管理学原理组织设计(ppt116页)afi
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
Peter M.Blau:《社会生活中的交换和权力》：
“权力是个人或群体将其意志强加于其他人的能力， 尽管有人反抗，这些人或群体也可以通过威慑来实 现这种能力，威慑的形式是：撤消有规律地被提供 的报酬或惩罚。” C.I.Barnard:《经理人员的职能》：组织中的管理人 员就是通过变个人的动机来影响他们的行为，从而 促进组织目标的实现。
严格
粗泛
有严格也有 粗放
工程师、成 本专家
营销、研发 专家
联合组成
纵向为主 横向为主 有纵向也有横向
三、技术及其变化对企业组织设计的影响
生产技术对企业组织的影响 信息技术对企业组织的影响
扁平化趋势 对集权化和分权化的双重影响 加强或改善了企业内部各部门间以及部门
内工作人员间的协调 要求给下属以较大的工作自主权 提高专业人员比率
管理学原理
(本科工商管理类专业版)
李余生 教授，等
第十三章 组织设计
第ຫໍສະໝຸດ Baidu节 第二节 第三节 第四节
组织设计概述 组织设计的影响因素分析 组织结构的常见形式 集权与分权
第一节 组织设计概述
一、组织与组织工作:
1. 组织(Organization) ：正式的有意形 成的职务结构或职位结构
2. 组织工作(Organizing):
技术类型与组织结构特征间的相互关系
组织结构特征
管理层次数目 高层领导的管理幅度 基层领导的管理幅度 基本工人与辅助工人的比例 大学毕业的管理人员所占比重 经理人员与全体职员的比例 技术工人的数量 规范化的程序 集权程度 口头沟通的数量 书面沟通的数量 整体结构类型
技术类型
单件小 大批大 连续生 批生产 量生产 产
★授权，是担任一定管理职务的领导者， 在实际工作中，为充分利用专门人才 的知识技能，或出现新增业务的情况 下，将部分解决问题、处理新增业务 的权委任给某个或某些下属。
八、制度分权和授权的区别
①必然性与随机性。 ②正式与非正式。 ③相对稳定性和不定性。 ④管理原则和管理艺术。
Thank you for your attention!
附件
第四篇 组 织
为了使人们能为实现目标而有效地工作， 就必须设计和维持一种职务结构，这
就是组织 管理职能的目的。 ——哈罗德·孔茨
第十三章 组织设计
成功的演出，不仅需要每个演员的天才 表演，而且要求有优秀的剧本；同样， 组织的高效率运行，首先要求设计的组 织结构合理。虽然，“高明的管理人员 能使任何一个组织发挥作用”，但合理 的组织结构必然会提高管理人员成功的 机会。
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管 理组织结构形态：扁平结构形态和锥型结构形态。
1．扁平结构是指组织规模已定、管理幅度较大、管 理层次较少的一种组织结构形态。这种形态的优点是： 由于层次少，信息的传递速度快，从而可以使高层尽 快地发现信息所反映的问题，并及 时采取相应的纠偏 措施；同时，由于信息传递经过的层次少，传递过程 中失真的可能性也较小；此外，较大的管理幅度，使 主管人员对下属不可能控制得过多过死，从而有利于 下属主动性和首创精神的发挥。但由于过大的管理幅 度，也会带来一些局限性：比如主管不能对每位下属 进行充分、有效的指导和监督；每个主管从较多的下 属那儿取得信息，众多的信息量可能淹没了其中最重 要、最有价值者，从而可能影响信息的及时利用等等。
第一节 组织设计概述
一、问题的提出 组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向
和纵向的分工。管理劳动分工的必要性缘于管理者有 效管理幅度的有限性。管理幅度决定了组织中的管理 层次，从而决定了组织结构的基本形态。设计合理的 组织机构与结构，必须分析管理幅度的主要影响因素。 (一)个人活动与集体活动 一般意义上的管理是对人们从事的业务活动的计划、 组织和控制，管理中的组织职能首先是对管理人员的 管理劳动的管理。组织结构的设计就是要在管理劳动 分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管 理职务之间的关系。
一是极端专业化。组织工作并不意味任何极端职 业专门化。
二是组织僵化。 三是组织永恒化。不存在一种最好的组织结构。
6. 管理幅度:
任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数 量总是有限的,这个有限的直接领导的下属数 量即管理幅度。
7. 决定有效管理幅度的因素
一个管理人员到底能够有效地管理多少下属, 最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下 级身上的时间的能力。
①工作能力(主管与下属) ②工作性质与内容(层次、计划完善程度、工作内容相
近性、非管理事务等) ③工作条件(助手、通讯配置情况) ④工作环境(变化情况)
7. 组织设计的任务
组织设计的任务是提供结构系统图 和编制职务说明书。
《职务说明书》要求能简单而明确 地指出:
✓ 该管理职务的工作内容、职责与权力; ✓ 与组织中其他部门和职务的关系;
3
4
6
4
7
10
23
48
15
9:1 4:1 1:1
低 中等 高
低 中等 高
高
低
高
少
多
少
低
高
低
高
低
高
低
高
低
柔性的 刚性的 柔性的
四、企业发展阶段对企业组织设计的影响
Thomas Cannon的五阶段理论
创业阶段 职能发展阶段 分权阶段 参谋激增阶段 再集权阶段
五、规模对企业组织设计的影响
随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈：
直线制组织结构
厂长
车间主任
车间主任
班组长 班组长 班组长 班组长
特点:采用专业分工的管理者代替直线制的 全能管理者;在组织内部设立职能部门,各职 能机构在自己的业务范围内有权向下级下达 命令和指示;各级负责人除服从上级行政领 导的指挥外,还要服从上级职能部门在其专 业领域的指挥。 优点:分工细;弥补行政领导的不足。 缺陷:多头领导,削弱统一指挥。
分门别类
6.权力和信息 关系的横向和
纵向协调
4. 组织工作前提因素
第一,企业结构必须反映目标和计划 第二,企业结构必须反映出企业管理可使用的权力。 第三,组织结构必须反映它的环境,能让集体中的
成员作出贡献,并能帮助人们在变化的环境中 有效地达到目标。 第四,以事和以人为前提的统一。
5. 组织工作注意的错误思想
四、组织中不利于分权的因素 ①政策的统一性 ②缺乏受过良好训练的管理人员
五、组织中集权倾向 ①组织的历史 ②领导的个性 ③行政效率和政策统一
六、过分集权的弊端 ①降低决策质量 ②降低适应能力 ③降低工作热情
七、分权的途径
★制度分权，是在组织设计时，考虑到 组织规模和活动的特征，在工作分析、 从而职务和部门设计的基础上，根据 各管理岗位工作任务的要求，规定必 要的职责和权限。
影响：
对职务和部门设计的影响 对各部门关系的影响 对组织结构总体特征的影响
二、经营战略对企业组织设计的影响
结构服从战略 经营战略：
单一经营战略与多种经营战略 保守型战略、风险型战略与分析型战略
结构特征
集权和分权
计划管理
高层管理人 员构成 信息沟通
保守型战略 风险型战略 分析型战略
集权为主 分权为主 适当结合
(二)管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态 组织的最高主管因受到时间和精力的限制，需委托一定数量 的
人分担其管理工作。委托的结果是减少了他必须直接从事的业 务 工作量，但与此同时，也增加了他协调受托人之间关系的工作 量。 因此，任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是 有限 的。这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度。 由于同样的理由，最高主管的委托人也需将受托担任的部分 管 理工作再委托给另一些人来协助进行，并依此类推下去，直至受 托人能直接安排和协调组织成员的具体业务活动。由此形成组织 中最高主管到具体工作人员之间的不同管理层次。 显然，管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组织 规 模成正比：组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多；在组 织 规模已定的条件下，它与管理幅度成反比：主管直接控制的下 属越 多，管理层次越少，相反，管理幅度减小，则管理层次增加。
职能制组织结构
厂长
职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能组 班组长
班组长
职能组 班组长
特点:以直线制为基础,在各级行政领导下,设 置相应的职能部门。只有直线人员才具有对 下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、 思考和协助。 优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各种专 家业务管理的作用。 缺陷:直线与参谋间的矛盾
缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事业协调
问题
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
经理
干电池厂
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂
生产计划科
微型电池研 究室
销售服务部
特点:在直线职能制垂直形态组织系统的基 础上,再加上一种横向的领导系统 优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创造性 缺陷:短暂性;多头领导
明确所需要的活动并加以分类; 对为实现目标必要的活动进行分组; 把各个组分派给有必要权力的管理人员来领
导各个组(授权); 为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订
有关协调的规定。
3. 组织工作的逻辑过程
1.企业目标
2.实现目标的 政策和计划
4.根据资源和环 境把活动分成组
5.授权
3.明确所需要 的活动并加以
规范化 分权化 复杂化 专职管理人员数量激增
– Parkinson法则(1957，C. Northcote Parkinson) – 工作可以延长到完成它所需要的时间 – 由于各种原因，管理者受到激励会增加更多的管理人
员来巩固他们的地位 – 英国海军总部在1914－1928年期间，海军总人数减少
✓ 担任该项职务者所必须拥有的基本条 件。
9. 组织设计的原则 ⑴因事设职与因人设职相结合的原则 使“事事有人做”,而非“人人有事做”。
保证“有能力的人有机会去做他们真正胜 任的工作”。 ⑵权责对等的原则 ⑶命令统一原则
第二节 组织设计的影响因素分析
一、经营环境对企业组织设计的影响
经营环境：
任务环境（产业环境） 一般环境（宏观环境）
与职位无关，而与 占据该职位的人有关
个人 权力
权力
制度 权力
与职位有关，而与 占据该职位的人无关
个人专长权
个人影响权 惩罚权 奖励权
其他法定权
二、分权的评价标准 (下级人员或部门)
①决策的频度 ②决策的幅度 ③决策的重要性 ④对决策的控制程度
三、组织中促进分权的因素
①组织的规模 ②活动的分散性 ③培训管理人员的需要
直线职能制组织结构
厂长
职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
特点:在一个企业内对具有独立产品市场、 独立责任和利益的部门实行分权管理(独立
事业部制组织结构
核算、自负盈亏的利润中心);总公司只保留
预算、重要人事、方针战略等重大权力
优点:统一管理;多种经营;专业化分工
了32％，在用军舰减少了大约68％，但总部的工作人 员却增加了78％。
4. 组织结构的常见形式
(1)直线制 (2)职能制 (3)直线职能制 (4)事业部制 (5)矩阵制
特点:企业的一切管理工作均由企业的厂长 (公司经理)直接指挥和管理,不设专门的职能 机构 优点:管理机构简单;管理费用低;命令统一; 决策迅速;责权明确 缺陷:领导要求高
总经理
矩阵制组织结构
职能部门 职能部 职能部 职能部门
(1)
门(2) 门(3)
(4)
A项目小组 A项目小组 A项目小组
第四节 集权与分权
一、权力的性质与特征
Max Webber:《社会和经济组织理论》：
“权力是一种社会关系中的某一行动者能处在某个 尽管有反抗也要贯彻他自己的意志的地位上的概 率”。
个体劳动者和手工作坊不存在组织结构问题。个体劳 动者需要安排的只是自己的活动，自己的时间和资源 的分配；手工作坊或规模很小的其他社会组织，其主 管可以直接管理每一个成员的活动，而不需假手他人。 但是，在一个拥有数百、上千、乃至几万人的大型现 代社会组织中，由于时间和精力的限制，主管人员不 可能直 接地、面对面地安排和指导每个成员的工作， 而需要委托他人分担 管理工作。委托多少人?委托什 么样的人?每个受委托人从事何 种性质的工作?他们在 工作中的关系以及与委托者的关系如何? 解决这些问 题，就需要设计组织的机构和结构，确定管理职务的 类型和组合方法，规定它们的工作任务和相互关系。 可以说，组织结构的必要性和重要性是随着组织活动 内容的 复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高 的。
“权力是个人或群体将其意志强加于其他人的能力， 尽管有人反抗，这些人或群体也可以通过威慑来实 现这种能力，威慑的形式是：撤消有规律地被提供 的报酬或惩罚。” C.I.Barnard:《经理人员的职能》：组织中的管理人 员就是通过变个人的动机来影响他们的行为，从而 促进组织目标的实现。
严格
粗泛
有严格也有 粗放
工程师、成 本专家
营销、研发 专家
联合组成
纵向为主 横向为主 有纵向也有横向
三、技术及其变化对企业组织设计的影响
生产技术对企业组织的影响 信息技术对企业组织的影响
扁平化趋势 对集权化和分权化的双重影响 加强或改善了企业内部各部门间以及部门
内工作人员间的协调 要求给下属以较大的工作自主权 提高专业人员比率
管理学原理
(本科工商管理类专业版)
李余生 教授，等
第十三章 组织设计
第ຫໍສະໝຸດ Baidu节 第二节 第三节 第四节
组织设计概述 组织设计的影响因素分析 组织结构的常见形式 集权与分权
第一节 组织设计概述
一、组织与组织工作:
1. 组织(Organization) ：正式的有意形 成的职务结构或职位结构
2. 组织工作(Organizing):
技术类型与组织结构特征间的相互关系
组织结构特征
管理层次数目 高层领导的管理幅度 基层领导的管理幅度 基本工人与辅助工人的比例 大学毕业的管理人员所占比重 经理人员与全体职员的比例 技术工人的数量 规范化的程序 集权程度 口头沟通的数量 书面沟通的数量 整体结构类型
技术类型
单件小 大批大 连续生 批生产 量生产 产
★授权，是担任一定管理职务的领导者， 在实际工作中，为充分利用专门人才 的知识技能，或出现新增业务的情况 下，将部分解决问题、处理新增业务 的权委任给某个或某些下属。
八、制度分权和授权的区别
①必然性与随机性。 ②正式与非正式。 ③相对稳定性和不定性。 ④管理原则和管理艺术。
Thank you for your attention!
附件
第四篇 组 织
为了使人们能为实现目标而有效地工作， 就必须设计和维持一种职务结构，这
就是组织 管理职能的目的。 ——哈罗德·孔茨
第十三章 组织设计
成功的演出，不仅需要每个演员的天才 表演，而且要求有优秀的剧本；同样， 组织的高效率运行，首先要求设计的组 织结构合理。虽然，“高明的管理人员 能使任何一个组织发挥作用”，但合理 的组织结构必然会提高管理人员成功的 机会。
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管 理组织结构形态：扁平结构形态和锥型结构形态。
1．扁平结构是指组织规模已定、管理幅度较大、管 理层次较少的一种组织结构形态。这种形态的优点是： 由于层次少，信息的传递速度快，从而可以使高层尽 快地发现信息所反映的问题，并及 时采取相应的纠偏 措施；同时，由于信息传递经过的层次少，传递过程 中失真的可能性也较小；此外，较大的管理幅度，使 主管人员对下属不可能控制得过多过死，从而有利于 下属主动性和首创精神的发挥。但由于过大的管理幅 度，也会带来一些局限性：比如主管不能对每位下属 进行充分、有效的指导和监督；每个主管从较多的下 属那儿取得信息，众多的信息量可能淹没了其中最重 要、最有价值者，从而可能影响信息的及时利用等等。
第一节 组织设计概述
一、问题的提出 组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向
和纵向的分工。管理劳动分工的必要性缘于管理者有 效管理幅度的有限性。管理幅度决定了组织中的管理 层次，从而决定了组织结构的基本形态。设计合理的 组织机构与结构，必须分析管理幅度的主要影响因素。 (一)个人活动与集体活动 一般意义上的管理是对人们从事的业务活动的计划、 组织和控制，管理中的组织职能首先是对管理人员的 管理劳动的管理。组织结构的设计就是要在管理劳动 分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管 理职务之间的关系。
一是极端专业化。组织工作并不意味任何极端职 业专门化。
二是组织僵化。 三是组织永恒化。不存在一种最好的组织结构。
6. 管理幅度:
任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数 量总是有限的,这个有限的直接领导的下属数 量即管理幅度。
7. 决定有效管理幅度的因素
一个管理人员到底能够有效地管理多少下属, 最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下 级身上的时间的能力。
①工作能力(主管与下属) ②工作性质与内容(层次、计划完善程度、工作内容相
近性、非管理事务等) ③工作条件(助手、通讯配置情况) ④工作环境(变化情况)
7. 组织设计的任务
组织设计的任务是提供结构系统图 和编制职务说明书。
《职务说明书》要求能简单而明确 地指出:
✓ 该管理职务的工作内容、职责与权力; ✓ 与组织中其他部门和职务的关系;
3
4
6
4
7
10
23
48
15
9:1 4:1 1:1
低 中等 高
低 中等 高
高
低
高
少
多
少
低
高
低
高
低
高
低
高
低
柔性的 刚性的 柔性的
四、企业发展阶段对企业组织设计的影响
Thomas Cannon的五阶段理论
创业阶段 职能发展阶段 分权阶段 参谋激增阶段 再集权阶段
五、规模对企业组织设计的影响
随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈：
直线制组织结构
厂长
车间主任
车间主任
班组长 班组长 班组长 班组长
特点:采用专业分工的管理者代替直线制的 全能管理者;在组织内部设立职能部门,各职 能机构在自己的业务范围内有权向下级下达 命令和指示;各级负责人除服从上级行政领 导的指挥外,还要服从上级职能部门在其专 业领域的指挥。 优点:分工细;弥补行政领导的不足。 缺陷:多头领导,削弱统一指挥。
分门别类
6.权力和信息 关系的横向和
纵向协调
4. 组织工作前提因素
第一,企业结构必须反映目标和计划 第二,企业结构必须反映出企业管理可使用的权力。 第三,组织结构必须反映它的环境,能让集体中的
成员作出贡献,并能帮助人们在变化的环境中 有效地达到目标。 第四,以事和以人为前提的统一。
5. 组织工作注意的错误思想
四、组织中不利于分权的因素 ①政策的统一性 ②缺乏受过良好训练的管理人员
五、组织中集权倾向 ①组织的历史 ②领导的个性 ③行政效率和政策统一
六、过分集权的弊端 ①降低决策质量 ②降低适应能力 ③降低工作热情
七、分权的途径
★制度分权，是在组织设计时，考虑到 组织规模和活动的特征，在工作分析、 从而职务和部门设计的基础上，根据 各管理岗位工作任务的要求，规定必 要的职责和权限。
影响：
对职务和部门设计的影响 对各部门关系的影响 对组织结构总体特征的影响
二、经营战略对企业组织设计的影响
结构服从战略 经营战略：
单一经营战略与多种经营战略 保守型战略、风险型战略与分析型战略
结构特征
集权和分权
计划管理
高层管理人 员构成 信息沟通
保守型战略 风险型战略 分析型战略
集权为主 分权为主 适当结合
(二)管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态 组织的最高主管因受到时间和精力的限制，需委托一定数量 的
人分担其管理工作。委托的结果是减少了他必须直接从事的业 务 工作量，但与此同时，也增加了他协调受托人之间关系的工作 量。 因此，任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是 有限 的。这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度。 由于同样的理由，最高主管的委托人也需将受托担任的部分 管 理工作再委托给另一些人来协助进行，并依此类推下去，直至受 托人能直接安排和协调组织成员的具体业务活动。由此形成组织 中最高主管到具体工作人员之间的不同管理层次。 显然，管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组织 规 模成正比：组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多；在组 织 规模已定的条件下，它与管理幅度成反比：主管直接控制的下 属越 多，管理层次越少，相反，管理幅度减小，则管理层次增加。
职能制组织结构
厂长
职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能组 班组长
班组长
职能组 班组长
特点:以直线制为基础,在各级行政领导下,设 置相应的职能部门。只有直线人员才具有对 下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、 思考和协助。 优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各种专 家业务管理的作用。 缺陷:直线与参谋间的矛盾
缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事业协调
问题
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
经理
干电池厂
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂
生产计划科
微型电池研 究室
销售服务部
特点:在直线职能制垂直形态组织系统的基 础上,再加上一种横向的领导系统 优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创造性 缺陷:短暂性;多头领导
明确所需要的活动并加以分类; 对为实现目标必要的活动进行分组; 把各个组分派给有必要权力的管理人员来领
导各个组(授权); 为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订
有关协调的规定。
3. 组织工作的逻辑过程
1.企业目标
2.实现目标的 政策和计划
4.根据资源和环 境把活动分成组
5.授权
3.明确所需要 的活动并加以
规范化 分权化 复杂化 专职管理人员数量激增
– Parkinson法则(1957，C. Northcote Parkinson) – 工作可以延长到完成它所需要的时间 – 由于各种原因，管理者受到激励会增加更多的管理人
员来巩固他们的地位 – 英国海军总部在1914－1928年期间，海军总人数减少
✓ 担任该项职务者所必须拥有的基本条 件。
9. 组织设计的原则 ⑴因事设职与因人设职相结合的原则 使“事事有人做”,而非“人人有事做”。
保证“有能力的人有机会去做他们真正胜 任的工作”。 ⑵权责对等的原则 ⑶命令统一原则
第二节 组织设计的影响因素分析
一、经营环境对企业组织设计的影响
经营环境：
任务环境（产业环境） 一般环境（宏观环境）
与职位无关，而与 占据该职位的人有关
个人 权力
权力
制度 权力
与职位有关，而与 占据该职位的人无关
个人专长权
个人影响权 惩罚权 奖励权
其他法定权
二、分权的评价标准 (下级人员或部门)
①决策的频度 ②决策的幅度 ③决策的重要性 ④对决策的控制程度
三、组织中促进分权的因素
①组织的规模 ②活动的分散性 ③培训管理人员的需要
直线职能制组织结构
厂长
职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
特点:在一个企业内对具有独立产品市场、 独立责任和利益的部门实行分权管理(独立
事业部制组织结构
核算、自负盈亏的利润中心);总公司只保留
预算、重要人事、方针战略等重大权力
优点:统一管理;多种经营;专业化分工
了32％，在用军舰减少了大约68％，但总部的工作人 员却增加了78％。
4. 组织结构的常见形式
(1)直线制 (2)职能制 (3)直线职能制 (4)事业部制 (5)矩阵制
特点:企业的一切管理工作均由企业的厂长 (公司经理)直接指挥和管理,不设专门的职能 机构 优点:管理机构简单;管理费用低;命令统一; 决策迅速;责权明确 缺陷:领导要求高
总经理
矩阵制组织结构
职能部门 职能部 职能部 职能部门
(1)
门(2) 门(3)
(4)
A项目小组 A项目小组 A项目小组
第四节 集权与分权
一、权力的性质与特征
Max Webber:《社会和经济组织理论》：
“权力是一种社会关系中的某一行动者能处在某个 尽管有反抗也要贯彻他自己的意志的地位上的概 率”。
个体劳动者和手工作坊不存在组织结构问题。个体劳 动者需要安排的只是自己的活动，自己的时间和资源 的分配；手工作坊或规模很小的其他社会组织，其主 管可以直接管理每一个成员的活动，而不需假手他人。 但是，在一个拥有数百、上千、乃至几万人的大型现 代社会组织中，由于时间和精力的限制，主管人员不 可能直 接地、面对面地安排和指导每个成员的工作， 而需要委托他人分担 管理工作。委托多少人?委托什 么样的人?每个受委托人从事何 种性质的工作?他们在 工作中的关系以及与委托者的关系如何? 解决这些问 题，就需要设计组织的机构和结构，确定管理职务的 类型和组合方法，规定它们的工作任务和相互关系。 可以说，组织结构的必要性和重要性是随着组织活动 内容的 复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高 的。