咨询干货——Case思路
咨询公司case分析方法共11页word资料
Case interview分析工具/框架来源：张旭的日志最近在准备CASE INTERVIEW，刚接触这个，对里面涉及到的FRAMEWORK和STRATEGY非常不熟悉，偶获珍宝，与诸君共享。
顺便攒RP！！案例面试分析工具/框架一．Business Strategy1．市场进入类●行业分析（波特5力，市场趋势，市场规模，市场份额，市场壁垒等）●公司宏观环境（人口，经济，自然，技术，政治），公司微观环境（公司，供应商，市场中介，顾客，竞争对手，大众）●3C（Competitor, Consumer, Company/Capabilities）●Cost-revenue固定成本，可变成本收入怎么计算？时间序列估计，可比公司估计●市场细分很重要，niche marketA.地理细分B.人口细分（年龄及生命周期阶段细分，性别细分，收入细分）C.心理细分（社会阶层，生活方式，个性特征）D.行为细分（购买时机-柯达，利益细分-牙膏，用户状况，使用率，忠诚度）2．行业分析类●市场（市场规模，市场细分，产品需求/趋势分析，客户需求）●竞争（竞争对手的经济情况，产品差异化，市场整合度，产业集中度）●顾客/供应商关系（谈判能力，替代者，评估垂直整合）●进入/离开的障碍（评估公司进入/离开。
对新加入者的反应，经济规模，预测学习曲线，研究政府调控）●资金金融（主要金融资金来源，产业风险因素，可变成本/固定成本）●风险预测与防范3．新产品引入类●营销调研●产品？价格？即4P●4C (Customer, Competition, Cost, Capabilities)●市场促销，分校渠道（渠道选择，库存，运输，仓储）●STP和4P（Product, Price, Place, Promotion）●产品生命周期二．Business Operation1．市场容量扩张（竞争对手，消费者，自己实力）2．利润改善型●Revenue, Cost分析，到底是销售额下降造成，还是成本上升造成●如果销售额下降，看4P了（是价格过高？产品质量问题？分校渠道问题？还是promotion的efficacy有问题？）●如果成本上升，看固定成本or可变成本是否有问题？（固定成本过高，设备是否老化，需要关闭生产线、厂房，降低管理者工资等，可变成本过高，看原材料价格是否上升，有没有降低的可能，switch suppliers? 还是人员工资过高，需要裁员等）●成本结构是否合理，产能利用率如何（闲置率）3.推销任何一种产品/服务●4P，3c4.定价●以成本为基础的定价成本加成定价，以目标利润（盈亏平衡定价）●以价值为基础定价●以竞争为基础定价三．Market Sizing/Estimation●市场趋势，市场规模，市场份额，市场壁垒等●市场集中度●市场驱动因素（价格，服务，质量，外观）●关键成功要素KSF四．M&A类●整合原因（synergy, scale, management impulse, Taxconsideration, Diversification, Breakup Value）●5C（Character, Capacity, Capital, Conditions, Competitive Advantage）●类型：horizontal, vertical, congeneric, conglomerate●估值方法：DFC，Market Multiple( EBITDA，P/E，P/B)●DFC：Pro Forma Cash Flow Statement，Discount Rate●Hostile VS Friendly takeovers所有咨询公司面试可能用到的分析结构Advanced concepts & frameworksMBAs and other candidates with business background, take note - interviewers will expect you to have a more detailed take on your case than an undergrad uate would have. Here are some commonly used case concepts.Net present valuePerhaps the most important type of decision company managers must make o n a daily basis is whether to undertake a proposed investment. For example, should the company buy a certain piece of equipment? Build a particular facto ry? Invest in a new project? These types of decisions are called capital budgeting decisions. The consultant makes such decisions by calculating the net pres ent value of each proposed investment and making only those investments tha t have positive net present values.Example: Hernandez is the CFO of Western Manufacturing Corp., an automobil e manufacturer. The company is considering opening a new factory in Ohio th at will require an initial investment of $1 million. The company forecasts that t he factory will generate after-tax cash flows of $100,000 in Year 1, $200,000 in Year 2, $400,000 in Year 3, and $400,000 in Year 4. At the end of Year 4, the company would then sell the factory for $200,000. The company uses a discount rate of 12 percent. Hernandez must determine whether the company should go ahead and build the factory. To make this decision, Hernandez must calculate the net present value of the investment. The cash flows associated with the factory are as follows:Hernandez then calculates the NPV of the factory as follows:Since the factory has a negative net present value, Hernandez correctly decide s that the factory should not be built.The net present value ruleNote from the example above that once the consultant has figured out the NP V of a proposed investment, she then decides whether to undertake the invest ment by applying the net present value rule:Make only those investments that have a positive net present value.As long as the consultant follows this rule, she can be confident that each inv estment is making a positive net contribution to the company.The Capital Asset Pricing Model (CAPM)In the above example, we assumed a given discount rate. However, part of a consultant's job is to determine an appropriate discount rate (r) to use when c alculating net present values. The discount rate may vary depending on the in vestment.BetaThe first step in arriving at an appropriate discount rate for a given investmen t is determining the investments riskiness. The market risk of an investment i s measured by its "beta" (?), which measures riskiness when compared to the market as a whole. An investment with a beta of 1 has the same riskiness a s the market as a whole (so, for example, when the market moves down 10 percent, the value of the investment will on average fall 10 percent as well). An investment with beta of 2 will be twice as risky as the market (so when th e market falls 10 percent, the value of the investment will on average fall 20 percent).CAPMOnce the consultant has determined the beta of a proposed investment, he can use the Capital Asset Pricing Model (CAPM) to calculate the appropriate disc ount rate (r):The risk-free rate of return is the return the company could receive by makin g a risk-free investment (for example, by investing in U.S. Treasury bills). The market rate of return is the return the company could receive by investing in a well-diversified portfolio of stocks (for example, S&P 500).Example: Shen, Inc., a coal producer, is considering investing in a new ventur e that would manufacture and market carbon filters. Shen's chief financial offic er, Apelbaum, wants to calculate the NPV of the proposed venture in order to determine whether the company should make the investment. After studying t he riskiness of the proposed venture, Apelbaum determines that the beta of th e investment is 1.5. A U.S. Treasury note of comparable maturity currently yie lds 7 percent, while the return on the S&P 500 stock index is 12 percent. The refore, the discount rate Apelbaum will use when calculating the NPV of the in vestment will be:Although this is an overly simplified discussion of how consultants calculate dis count rate to use in their cash-flow analysis, it does give you an overview of how consultants incorporate the notion of an investment's market to select the appropriate discount rate.Porter's Five ForcesDeveloped by Harvard Business School professor Michael Porter in his book Co mpetitive Strategy, the Porter's Five Forces framework helps determine the att ractiveness of an industry. Before any company expands into new markets, di vests product lines, acquires new businesses, or sells divisions, it should ask it self, "Is the industry we're entering or exiting attractive?" By using Porter's Fi ve Forces, a company can begin to develop a thoughtful answer. Consultants f requently utilize Porter's Five Forces as a starting point to help companies eval uate industry attractiveness.Take, for example, entry into the copy store market (like Kinko's). How attract ive is the copy store market?Potential entrants: What is the threat of new entrants into the market? Copy s tores are not very expensive to open - you can conceivably open a copy store with one copier and one employee. Therefore, barriers to entry are low, so th ere's a high risk of potential new entrants.Buyer power: How much bargaining power do buyers have? Copy store custo mers are relatively price sensitive. Between the choice of a copy store that ch arges 5 cents a copy and a store that charges 6 cents a copy, buyers will usu ally head for the cheaper store. Because copy stores are common, buyers hav e the leverage to bargain with copy store owners on large print jobs, threatening to take their business elsewhere. The only mitigating factors are location a nd hours. On the other hand, price is not the only factor. Copy stores that ar e willing to stay open 24 hours may be able to charge a premium, and custo mers may simply patronize the copy store closest to them if other locations ar e relatively inconvenient.Supplier power: How much bargaining power do suppliers have? While paper p rices may be on the rise, copier prices continue to fall. The skill level employe es need to operate a copy shop (for basic services, like copying, collating, etc.) are relatively low as well, meaning that employees will have little bargaining power. Suppliers in this situation have low bargaining power.Threat of substitutes: What is the risk of substitution? For basic copying jobs, more people now possess color printers at home. Additionally, fax machines h ave the capability to fulfill copy functions as well. Large companies will normal ly have their own copying facilities. However, for large-scale projects, most in dividuals and employees at small companies will still use the services of a cop y shop. The Internet is a potential threat to copy stores as well, because som e documents that formerly would be distributed in hard copy will now be post ed on the Web or sent through e-mail. However, for the time being, there is s till relatively strong demand for copy store services.Competition: Competition within the industry appears to be intense. Stores oft en compete on price, and are willing to "underbid" one another to win printing contracts. Stores continue to add new features to compete as well, such as e xpanding hours to 24-hour service and offering free delivery.From this analysis, you can ascertain that copy stores are something of a com modity market. Consumers are very price-sensitive, copy stores are inexpensiv e to set up, and the market is relatively easily entered by competitors. Advan ces in technology may reduce the size of the copy store market. Value-added services, such as late hours, convenient locations, or additional services such as creating calendars or stickers, may help copy stores differentiate themselve s. But overall, the copy store industry does not appear to be an attractive one.As dot-coms come under fire, one case question we've heard increasingly is " How would you create barriers to entry as an Internet Startup?"Product life cycle curveIf you're considering a product case, figure out how "mature" your product or service isStrategy tool/framework chartHere's one way to think about the choice between being the lowest-cost provi der or carving out a higher-end market niche - what consultants call differenti ation.The Four PsThis is a useful framework for evaluating marketing cases. It can be applied t o both products and services. The Four Ps consist of:PriceThe price a firm sets for its product/service can be a strategic advantage. For example, it can be predatory (set very low to undercut the competition), or it can be set slightly above market average to convey a "premium" image. Consi der how pricing is being used in the context of the case presented to you. ProductThe product (or service) may provide strategic advantage if it is the only prod uct/service that satisfies a particular intersection of customer needs. Or it may simply be an extension of already existing products, and therefore not much of a benefit. Try to tease out the value of the product in the marketplace bas ed on the case details you have been given.Position/PlaceThe physical location of a product/service can provide an advantage if it is sup erior to its competition, if it is easier or more convenient for people to consu me, or if it makes the consumer more aware of the product/service over its c ompetition. In the context of a business case, you may want to determine the placement of the product or service compared to its competition.PromotionWith so much noise in today's consumer (and business to business) marketpla ce, it is difficult for any one product/service to stand out in a category. Promo tional activity (including advertising, discounting to consumers and suppliers, c elebrity appearances, etc.) can be used to create or maintain consumer aware ness, open new markets, or target a specific competitor. You may want to sug gest a promotional strategy in the context of the case you are presented relati ve to the promotional activity of other competing products/services.The Four CsThe Four Cs are especially useful for analyzing new product introductions and for industry analysis.CustomersHow is the market segmented?What are the purchase criteria that customers use?CompetitionWhat is the market share of the clients?What is its market position?What is its strategy?What is its cost position?Does he/she have any market advantages?CostWhat kind of economies of scale does the client have?What is the client's experience curve?Will increased production lower cost?CapabilitiesWhat resources can the client draw from?How is the client organized?What is the production system?The Five CsThis framework is mostly applied to financial cases and to companies (althoug h it can be applied to individuals). You may employ it in other situations if yo u think it is appropriate.CharacterEvaluate the dedication, track record, and overall consumer perception of the company. Are there any legal actions pending against the company? If so, for what reason? Is the company progressive about its waste disposal, quality of l ife for its employees, and charitable contributions? What sort of impact would this have on the case you are evaluating?CapacityIf you are dealing with a manufacturing entity, are its factories at, above, or below capacity, and for what reasons? Are there plans to add new plants, imp rove the technology in existing plants, or close underperforming plants? What about production overseas?CapitalWhat is the company's cost of capital relative to its competitors? How healthy are its cash flows, revenues, and debt load relative to its competition? ConditionsWhat is the current business climate the company (and its industry) faces? W hat is the short- and long-term growth potential in the industry? How is the market characterized? Is it emerging or mature? These questions can assist yo u in evaluating the facts of the case against the environment that the compan y/industry inhabits.Competitive AdvantageThis is the unique edge a company possesses over its competitors. It can be an unparalleled set of business processes, the ability to produce a product/ser vice at a lower cost, charge a market premium, or any number of other asset s that create an advantage over other market players. Whatever the case, the se advantages are usually defensible and not easily copied.In evaluating business cases using the Five Cs framework, you should look for those unique qualities that a company possesses and identify any that meet t he criteria mentioned above. You may suggest that the company leverage its competitive advantage more aggressively or recommend alternatives if that co mpany has no discernible advantage.Value Chain AnalysisThis approach involves assessing a company's overall business processes and i dentifying where that company actually adds value to a product or service. Th e total margin of profit will be the value of the product or service to buyers, l ess the cost of its production, as determined by the value chain.In most cases, a competitive advantage is only temporary for many of today's products/services. Being first to market, having a unique formula or configura tion, or having exclusivity in a market were once long-term defensible strategi es. But today, businesses are globally connected by lightning-fast communicati ons and knowledge-sharing systems and manufacturing technologies are gettin g better and faster at reacting to and anticipating market conditions. Thus the se advantages are only fleeting or may not exist at all.Value Chain Analysis attempts to identify a competitive advantage by deconstr ucting the various "changes" a company's business processes perform on a set of raw materials or other inputs. Most can be easily copied by other competit ors, but there is usually a unique subset that represents the "value-added" qu alities only the company under scrutiny possesses. This set is that company's competitive advantage, or "value chain." Sometimes this set can be copied, bu t a unique set of circumstances may still allow the company in question to per form them at a lower cost, charge a premium in the market, or retain higher market share than its competitors.In the context of a business case, you can use this framework to identify a co mpany's overall business processes set and then determine if one or more of t he processes are defensible competitive advantages.For example, a manufacturer of fruit juice might have the following value chai n elements:•Research and development (Will mango really taste good with cloudberry juic e?)•Cost of goods sold (How much does it cost to manufacture the fruit juice? Is there a frost in Florida that drives up the costs of oranges? Is the currency c risis in Indonesia making papaya very cheap? Are per-volume purchases lower than, for example, those of Tropicana?)•Packaging and shipping (How much does that new banana-shaped container c ost? Are many bottles lost in transit? What are the fixed costs of shipping?) •Manufacturing (How much do those juice pulpers cost? How often do factories need to be reengineered?)•Labor (How many employees do we have? Where are they located? Are they unionized?)•Distribution (Where are the distribution centers? Where are the products distri buted?)•Advertising (Billboards, TV, magazines?)•Margin (How profitable is the juice company?)For more detailed information on this type of analysis, you may want to consider the authoritative text on competitive strategy: Competitive Strategy: Tech niques for Analyzing Industries and Competitors, by Michael E. Porter.Core competencies"Core competencies" is the idea that each firm has a limited number of things it is very good at (that is, its core competence or competencies).When restructuring or reengineering, one of the starting points for a company should be identifying its core competencies. A firm should define its core com petencies broadly in order to be flexible enough to adapt to changes in the m arketplace. (For instance, when Xerox defined itself as a "document company," rather than a maker of copy machines, it was able to take advantage of the more lucrative business of document handling and outsourcing for major corpo rations, as well as of the market for fax machines, scanners, and other docum ent-handling equipment.)Companies should seriously consider selling/spinning off business units that ar e not part of their "core" business. For instance, Pepsi recently spun off its re staurant operations after it concluded that its expertise was in manufacturing and marketing beverages, not in managing restaurants.Benchmarking and "best practices"A commonly used concept in consulting (especially in operations and implemen tation engagements) is "benchmarking." Benchmarking basically means researc hing what other companies in the industry are doing (usually in order to evalu ate whether your client is operating efficiently or to identify areas where the c lient can cut costs). For example, if a mail-order company wants to reduce its order-processing costs, it would want to compare its order processing costs w ith those of other mail-order companies, breaking down its costs for each part of the process (including order-taking and shipping) and comparing them with industry averages. It can then pinpoint those areas where its costs are higher than average for the industry.A related concept is "best practices": once you've benchmarked what other co mpanies are doing, you want to focus on those companies that have particular low costs or which otherwise operate particularly well. What are they doing ri ght (i.e., what are their "best practices")? And how can our client (in the case) emulate or copy what they're doing? Remember to look outside your client's particular industry, if necessary, to find the best practices for a particular proc ess or operation.The 2x2 matrixThe 2x2 matrix is a good framework to use any time you have two factors th at, when combined, yield different outcomes. A very rudimentary example wou ld be what happens when you turn on your bathroom faucets, as follows:A more business-appropriate example would involve acquiring a company. Let? s say a company is interested in understanding the difficulty of acquiring or b uilding a distribution center and it is considering financing this decision with ei ther stock or debt. The potential outcomes might look like this:The BCG MatrixThe BCG Matrix, named after the Boston Consulting Group (BCG), is perhaps t he most famous 2x2 matrix. The matrix measures a company's relative marke t share on the horizontal axis and its growth rate on the vertical axis.M&A cases: Determining the value of an acquisitionCase interviews aren't just for consultants. Mergers & acquisition cases are wil dly popular at investment banks. Here's how to analyze a potential acquisition.Value Drivers (M&A) FrameworkIn order to understand value, we need to understand the three primary value drivers:The value components can be further broken out into specific "value drivers":M&A Cases: Data Gathering and AnalysisMarket Analysis Tools• Competitive position framework• Relative value versus competitors to customer through supply chain• Product life cycle• Supply and demand analysis- Industry capacity- Industry utilization- Demand drivers- Regressions• Segmentation analysis• Porter's Five Forces• Experience curves• Trends and outlook• Key success factorsTarget Analysis Tools• Business system - comparison with competitors• Market share (over time and by segment)• Capacity (growth and utilization of)• Customer's key purchase criteria and relative performance• Financial history• Sales and profitability by segment• Cash flow analysis• Margin and expense structure• Relative cost position• Cost benchmarkingYour data gathering strategy will vary depending on industry:A framework cautionAll the frameworks detailed above are widely used, and most U.S. business sc hools teach them as part of their core curriculums. Your interviewers will insta ntly recognize when you are applying them, since they are already familiar wit h the techniques. While this is OK, consider that you are trying to demonstrat e your unique analytical and deductive reasoning skills that set you apart from other candidates. You must be creative and original in analyzing case questio ns. Use these frameworks sparingly. (Another note: No interviewer will be imp ressed if you proudly proclaim, "I'm going to apply Porters Five Forces now." Apply frameworks without identifying them.)第 11 页。
【留学生找工作】咨询面试官示范caseinterview完美答案,还是自古套路得人心啊
【留学生找工作】咨询面试官示范caseinterview完美答案，还是自古套路得人心啊“在美国，每个人在工作岗位上就像是一个零件一样，每天很多时候都是在做重复的工作，而Consulting的不同之处就在于每天都在做不同的事情，因为每一个公司有自己不同的问题，即使是相同行业的公司做的东西也不一致，这也是咨询行业吸引人的地方。
”除了行业光环之外，过去一年，许多顶尖咨询公司的收入平均增长了7-13%！！！想分分钟进Consulting拿高薪，做高管，当都市丽人，你必须要闯过的就是CaseInterview这一关。
但还是有无数向往咨询公司的小伙伴前赴后继地“牺牲”在CaseInterview的战场上。
“我已经花一个周末整整四十八小时的时间修改我的简历了！为什么还不够好？”“我已经花一个月的时间每天申请实习了，为什么一点成效都没有？”“我已经在接到面试通知时立马开始准备，练习了一个礼拜，为什么还不够？”三个字：练少了！为什么同样的学校背景，别人能拿到更好的Offer？因为他们准备求职的时间不是几天、几个礼拜、而是“几年”。
一般拿到ConsultingOffer的人至少练了50个case。
甚至有70个的，有上百个的。
杀猪杀屁股，各有各的杀法。
但大量的练习绝对是必不可少的。
做前两个case的时候会紧张，后来就慢慢好了，做了大约30个，解决case找到答案已经不是问题。
三大经典Case思路解析CaseInterview怎样练习？各个Case案例有什么特点和思路？MarketSizingGuesstimates，这种问题也常被称作MarketSizing，即需要在没有什么细节提供给你的情况下估计一个市场的大小，你不需要得出一个正确答案，这里主要考察你如何把一个大问题分解成小问题来回答。
在这种问题中你需要有一些常识（比如纽约人口840.6万等）。
典型问题∙五年后加拿大无人机的市场有多大？∙纽约地铁一天的客运量？∙波士顿有多少棵树？∙美国每年消耗多少只啤酒瓶？...这些都是典型的关于MarketSizing的问题解题思路1.从供给角度还是需求角度切入市场由供给端与需求端构成，所以一般MarketSizing问题从这两端分析都有相应的思路，但是有些市场的供求明显不平衡，某一方会受到限制，比如问一个机场一天高峰时期客流量有多少，这个问题从供给端来思考就会更加合理2.从目标问题开始，将其分解成组成部分咨询很核心的一个思维就是把一个大问题breakdown成很多小问题，从而发现问题，各个击破。
咨询业面试必看 case interview 及其经典案例分析
(1) 什么是Case Interview?一般来说，Case Interview主要针对咨询公司面试而言。
也有一些公司如Dell二面会用一些小case来考察面试者的应变能力、考虑问题的全面性以及逻辑分析能力。
咨询公司的Case Interview可以分成两个部分，一开始先是Warm-up。
在这一部分，你可能需要自我介绍，然后大致回答一下面试官针对简历以及个人选择提出的一些问题。
接下来才是真正的Case Interview。
简而言之，Case Interview就是现场对一个商业问题进行分析的面试。
但是和大多数其他面试不同，这是一个互动的过程。
你的面试官会给你提出一个Business Issue，并且会让你给出分析和意见。
而你的任务是向面试官有逻辑的提出一些问题以使得你能够对这个Business Issue有更全面，更细致的了解，并且通过系统的分析最后给出建议。
一般而言，Case Interview是没有绝对正确的答案的。
面试官看重的不是答案，而是从面试过程当中你表现出来的分析能力和创造力。
对于大学毕业，没有工作经验的学生来说，大多数情况下Case不会很难，也不会需要你对那个行业有系统的了解。
Case Interview一般是一对一的，一轮会有两个Case Interview，由两个不同的面试官来负责，每个Interview持续45分钟，包括10-15分钟的warm-up以及一些Behavior questions，剩下的30分钟就是讨论Case。
10-15分钟的Warm-up一般用英文，Case可能是英文，也有可能是中文，不同的公司以及不同的面试官对语言是有不同的偏好的。
(2) 为什么使用Case Interview?由于咨询师在工作上的不少时间都是在和客户以及同事进行相互的沟通，同时咨询工作本身的特点要求咨询师必须具备一系列的特质才能够成功。
这些特质包括：在压力之下保持冷静，对问题能够很快的根据细节建立假设，并且运用很强的逻辑分析能力来解决问题等等。
把手教你做Case Interview
把手教你做Case Interview（一）：Market Sizing 案例详解2015-06-16etesian Etesian亦莘Etesian亦莘etesian对咨询行业外部科普，为咨询新人解惑，与咨询顾问探讨与交流。
想象一下，你走进某高大上咨询公司面试室。
刚坐下，面试官就拿起手边的星巴克咖啡，问：“请你告诉我，楼下的Starbucks一天要卖掉多少杯咖啡？”——这就是最典型的market sizing问题。
从Pretalk到par面，Market Sizing 经常出现于各大咨询公司的各轮面试中。
简单来说，Market Sizing需要面试人估算某个领域的总数，可能是中国加油站的总数，可能是上海一共有多少台iphone，也可能是北京地铁一天要消耗掉多少张地铁票。
接下来，我会配合一个实例，一步一步呈现如何解决market sizing问题。
问题：中国一年会卖掉多少烟雾报警器？（请先思考一分钟）好，一分钟时间到，是不是什么都没想出来？没关系，第一次遇到过这类问题的同学觉得慌乱是正常的。
烟雾报警器在生活中也不常见，还涉及到专业领域的知识。
那么，应该如何思考呢？烟雾报警器的销量等价于购买量，换句话说，如果能够知道一年烟雾报警器的需求量，就可以知道销量。
哪些场景情况下会安装报警器呢？无疑就是房屋装修。
那么，说起房屋装修，首先进入你脑海的词有哪些？住宅，商业地产，毛坯，翻修……整理下思路，可以概括为以下两类：1.新房装修（分住宅和商用）2.老房翻修（分住宅和商用）不过等等，是不是还少什么东西？报警器的销量只会覆盖这些新安装的吗？旧报警器报废换新是不是没考虑？所以，正确的逻辑架构应该是这样的：到这里，基本架构清晰了，我们需要做的就是逐层分解，直到最细，就可以算出我们要的数字了。
从“新房新装需求量”开始分解，该如何下手呢？这里就需要大胆的假设了：烟雾报警器的安装一定会符合某项标准，并且很有可能是按照房屋面积进行安装。
咨询case方案框架
咨询Case方案框架1. 引言在进行咨询案例分析时，一个好的方案框架是十分重要的。
它可以帮助咨询顾问组织思路，确保咨询分析的全面性和逻辑性。
本篇文档将介绍一个通用的咨询Case方案框架，以帮助咨询顾问更好地进行案例分析。
2. 咨询Case的背景在本节中，我们将介绍咨询Case的背景信息。
这部分内容应该包括以下内容：•公司或组织的历史和背景•市场环境和竞争情况•问题或挑战的起因和重要性3. 目标和目的在本节中，我们将明确咨询Case的目标和目的。
这是解决问题的关键步骤，确保咨询顾问和委托方有共同的理解。
以下是一些问题可以帮助明确目标和目的：•委托方希望实现什么样的结果？•委托方对咨询顾问的期望是什么？•咨询顾问在解决这个问题上的角色是什么？4. 分析方法本节将介绍咨询Case的分析方法。
分析方法是咨询顾问分析问题和提出解决方案的基础。
以下是一些常用的分析方法：•SWOT分析：评估公司或组织的优势、劣势、机会和威胁。
•价值链分析：分析公司的主要业务活动，确定增值点和成本节约机会。
•PESTEL分析：评估宏观环境中的政治、经济、社会、技术、环境和法律因素对组织的影响。
5. 数据收集和分析本节将介绍数据收集和分析的过程。
数据的准确性和全面性对于咨询分析的质量非常重要。
以下是一些常用的数据收集和分析方法：•面谈：通过与公司内部的关键人员进行面谈，收集关于问题的详细信息。
•数据分析：对公司的财务报表、市场数据和竞争对手的情况进行分析。
•文献研究：通过阅读相关的研究报告和文献，获取对行业和问题的更深入的理解。
6. 解决方案本节将提出解决方案。
解决方案应该基于咨询顾问的分析结果和委托方的目标和期望。
以下是一些常见的解决方案类型：•组织优化：通过重组公司的业务和资源配置，提高效率和增加市场竞争力。
•业务发展：通过开发新的产品或市场，实现组织增长和市场份额的增加。
•流程改进：通过改进内部流程和操作，提高工作效率和质量。
最新CaseInterviewInPoint-通往咨询公司必经之路汇总
C a s e I n t e r v i e w I n P o i n t-通往咨询公司必经之路Case Interview In Point—通往咨询的必经之路前序咨询行业属于出租头脑的行业，咨询顾问赚钱的方式就是针对客户给定的问题，综合大量不相关的数据资料，去粗取精，去伪存真，构思解决方案，当着公司高层的面，提出既合情合理又富有创意的设想。
其实这也是为什么咨询公司特别重视进行案例分析面试的原因，他们想借此机会来判断candidate的逻辑思维能力和说服能力，basically, 案例面试无异于扮演咨询顾问角色的一次练习。
想必各位对于去年teclast的那篇《Looking Beyond the Case Interview》还意犹未尽，那么我希望我这篇文章能让各位再次加深对于咨询以及case interview的理解，并有所突破。
记得我是从大三下开始认识和熟悉管理咨询行业的（比起现在的大一大二学生真是惭愧了），当年读了《麦肯锡方法》、《麦肯锡意识》后，对于咨询工作产生了强烈的兴趣和向往。
作为一个非经管专业的学生，我知道要踏入这一行，需要比别人付出更多，经历了两年多的历练、磨练、锤炼，终于修成正果。
要想进咨询公司，就必须过案例面试这一关；要过案例面试这一关，就必须知道如何进行准备和如何表现自己，必须知道面试官希望在你身上看到哪些素质，你也需要知道有哪些类型的案例问题，然后还要知道有一些怎样的思维框架，也就是我们俗称的framework。
所以仅以此文和有志于往咨询业发展的兄弟姐妹分享我的个人经验（有一些经验我在去年5月爱因斯特组织的牛人经验介绍会上已经share过了），此文和《Looking Beyond the Case Interview》不同的是，此文还是主要focus在case interview上，全文纯属个人意见，不足或遗漏之处望补正。
第一部分. 认识咨询，认识自我第一部分我觉得还是老规矩，先谈谈Why consulting? Why hires you? 这两个问题。
CaseInterviewInPoint通往咨询的必经之路
Case Interview In Point—通往咨询的必经之路(1) 前序咨询行业属于出租头脑的行业，咨询顾问赚钱的方式就是针对客户给定的问题，综合大量不相关的数据资料，去粗取精，去伪存真，构思解决方案，当着公司高层的面，提出既合情合理又富有创意的设想。
其实这也是为什么咨询公司特别重视进行案例分析面试的原因，他们想借此机会来判断candidate的逻辑思维能力和说服能力，basically, 案例面试无异于扮演咨询顾问角色的一次练习。
想必各位对于去年teclast的那篇《Looking Beyond the Case Interview》还意犹未尽，那么我希望我这篇文章能让各位再次加深对于咨询以及case interview的理解，并有所突破。
记得我是从大三下开始认识和熟悉管理咨询行业的（比起现在的大一大二学生真是惭愧了），当年读了《麦肯锡方法》、《麦肯锡意识》后，对于咨询工作产生了强烈的兴趣和向往。
作为一个非经管专业的学生，我知道要踏入这一行，需要比别人付出更多，经历了两年多的历练、磨练、锤炼，终于修成正果。
（要想进咨询公司，就必须过案例面试这一关；要过案例面试这一关，就必须知道如何进行准备和如何表现自己，必须知道面试官希望在你身上看到哪些素质，你也需要知道有哪些类型的案例问题，然后还要知道有一些怎样的思维框架，也就是我们俗称的framework。
）所以仅以此文和有志于往咨询业发展的兄弟姐妹分享我的个人经验（有一些经验我在去年5月爱因斯特组织的经验介绍会上已经share过了），此文和《Looking Beyond the Case Interview》不同的是，此文还是主要focus在case interview上，全文纯属个人意见，不足或遗漏之处望补正。
第一部分. 认识咨询，认识自我第一部分我觉得还是老规矩，先谈谈Why consulting? Why hires you? 这两个问题。
case方法的特点 -回复
case方法的特点-回复Case方法是一种教学方法，在教育领域广泛使用。
它是通过分析实际案例，让学生提出问题、探索解决方案，从而培养学生的批判性思维和问题解决能力的一种方法。
下面我们将一步一步回答中括号内的内容，来详细介绍case方法的特点。
【Case方法的特点】一、情境化教学Case方法的核心是将学生置于一个真实的问题情境中。
通过分析真实案例，学生可以感受到真实问题的复杂性和多样性，从而培养他们的问题意识，激发他们的学习兴趣。
相比传统的理论讲解，case方法能够更直观地帮助学生理解问题。
二、培养批判性思维case方法通过引导学生提出问题并寻找解决方案，培养学生的批判性思维。
学生需要理解并评估各种因素，挑战现有的假设和观点，思考问题的多个角度。
这种思维方式不仅可以帮助学生解决实际问题，还可以提高他们的创造性思维能力。
三、培养团队合作在case方法中，学生通常会以小组形式合作。
每个小组成员可以贡献自己的思考和观点，共同分析问题、讨论解决方案。
通过小组合作，学生可以学会倾听和尊重他人意见，培养合作能力。
同时，小组中的交流和碰撞也能够激发出更多的创新和思考。
四、重视实践与理论的结合Case方法是实践与理论相结合的一种教学方法。
通过实际案例的分析，学生能够将所学的理论知识应用到实际问题中，培养他们的实践能力。
同时，实践中的问题也会反过来激发学生进一步学习理论知识，促进理论与实践的良性循环。
五、鼓励主动学习在case方法中，学生需要主动参与问题的探索和解决过程。
他们需要主动找寻相关的信息、提出问题、进行讨论和思考。
这种主动学习的过程可以激发学生的自主性，培养他们的学习兴趣和学习能力。
【总结】Case方法是一种以情境化教学为特点的教学方法。
通过分析实际案例，它培养学生的批判性思维和问题解决能力，重视实践与理论的结合，鼓励学生的主动学习和团队合作。
这种教学方法能够更好地激发学生的学习兴趣，培养他们的综合能力，是一种有效的教学手段。
5种case总讲
case interview基本上是所有咨询公司在面试当中都会采用的一种面试形式，除了笔试、网申和群面，还有pre-talk这种不是非常典型的面试之外，然后很多咨询面试都是用behavior interview加上case interview这两个部分组成的，所以我们今天主要是讲下case interview。
case interview 就是在我们目前所面试的常态当中主要有五种类型：第一种是market sizing，第二种是profitability，第三种是market entry，第四种是M&A，然后第五种是pricing，就是这五种case是最主要的五种case interview类型。
第一种market sizing，比较会常见用在pre-talk，或者说是前面的面试，后面的大case可能就会可能嵌套一个sizing，但sizing不会在作为一个case的主体来面你。
然后sizing就是基本上什么都可以sizing，比如非常典型case，就是问你中国一年的啤酒销量有多少？或者说中国一年的奶粉销量有多少？还有一些不是那么典型的sizing可能会问，比如问你，上海市目前九点钟道路上一共有多少辆车？或者让你估一下上海一共有多少辆出租车在跑？就说这些问题可能都是非常比较常见的一些sizing，如果有兴趣的话可以自己想一想自己到底要去怎么估。
Sizing我简单讲一下，做它的最重要的一个思想就是分类。
比如说你估中国奶粉销量有多少，你肯定要分为婴幼儿奶粉和成人奶粉。
然后婴幼儿奶粉再在那里面细分，最后分到一个可以进行计算的细分领域就OK了。
然后这个profitability呢，可以说是case里面最为常见的一个case。
因为其实咨询公司很多情况下，客户抛给他们的问题也就是你帮我看一下，我们这个公司最近利润下滑了，怎么回事？然后你应该做些什么，采取哪些措施，让我们的利润重新上升。
profit为什么下降的要点就在于是profit是由哪两个部分组成？第一个是revenue，第二个是cost。
case方法的特点 -回复
case方法的特点-回复题目：透析case方法的特点及其在教学与研究中的应用引言：案例教学方法（case method）是一种教学和研究方法，它通过以真实或模拟情景为基础来引导学生进行分析和讨论。
作为一种互动的教学方式，case方法在世界各地的商学院和其他领域的教育中得到了广泛应用。
本文将深入探讨case方法的特点，以及它在教学和研究中的重要性和应用。
第一部分：case方法的基本概述首先，我们需要了解case方法的基本概念和背景。
case方法最早由美国哈佛商学院引入，并在20世纪逐渐普及。
它强调学生通过分析真实或模拟的情境案例，从中获取知识和解决问题的能力。
与传统的教学方法相比，case方法更加注重学生的主动参与和独立思考，强调实践与理论结合，培养学生的问题解决和决策能力。
第二部分：case方法的特点1. 真实性和实践性：case方法所使用的案例通常来源于真实的商业或社会情境，使学生能够更好地理解和应用知识。
2. 多元思维：案例教学鼓励学生从不同角度和维度进行思考和分析，培养学生的多元思维能力。
3. 互动性和合作性：case方法注重学生之间的讨论和合作，通过集体智慧解决问题，培养学生团队合作和交流能力。
4. 高度可定制化：case方法可以根据不同的课程和学生需求进行定制和调整，提供更加个性化和切实可行的教学方案。
5. 培养批判思维：case方法要求学生对问题进行深入的思考和分析，并从多个角度评估和解决问题，培养学生的批判性思维能力。
第三部分：case方法在教学中的应用1. 提供实践经验：通过研究和讨论真实案例，学生可以接触到实践中的问题和挑战，培养实践能力和管理技能。
2. 激发学生的兴趣：案例教学方法能够激发学生的学习兴趣和动力，因为案例通常与他们所学内容相关且生动有趣。
3. 培养团队合作能力：case方法强调学生之间的讨论和合作，通过团队合作解决问题，培养学生的团队合作和协作能力。
4. 培养决策能力：case方法要求学生在分析和讨论的过程中做出决策，并解释决策的理由，培养学生的决策能力和领导力。
2021年联利英语面试中的CASE讨论
联利英语面试中的case讨论昨天很多同学从联利的英语中回来了。
问了一下，基本是上来就是小组case讨论的。
其实个人最喜欢case讨论了。
种种原因。
case讨论方式不少，不过通常是分组辩论和解决方案。
方式不同，表现的东西其实一样，就以昨天lhlh的例子说一下。
首先明确，群面，小组讨论，重要的是如何给面试官留下深刻印象。
因为在十几个人一组的讨论中，如果不能够表现得让人记住你，那就ByeBye了。
方式很多，比如your fluent English leaves a deep impression on interviewer（s）…you understand your position in a team and act professionally…anyway, everyone should demonstrate ability which is different with others to seize interviewer's eye.也许会有人说，哎呀，和别人比较，我什么都不行， ___别人aggressive,我英语也不是最流利，我反应也慢一拍……没问题，下面就假设我是一个这么样子的人，然后参加lhlh的面试……（=。
=借用某某人原型==）第一，上来的时候，据说是进入面试室，一前一后两个面试官，坐着基本不说话。
发下来有关case的材料，是银行的case,让我们从材料中发现问题解决问题。
面试官不说话，直接就开始讨论，也没有让大家做什么。
——一看这种情况，很清楚两点。
1，面试官希望大家无视他们。
2，面试官默认大家自由发挥。
在这种情况下怎么做？不是说真的就各管各的去自由发挥了（=。
=！）。
首先，如果没人说话的话，我应该要第一个说话，说什么呢，说小组分工。
面试官没说话让我们分组，不代表我们不需要，组织条理到哪里都很重要。
分组的形式多样（我都怀疑，哪怕分成两组来辩论面试官都不会干涉……=。
第二讲.Case Interviews 的基本技巧和训练方式
case interview 概述（2/2）
（break-even analysis/分析趋势/分析投资回报...） 注意面试官的提示语（分析过程中）： 常见提示语：①你还能否想到别的方法？
②你觉得还有没有可能是别的问题导致的...
Case interview 解题技巧—分析框架
5
4
解题技巧
1 3 MAFIA法则
2
Framework（分析框架）
2
Interaction（互动）
4
理性提问、独立分析、分享思路、role play
在面试中role play成咨询顾问来解决问题，站在 咨询师的角度去思考问题，与面试官做更深入的 交流
在面试过程中需要将你的思维方式和分析能力成 功的展现给你的面试官，你需要“大声的思考”； 切忌问完问题之后闷不作声，你需要把你分析的 角度、方法和原因告诉面试官，这样面试官才能 够清楚你能否快速、准确以及很多逻辑的思考和 解决问题
咨询case技术面训练营
目录
1. case interview概述 2. case interview解题技巧 3. Case interview软实力提升（第三讲） 4. Case interview硬实力提升（第三讲）
case interview 概述（1/2）
和Behaviour Interview不同，case interview并不认为通过对你的了解能 够对你未来的行为能有一个很好的预测；相反，case interview和核心理 念是让你在面试现场体现你所具有的特长和基本的特质。
case标准
case标准
一、case需要达到的标准
1.全面性
覆盖各种合理的和不合理、合法的和非法的、边界的和越界的、以及极限的输入数据、操作和环境设置等。
一条case一个功能点，并且结果是可判断的、可再现的。
（可判断就是指用例有相应的期望结果，对于执行来说不是pass就是failed。
可再现的是指同一条用例的执行，能够得到同样的结果，不会有歧义的结果。
）
2.可读性
步骤逻辑清晰，粒度小。
动作对应着相应的结果，无歧义，即便新来的测试甚至是PM也能看懂并执行测试用例，并得到正确的结果。
业务逻辑的清晰，用例可作为产品逻辑的历史参考。
3.易用性
指的是在保证用例覆盖度的基础上，减少冗余的测试用例。
（举例如：边界值的测法，采用等价类划分和边界值组合的方法。
）
二、编写用例思路和过程
根据业务需求和实现逻辑汇总情景并提炼测试点，之后确定用例的优先级，覆盖到可能受到影响的功能模块，从不同角度构建多维度的用例，并在最后组织case review，查漏补缺。
第四讲.Case Interviews 分析框架及模型
波特五力分析模型（1/2）
波特五力分析模型（2/2）
➢ 迈克尔·波特（1947—至今）他是哈佛商学院的大学教授，在世界管理思想界可谓是"活着的传奇"， 他是当今全球第一战略权威，是商业管理界公认的"竞争战略之父"，他有设计了很多战略分析模型， 供于各个企业使用
➢ 竞争对手：影响行业内企业竞争的因素有—产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、 产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁 垒等
➢ 瘦狗：在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使 用者。由于其虚弱的竞争地位，它们将成为现金的陷阱。
➢ 明星：在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增 长，但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润，它们有可能处在现金 平衡状态。
➢ 问题：在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流 入，以便为增长筹措资金。
➢ 新进入者：影响潜在新竞争者进入的因素有—经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分 销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等
➢ 购买者：决定购买者力量的因素—买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成 本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品 差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励
咨询case技术面训练营
目录
1. 逻辑树分析模型 2. SWOT分析模型 3. 波士顿矩阵分析模型 4. 波特五力分析模型
逻辑树分析模型
➢ 逻辑树又称问题树、演绎树或分解树等。很多咨询公司分析问题最常使用的工具就是“逻辑 树”。逻辑树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展
case study 思路
case study 思路在解决问题的过程中，Case Study 是一个非常有效的工具。
其目的是通过分析某个特定案例的解决方案，来发现适用于类似问题的最佳实践。
下面就为大家介绍一下 Case Study 思路的步骤。
第一步：确定问题首先需要明确解决什么问题。
要想获得成功的答案，需要非常清楚地了解问题的性质与范围。
建议可以通过设定关键性问题并进行原因分析的方式来帮助梳理重点。
第二步：寻找合适的案例选择一个恰当的案例对解决这个问题是非常关键的。
应该选择那些在业务上或是功能上与问题相关的案例。
最好能选择那些成功解决了此问题的案例，以便于找到关键成功要素并进行借鉴。
第三步：收集信息这个阶段是收集资料的关键时期。
流程包括从多种途径搜集数据，并进行分析、调查、研究来获得尽可能清晰真实的数据。
可以使用多种方式，如：问卷调查、访谈/采访、现有文献、报告等。
第四步：记录与分析根据获得的资料进行分析并进行记录。
这个阶段有助于将获得的信息转换成有价值的见解。
建议在此阶段将记录的信息与企业自己的理念、价值观等进行对比，确保数据的完整性与可靠性。
第五步：提出解决方案将所有数据、信息、见解进行汇总，并提出解决方案。
应该将方案分解成容易跟踪的小步骤，并快速执行所提出的解决方案。
第六步：检验解决方案检验方案是否实施成功，需要在一定的期限内跟踪解决方案的实施情况，获得可操作的信息，并继续提出建议。
如果必要的话，可以修改和改进解决方案。
关键是了解解决方案的进展情况，以便取得实质性成果。
以上就是 Case Study 思路的相关步骤。
先要清晰的定义问题，然后根据确定的问题寻找合适的案例，并对案例进行资料的搜集和分析。
之后根据分析的结果提出解决方案，并进行实施及跟踪检验。
这种方法可以有效解决业务、管理以及产品上一系列的问题。
咨询case指导
北京大学咨询学会PEKING UNIVERSITY CONSULTING ASSOCIATIONAG 成果展示——Consulting Case Overview主讲人：李斐 文字整理：张瑾在面试咨询公司的时候，同学们往往会遇到千奇百怪的 case。
面对形形色色的 case，很 多同学总是觉得很茫然，无从下手。
如何快速掌握分析这些 case 的方法和思路？学术部部 长李斐把 Consulting Case 大致分为了四类，并针对各类 case 的分析思路给大家做了一次比 较全面的介绍。
下面，我们就和 PCA 的所有同学一起分享。
欢迎同学们继续补充和完善！ 一、Marketing Case：最常见、类型最多、考查面最广的 case 1、 关于 Market Size 的 case： 思路：可以从供应商和顾客两个角度考虑，两种结果可能有很大差异。
方法：抽样调查、合理假设、分类考虑（如按性别、年龄、职业、学历等分类）…… eg：估计中国西服的需求量中国西服的需求量从供应商角度出发： 考察大的西服供应商，其市场 份额、产量等，加总求得整个 市场需求量从顾客消费量出发： 考虑主要消费群体及其消 费数量，加总求得整个市场 需求量 按职业分类大学生政府公务员公司企业非毕业班学 生： 需求量少毕业班学生： 需求量大 假 设 50% 毕 业生拥有 1 套西服假设平均每 位公务员拥 有 1 套西服假设平均每 位公司职员 拥有 2 套西 服假设 10%毕 业生拥有 1 套西服2、 关于 Market Entry 的 case：一个产品要不要进入市场？ 一般思路： ①5 力模型（5F） 产业分析：行业发展所处时期（高速增长期、均衡期、衰退期）April 21, 20071北京大学咨询学会PEKING UNIVERSITY CONSULTING ASSOCIATION规模 发展潜力 进入壁垒：政策 资金 技术 竞争：top3/top 5 所占市场份额，判断市场为垄断还是自由竞争？ 市场主要领导者：有无核心竞争力？进入时间长短？ 供应商： 溢价能力 技术水平 顾客： 顾客忠诚度：转换成本的高低 价格敏感性 消费者市场细分 消费水平 企业本身：定位 核心竞争力 ②判断 Yes or No ③若判断结果为 Yes，进行可行性分析：多从成本—收益角度考虑 新产品生产：新建企业 收购其它企业（股份制？控股比例？） 启动资金：是否足够？ 若不够，是否有渠道可获得？（如银行贷款） 若不易获得，可考虑品牌加盟、技术转让等方式（如迪斯尼） 3、 Comprehensive Marketing Solution： 一般思路：STP（Strategy，Target，Position）+4P（Product，Price，Promotion，Placement） Strategy：本土化营销，个性化营销（必需考虑成本—收益） Product：市场空白，市场细分 Price：成本导向，需求导向，竞争导向 Promotion：5M（Mission，Money，Message，Media，Measurement） 二、Finance Case 典型：企业并购类 case 大致思路： 1、目标企业： 价值 运营状况 产品与自身产品的融合程度 消费者数量 销售渠道及人际关系网络 2、自身企业： （没有固定思路） 3、并购需要的资金：DCF 估值法 4、给出 Yes or No 的答案（这一步很重要，往往被忽略） 三、Comprehensive Marketing Solution 典型：Profit Down 类型的 case Framework：Profit = Revenue－CostApril 21, 20072北京大学咨询学会PEKING UNIVERSITY CONSULTING ASSOCIATION= Price×Quantity－（Fixable Cost＋Variable Cost） FC 包括厂房、设备、房租、管理层工资…… VC 包括原料、员工工资、培训费用…… 四、Others 1、 危机管理的 case：如 SKII 尝试途径之一：从所有利益相关者的角度出发考虑（如：供应商、生产者、分销商、竞争者、 顾客等等） ，而不仅仅从企业一个角度出发。
咨询干货——Case思路
咨询干货——Case思路什么是Case Interview一般来说，Case Interview主要针对咨询公司面试而言。
咨询公司的Case Interview可以分成两个部分，一开始先是Warm-up。
在这一部分，你可能需要自我介绍，然后大致回答一下面试官针对简历以及个人选择提出的一些问题。
接下来才是真正的Case Interview。
简而言之，Case Interview就是现场对一个商业问题进行分析的面试。
但是和大多数其他面试不同，这是一个互动的过程。
你的面试官会给你提出一个Business Issue，并且会让你给出分析和意见。
而你的任务是向面试官有逻辑的提出一些问题以使得你能够对这个Business Issue有更全面，更细致的了解，并且通过系统的分析最后给出建议。
一般而言，Case Interview是没有绝对正确的答案的。
面试官看重的不是答案，而是从面试过程当中你表现出来的分析能力和创造力。
对于大学毕业，没有工作经验的学生来说，大多数情况下Case不会很难，也不会需要你对那个行业有系统的了解。
Case Interview一般是一对一的，一轮会有两个Case Interview，由两个不同的面试官来负责，每个Interview持续45分钟，包括10-15分钟的warm-up以及一些Behavior questions，剩下的30分钟就是讨论Case。
10-15分钟的Warm-up 一般用英文，Case可能是英文，也有可能是中文，不同的公司以及不同的面试官对语言是有不同的偏好的。
2为什么使用Case Interview?由于咨询师在工作上的不少时间都是在和客户以及同事进行相互的沟通，同时咨询工作本身的特点要求咨询师必须具备一系列的特质才能够成功。
这些特质包括：在压力之下保持冷静，对问题能够很快的根据细节建立假设，并且运用很强的逻辑分析能力来解决问题等等。
因此，一个互动性很强，和实际联系很紧以及要求分析能力较高的Case Interview可以很好的衡量面试者的这些素质。
【留学生就业】除了练习100个Case,有什么秘诀能帮你通关顶尖咨询公司MBB？
【留学生就业】除了练习100个Case，有什么秘诀能帮你通关顶尖咨询公司MBB？为了麦肯锡的北美校招，我准备了大半年，on-site三次之后还是没有拿到offer。
最后的问题不是做案例上，而是我沟通模式不够tothepoint。
在机场接到电话时还是挺失落的。
在决定直接创业之后，我基本和咨询算是无缘了，但这段经历对于我是个很好的锻炼。
怕以后忘了，就把自己的案例准备经验写下，希望对有兴趣的朋友有帮助。
下面就是一个炮灰的一些感悟，请谨慎参考。
首先，你得做大量的Case。
国内的同学说30个case等于一个offer，VictorCheng说一般拿到offer的人有50个case。
我认识的去年的拿到offer的有40个的，有70个的，有上百个的。
杀猪杀屁股，各有各的杀法。
但大量的练习绝对是必不可少的。
做前两个case的时候会紧张，后来就慢慢好了，做了大约30个，解决case找到答案已经不是问题。
往后主要是进一步完善自己对于各类case设计的issuetree和通过做case了解不同行业的信息。
第二，找不同的人练习，每个人的思维模式，风格和对caseinterview的理解不一样。
不同的人能从不同的角度给你意见，适应不同的人也能更充分地应对不同风格的面试官。
一个好的casepartner是一笔巨大的财富，我前前后后总共有十多个partner。
有从学校consultingclub找到的，有在网上发帖找到的，有别人来联系我的，有去on-site面试时认识的。
建议一开始不要约定长期合作关系，练一次观察好对方的水平和态度后再说。
开头找合适的partner不容易，但后来人越来越多，我都不轻易接受别人的邀请了。
像我们学校有比较固定的4，5个人的组合，水平都不错，而且彼此信任度很高，也不自私，于是经常在一起练，也不大愿意打破现有组合。
第三，商业知识的积累。
虽说McKinsey强调不要求PhD有太多商业知识。
但是在激烈的竞争下，有这方面的积累绝对是脱颖而出的利器。
Case_Interview之通往咨询必经之路
Case Interview In Point—通往咨询的必经之路前序咨询行业属于出租头脑的行业，咨询顾问赚钱的方式就是针对客户给定的问题，综合大量不相关的数据资料，去粗取精，去伪存真，构思解决方案，当着公司高层的面，提出既合情合理又富有创意的设想。
其实这也是为什么咨询公司特别重视进行案例分析面试的原因，他们想借此机会来判断candidate的逻辑思维能力和说服能力，basically, 案例面试无异于扮演咨询顾问角色的一次练习。
想必各位对于去年teclast的那篇《Looking Beyond the Case Interview》还意犹未尽，那么我希望我这篇文章能让各位再次加深对于咨询以及case interview的理解，并有所突破。
记得我是从大三下开始认识和熟悉管理咨询行业的（比起现在的大一大二学生真是惭愧了），当年读了《麦肯锡方法》、《麦肯锡意识》后，对于咨询工作产生了强烈的兴趣和向往。
作为一个非经管专业的学生，我知道要踏入这一行，需要比别人付出更多，经历了两年多的历练、磨练、锤炼，终于修成正果。
要想进咨询公司，就必须过案例面试这一关；要过案例面试这一关，就必须知道如何进行准备和如何表现自己，必须知道面试官希望在你身上看到哪些素质，你也需要知道有哪些类型的案例问题，然后还要知道有一些怎样的思维框架，也就是我们俗称的framework。
所以仅以此文和有志于往咨询业发展的兄弟姐妹分享我的个人经验（有一些经验我在去年5月爱因斯特组织的经验介绍会上已经share过了），此文和《Looking Beyond the Case Interview》不同的是，此文还是主要focus在case interview上，全文纯属个人意见，不足或遗漏之处望补正。
第一部分. 认识咨询，认识自我第一部分我觉得还是老规矩，先谈谈Why consulting? Why hires you? 这两个问题。
比如你今天去某咨询公司参加一面，面试官肯定会问你为什么选择咨询，为什么选择这家公司，我们为什么要聘用你？这是需要首先解决的问题。
第十三讲.Case Interviews Growth Strategy
增长战略类案例思考原则
增长战略类案例思考原则
内部增长策略：
• 内部增长（或有机增长）是指企业依靠开发自己的内部资源和能力来扩 展自己的业务。 例如，可以通过评估公司的核心竞争力，并借助VRIO 框架确定和利用其当前资源的实力来做到这一点。 此外，公司可以决定 通过扩大当前的业务和业务或从头开始新业务（例如绿地投资）来实现 有机增长。
增长战略类案例思考原则
价格
• 与竞争对手相比，客户的价格如何？例如，如果产品是商品，那么 价格应该相似。
• 顾客的价格敏感度是多少？如果产品是一种商品，那么顾客可能对 价格非常敏感。
增长战略类案例思考原则
营销
• 客户的营销和销售渠道活动是什么？评估其有效性。 • 竞争对手的营销和销售渠道活动是什么？如果他们比客户的销售好，
增长战略类案例思考原则
外部增长策略——收并购：
• 速度：并购使收购者能够迅速采取行动，而这本身就是一个优势，竞争 立足，改变行业格局的速度超过了竞争对手的发展速度
• 财务效率：这可以使资产负债表实力雄厚的公司与资产负债表实力薄的 另一家公司合并，从而使后者可以利用实力较强的公司的资产偿还债务 来节省利息。被收购的公司还可以从实力较强的公司获得投资资金，否 则这些资金将无法获得
• 市场开发：将公司现有的更多产品销售到新市场。此策略是为了触及新的客户群 或通过定位新的地理区域来进行国际扩张。
• 产品开发：向现有市场开发和销售新产品产品开发是指对现有产品进行一些修改， 以增加客户购买或开发和发布新产品以及公司现有产品的价值。
• 多元化：通过与公司现有产品相关或完全不相关的新产品进入新市场。
• 因此，外部增长战略可以分为并购（合并和收购）战略和战略联盟战略 （例如合资企业）
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什么是Case Interview
一般来说，Case Interview主要针对咨询公司面试而言。
咨询公司的Case Interview可以分成两个部分，一开始先是Warm-up。
在这一部分，你可能需要自我介绍，然后大致回答一下面试官针对简历以及个人选择提出的一些问题。
接下来才是真正的Case Interview。
简而言之，Case Interview就是现场对一个商业问题进行分析的面试。
但是和大多数其他面试不同，这是一个互动的过程。
你的面试官会给你提出一个Business Issue，并且会让你给出分析和意见。
而你的任务是向面试官有逻辑的提出一些问题以使得你能够对这个Business Issue有更全面，更细致的了解，并且通过系统的分析最后给出建议。
一般而言，Case Interview是没有绝对正确的答案的。
面试官看重的不是答案，而是从面试过程当中你表现出来的分析能力和创造力。
对于大学毕业，没有工作经验的学生来说，大多数情况下Case不会很难，也不会需要你对那个行业有系统的了解。
Case Interview一般是一对一的，一轮会有两个Case Interview，由两个不同的面试官来负责，每个Interview持续45分钟，包括10-15分钟的warm-up以及一些Behavior questions，剩下的30分钟就是讨论Case。
10-15分钟的Warm-up一般用英文，Case可能是英文，也有可能是中文，不同的公司以及不同的面试官对语言是有不同的偏好的。
2为什么使用Case Interview?由于咨询师在工作上的不少时间都是在和客户以及同事进行相互的沟通，同时咨询工作本身的特点要求咨询师必须具备一系列的特质才能够成功。
这些特质包括：在压力之下保持冷静，对问题能够很快的根据细节建立假设，并且运用很强的逻辑分析能力来解决问题等等。
因此，一个互动性很强，和实际联系很紧以及要求分析能力较高的Case Interview可以很好的衡量面试者的这些素质。
3考察哪些能力和素质领导能力咨询师常常需要独立工作，并且带领团队和客户去达成共同的目标，因此领导力对于一个成功的咨询师来说是很重要的。
在面试当中，你需要通过主动掌握整个面试，有信心的提问题来表现你的领导力。
分析能力咨询业的核心就是分析－根据事实提出假设，把数据break down，然后形成一套分析框架，并且最后得出结论和建议。
在面试过程当中，你需要通过有效，有目的性的提问等来反映你的分析能力。
表达演讲能力一旦咨询师对案例进行了完备的分析并且想好了相应的策略，他们就需要把他们的发现和建议展现给整个案例小组和他们的客户。
因此，这个能力对咨询工作也是十分关键的。
所以在面试当中，宁愿说慢一点，花点时间思考，也不要结结巴巴的做陈词。
精力咨询公司往往希望他们的咨询师能够在10小时的飞机之后依然精力充沛的出现在客户面前。
所以有力的握手，真诚的笑容，自信的眼神以及整洁的外表都是他们所看重的。
冷静在Case Interview中，面试官有时会刻意营造一种很tough的氛围，比如不断chaenge你，或者不断否定你的回答，这不代表你做的不好，而是他们在故意考察你能够面对压力冷静思考。
要知道：当咨询师面对客户的时候，面对压力而冷静的发现问题以及思考是很重要的素质。
4类型以及特点Case Interview一般分成三类，guesstimates, Business Cases 和brainteasers。
下面就这三类分别介绍一下。
Guesstimates这种问题也常被称作market sizing，就是需要你在没有什么细节提供给你的时候估计一个市场的大小，比如：请估计北京中关村家乐福一天的客
流量。
和所有的Case Interview一样，你不需要得出一个正确的答案，关键是考察你如何把一个大的问题分解成小的问题来回答。
在这种问题中你需要有一些常识（比如北京的人口等）。
Business Cases最常见的Business Case Interview是面试官给你描述一个案例背景，然后问你该如何分析这个问题。
常见的背景有市场进入(market entry)，利润下降(profit decine)，行业分析(industry anaysis)，销量下降(saes decine)等。
面试官往往不会提供很具体的信息，需要你不断的提出有针对性的问题来获得更多的有用的信息。
Brainteasers这类问题往往是很刁钻的一些迷题或者数值估计题，主要考察的是你的创造力，以及面对压力下的问题分析能力和冷静。
一般来说，每一个45分钟的Case Interview要不会包含一个长的Business Case，要不会有两个Case，其中一个必然是guesstimate，另外的一个有可能是brainteaser，也有可能是一个短的Business Case。
明日预告如前所述，咨询公司的Case Interview有三类：Business Cases, guesstimates和brainteasers。
对于这三类采用的方法和技巧还是比较不一样的，因此我们对三种类型的Case Interview分别进行分析。
有用资料Case interview secrets：Victor Cheng 的这本书绝对是最好的准备材料，效果拔群，远胜于Case in point。
高屋建瓴，没有对case interview 本质的认识，你练100个case所能达到的程度也就那样了。
这本书会拔高你的
上限。
多看几遍，每遍都有新的收获。
不过貌似只在国外有实体书卖。
Look Over My Shoulder：Victor Cheng 出品的20多个模拟case的录音以及文本。
售价298美元，内含长达20小时的interview录音，传到MP3里面，上下班路上，甚至去面试的飞机上都可以听这个。