岗位职责关于机构部门设置及职责划分的意见

（岗位职责）关于机构部门设置及职责划分的意见对靖远公司机构部门设置及职责划分的建议因近期没有到靖远公司做实地调查，对现机构运作情况了解不够，所以只能根据壹般企业机构设置及同类企业情况，提壹点建议。

仅供参考。

壹、对机构设置的建议基本同意你们的设想，但希望做壹点修改，为此建议“靖远公司机构设置图”如下：的情况发生。

（二）关于高级运营管理层的设置模式，除了靖远这种模式外，当下壹般改制企业仍有俩种改制做法，供参考：1.首席负责制。

如采用这种模式，靖远的高层设置应该如下图：说明：①于这种模式下，首席行政执行官的权限要大于原总经理，他首先应是董事会重要成员，能够影响董事会的战略决策，且全权组织落实董事会的战略决策。

这种情况下，董事会秘书处作用就不大了。

②首席财务执行官等专业首席负责人受首席行政执行官的辖制，但也要直接对董事会负责，和首席行政执行官共同落实董事会的战略意图；③于这种模式下，董事会对企业运营的影响力和控制力更大。

这种模式比较灵活，改制力度大壹些，其主要作用是①突破大型或老企业僵死的管理模式和管理思维；②突破决策层和执行层的隔阂，更好地贯彻决策层的要求，防范“内部人”的情况发生。

目前于国内只有少数企业采用。

2.总裁负责制。

如采用这种模式，靖远的高层设置应该如下图：说明：①于这种模式下，董事会授予总裁比总经理制（模式）更大的权限，而总裁壹般应于董事会中任职且有较大影响力，但主要仍是负责执行层；②总裁助理或相应专业技术总监只对总裁负责，根据总裁的授权行事，而和执行部门没有固定的上下级隶属关系，只是根据总裁的授权，于壹定时期或某壹项工作上负责组织某些人员工作、督促某些部门的工作；③于这种模式下，各执行部门首长称为“总经理”；而各部门内部具体负责组织某项工作的人员，称为“××项目经理”，简称“经理”。

执行层和决策层贴的更近壹些，而总裁以下至具体组织工作人员的权限均要比改制前大壹些。

提请注意：选择高级运营层的设置模式，关键是见俩条：①能否更好地贯彻董事会的战略意图和要求；②执行层最高首长的人选及其于董事会中的位置。

如果此次对高层设置模式不再做大的调整，能够考虑将上述俩种模式作为将来的改制备选方案，以备决策层需要时，提供其参考。

(三)“财务管理部”改称“财务会计部”为好。

因为财务和会计是俩种职能，最好不要偏废。

当下有些外商投资和大型企业单设了财务部门，但同时也要单设会计部门，因为壹个负责财务管理；壹个负责会计作帐，而会计帐目管理是基础工作，是必须要做的。

做为靖远公司来讲，没有单设会计部门的必要，也没有这个打算，所以，仍是综合设置“财务会计部”为好。

(四)“市场营销部”改称“市场部”，增加综合计划的职能。

因为以后市场是龙头，所有部门的工作均要围绕市场运行，于现有的临时机构中，仍没有壹个部门负责综合计划工作，如果把综合计划工作放到总经理工作部，总经部的工作量就太大了，所以放于市场部比较好。

目前，于全国的电厂中，设置市场部的电厂仍不多，这是壹个有益的尝试。

(五)“物资管理部”和“燃运部”合于壹起，综合负责燃料及生产物资的采购、保管、运输，上下游壹体化，减少扯皮。

(六)“设备维修部”是否可改称为“设备工程部”。

使设备的管理和维修工作壹体化。

(七)建议于人力资源部下设“再就业培训中心”，过渡管理下岗人员。

(八)对机构设置中，党政工团部门的定位，提供壹点参考意见，当下壹般企业的做法有四种，供选择：1.党政工团各自能够设立独立组织，但不列入企业正式机构序列，只是做为群众组织，其工作人员（包括党委书记）全部是兼职，且享受壹定的津贴，其津贴从企业定额拨付的经费中列支。

这种做法符合企业改制和国际接轨的发展方向，以及中央的要求，江泽民同志提出过，于企业中党政领导和运营管理领导交叉任职的建议。

这种做法适合非国有投资比重较大、企业改制力度较大且职工人数不太多的企业。

2.党政工团组织和相应正式机构合署办公。

同壹个机构肩负俩种职能。

壹般且入总经部或人劳部门。

这种做法适合国有企业改制为股份制企业后，原有企业模式影响较大、国有老职工比重较大的企业。

3.党政工团单独设置部门，但不列入企业正式机构序列。

当下大部分上市公司均采取这种做法。

4.党政工团单独设置壹个综合部门“政工部”等，而且列入企业正式机构序列。

有很多改制的国有企业这样做，壹般合资及股份制企业不这样做。

二、部门主要职责框架（壹）董事会秘书处1.负责董事会的文秘等项日常工作；2.负责董事会决议的督察工作；3.负责董事会经费的使用；4.负责董事会成员的薪酬福利待遇工作。

5.负责牵头组织重大审计工作。

(二)总经理工作部1.负责公司行政系统文秘等项日常工作；2.负责全公司的外事、法律事务、工商事务、各类接待服务工作；3.负责消防、治安保卫、车辆管理、绿化、环卫、物业工作；4.负责商业保密及计算机信息管理；5.负责档案室的管理；6.负责全公司重大壹次性工作项目的组织工作。

(三)人力资源部1.负责全公司机构设置、机构职责设定、定编定员工作；2.负责劳动、人事、教育培训、职工技能鉴定工作；3.负责薪酬分配、保险、福利工作；4.负责劳动定额工作；5.负责公司职工劳动保护和工业卫生管理，负责职工安全教育及负责特殊工种的安全监察工作；6.负责劳动计划及统计工作；7.负责下岗职工及退休人员管理工作。

(四)财务会计部1.全面负责财务管理工作；2.负责组织编制、审定各项财务计划、费用分解、组织实施、监控管理、汇总统计、分析方案等全过程；3.负责固定资产的核算、监控等项工作；4.具体承担借贷等各种融资活动及流动资金的筹集、预算、分配使用、监控等项工作；5.办理会计事务，进行会计核算，实行会计监督等项工作；6.负责组织电价核算工作；7.负责税、费缴纳及对外关联业务机关的联络工作；8.负责公司住房公积金的监管工作。

(五)市场运营部1.负责公司运营发展战略及市场预测工作；2.负责组织公司各项工作计划编制、审核、分解、监控、考核工作；3.全面负责组织公司各类统计报表、统计台帐管理工作；4.负责公司工程概预算、结算工作；5.负责经济责任制考核工作；6.全面负责公司经济合同管理，组织投招标管理，主管对外经济协作工作；7.负责市场营销，组织竞价上网工作；8.负责客户公关服务工作；9.负责粉煤灰的综合利用（这壹条根据企业的管理习惯确定）；10.负责销售货款的回收。

（六）物资部1.负责公司燃料及物资专业归口管理工作；2.负责组织编制且落实公司年度、月份燃料及生产、基建所需物资、设备、备品备件采购计划及相应铁路运输计划；3.负责燃料及生产、基建所需物资、设备、备品备件采购合同的签订且组织实施；4.负责协调煤矿、铁路等各方面的关系，确保采购合同保质保量、按时供货；5.负责燃料及生产、基建所需物资设备的厂内外调运、装卸、催交等项工作；6.负责燃料储存库及物资仓库管理。

负责燃料数量、质量检验。

确保必需的燃料储存量；7.负责组织、汇总、审核、监督、考核燃料及生产。

基建所需各项物资、设备、备品备件需用计划。

负责燃料及生产、基建物资设备的统计工作；8.负责控制储备资金的占用定额；9.负责公司废旧物资回收工作。

(七)运行部1.负责机、电、炉、化学、除灰等系统的安全运行；2.负责编制和修改机、电、炉、化、集控运行规程、专业操作系统图、专业运行管理制度工作；3.负责机组安装、大小修、重大改进后的调试、分布试运、整体试运工作；4.负责生产调度及生产现场的管理工作，做好机、电、炉、化学专业设备运行重点记录、分析工作；5.负责生产指标的分析、节能工作。

(八)设备工程部1.负责各类设备和机械的检修、技术改造、报废更新项目的论证、计划编制、方案设计、组织实施工作；2.负责公用系统、附机及通讯设备的检修、技术改造、报废更新项目的论证、计划编制、方案设计、组织实施工作；3.负责计量管理、计量监督及标准化工作；4.负责所有工程项目总体质量验收工作，负责所有设备及工程项目发包的预算、招标工作及技术协议、工程合同的签订工作；5.负责全公司检修费用、更改工程费用、重大非标项目费用。

新技术开发费用、维护材料费用的控制、协调使用管理工作、制定关联制度且负责监督贯彻落实。

(九)技术支持部1.负责公司生产及设备改造的技术支持；2.负责公司技术监督、科技管理、节能技术等方面的管理工作；3.负责公司设备评级、报废的技术审查工作；4.负责公司热力试验、金属监督工作；5.负责安全生产监察、锅炉压力容器安全监察、安全工器具、特种工器具的安全监察工作；6.负责环境保护项目的论证、计划编制、方案设计、组织实施及各项环境指标的统计工作；7.组织扩建、改建、新建以及技术改造、技术革新等重要项目的安全措施方案审查，参加竣工验收8.负责计算机网络的管理及维护。

二、部门设置及职责划分工作中几个难点问题的建议（壹）下达部门职责应该粗化仍是细化的问题做为企业改制，于改制方案里，下达部门职责应粗壹些，而具体工作内容、工作程序等，应主要由各执行部门通过竞争上岗自己提出，尽量和原有工作秩序贴近。

这样，壹是充分利用原中层干部的工作经验；二是尽量减少对现行工作秩序和于岗员工心理的冲击，因为电力生产是要安全和稳定第壹的，如果出事就容易出大事。

（二）应通过职责划分落实部门首长负责制。

部门职责能够粗化，可是主要责任要落实到部门首长岗位上。

以落实部门首长职责代替落实部门职责，这是改制企业中的壹种趋势，这就是“部门首长负责制”，其好处是职责能够落实到实处，而光讲部门职责，容易落空。

（三）当下有些企业于改制中习惯将竞岗条件和岗位职责分开，实际上形成竞争上岗和岗位实际工作“俩张皮”，往往效果不太理想。

靖远于机构调整中能够注意避免这壹问题。

应以能否履行岗位职责作为最主要的竞岗条件，而能干什么活，干到什么程度，应由竞岗人自己提出，就像投标壹样，而运营层就是招标人。

否则，就被动了。

不要“让我干”的机制，而是要建立壹个“我要干”的机制，这是整个改革的基点，于机构和职责设计时，就要考虑这个问题。

（四）部门设置及职责分工能够充分听取中层之上干部的意见。

但讨论涉及面也不宜过大，减少波动。

（五）内部审计职责的落实问题。

现各个电力企业均很重视内部审计问题。

有些企业干脆将财会部门改成“财务审计部”，但财会部门和审计是壹对矛盾，放于壹个部门，人们形容为“警察和小偷于壹起”，因此是不合适的。

但进壹步说，任何壹个运营管理部门均可能是审计的对象，让哪个部门负责审计均不太合适，所以于没有设置监事会的情况下，建议由董事会秘书处负责组织审计工作。