总之，库存积压是一个常见的商业问题，对企业的运营和利润率产生负面影响。
通过定期进行库存分析、改进市场预测能力、加强供应链管理、以及采取促销策略等方法，企业可以有效解决库存积压问题，提高运营效率，实现良好的商业运营。
库存的原因
理由一：“时代错误”的库存以往的市场是属于卖方市场，物资较缺乏，产品的变化较少，产品的寿命周期较长，东西只要能够生产出来，早晚都会卖得出去，因此，生产的观念是以大量的生产为主，认为多做出来的产品放在仓库里慢慢的卖出也没有关系，然而，现在市场已经走向买方市场了，产品变化多，寿命周期也变短了，生产的需求已经走向多样少量（品种多，需求量少，产品换代快）的时代，如果企业的经营者没有体验出这样的时代而转变趋向，仍然迷恋以往大量生产的方式，那么多做出来的产品要卖出去的机会也就越来越少了，当然库存也就越来越多，最后不得已产品只能当作废品来处理了。
理由二：“积习难改”的库存对市场少量多样生产的趋势虽然已经有了认识，但是长久以来已经习惯了原有的批量生产方式，以为一切已非常上轨道了，担心改变生产方式会产生一些困扰，如为适应小批量的生产方式需重新设计新的生产计划控制方式，为图方便只好一动不如一静，沿用原来的大批量生产方式的观念，继续做下去。
理由三：“产能不均”的库存由于传统生产效率的改善均说着重于个别制程的改进及设备生产能力的提高，因此，在生产线上很容易看到前后相连制程产能不均衡的现象。
前制程的产能很大，下制程的产能很小，生产速度不一致，当然会产生堆积的库存，就像是一条平静而缓流的河川一样，一旦大雨来临，上游水量大增，下游河道不变，宣泄不及，于是四处泛滥，积水成灾。
理由四：“制程集结”的库存像涂装制程或清洗制程，通常其设备都很庞大，产能大，价格也昂贵，一般的工厂也只购买一台就够用了，因此，为了运用设备的产能，就会将数个不同的制程所作的产品，一起汇集在此，等待集结到某一个适当大的批量，才开始投入生产，因此就在此一制程中产生了等待堆积的库存。
理由五：“消化不良”的库存此种库存造成的原因，刚好与理由四“制程集结”的库存正好相反，由于类似像涂装或清洗的大型设备的大批量生产，与下一制程的产能较小的矛盾形成必须在此一制程出口的地方，等待分配，因而产生了库存。
仓库管理出现库存是什么原因
仓库管理出现库存是什么原因引言在仓库管理中，库存是指存放在仓库中且尚未出售或使用的物品数量。
库存管理是提高业务运营效率和客户满意度的关键之一。
然而，仓库管理过程中常常会出现库存堆积的问题，影响企业的正常运作。
本文将探讨仓库管理出现库存过多或库存不足的原因，并提供解决方案。
1. 供应链问题供应链是影响库存水平的重要因素之一。
下面是一些可能导致库存过多或库存不足的供应链问题：1.1 供应商延迟交货如果供应商未按时交付所需物品，仓库库存可能会出现不足的情况。
这可能是由于供应商内部问题、物流运输问题或供应链中其他因素导致的。
无论原因如何，延迟交货都会使库存水平出现短缺。
1.2 供应商供应过剩供应商供应过剩是导致库存过多的另一个主要原因。
当供应商过多地提供物品时，仓库可能无法及时销售或使用这些物品，导致库存过剩。
这可能是由于供应商之间的沟通问题、需求预测不准确或采购量过大等因素导致的。
1.3 物流问题物流问题也可能导致库存管理中的库存异常。
例如，货物运输过程中可能发生损坏、丢失或延误，导致供应链中断。
这种情况下，仓库将无法及时获得所需物品，可能导致库存不足或无法满足客户需求。
2. 需求预测问题需求预测是仓库管理中关键的一环。
如果需求预测不准确，仓库可能会出现库存过多或库存不足的情况。
2.1 需求过高估计需求过高估计是导致库存过多的一个常见问题。
如果企业过于乐观地估计了市场需求，采购了大量物品，但实际需求并不足够，就会导致库存过多。
这可能是由于缺乏市场调研、客户需求变化或竞争对手策略变化等因素导致的。
2.2 需求过低估计需求过低估计是导致库存不足的另一个问题。
如果企业低估市场需求，采购量不足以满足客户需求，就会导致库存不足。
这可能是由于市场变化、订单处理错误或需求预测方法不准确等因素导致的。
3. 仓库管理问题仓库管理问题也是导致库存异常的一个重要因素。
3.1 仓库操作不当仓库操作不当可能导致物品堆积、拣货错误或物品过期等问题，从而导致库存异常。
产生库存的原因及控制方法
产生库存的原因及控制方法一．产生库存的原因作为一个制造企业来说，库存仿佛是个天经地义的事。
库存产生和原因主要有以下几点：1．为缩短交期2．投机性的购买3．规避风险4．缓和季节变动与生产高峰 -的差距5．其它诸如营销管理缺失，生产管理和制程不合适，供应来源不稳定等原因。
但是从总体运作来看，高库存投资意味着高额的现金流，高财务风险，和低效率的运作系统。
二．库存的控制方法从运作方式来看，库存的控制管理方法主要有两种：推动式的和拉动式的。
首先介绍一种推动式方法-MRP（Material Requirement Plan），在这种体系之下，生产计划是根据对需求的预测和物料的可得性来安排的。
一旦计划形成后，每个工序就会推动部件到下一个生产程序。
但推动式体系也存在一定的不足，它要必须预计到客户的需求和估测交货的时间。
错误的猜测（预测和估计）会导致大批量的存货，同时交货时间越长，发生错误的几率也越大。
由于要避免各种不确定因素的影响，又要必须保持相当水平的安全库存。
并且MRP的各种参数如生产周期，合格率等等入系统时都会有一定的余量考虑在内的，通常会比实际需要大得多，也会产生多余的库存。
而过高的安全库存就需要占用大量流动资金，并且会掩饰很多管理中的问题，使问题积累，得不到及时解决。
所谓拉动式的管理方法，生产是根据客户的实际需要来安排的。
每个工序只生产下个工序需要的东西。
将库存降到尽可能的低。
准时制生产方式（JIT，JUST-IN-TIME）就是一种典型的拉动式体系。
从总体来说，JIT是一种通过在适当的地点，适当的时间制造适当的产品来减少生产资源浪费的一种管理理念，而不是一种固定的模式。
而要实现这种目标，则必须要有一种先进的生产管理体系，着重于提高质量，降低成本，减少交货周期和快速作出对策。
库存的来源及策略
库存的来源及策略库存的来源主要有两个渠道：供应商和生产。
首先，供应商是企业库存的重要来源之一。
供应商主要指的是企业与外部合作的各类供应商，包括原材料供应商、零部件供应商、半成品供应商等等。
企业需要与供应商建立稳定长期的合作关系，以确保能够按时获得所需的物料和零部件。
供应商能够提供稳定可靠的物料供应，使企业能够更好地控制库存水平，并确保生产和供应的顺利进行。
其次，生产是库存的另一个重要来源。
在生产过程中，企业需要进行原材料的加工和生产，最终形成成品。
这个过程中会产生一定数量的库存，在下一次生产需求到来之前，这些库存将被保留。
生产库存有助于企业应对批量生产、季节性需求和周期性需求的变化，确保供应链的连续性和稳定性。
针对库存管理策略，企业可以采取以下几种常见的策略：1. 定期盘点和调整：定期盘点库存，对库存的数量和质量进行检查和调整。
通过及时发现并纠正库存差异，可以确保库存数据的准确性，从而减少库存误差。
2. 合理预测和计划：通过市场需求预测和供应链计划，合理预测产品的需求量和库存需要。
在减少库存过剩和库存缺货之间进行平衡，确保库存的合理持有量。
3. 采购策略：与供应商进行积极的沟通和合作，确保及时准确地获得所需的物料和零部件。
同时，采用经济批量订购、供应商管理库存等策略，优化采购过程，降低库存成本。
4. 供应链协同：加强与供应链上下游环节的协同合作，共享信息和资源。
通过供应商管理库存、物流合作、信息共享等措施，优化供应链运作，减少库存积压和缺货风险。
5. 库存优化技术：采用库存管理软件和技术手段，实时监控库存运营数据，精确计算库存周转率、安全库存和经济订单量等指标。
通过数据分析和决策支持，实现库存的精细化管理和优化。
总之，库存的来源主要包括供应商和生产，而库存的管理策略可以通过定期盘点和调整、合理预测和计划、采购策略、供应链协同和库存优化技术等手段来实施。
通过合理的库存管理策略，企业可以降低库存成本，提高供应链的灵活性和可靠性，从而保证产品供应和客户满意度的提升。
仓库管理出现库存是什么原因
仓库管理出现库存是什么原因一、供应链角度：1.供货周期：供应商交货周期长，延迟交货或供应商制造周期长，导致库存累积。
2.供应商终止供货：供应商因各种原因终止供货，导致库存无法及时补充。
3.供应商批量供货：为了获得批量折扣或减少采购成本，企业可能会批量购买物料，导致库存过高。
4.供应商质量问题：供应商提供的物料质量不合格，无法正常使用，导致库存积压。
二、销售角度：1.预测不准确：企业预测市场需求不准确，导致库存超过实际销售需求。
2.技术产品更新换代：技术产品更新换代快，老产品卖不动，导致库存积压。
3.季节性需求波动：部分产品具有季节性需求，销售量在不同季节有较大波动，无法及时消耗库存。
4.销售渠道问题：销售渠道不畅，销售量下降，导致库存积压。
三、采购角度：1.采购批量过大：企业为了降低交易成本或获得折扣，可能会一次性大量采购物料，导致库存积压。
2.采购周期长：采购过程中的报价、比价、审核等环节周期长，导致物料未及时到货。
3.采购质量问题：采购到的物料质量不合格，无法正常使用，导致库存积压。
四、生产角度：1.生产周期长：生产过程中设计、调试、生产等环节周期长，导致产成品未及时生产出来。
2.生产计划不合理：生产计划不合理，生产数量过多或过少，导致库存积压或缺货。
3.生产设备故障：生产设备故障导致生产能力下降，产能无法满足销售需求，导致库存积压。
4.临时停产：生产过程中出现问题，需要停产进行维修或调整，导致库存积压。
综上所述，仓库管理中库存出现的原因众多，主要包括供应链角度的供货问题、销售角度的销售波动、采购角度的采购批量与周期问题，以及生产角度的生产计划与设备问题等。
为解决库存问题，企业可以进行供应链协同、精确预测市场需求、优化采购计划与生产计划，并进行库存优化控制，降低库存成本、提高库存周转率，从而提高仓库管理效率。
不良库存产生的原因共29页文档
• 先进先出的原则
生产日期在先的商品摆放 在销售前端、防止商品损耗
• 货签对应的原则
商品与价格签一一对应，价签摆在商品的左下 角，价格签包括POP、 价格立牌、贴签等标明商品 价格或性能的标识。
• 配色协调的原则
相临商品之间颜色、形状、大小反 差不应过大；纵向陈列的商品上下之 间的颜色反差不应过大。一般由暖至 冷色调过度（冷暖交替陈列应注意配 色的和谐）
店铺商品月销售排名（同分类销售后10%商品）
店铺代码/名称：
填表人：
日期：
商品分类：
排名
货号
名称
销售额（元）
毛利额（元）
现库存量 （零售单位）
说明
注：此表由系统每月5日前自动生成
连续4周无销售商品清单
店铺4周无销售商品清单（此表由系统生成）
店铺代码/名称：
填表人：
日期：
供应商 货号
名称
成本（元）
现库存量 现库存额 （零售单位） （按成本计）
• 黄金位陈列的原则
货架离地约120-160CM的区域、堆 头、端架、临通道区域应陈列高 利润商品、季节性商品或需突出 陈列的特价商品
• 陈列量与销售量及采购量 相协调的原则
确保主力商品的货架空间和规模 优势，减少替代性商品对主力商 品的影响。
• 分类陈列的原则
一般按用途、性能、颜色、品牌、 大小对 商品进行分类组合
2、在滞销商品、畅销管理过程中出现问题，部 分管理层能动性差，主要靠依赖外界力量来解决， 工作流于形式。
3、新品的上架与销售跟进工作部分管理层人员 不跟踪，致使新品上架成为滞销品。
4、日常基础工作不扎实，如商品陈列、库存管 理、订单管理等存在问题。
减少库存1制造业产生库存的原因2库存掩盖的问
防呆设置：
通过设置唯一正确操作方法，避免因工作疏忽带来的错 误。
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第六部分:精益生产之关键点突破
6.1 暗灯等使用与品质问题解决 五个为什么：
当问题出现时，连续深入地追问五次为什么，就可以找 到问题发生的根源。
实施模式：
第一次Way 第二次Way 第三次Way 第四次Way 问题 原因 问题 原因 问题 原因 问题 原因
外部时间：
—可以在机器运行的情况下进行的操作所需 要的时间。
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第六部分:精益生产之关键点突破
6.2 品种快速切换能力（SMED）提升
初期
内部和外部的 操作没有区分 开
1 区分内部 及外部的 操作
外部
1. 检查表 2. 功能检查 3. 改进部件 和工具的运 输
2 将内部操作 转化为外部 操作
1. 预先准备操
7.1 精益生产之观念转变
以顾客为导向的效率：
提高产量的做法:
400pcs/4人· 8hr
做客户需求的产量: 400pcs/4人· 8hr
改善
600pcs/5人· 8hr
改善
360pcs/3人· 8hr
以最少的人员，做出市场实际需求量的产品才是以顾 客为导向的真正的效率提升。
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第七部分:精益思想与文化建立
讨论：
—如何计算节拍？ —节拍与生产线的关系怎样？
思考：
—公司现在有节拍管理吗？ —各部门是按节拍在工作吗？
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第六部分:精益生产之关键点突破
6.3 生产节拍与拉动绳索的作用
标准时间计算
标准时间=正常时间*（1+宽放率） 正常时间=观测时间* 评比率 例如：某一单元观测时间为0.8min，评比率为110% 宽放为5%，则 标准时间=观测时间*评比率*（1+宽放率） =0.8*110/100*(1+0.05) =0.88*1.05 =0.924min
库存积压的产生因素
一、库存积压的产生因素1. 订货管理，由于有些车辆当时出现某种问题，应前台要求订货。
而当我们定回来后，客户又不换了，或者维修技师故障判断不准确，可能该故障现象消除或者这本身就是一个错误的信息。
造成的库存积压等。
2. 储备计划，配件编码错误，造成订回来的配件不适用；配件选择错误，造成订回来的配件不适用。
重新订货，造成库存增加而且是不可用的库存3. 没有对配件进行ABC 分类管理，计划员做计划时对低频件盲目购进，造成库存积压。
二，库存管理1. 公司的计划模式是用可执行的发货计划来驱动整个供应链（厂家——公司备件部——维修车间等部门）计划的，这样预测与实际需求就会存在差异，再加上版本切换等因素，产生死库存、低周转配件是不可避免的。
但必须对其进行控制及处理。
2. 配件库存管理不仅是对传统的配件进、出、存的业务管理，更是以支持售后服务，提供优质客户服务为目的地存储、收发、计划与控制。
库存投资成本必须同所期望的客户服务水平或缺货成本相平衡。
l 一年以上销量为零的配件：死库存，应报废或者折价处理。
l 半年以上销量为零的配件：积压件，应通过兄弟单位之间资源共享或者向总部申请折价调剂解决。
l 三月以上销量为零的备件：滞销件，一方面通过调整订货和服务营销手段来减少库存，另外通过网点之间的调剂。
三.库存控制对出入库数据、需求数据进行计划分析，通过查询库存的来源（采购入库时间/由谁下达计划、转库、库存调整）、推算库存形成时间、再查询物料的历史用途、曾经的替代关系、相关的版本切换信息、计划百分比维护记录等进行计划‘考古’，对死库存与低周转配件的产生原因进行分析。
同时将其中的典型问题写成案例，把失败的教训写下来，使其他计划人员及后来者少走弯路、少犯同类的错误。
发现了死库存与低周转配件，不仅要对现有的库存进行处理。
还需要审视其他环节的库存情况（配件、维护库存；逆向物流库存-- 待处理品相关库存、故障品库存等），尽可能将损失降到最低。
不良库存产生的原因
(3)签请下架核准。
(4)办理退货或店内廉价处分。
每月1号信息部门提供滞销商品报表； 采购5号确认可退货以及不可退货部分； 每月7日将可退的商品明细反馈到门店，每月10
日前将不可退商品的处理方案下发到各门店 可退货商品由店面一周内撤下排面陈列，30天内
• 货签对应的原则
商品与价格签一一对应，价签摆在商品的左下 角，价格签包括POP、 价格立牌、贴签等标明商品 价格或性能的标识。
• 配色协调的原则
相临商品之间颜色、形状、大小反 差不应过大；纵向陈列的商品上下之 间的颜色反差不应过大。一般由暖至 冷色调过度（冷暖交替陈列应注意配 色的和谐）
货架离地约120-160CM的区域、堆 头、端架、临通道区域应陈列高 利润商品、季节性商品或需突出 陈列的特价商品
粮油
冲调
日化
食品
文化文体
家居用品
大小家电
家纺
服饰
百货 全店
1.商品淘汰基准
(1)新商品引进后三个月为评估期，其销售数量 或金额未达三个月的预估量者。
(2)每季一次评估，该季销售排行榜排名在最后 10％者，进行淘汰评估。
(3)品质时常遭顾客抱怨的商品。 (4)供货来源不稳者。
2.商品淘汰作业
(1)每月中旬采购人员将前一个月的销售资 料列出。
陈列有哪些问题？？？
填表人：
日期：
供应商 货号
名称 成本（元） 现库存量 现库存额 注明 （零售单位） （按成本计）
注：此表由店铺每月30日提供。
单店售卖商品淘汰申请（此表由人工填报）
店铺代码/名称：
填表人：
日期：
供应商
当代产品库存的成因与战略
当代产品库存的成因与战略自金融危机爆发以来,我国的服装加工行业受到巨大的冲击,企业面临国内外的竞争压力。
内有服装出口转内销压力,外有国际品牌竞争进入中国。
我国服装加工行业中占大多数的是缺乏设计研发与创新能力的中小型服装企业。
企业资金来源单一、固定资产投资有限、流动资金占用少、利润率较低。
服装类企业库存占其总资产的平均比例在20%~35%。
库存成品占用资金现象严重,成为抑制企业发展的重要因素。
1中小型服装加工企业产品库存现状我国是一个服装生产大国,在服装制造业中,中小型服装企业单位数占到总的企业单位数95%以上。
目前我国许多中小型服装企业经营业务范围大多数是为国内外品牌代加工和生产部分自主低端品牌服装,多属于单纯加工型企业或应用服务型企业。
以中低档为主,产品同质化严重。
重数量、轻品牌,重眼前利益、轻长远利益、专业化水平不高、企业业务不够精、不够专,普遍是粗放型经营。
中小型服装企业主要是靠低成本占领市场，主要表现为品牌的弱化、产品技术上的克隆模仿缺乏创新、靠廉价的劳动力做低端产品、挣加工费,只能以数量求效益,缺乏在市场上的竞争力。
本文对山东某地区中小型服装加工企业——DX服装企业进行调研,针对该企业出现的问题进行了分析,并提出解决方案。
DX服装企业是一家规模中等的服装成衣加工企业,企业凭着良好的信用、优良的服务与国内外多家企业建立了长期的合作关系。
主要业务范围包括生产、销售各类出口服装,也广泛开展国内企业来料加工和企业自主进料加工业务。
服装企业正常的库存比例为10%,而DX企业却远远高于这个比例,一些外贸订单剩余服装、出口剩余服装、过季服装的库存问题已经成为DX企业发展的绊脚石和拦路虎。
企业经营效益不高,受市场运营成本不断提高和环境变化的影响。
在金融海啸之后,DX公司外贸订单下降,库存高涨,企业难以负荷营运压力,急需消化库存产品来盘活资金链。
在服装这个劳动密集型行业过分地依靠廉价劳动力降低成本已成为过去,国内产品生产成本也日渐高涨,DX服装企业正面临着生存压力。
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库存产生的原因
营销管理问题
1、市场预测错误
2、市场变化超出营销预测能力
3、订单管理和客户管理衔接失误
生产管理问题
1、生产批量与计划吻合不严密
2、安全库存量的基准设定太高
3、生产流程产能不均衡
4、各道生产工序的合格率不均衡
5、产品加工过程较长，例如外加工
物料供应来源问题
1、供应商L/T过长，供应不及时
2、供应商产能不稳定
3、担心供应商的供应能力，增大库存以规避风险
中国的服装品牌企业目前的营销方式中，代理制还是占主要地位。
代理商在传统的供应链体系中担任的是对品牌服装企业的零售业务负责的角色，其与品牌企业的关系既互相依存，也相互博弈。
博弈1 谁的库存
越来越多的服装企业意识到，独立地进行生产和销售己经不能适应快速发展的市场和不断变化的顾客需求，保持长远竞争优势的关键在于战略伙伴关系的建立，把主要精力放在本企业的关键业务上，将非关键业务转由优秀的其他企业完成。
这样形成一条从供应商到制造商再到分销商和零售商的贯穿所有企业的供应链，通过优势互补来获得整体竞争优势，从而达到双赢的目的。
因此，20世纪八十年代发展起来的供应链管理这种新的管理思想和管理方法日益成为关注的热点。
供应链管理体现出了全局性战略管理、快速反应市场需求、高度柔性、低风险等优势。
服装供应链是基于服装行业的供应链运作模式。
它是传统的服装制造企业、面辅料供应商、服装分销商和零售商为了快速响应顾客的不确定性需求，获取最大化利润而结成的一种动态联盟。
在以顾客为中心的供应链运作过程中，即使在同一个销售旺季或淡季期内，服装制造企业所获得的关于顾客对某款型服装产品的订单波动也相当大；或者当服装制造企业按照订单在最短的时间内生产出产品发往各分销商处，又会面临着大量的退货、换货。
这样不可避免地增大了服装供应链的生产、供应、库存管理和市场营销风险，甚至导致了生产、供应、营销的混乱。
使企业无法准确地把握市场需求信息，难以准确地制定企业的能力需求计划和生产计划，容易造成生产能力过剩，库存过多或者缺货现象，从而使整个供应链的运作成本居高不下，顾客的满意度低。
代理商大部分是以建立、提升自身销售业绩为目标，注重对终端消费者的消费习惯、消费行为、消费需求的研究，并根据这些研究结果展开订货、销售等营销过程，因此在与供应链的关系中存在着博弈的关系。
当品牌企业发展到某个阶段，营销在供应链上越来越占有支配地位，因此作为营销的代表之一，代理商的地位也越来越重要，代理商在整个经营的过程中就会有将库存的风险转移给服装生产品牌企业的趋势。
代理商经常会要求品牌企业对自己开展业务进行支持，要求不再是在销售季节前购买大量的商品，而是订少量的产品，然后定期根据销售情况，决定补货量。
从而引起了制造和物流的改变，这种改变，代理商可以使降低库存的风险，却增加了品牌企业的风险。
服装品牌企业为了规避库存风险，最佳解决方案就是快速反应。
快速反应是在纺织服装行业中，快速有效地满足消费者的变化需求。
品牌企业将服装供应链上的成员（纱线制造商———面料制造商———服装制造商———服装代理商）有效地维系在一起，提供柔性制造，满足代理商的要求。
它强调商品和信息的双向流动，首先将信息传输到供应链的上游，可以降低生产、运送服装产品到客户的提前期，因此，能够快速地对变化的市场需求做出反应。
因为库存降低了，价格就可以得到降低，并维持整个供应链上适当的生产水平。
博弈2 谁的赢利
由于销售环境的变化，代理商想要获得更多的赢利，而获得赢利，就要保证低库存率、高更换率以及快速反映力，因此必须遵循少量、多款的产品策略。
同时这种方式可以认为是在创造一种稀缺，从而诱发对顾客的无形购买的吸引力，越是不容易得到的，就越能激发人的购买欲望。
对于同一种款式的服装，代理商零售店的库存最好只有几件，这样即能减少可能形成的库存，又能换来顾客再次光顾时果断的购买速度，培养一大批忠实的追随者。
小批量供应和预示供货紧张的做法，都刺激提高了顾客访问店铺的频率，对于代理商的销售即赢利是很好的策略。
而这种小批量、多款式的经营策略对于服装品牌企业而言无疑增加了企业赢利的难度。
在这一点上，代理商与品牌企业间也存在着博弈关系，尤其是中小品牌或是渠道没有完全建立好的新品牌，一到订货会就头痛，都说现在小批量、多款式是趋势，但对于有加工环节的服装企业来说，从订货开始，就增加了他们的采购成本。
而之所以会这样，是因为代理商要将自己的风险减到最低。
博弈3 如何双赢
代理商与品牌企业的关系犹如两个人的恋爱一样，开始时都是把自己最好的一面展示给对方。
但随着合作的深入，各自的利益导致各种博弈的开始。
取得双赢，应该是这种关系得以维系的最佳解决途径，这就需要在很多时候代理商和品牌企业的视线要向同一个方向。
这个方向就是最终消费者。
供应链运作成功的基本点在于切实地为最终消费者提供优质的、令人满意的消费环境，因为供应链的最终结果应该是将产品送到相关的消费者手中，并获得最高的客户满意度。
最终且最大限度地惠及消费者，才能真正给企业和代理商带来收益。
工业化大生产，大规模的零售业态，给消费者带来了琳琅满目的服装产品，提供了越来越多的选择，但消费者用于消费的时间和精力却越来越少，而且消费过程中出现的各种各样的问题往往把人搞得筋疲力尽，不胜其烦。
因此，合理的供应链系统，应该简化顾客的购买和使用过程，做到这一点不仅可以降低成本，而且还能节约双方的时间，从而获得最好的供应链绩效。
因此代理商的小批量、多款式的需求是零售的趋势。
以顾客为中心既是营销管理的精髓，也是企业的根基和出发点。
成功的企业离不开成功的营销管理，离不开成功的以顾客为中心的顾客关系管理。
在这个顾客为王的时代，以顾客为中心又是一门识别顾客、满足特定消费群、精准供应品定位进而实现企业利润目标的艺术。
既然供应链管理是一种资源组织方式，通过供应链的整合为顾客创造价值，顾客需求就是决定是否采取供应链管理模式及采取什么形式的供应链管理模式的首要因素。
正确的目标市场选择和供应品定位能使企业处于有利的、与自己资源能力相匹配的竞争地位，目标市场选择和供应品定位的改变也会改变对企业经营系统的要求，运营管理模式也需要做出相应调整。
随着消费的升级，客户在消费中考虑的主要因素已经不仅仅是服装产品本身或者产品价格，而是为整个产品所提供的一系列配套服务。
看上去再合理的供应链体系，如果不能带给消费者最好的效率和最少的麻烦，则这个供应链体系是不成功的。
企业在供应链上明确定位，专注于核心业务，建立核心竞争力，在核心竞争力构建的基础上，将非核心业务外包给其他专业的企业，能更有效地集中利用资源，强化主业，并通过企业间的合作，增加业务的弹性。
供应链协同强调供应链内成员改变经营观念，紧密合作，共担风险，共享利益。
随着全球化经济和国际化市场的形成，以及信息技术的高速发展和广泛应用，企业无边界经营的趋势越来越明显。
市场竞争日益加剧，而企业间的竞争规则也开始被改写。
原有的管理思想已不能完全满足新的竞争形式，以顾客为中心的现代经营理念已逐步取代了以生产和产品为中心的经营理念。
谁能够以敏锐的洞察力发现顾客的需求并在最短的时间内以最低的成本、最满意的服务满足这种需求，谁就会在竞争中获胜。