建行小企业经营中心自评报告

建行小企业经营中心自评报告

XX分行小企业经营中心已按省行、总行要求组建了专业化、标准化的“信贷工厂”，目前中心“信贷工厂”人员配置完整，岗位设置齐全，建立了标准化的业务流程，实现了客户营销和信贷管理相分离，中后台业务专业化集中处理、标准化统一操作的业务运作模式。我行小企业经营中心自成立以来，整体运行情况良好，符合总行二类信贷工厂的指标要求，现将我行小企业中心业务运作情况汇报如下：

一、专业化要求

1、专设组织架构

2006年8月，XX市分行成立了小企业经营中心。2008年6月，根据《关于XX支行、XX分行小企业经营中心业务模式试点推进工作意见》（XXX 号文）的要求，我中心组建了小企业“信贷工厂”，于2008年底通过了省分行初步验收。2010年8月，总行到我分行进行现场验收，并提出一些整改意见。我分行根据总行的要求，立即制定了切实可行的整改措施。2010年12月我中心已经全部整改到位。

2、独立办公场所

我中心现有独立的固定办公场所，中心标识明显，岗位标志牌清晰，视觉管理要素基本齐备，符合总行小企业“信贷工厂”视觉管理操作相关规定。

3、岗位人员设置

中心严格按照总行《小企业经营中心作业指导书》来设置岗位及人员配置，目前我中心现有人员10人，专职人员8人，风险审批部派驻2人，分行下属支行及网点客户经理为小企业客户经理，支行及网点负责人协助中心做好客户筛选及营销工作。中心关键岗位设置基本健全，具体岗位职责如下表：

小企业经营中心岗位设置及职责表

二、标准化要求

1．我行中心依据总行小企业“信贷工厂”模式，实行前台、中台、后台分开，按市场营销、调查评价、信贷审批、信贷执行、贷后管理、综合管理等六大模块业务流程标准化运作。

2．我中心定期对当地工业园区摸底调查，通过市场细分客户筛选，按季度建立项目储备库，对已储备的客户，及时分配给各经营机构和客户经理；

3．采取例会通报制度，在通报小企业各项指标的进展情况同时，督促经营机构和客户经理加大营销跟进力度。

4.客户评价由评价人员独立开展。

5.中心权限内审批按“信贷工厂”授权办理，授权权限内的“速贷通”和“成长之路”业务采用双人审批方式。

6.目前我中心小企业贷款集中在市分行营业部放款，贷款合同、协议等由市分行签定，信贷档案由小企业中心集中管理。

7. 小企业贷款的抵质押手续及抵质押物后续管理全由中心负责办理。

8.委婉回收流程化操作。中心设立专职贷后管理岗，负责提前通知客户贷款到期情况，对30天以内的逾期贷款，通过打电话督促经办网点和客户、或发送短信等各种方式提醒客户还款，并及时了解客户经营状况。

9.信贷流程各环节的品质检测。由中心综合管理人员采取问卷调查形式收集客户对我行服务的满意程度，按月定期监测、分析业务流程质量、效率情况，提出相应的解决方案。

三、小企业经营中心实施效果

截止2011年10月底，我中心小企业信贷客户50户，占全行对公信贷客户的%，其中基本户27户；贷款余额58791万元（全部非贴），完成全年计划的69%，占全行非贴对公贷款的22%，比年初增加6272万元，小企业贷款增幅到达%，贷款新增占对公贷款的%。2011年我行共办理小企业表外业务16960万元。XX小企业中心成立以来纯新发放贷款不良率为%，远低于6月底全行小企业不良贷款率为%。我行自实行小企业”信贷工厂”的经营模式以来，与当地同业相比有一定的优势，主要表现在以下几个方面：

1.领导高度重视。分行行领导长期以来对中小企业的发展高度重视，并身体力行的推动各项管理工作，首先成立了以分管行长任组长、有关业务职能部门负责人、地区网点主任为成员的立体式小企业营销领导小组，直接营销或受理小企业客户金融业务，有效提高了营销质量和效率。其次，通过加强经营理念引导，统一全员思想认识，按照面向市场、面向客户、直面竞争的要求，按照“选准一批，拓展一批，营销一批，见效一批”的思路，积极与当地各个层面部门联系，及时掌握小企业的设立、生产、资信情况，通过专人上门调查摸底，了解小企业行业类型、经营情况和融资意向等信息，并多次举办信贷产品推介会和银企洽谈会，在面对面的交流

中，推广“速贷通”、“成长之路”和银行各项金融服务产品；使小企业经营中心工厂化，流水化作业变成现实，进一步增强了我行市场营销竞争力。

2、专业化运营，信贷业务办理效率大大提高。“信贷工厂”将客户评价等工作内容纳入厂内进行专业化加工，授信申报材料质量明显提高。“信贷工厂”专业化运作模式还使整个工作流程前后道工序之间的衔接更加紧密，申报资料的传递速度加快，同时，我行小企业业务推行了“小企业中心营销人员、风险经理、基层行处负责人、客户经理”等团队作业的模式，并实行了平行作业制度。风险经理、客户经理“四只眼睛”共同看客户、看市场、看风险，共同决定对具体客户是否准入，共同确定的合适的授信方案，同时运用集中贷前调查、集中客户甄别、集中评级、集中认定、集中授信申报等手段，大大提高了工作效率。加上实行了专职贷款审批人派驻制，就更加方便了前台客户经理与贷款审批人之间的交流与沟通，贷款审批一次性通过率大大提高。截止2011年10月，我中心小企业客户经理平均负责的信贷客户为户，营销成功的客户占客户筛选岗提供客户名单比例为%，授信评价人员月平均评价客户数户，平均每笔业务评价时间4天，平均每笔贷款审批时间为2天。

3、发展小企业业务，提高客户综合贡献度。小企业在业务超常规发展的同时，全行小企业贷款收益率保持较高水平，可单独核算的综合收益率达到贷款基准利率上浮30％的水平。截止2011年10月，小企业贷款实现中间业务收入839万元，占对公中间业务收入的19%。与此同时，还秉承公私联动营销理念，强力推行综合服务方案的模式，联动营销了包括

高级版企业网银、信用卡、基本户、代发工资在内的其他战略性业务，带动了高端理财等个人业务的发展；

4、成功树立建行小企业经营中心品牌形象。目前我行“速贷通”“成长之路”小企业信贷业务品种，已经在当地中小企业树立了良好的品牌影响，拥有了一批忠实的小企业信贷客户。在此基础上，我行加大供应链融资新产品的宣传力度，针对小企业经营特点，生产工艺流程、结算方式，将陆续推出联贷联保、国内保理、国内信用证等融资新品种，通过产品组合覆盖企业需求，积极推广适用于小企业的融资新产品，大力拓宽小企业金融服务渠道。我行以小企业优质的金融服务、多样化融资产品、高效快捷的信贷工厂流程极大的满足了小企业客户多层次、多方位的信贷需求，成功引起当地社会较高关注和反响，有力的提升了我行小企业金融服务品牌形象和社会认知度。

四、发展思路

一是强化队伍、提升能力。我行深知小企业信贷业务，不管是加快发展速度，还是加强风险管理，都离不开一支数量适合、素质精良的从业队伍。我分行将在小企业从业队伍建设上，努力做到与小企业业务的战略性地位相匹配，充实小企业业务人员，提高人员业务素质。同时，加强新增人员的营销水平和业务素质的培训，尤其是提高客户经理对中小企业的风险识别、对中小企业各方面的调查、贷后管理等基础理论知识的学习，加强业务技能的培训，以达到提高客户经理对市场变化、行业动态、企业管理、财务数据的识别分析能力，培养客户经理正直、踏实和谨慎的素质。为此，2012年我行计划举办多期的小企业业务培训班，以提高客户经理自身业务素质，增强小企业客户经理“一对多”的客户服务能力和“信贷工厂”的批量处理能力，力争造就一批“知道如何干，实际能够干，愿意积极干”的复合型中小企业客户经理。二是加强产品创新，提升市场应变能力。在深入挖掘现有产品潜力的基础上，针对小企业客户需求的多样性和变化性，积极贴近市场，顺应市场需求，加强小企业产品创新工作力度，建立小企业业务产品库（或目录），积极借鉴系统内及同业成功经验，在小企业业务担保方式上采取创新，重点在订单融资、仓单质押、动产质押等新产品上实现突破，以此不断适应市场、客户需求，不断提升业务营销的市场应变能力。三是健全控制机制，积极防范小企业风险。根据业务量