生产线平衡分析案例
现场IE改善案例分析--生产线平衡分析改善案例
生产线平衡定义
对生产的全部工序进行均衡，调整作业 负荷和工作方式，消除工序不平衡和工 时浪费，实现“一个流”。
出料
入料
平衡生产线的意义
通过平衡生产线可以综合应用到程序分析、动作分析 、layout分析，搬动分析、时间分析等全部IE手法，提 高全员综合素质
在平衡的生产线基础上实现单元生产，提高生产应变 能力，对应市场变化实现柔性生产系统
(4) 4种增值的工作
站在客户的立场上，有四种增值的工作
1、使物料变形 2、组装 3、改变性能 4、部分包装
物料从进厂到出厂，只有不到 10% 的时间是增值的！
工序
符 号
内容
作业内容
分类
加工 作业
○
加工 作业
■产生附加价值的工序及作 业
卖得掉
检查
□
数量检查 ■虽然有必要，但需要进行 品质检查 改善的工序及作业
现场IE改善案例分析--生 产线平衡分析改善案例
2020年7月14日星期二
内容安排
一、线平衡定义 二、生产线平衡分析方法 三、B值、F值的定义与计算 四、线平衡案例分析
一、线平衡定义
生产线平衡定义
什么是生产线平衡
生产线平衡是指构成生产线各道工序所需的 时间处于平衡状态，作业人员的作业时间尽 可能的保持一致，从而消除各道工序间的时 间浪费，进而取得生产线平衡。
减少人手(1)
將工序3里的工作时 间分配至工序2﹑4 及5之內﹐从而工序 3里的人手可调配其 它生产线去
可行性﹕須工序 2﹐4及5內均有足夠 时间接受额外工作。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
生产线平衡-例3﹕减少人手(2人)
降低线体速度，减少生产产量
工作時間
生产线平衡分析与改善(最全面的IE分析-生产线平衡)
2023/12/24
8
二、流水生产线概述
1、 流水生产的基本概念 ● 流水线生产的分类
➢单人单产品式 ➢单产品固定式 ➢多产品固定式 ➢自由流水式 ➢连续传动流水式 ➢ 间歇传动流水式 ➢分组式
设某一产品从原料到成品，需经过A、B、C、D四个工序，其基本标 准工时（秒/个）及相关生产效率、良率、投入机台/人员数分别见表11： 可以求各工序每小时产量为： A工序每小时产量=（3600秒÷6.90）×90%×95%×1=470.87个 B工序每小时产量=（3600秒÷5.1）×80%×99.5%×1=470.87个 C工序每小时产量=（3600秒÷34.40）×100%×99.9%×2=209.09个 D工序每小时产量=（3600秒÷30.40）×100%×99.5%×2=238.8个 。
IE工业工程
-----生产线平衡
主讲:
课 程 内容
生产线平衡 一、生产线平衡的概述 二、流水生产线概述 三、生产线平衡的设计 四、生产线平衡的方法及改善原则 5、案例分析
2023/12/24
2
1.概念
一、生产线平衡的概述
生产线平衡即对生产的全部工序进行平均化，调整作业 负荷，以使各作业的时间尽可能相近的技术手段与方法，它 是生产流程设计及作业标准化中最重要的方法，是通过平衡 生产线使现场真正实施生产同步化，从而达到“一个流”的 理想。
2023/12/24
。
28
四、生产线平衡的改善方法与原则
2、平衡率改善的图示。
2023/12/24
29
四、生产线平衡的改善方法与原则
生产线平衡(实例版)
时间
T2
T1
T3 T4 T5
工站 S1 S2 S3 S4 S5
单件标准时间= T1+T2+T3+T4+T5
(流程中各工站所有动作标准时间之和)
精选课件
13
1﹑生产线平衡的相关概念
1.5生产线平衡
生产线平衡﹐又称工序同期化﹐是通过技朮组 织措施调整生产线的工序时间定额﹐使工站的 单件作业时间等于生产线节拍﹐或与节拍成整 数倍关系。
精选课件
7
1﹑生产线平衡的相关概念
1.2工站及周期时间
时间
T2
T1
T3 T4 T5
工站 S1 S2 S3 S4 S5
CycleTime ﹕每工站中1个循环的作业所需的标
准工时(如图中所示﹕T1,T2,T3,T4,T5)
精选课件
8
1﹑生产线平衡的相关概念
1.3瓶颈时间
时间
T2 瓶颈时间
T1
T3 T4 T5
所有工站时间之和
平衡率=
瓶颈工站时间*工站总数
100 %
精选课件
16
1﹑生产线平衡的相关概念
1.6平衡率﹐平衡损失及其计算
例:某产线有6个工站,各工站时间分别 为20秒,24秒,18秒,22秒,20秒,21秒, 试计算该产线的平衡率?
平衡率:
=(20+24+18+22+20+21)/(24*6)*10 0%
=125/144*100%
=86.8%
精选课件
17
1﹑生产线平衡的相关概念
1.6平衡率﹐平衡损失及其计算
平衡损失是因为产线间不平衡造成各工站 间的等待而造成的损失.
生产线平衡案例分析过程
生产线平衡案例分析过程1. 引言生产线平衡是一种优化生产过程的方法，旨在确保生产线上的工作站之间的工作负载均衡，以提高生产效率和产品质量。
本文将以一个实际案例为例，分析生产线平衡的过程。
2. 案例背景假设某公司生产手机，并且生产线上有三个关键工作站：组装、测试和包装。
每个工作站的工人数量不同，导致工作负载不均衡，组装工作站负责最多的工作量，而测试和包装工作站的工作负载较少。
3. 数据收集为了分析生产线平衡的问题，首先需要收集一些关键数据。
包括每个工作站的工作时间、工人数量以及每个工作站的工作量。
工作站工作时间（分钟）工人数量工作量（数量）组装工作站30 3 200测试工作站25 2 150包装工作站20 2 100通过收集这些数据，可以计算出每个工作站的单位时间工作量，即每分钟能完成的工作量。
根据上表数据，可以得出以下结果：•组装工作站的单位时间工作量为6.67件/分钟（200件/30分钟）•测试工作站的单位时间工作量为6件/分钟（150件/25分钟）•包装工作站的单位时间工作量为5件/分钟（100件/20分钟）4. 分析和优化通过计算每个工作站的单位时间工作量，可以判断哪个工作站是生产线上的瓶颈工作站。
在这个案例中，组装工作站的工作量最大，成为瓶颈，会导致生产线的工作负载不平衡。
为了平衡工作负载，可以采取以下优化措施：•调整工人数量：增加组装工作站的工人数量，以减轻其工作负荷。
•优化工作时间：分析工作时间，寻找减少生产时间的方法，例如改进工艺或引入自动化设备。
•转移工作量：将部分组装工作转移到其他工作站，以平衡各工作站的负载。
5. 优化结果评估经过优化措施的实施后，重新计算每个工作站的单位时间工作量，以评估结果。
工作站工作时间（分钟）工人数量工作量（数量）单位时间工作量（件/分钟）组装工作站30 4 200 5测试工作站25 2 150 6包装工作站20 2 100 5通过调整组装工作站的工人数量，将其增加到4人，重新计算单位时间工作量之后，可以看到组装和包装工作站的工作量现在已经达到了平衡，测试工作站的工作量仍然保持不变。
车身装配生产线平衡改善案例
车身装配生产线平衡改善案例白车身装配是汽车生产环节中一个重要的组成部分，是整车质量的关键环节。
防错、标准化作业、定置等精益工具的使用可以有效地改善生产线平衡，达到事半功倍的效果。
精益生产是起源于丰田的一种生产方式，经过二十多年的发展已广泛应用于各行业的制造流程中，其主旨是消除浪费、均衡、注重成本。
生产线不平衡及其所造成的资源浪费严重是所有汽车企业必须面对的问题。
防错、标准化作业、定置、提案、生产线平衡墙等精益工具是生产线平衡改造的利器，在生产线平衡活动中，遵循持续改进原则，逐步改善现状，提高生产率及产品质量，提升企业品牌形象的过程是对不断超越自我的完美诠释。
作为克莱斯勒骄傲的300C车型从推出起，就得到了市场的广泛关注与认可，人们对300C的需求量也越来越大。
而市场需求的压力与生产线产能是一对天然的矛盾，在白车身装配线的生产过程中，瓶颈工位的节拍制约了生产线的产能，也造成了其他工位资源的浪费。
在处理瓶颈工位问题以适应新的节拍要求过程中，本文将对使用防错、标准化作业、定置等精益工具来改进生产线平衡进行论述。
一、白车身装配线现状白车身经过主线到达装配线后，使用马表测量法多次测量取平均值得出各工位单工位节拍及工作与闲滞时间（见表1）图1中，最长工序时间（480s）决定装配线节拍，装配线整体节拍为7.5件/h，8h单班日产量为60件。
图1 工作与闲滞时间二、瓶颈分析1、工序分析：BPT1（Basic Pitch Time）：工序平均所持加工净值（不含浮余率）。
BPT2：人均所持加工净值（不含浮余率）。
BPT1＝总加工时间净值/工序数＝(PL1+PL3+PL4+PL4+PL5+PL6+PL7+PL8+PL9+PL10+PL11+ PL12+ DM13+DM14+DM15+DM16)/16＝3990/16＝249.375s。
BPT2＝总加工时间净值/作业人员人数＝3990/37＝107.9s。
2、制成作业平均时间表□按照工序顺序，记入必要事项：工序号码、工序名称、PT线、加工时间净值。
生产线平衡分析改善案例
生产线平衡分析改善案例引言生产线平衡是指在生产过程中，通过合理分配各个工序的工作量，使得各个工序的产能能够实现平衡，从而提高生产效率、降低成本，并确保产品质量。
本文将以一个实际案例为例，介绍生产线平衡分析和改善的具体过程。
案例背景某电子产品制造公司拥有一条生产线，生产一种电子产品，该产品的组装工序分为A、B、C、D四个子工序。
在目前的生产线上，工序A的生产能力远超其他三个工序，导致A工序成为瓶颈工序，无法满足后续工序的需求，从而影响了整个生产线的效率和产量。
因此，公司决定进行生产线平衡分析，并制定改善方案，以提高生产线的平衡度。
生产线平衡分析1. 数据收集首先，需要收集工序A、B、C、D的工作时间数据，包括每个工序的加工时间、准备时间和等待时间。
这些数据将作为分析的基础。
2. 流程图绘制根据数据收集到的各个工序的时间，并结合实际生产情况，可以绘制出生产线的流程图。
流程图可以清晰地展示每个工序的工作时间和流程顺序，有助于进一步分析。
3. 生产线平衡计算根据流程图，可以计算出每个工序的工作时间总和。
然后，根据目标产量，计算出每个工序的标准工作时间，即每个工序应该占用的时间比例。
通过比较实际工作时间和标准工作时间，可以评估生产线的平衡度。
4. 分析结果根据生产线平衡计算的结果，可以看出工序A的工作时间远超其他工序，导致生产线的不平衡。
这也解释了为什么A工序成为瓶颈工序。
改善方案1. 调整工序A的产能由于工序A是瓶颈工序，可以考虑通过增加设备或优化工艺，提高工序A的产能，以满足后续工序的需求。
这可以通过增加工序A的设备数量、提高工段效率或优化工艺流程等手段实现。
2. 优化其他工序除了调整工序A的产能外，还可以进一步优化其他工序的流程，减少每个工序的工作时间。
例如，可以通过流程改进、工艺优化、培训员工等方式，提高其他工序的效率，从而平衡整个生产线。
3. 调整生产计划根据生产线平衡分析的结果，可以对生产计划进行合理调整。
生产线平衡(实例版)分析共53页文档
•
7、心急吃不了热汤圆。
•
8、你可以很有个性，但某些时候请收 敛。
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9、只为成功找方法，不为失败找借口 (蹩脚 的工人 总是说 工具不 好)。
•
10、只要下定决心克服恐惧，便几乎 能克服 任何恐 惧。因 为，请 记住， 除了在 脑海中 ，恐惧 无处藏 身。-- 戴尔． 卡耐基 。
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
现场IE改善案例分析丁会建XX1123
7
24
1
打胶水
2
插变压器线
7
插线
37
1
插线
30
插线
20
功能 功能检验
16
检
拆线
5
45
2
贴断电标贴
4
外观检验
6
外观 检
贴条码
2
14
1
包装
6
改善后
工位 序号
1
4 5
电装7人柔性线（KFR-32G/DY-JN(E3)）
岗
位 名
作业内容
动作时 标准工 人员配 间（秒） 时（秒） 置
称
打变压器
10
打电源线
7
打 线
现场IE改善案例分析丁会建XX1123
（4）4种增值的工作
站在客户的立场上，有四种增值的工作
1、使物料变形 2、组装 3、改变性能 4、部分包装
物料从进厂到出厂，只有不到10%的时间是增 值的！
现场IE改善案例分析丁会建XX1123
现场IE改善案例分析丁会建XX1123
现在请大家思考一下…… 我们的生产线上
现场IE改善案例分析丁会建XX1123
实例计算
计算公式 平衡率=（32+37+40）/（40*3） *100%=90.8%
现场IE改善案例分析丁会建XX1123
电装7人线标准工时
请 计 算 平 衡 率
现场IE改善案例分析丁会建XX1123
6、生产线平衡分析的方法
1、确定对象与范围 2、用作业分析把握现状 3、测定各工程的净时间 4、制作速度图标 5、计算平衡 6、分析结果，制定改善方 案
至少要控制在15%以下
生产线平衡分析改善案例
齿条生产线平衡改善一、项目名称齿条生产线平衡改善二、项目目标1、粗校至滚铆达成一件流，无心磨至高频小批量流动2、生产线在制减少70%，周转车下线，采用传送带传输3、生产周期缩短80%4、生产线平衡率提升至80%，人员效率提升10%5、生产过程PPM下降50%三、项目组织一、项目名称、目的及内容：目的：1、生产线平衡分析改善。
通过成组分线后，选取代表型号进行生产线平衡分析，运用丰田生产方式结合瓶颈限制理论管理2、生产线换型分析改善。
通过对每天的产量确定固定的生产时间，确定换型可利用时间，以此设置标准工序超市以及流转批量。
3、标准化作业改善：通过对现场时间以及动作分析，并进行工位改善，编制标准化作业指导书。
将现场作业标准化，包括标准作业时间，标准在制，标准作业顺序。
4、传送方式改善：确定工序超市、流转批量后，进行流转方式改善。
二、项目组成员及分工：职姓名工作要求位组长负责进行分工，指导并监控整个过程按节点实施。
协调资源。
副组长负责整个项目的对策评价、实施监控。
组员负责进行齿条标准时间以及动作研究，以及动作、流转改善组员负责整个项目的对策拟定评价、实施。
组员负责进行齿条标准时间与动作分析，生产线平衡方案的制定。
编制标准化作业指导书。
组员布局图绘制，标准作业下发组员负责项目整个进行过程中的质量监控。
组员负责流转设施的自制，布局调整。
三、项目实施具体计划：序号阶段项目内容责任人起始完成时间时间1现状分析时间研究、动作分析、生产线平衡分析培训TOC简介改善专员2月4日2月16日2 生产线布局分析改善专员3 代表型号的测时、动作分解改善专员4 换型时间的调查改善专员5对策拟定根据时间分析，确定工序超市及工序间流转方式，及工序流转数量各分项小组（齿条线、齿轮轴线）2月8日3月15日6根据设备放置及工序节拍确定线体长度、速度、分段形式各分项小组（齿条线、齿轮轴线）7 标准化作业的编制改善专员8 改善过程中的质量监控9 对策评价改善对策的评价项目组成员3月16日3月23日10 对策实施流转线体制作2月8日3月15日现场试运行，质量部、技术部评价，项目成员、质管、技术3月25日2月25日11 项目验收现场项目验收质管部、技术部3月26日3月30日四、现状分析1、问题描述在2011年底整个机加车间分线分级，建立初步“流水线”作业方式后，加工过程中的各种浪费被显现出来，包括（1）节拍不平衡的效率损失（2）人员等待设备的浪费（3）在制品的浪费(4) 批量的不合格品及返工浪费(5) 搬运的浪费(6) 动作的浪费为此，生产部的带领下，机加车间开展了生产线平衡改善以及流转方式改善项目，运用丰田最基本最重要的IE时间测定与动作分析改善手法实施方法改善，通过流水线架的制作，实现按节拍的“单件流”生产。
生产线平衡分析改善案例(PPT53张)
工位间和工位内的多余的WIP为零。
B值=1
一 物 流
物流
顺畅流动 没有停滞
物留
中间停滞 隐藏问题
“一个流”的益处
1. 内建品质管理； 2. 创造真正的灵活弹性； 3. 创造更高的生产力； 4. 腾出更多厂房空间； 5. 改善安全性； 6. 改善员工士气； 7. 降低存货成本。
生产线平衡定义
对生产的全部工序进行均衡，调整作业 负荷和工作方式，消除工序不平衡和工 时浪费，实现“一个流”。
入料
出料
平衡生产线的意义
通过平衡生产线可以综合应用到程序分析、动作分析 、layout分析，搬动分析、时间分析等全部IE手法，提 高全员综合素质 在平衡的生产线基础上实现单元生产，提高生产应变 能力，对应市场变化实现柔性生产系统 减少单件产品的工时消耗，降低成本（等同于提高人 均产量） 减少工序的在制品，真正实现“一个流” 提高作业及设备工装的工作效率
5、生产线平衡的计算
各工程净时间总计 生产线平衡率(%)= 时间最长工程*人员数 *100% 如上图表中，生产线平衡率= 1505 90*19 不平衡率（%）= 100% —平衡率（%） *100% = 88%
对生产线来说，不平衡率越小越好，一般控 制5%-13%之间，至少要控制在15%以下。
案例：工时测定和线平衡计算
降低线体速度，减少生产产量
减少人手(2) 工 作 時 間
因生产需求量降低而 可降低线体速度
将工序3﹑4的工作时 间分配至工序 1﹑2﹑5里﹐从而工 序3﹑4工作岗位的人 手可调配至其它生产 线去。
工序 1
生产线平衡案例
实施平衡措施后，生产线平衡率得到显著提高， 在制品数量减少，设备故障率降低，整体生产效 率提升。
案例二：电子产品生产线平衡
生产线现状分析
针对电子产品生产线，发现其存在工序繁多、作业时间不稳定、 物料供应不及时等问题。
平衡措施实施
通过作业测定对工序进行重新组合与排序，实现作业时间的均衡化； 加强物料计划与调度管理，确保物料供应的稳定性。
稳定性。
降低生产成本和浪费
减少因生产线不平衡而产生的在制品库存和成品 库存，降低库存成本。
通过优化生产计划和调度，减少生产过程中的停 机、换模等浪费，降低生产成本。
提高设备利用率和员工工作效率，减少人力和物 力的浪费。
增强企业竞争力和可持续发展能力
• 生产线平衡有利于企业实现精益生产和敏捷制造，快速响应市场需求变 化。
优化资源配置
通过生产线平衡，合理配置人力、 物力和财力资源，使生产过程更加 顺畅，提高企业的整体运营水平。
生产线平衡的定义和意义
定义
提升生产效率
降低成本
提高产品质量
增强企业竞争力
生产线平衡是对生产线 上各个工序进行作业时 间分析和调整，使各工 序的作业时间尽可能相 等或接近，以达到提高 生产效率、降低成本的 目的。
编制方法
根据工艺流程图提供的基础数据，计算各工序的生产能力、负荷率等 指标，并按照一定的格式编制成表格。
瓶颈分析和改善
定义
瓶颈分析是指通过分析生产线上各工序的生产能力和负荷 情况，找出制约生产线整体效率的瓶颈工序，并制定相应 的改善措施。
作用
通过瓶颈分析，可以针对生产线上的瓶颈工序进行改善， 提高生产线的整体效率，降低成本，提高产品质量。
即每个产品需要在多长时间内完成生产。
生产线平衡实验报告_3
实验二：用Flexible Line Balancing进行生产线平衡1. 实验目的（1）掌握对生产线平衡问题及其约束进行形式化描述以及基本思路和平衡效果的评价指标；（2）掌握用Flexible Line Balancing V.3进行生产线平衡的方法2. 实验任务（1）熟练掌握生产线问题及其约束的形式化描述（2）掌握生产线平衡的指标（3）利用软件得到生产线平衡方案3. 实验内容与步骤3.1实验内容：针对下列问题进行生产线平衡：上海大众三厂总装车间在2000年引入了国际汽车制造企业流行的模块化装配工艺，其中的底盘装配模块是四大模块中投资最大，技术含量最高的模块流水线。
该模块由动力总成预装线，底盘模块线，底盘总装，底盘螺栓拧紧及返修设备四大部分组成，采用大量自动化螺栓拧紧设备和电磁感应自动运行装配小车。
该生产线原设计为专门生产帕萨特B5轿车，但2004年公司引入全新的途安多功能乘用车，为了为尽可能利用现有资源，决定将该车与B5混线生产。
根据市场需求预测，混线后的生产节拍仍然定为3分钟，即180秒。
现使用本系统对动力总成预装模块重新进行生产线平衡。
帕沙特B5与途安的动力总成预装工艺如表5-1所示，B5工艺流程图如图5-1所示，途安工艺流程图如图5-2所示。
图5-1 帕沙特B5总成预装工艺流程图图5-2 途安动力总成预装工艺流程图原生产线上共有9个工作站，其中有两个缓冲工位。
缓冲工位主要用于解决生产线各工作站间负荷不平衡，也即在制品暂存地。
生产线效率在60%左右，且各工作站负荷相差也较大。
3.2实验步骤：（1）将两条生产线根据紧前紧后工序的关系合并成一条生产线，得到新的工艺流程图。
又考虑到由于Flexible Line Balancing V.3软件对工序有所要求，限制为15道工序，所以先人为根据工序之间的相关性和节拍时间控制的考虑，将工序合并减少到15道。
具体做法如下：1)由于工序714,720分别为制作发动机左右支架，工艺技术相差不大，且具有一定的相关性，故合为一个工序，记为714。
生产线平衡分析
3人线视频
实例计算
计算公式
电装3人柔性线(KFR-32G/DY-JN(E3))
工位 岗位
动作时间 标准工时 人员
作业内容
序号 名称
(秒） （秒） 配置
打变压器
10
打电源线
7
1 打线 贴打条室码内和外断线电 5
标贴
5
包装
5
插线
32
2 插线
外观检验
5
32 1 37 1
生产线各工位的分析如下：
电装7人柔性线岗位时间（秒）
岗位
插室温管
打线1 打线2
插线 功能检 外观检
温
工位时间 18
16
24
37
45
14
作业人数 1
1
1
1
2
1
改善前生产线平衡率=（18+16+24+37+45+16）/（37*7）*100% = 60.2%
改善前生产线各工位平衡图:
40 35 30 25 20 15 10
5
45
2
检
拆线
5
贴 断 电 标 贴4
外观检验 8
外观
6
贴条码
2
检
包装
6
16
1
生产线平衡的改善实例
电子电装7人柔性线，改善前各工位的作业时间如下所示：
50 45 40 35 30 25 20 15 10
5 0
1
2
温线检装
线线
管插能包
打打
温
功
室
插
动作6 动作5 动作4 动作3 动作2 动作1
生产线平衡讲解与案例分析
=
单件时间总和 瓶颈时间∗工站总数
*
100%
✓ 平衡损失率 = 1-平衡率。 ✓ 各工站的CT越接近，产线平衡率越高，平衡损失率越小。
Line balance
生产线平衡的常见概念
➢ UPH和UPPH
✓ UPH (Units Per Hours)：指的是单位小时内的产出. UPH = 1/瓶颈时间（H）
如何确定节拍？ 1.依据产能需要 2.根据实际产线考虑
Line balance
生产线平衡的常见概念
➢ 循坏时间（Cycle time）和瓶颈（Bottleneck）
✓ 循环时间（Cycle time）是指连续完成相同的两个产品之间的间隔时间。即就是完成单个产品的平均时间。它决定了生产线的产出能 力、生产速度和效率。 例：如A零件的第一档工艺, 生产设备每小时(循坏)产出为50pcs，则： 循坏时间（CT）= 1*3600s/50pcs = 72s/pc 根据以上节拍比较说明该工艺不能满足出货需求。
49
60
53
Line balance
生产线平衡的案例分析
➢ 生产A零件的线平衡分析
✓ 5. 改善后的平衡状态图
70
59
60
50
40
30
20
10
0
洗
• 改善后：
瓶颈工序
A零件改善后线平衡状态
60
47
50.5
49
25.5
#1
切
刮刀
抛光
上漆
作业循坏时间（CT）（秒/件）
节拍（秒/件）
平衡效率（LBE）= 单间时间总和/(瓶颈时间*工站总数) *100%= (59+25.5+…+23)/(60*8) *100% = 77.9% UPH = (1*3600)s/(60s/件) = 60 件/小时 UPPH = 60/11 = 5.45件 一个月产出： 60*22*8 = 10560件> 客户需求10k件.
生产线平衡分析改善案例
生产线平衡分析改善案例1. 引言在现代生产制造中，生产线平衡是一项重要的管理工具，它可以提高生产效率，降低成本，并优化生产过程。
然而，许多企业在实际操作中往往面临一些生产线不平衡的问题，导致生产效率低下、工作环境混乱等情况。
本文将通过一个实际案例，探讨如何进行生产线平衡分析和改善，并提出有效的解决方案。
2. 案例描述某制造企业生产线的主要产品是汽车轮胎。
该生产线包括橡胶混炼、轮胎成型、胶带裁剪等多个工序。
然而，该企业在生产过程中存在以下问题：•工序之间的生产能力差异较大：每个工序的生产能力不同，导致生产线产能受限，影响整体生产效率。
•工序间存在瓶颈工序：某些工序的产能远低于其他工序，成为生产线的瓶颈，导致生产线的平衡性差。
•产品在不同工序之间的等待时间过长：由于工序间生产能力不均衡，产品在某些工序中等待的时间过长，浪费了人力和资源。
3. 生产线平衡分析为了解决上述问题，我们首先进行生产线平衡分析，以找出生产线中的瓶颈工序和工序之间的不平衡情况。
具体步骤如下：3.1 数据收集我们收集了每个工序的生产能力以及产品在各个工序中的等待时间数据。
通过收集足够的数据，可以客观地分析生产线的瓶颈和不平衡情况。
3.2 生产线平衡度计算我们使用平衡度指数来衡量生产线的平衡情况。
平衡度指数的计算公式为：平衡度指数 = (最大生产时间 - 实际生产时间) / 最大生产时间通过计算每个工序的平衡度指数，我们可以得出整个生产线的平衡度情况。
3.3 瓶颈工序分析根据生产能力数据和平衡度指数，我们可以确定哪个工序是生产线的瓶颈。
通常来说，平衡度较低的工序往往是瓶颈。
通过瓶颈工序分析，我们可以找出生产线中的瓶颈，为后续的改善提供依据。
3.4 工序间平衡分析除了找出瓶颈工序外，我们还需要进行工序间的平衡分析。
通过比较不同工序的生产能力和等待时间，我们可以确定哪些工序之间存在不平衡的情况。
这种分析可以帮助我们找出生产线的瓶颈，并制定合理的改善方案。
SMT生产线平衡分析
SMT生产线平衡分析图1是SMT主板制造流.其中DEK为锡膏印刷机，在印刷电路板上需要用SMT置件处上锡膏;CP为高速机置件机，将体积较小的卷带零件置于PCB板相应位置；REFLOW为回焊炉，置件完毕的PCB板加热，令锡膏融化后再凝固；AOI为自动光学检测仪，检查SMT制程式置件位置的准确性及锡膏印刷的质量。
DEK CP6 CP6/CP8 XP REFLOW AOI图1 主板制造流程图SMT的产能是由其瓶颈工位的CT所决定的。
所以设法降低SMT瓶颈的CT，提高SMT的生产平衡率，对整条生产线的产能提升具有重大的意义。
SMT的作业测定以下我们以型号为575980AA为例进行生产线平衡：经过多次测定取各工序的实际作业间的平均值（表1所示)，并由此绘绘制作业负荷图（图2所示)。
表1 改善前各工序实际作业测定时间DEK CP6A CP6B XPC AOI 个数108 120 12CT 20.13 20.52 21。
52 12.71 27.33图2 改善前负荷分布情况生产线负荷分析生产不平衡损失时间为：T=∑（Tmax—Ti）=64。
56-54.75=9。
81s平衡率=各工序作业时间合计/（最长作业时间×总工序数）=（20。
52+21。
52 +12。
71）/［21.52×3]=54.75/64。
56=84.8％生产不平衡损失率=1-平衡率=1-84。
8%=15。
2%生产不平衡损失时间为9。
81s,平衡率为84。
8%，生产不平衡损失率为15.2％因此，该型号生产存在较大的改进空间，同时确定瓶颈工序为CP6B.SMT生产线平衡改善方案与分析整个SMT流程式中,我们可以发现瓶颈在CP6B机（21.52s），而XP机只有(12.71s）,因此我们可以考虑通过将零件的分配作一下调整，从而降低瓶颈位元的CT.方案一：首先，我们看到体积较大的料（R101、R102）都放在CP6A机上，所以我们把CP6A 机上的较大的料（包括：1:R101、R102;2：R101、R102；3：R101、R102；4：R101、R102；5：R101、R102；6：R101、R102）调到XP机上打，再把CP6B机上的C107调到CP6A机打。
装配生产线平衡
经过平衡优化后，服装生产线的生产效率得到提高，员工技能水平得到提升，产品质量得到保障。
06
生产线平衡的挑战与对策
设备故障与停机时间
设备老化与维护不足
长时间运行的设备容易出现故障，影响生产线的连续性和稳定性 。
停机维修与调试
设备故障时需要停机进行维修和调试，导致生产暂停和产能损失 。
预防措施与定期维护
制定优化方案与实施
制定优化方案
针对瓶颈工序和生产线平衡率低 的问题，制定优化方案，如改进 工艺、引入新设备、调整工序顺 序等。
方案评审与批准
组织专家对优化方案进行评审， 确保方案的可行性和有效性，并 获得批准。
方案实施
按照优化方案的要求，组织人力 、物力等资源，对生产线进行调 整和改进。
效果评估与持续改进
效果评估
收集实施后的生产线数据，计算生产线平衡率和 生产效率等指标，评估优化方案的效果。
持续改进
针对评估结果中仍然存在的问题和不足，制定持 续改进计划，不断完善和优化生产线平衡工作。
经验总结与分享
总结生产线平衡工作的经验和教训，与其他部门 或企业分享，促进共同进步。
05
生产线平衡案例分析
案例一：汽车装配生产线平衡
02
生产线平衡现状分析
生产线布局与设备配置
生产线布局
分析生产线的整体布局，包括设 备排列、工作站设置、物料流动 路径等，以评估生产线的效率和 平衡性。
设备配置
评估设备的数量、类型、性能和 生产能力，以确定生产线各工序 的设备需求和配置是否合理。
生产流程与作业时间
生产流程
详细了解生产线的生产流程，包括各 工序的操作步骤、工艺要求、检验标 准等，以找出潜在的瓶颈和浪费环节 。
线平衡和生产线布局课件
06
结论
线平衡和生产线布局对企业生产效率的影响
要点一
线平衡影响生产效率
要点二
生产线布局影响生产效率
线平衡是指生产线上的设备和工位的负载均衡程度，如果 负载不均衡，会导致部分设备或工位空闲，而其他设备或 工位还在忙碌，从而影响整体生产效率。
生产线布局不合理会导致物料运输距离过长、等待时间增 加等问题，从而降低生产效率。合理的生产线布局可以减 少浪费、提高生产效率。
作业测定
通过实地观察和计时，精确测定每个作业单元或工位的作业时间，为线平衡提供数据支持。
作业测定是线平衡优化的重要手段，它通过实地观察和计时，精确测定每个作业单元或工位的作业时 间，确保数据的准确性和可靠性。这些数据将为线平衡提供重要的数据支持，帮助优化人员更好地进 行生产线布局和调整。
工艺流程分析
节拍时间是指生产线完成一个产品所需的时间，是线平衡的重要评估指标。工作量平衡率则用来衡量各个工序工作量是否均 衡，人力平衡率则用来评估各工序所需操作人员是否合理配置。这些指标可以帮助企业发现生产线上的瓶颈和问题，从而进 行改进和优化。
02
生产线布局基本原则
设备布局
01
02
03
设备布局原则
设备布局应遵循工艺流程 顺序，以提高生产效率。
案例三：某食品加工企业的生产线布局
总结词：安全卫生
详细描述：该食品加工企业生产线布局注重安全卫生，严格 遵循食品安全法规要求。生产线布局合理，避免交叉污染和 人流物流的混乱，确保产品安全卫生。
案例三：某食品加工企业的生产线布局
总结词：快速响应
详细描述：该企业生产线布局充分考虑了快速响应市场需求的能力。通过合理安排设备和人员布局，提高生产调整的灵活性 ，快速切换不同产品生产，满足市场多样化需求。
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? 相關的概念
概念2:可供工時
可供工時=可供時間 *人數-借出工時
可供時間:上班時間內,為某產品生產而投入的所有時間
例:A線有20個直接作業人員,某天14:00開始換線生產B產品,到17:00生 產結束,那麼,投入到B產品的可供時間為:
20人*3H=60H 概念3:投入工時
投入工時=可供工時-計劃停線工時
? 工時測量(秒表)
?工具: ? 秒表 ? 觀測板、鉛筆 ? 時間記錄表、計算器 ? 山積表
?方式: ? 一般測時法 ? 連續測時法
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時間測量流程
選定測試工站
作業內容
選定工站,閱讀SOP和觀察作業員操作,了 解該工站的全部操作內容;並詢問作業員 加以確認;
拆解動作
將工站動作拆解成若幹個單一的操作內 容,並填入<<時間記錄表>>
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例: 流程程序圖
1 電視機投入及外觀檢查 2 取出廠編號標簽並貼上 3 取塑膠袋,將電視機套入 4 取襯套, 套入電視機 5 遙控器投入及外觀檢查 6 取塑膠袋,將遙控器套入 7 附件投入及外觀檢查
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8 取塑膠袋,將附件套入 9 箱子成型
10 箱子投入及外觀檢查
概念4:設定產能 設定產能(H) =3600(S)/瓶頸時間(S) 設定產能(班)=投入時間/瓶頸時間(S)
思考:1)為什么設定產能(班) =投入工時/總工時 總工時=瓶頸時間*作業人數
2)總工時 VS 單件標準時間
概念5:實際產量 實際產量是可供時間內所產出的良品數 1)人均產能=實際產量/投入時間/人數 2)單機台產能=實際產量/投入時間/機台數
時間測試
? 分解動作時間量測,一般每個動作測量5 次為宜; ? 量測人員應站在作業員斜后面1米以外, 以能看清楚全部操作動作為准則; ? 測試中不能打擾作業員的正常操作,和 引起作業員的緊張;
時間測量流程
作業內容
? 測試中判斷作業員的速度水平,並作如
數據與信息記錄 實記錄,不可修改量測數據; ? 若有其他特殊情況,也應加以實錄;
3.平衡損失時間為零
4.設計效率最大化
5.前后流程的設計可以更完善 (如下圖)
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? 相關的概念
(交叉流程)
(直通流程 1 )
(直通流程 2 )
概念8:高效率 1. 通常認為高效率就是:快速,簡單&大規模 2. 我們認為沒有浪費的時候才是高效率的
操作效率=實際產量/設定產能*100% 整體工廠效率(OPE)=平衡率*稼動率*操作效率
衡作准備﹔ ? 通過時間觀測﹐分析作業價值﹐發現問題和改善空
間﹔ ? 形成標准﹐比較實際差異﹐找出問題﹔
? ……(將會在后續的培訓中詳細介紹)
測時樣本大小計算
? 山积表
山积表的使用:[ 图表生成方法] ? 山积表:将各分解动作时间,以迭加式直方图表现的一
种研究作業时间结构的手法. ? 样式:
? 使用工站时间制作山积表
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? 相關的概念
概念6:平衡損失 平衡損失 =(總工時-單件標準時間 )*設定產能
時
間
等待時間
TTTT T 1234 5 SSS S S 123 4 5
概念 7:平衡率 100% 代表 ﹕ 1. 工站之間無等待 ,前后產能一致 ﹔
單個產品平衡損失 =等待時間之和
工 站
2.工站節拍相同 ﹐動作量相同 (動作量是指工站中各種必要動素 的時間總量 )
數據整理和計算
? 測試完畢,對數據進行整理和計算,補充 測量有懷疑或錯漏的數據; ? 計算可信度95%所需的樣本數量,補測 差異樣本數量
資料分析與處理
? 對量測記錄之所有資料進行分析,對比 ST的差異程度,解決發現的問題; ? 若分析發現標準時間制定不當,應及時 修改,必要時調整制程.
工時測量的作用﹕ ? 獲取各工站的實際操作時間﹐為山積表制作﹐時間平
概念1: 平衡率
用於衡量流程中各工站節拍符合度的一個綜合
比值﹔
單件標準時間
平衡率= ----------------------? 100%
瓶頸時間? 工位數
時
T
瓶頸時間
間 T 2T T T
1
345
SSS S S 工 123 4 5 站
單件標准時間 = T1+T2+T3+T4+T5 (流程中各工站所有動作標准時間之和)
11 將附件/遙控器放入電視
機襯套
12 電視機連襯套裝箱,取干
燥劑放入箱內
13 封裝及貼出廠標簽
搬運到暫存區 暫存序分析技巧 1. 通過5W1H系統地分析程序的組成是否合理和必要 2. “ECRS”四大原則:
? 取消(Eliminate); “完成了什么?是否必要?為什么?” ? 合並(Combine); “誰完成?何時完成?哪里?如何?” ? 重排(Rearrange); 取消? 合並? 重排 ? 簡化(Simplify); 確認必要? 簡單方法/設備? 生產. 1. 五大內容: ? 工藝流程分析—取消/合並/重排工序,減少浪費 ? 搬運分析—考量重量、距離、方法、工具、路線 ? 檢驗分析—按產品要求設計合理站點和方法 ? 貯存分析—使物料及時供應 ? 等待分析—減少和消除引起等待的因素
稼動率=投入工時/可供工時 *100% 計劃停線工時=計劃停線時間*人數 計劃停線時間=無計劃時間+換線時間+判停時間
上例中,若換線時間是15分鍾,則計劃停線工時為20人 *15min=300min=5H,則投入工時和稼動率為
60H-5H=55H 稼動率=55H/60H=92%
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? 相關的概念
IE 工程能力训练教材 (五)
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?課程大綱:
?1. 相關的概念 ?2. 平衡的手法 ?3. 平衡的步驟 ?4. 流程化作業 ?5. 案例分享
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? 相關的概念
產出的速度取決于時間 最長的工站,稱之瓶頸
? 瓶頸在哪里? ? 了解加工的過程
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? 相關的概念
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? 相關的概念
概念9:改善
I. 同樣的投入更大的輸出; II. 不增值(無效)? 增值(有效)
?不增值?
等待 不良
庫存 移動
……
例1: 減少移動與庫存提高效率 例2: 減少無效動作提高效率
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概念10:多能工
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? 平衡的手法
? 工時測量 ? 山積表 ? 程序改善 ? 損失分析 ? 作業條件改善 ? 打破平衡
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? 程序改善
? 程序分析使用的圖表: 工藝程序圖 / 流程程序圖/ 路線圖
? 程序分析符號 1. ? --表示操作 2. ? --表示搬運/運輸 3. ? --表示檢驗 4. ? --表示暫存或等待 5. ? --表示受控的貯存 6. ? ? --派生符號,由上面的符號合成.