生产排程培训课件
合集下载
生产计划排程讲义(ppt 144页)
生产、加工 、装配、搬 运、存储、 检验
终检 仓储 出货
ABC（2-8法则）分析
——产品与客户的分类
A
占
用B
资
金C
销售额/出货量
AB C
关键 关键
关键
100
90 资 金 额 （ 70 万 元 ）
B类20% A类70%
5 10 20
C类10%
品种 100%
1.2.3 瓶颈与约束分析（TOC-OPT）
3）物料供应的限制
供货商无法如期供应所需的原料
4）新产品研发的限制
缺乏新的产品
新产品未能迅速上市
5）管理政策的限制
传统绩效评估的办法与标准、绩效奖金的计算，效率津贴
6）思维的限制
传统的管理思维模式仍适合未来的环境吗？
1.2.4 计划策略分析矩阵
材料通用性 + BOM分析
MTS PTS
产品规格通用化替代： 1）内部技术规范与协调 2）外部客户技术协调
流程型 Vs 离散型
• 流程型工业
• 石油化学工业 – 塑料 – 制药 – 洗涤剂 – 农药和化肥
• 金属冶炼 • 纺织 • 烟草 • 酿酒 • 饮料 • 造纸等
• 离散型工业 加工/装配型
• 汽车制造 • 机床工业 • 工程机械 • 电子设备 • 计算机 • 家用电器 • 家具 • 服装工业等
特征
生产管理类型与
订单交付期（OLT，Order Lead Time)
产品设计与工艺准备 外购与制造
总装配
发运
备货生产型 订货组装/包装型
按预测为库存组织生产
按订单
OLT
按预测组织在产品生产 按订单组织最后工序
生产计划与排程管理PPT67张课件
1、加班以增加能力； 2、外协支援； 3、调整日程计划，部分工作后推； 4、增加零时用工； 5、长期连续状态下，计划增加人员/设备。
过程计划
过程计划，系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是计划标准的中心项目。 过程计划的目的有二： ⑴既要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法； ⑵籍着作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让任何人看了都明白。
材料、零件计划的标准 ⑴零件构成表及零件表； ⑵安排分区、供给分区； ⑶批量大小、产出率
拟定库存计划的标准 ⑴库存管理分区； ⑵订购周期； ⑶订购点、订购量； ⑷安全库存、最高库存、最低库存。
上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！
各生产相关计划要点
产品开发计划 考虑样品的试制与 小量的试制，产品开发 的进度是日程计划安排 的重要组成部分。
产能计划與生产进度控制
明确的产销组织与部门间的 沟通、协调
产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。
销售与生产运作流程图
订单
业务部
生管部
物料需求
人力需求
制造命令
人事部门
采购部门
制造部门
产品/工艺图 材料表 生产程序单 机器负荷表 人力记录
人工、机器设 备计划 材料需求计划 工作进度计划 前期准备工作
产销协调方式
客户
销售部门
激励员工 工作命令 工作指标 人员绩效评估
存货控制 质量控制 进度控制 成本控制
过程计划
过程计划，系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是计划标准的中心项目。 过程计划的目的有二： ⑴既要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法； ⑵籍着作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让任何人看了都明白。
材料、零件计划的标准 ⑴零件构成表及零件表； ⑵安排分区、供给分区； ⑶批量大小、产出率
拟定库存计划的标准 ⑴库存管理分区； ⑵订购周期； ⑶订购点、订购量； ⑷安全库存、最高库存、最低库存。
上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！
各生产相关计划要点
产品开发计划 考虑样品的试制与 小量的试制，产品开发 的进度是日程计划安排 的重要组成部分。
产能计划與生产进度控制
明确的产销组织与部门间的 沟通、协调
产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。
销售与生产运作流程图
订单
业务部
生管部
物料需求
人力需求
制造命令
人事部门
采购部门
制造部门
产品/工艺图 材料表 生产程序单 机器负荷表 人力记录
人工、机器设 备计划 材料需求计划 工作进度计划 前期准备工作
产销协调方式
客户
销售部门
激励员工 工作命令 工作指标 人员绩效评估
存货控制 质量控制 进度控制 成本控制
精选生产排单作业流程培训课件
如何计算生产数量及机台负荷评估？
1、理论生产数量=出货数量-库存数量
理论生产数量
2、实际生产数量=
/（1-预估不良率）
孔数
理论生产数量
3、 订单工时 =
/（1-预估不良）/标准产效
孔数
4、 机台剩余工时=产能-现有订单工时
短期的生产能力如何调整？
当出现临时的加单，生产数量有较大的变动，人 力负荷与机器负荷均较为繁重时，调整的方 法有： 1、 加班、两班制或三班制，机器增加开机的台数、 开机时间。 2、 培训员工的熟练操作程度，增加临时性的工人。 3、 一些利润较低或制程较为简单的可以发外包。
生产混乱的原因有哪些？
许多公司有生产混乱的现象,如客户天天催货，计划部门频频 更改出货计划，生产部门时而待料，时而通宵加班，品质老是 上不去，生产效率极低下等，主要原因有： 1、 销售部门没有进行了销售预测，没有制定适当的销售计划。 2、 销售部门没有进行完善的产能分析。 3、 生产部门的生产计划不完善的产能分析。 4、 计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步。 5、 物料计划与生产计划不能协调同步进行。 6、 物料进度经常延迟或品质经常不良。 7、 关键性机器设备保养不善，经常有故障，修理时间太长。 8、 生产过程中品质不稳定，频频出现返工或返修。 9、 生产进度控制不好，不能与生产计划同步。 10、紧急加单或临时取消订单太多，生产计划变更频繁。 11、实际生产能力未达到预定的标准生产能力。
PMC管理做得差，容易造成什么现象？
PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以 下现象： 1、 经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物 料进度经常跟不上，以致经常停工待料。 2、 生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物 料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有 时饿死，有时撑死。 3、 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔 接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和 半成品，生产自然不顺畅。 4、 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节， 计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。 5、 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理 安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频 繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。 6、 计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司 声誉。 7、 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工又影响生 产计划的执行，造成恶性循环。
生产计划与排程ppt课件
• 根据公司的经营目标，制定生产预算并监督执行.情况
• 根据公司销售计划和订单情况，制定生产计划并监督执行情况 • 筹备并主持开好资源计划平衡会和生产计划调度会 • 现场跟踪及资源协调， 在生产方面是负责公司对外联络的代表 • 参加公司经营会议，并做生产主题发言，就必要项目进行专题报告 • 负责就生产领域有关事宜与公司上下左右内外进行管理沟通和协调 • 负责生产绩效的收集、统计、分析、评估，推行先进经营管理理念
式
. 1 合理批量
2 快速换模 3 弹性生产线 1 生产线布置 2 多能工培训 3 成立机动小组 1 通用材料库存生产 2 库存优化管理 3 供应链优化 1 加班、外包策略 2 瓶颈管理 3 定期销售协调 1 订单优先级管理 2 表单简化/标准化 3 目视化/看板
6
1.3生产类型分析
• 按工艺过程可分为两类
产生这些问题的原因是什么？
4、改进（未来价值流图）
价值流图是一种系统分析工具
. • 帮助你不仅看到生产的单个过程，而是整个流动 • 显示信息流与生产物流的联系（其它工具未考虑这点） • 为分析生产系统提供共同语言，对价值流作出判断和讨论 • 帮助你发现更多的浪费及其根源 • 将精益概念和控制技术结合起来 • 分析当前 情况（“当前状态图”） • 规划未来方向（“未来价值流图”）
10
• 生产过程组织就是要合理地处理生产过程各 个环节之间的关系，其基本要求： – 生产过程的连续性
• 不发生或少发生不必要的中断和停顿
– 生产过程的协调(比例)性
• 在生产能力上保持适当的比例关系
– 生产过程的均衡(节奏)性
• 生产负荷均匀或稳定持续上升，避免时松时紧、或前松 后紧的现象
– 生产过程的经济性
• 根据公司销售计划和订单情况，制定生产计划并监督执行情况 • 筹备并主持开好资源计划平衡会和生产计划调度会 • 现场跟踪及资源协调， 在生产方面是负责公司对外联络的代表 • 参加公司经营会议，并做生产主题发言，就必要项目进行专题报告 • 负责就生产领域有关事宜与公司上下左右内外进行管理沟通和协调 • 负责生产绩效的收集、统计、分析、评估，推行先进经营管理理念
式
. 1 合理批量
2 快速换模 3 弹性生产线 1 生产线布置 2 多能工培训 3 成立机动小组 1 通用材料库存生产 2 库存优化管理 3 供应链优化 1 加班、外包策略 2 瓶颈管理 3 定期销售协调 1 订单优先级管理 2 表单简化/标准化 3 目视化/看板
6
1.3生产类型分析
• 按工艺过程可分为两类
产生这些问题的原因是什么？
4、改进（未来价值流图）
价值流图是一种系统分析工具
. • 帮助你不仅看到生产的单个过程，而是整个流动 • 显示信息流与生产物流的联系（其它工具未考虑这点） • 为分析生产系统提供共同语言，对价值流作出判断和讨论 • 帮助你发现更多的浪费及其根源 • 将精益概念和控制技术结合起来 • 分析当前 情况（“当前状态图”） • 规划未来方向（“未来价值流图”）
10
• 生产过程组织就是要合理地处理生产过程各 个环节之间的关系，其基本要求： – 生产过程的连续性
• 不发生或少发生不必要的中断和停顿
– 生产过程的协调(比例)性
• 在生产能力上保持适当的比例关系
– 生产过程的均衡(节奏)性
• 生产负荷均匀或稳定持续上升，避免时松时紧、或前松 后紧的现象
– 生产过程的经济性
排程管理(培训课件)
MA5F0211 75000 20630 25.0 6/12-6/13 6/16 6/15 1 MA5F0521 37500 10315 12.5 6/13-6/13 6/16 6/15 1 MA5F0541 7500 2063 2.5 6/13-6/13 6/16 6/15 1
南寶塑膠 南寶塑膠 南寶塑膠
3.假设今天为5/3, 若机台目前总负荷为800分钟 ==>> 则全部订单可于那天生产完成
4.若机台目前总负荷为2800分钟 ==>> 则全部订单可于那天生产完成
排程各项基准建立(排程原则)
软度
软度之订单 ，其加工温度不
同，故配方、操
作条件亦必须调 整
产品用途
产品用途之订 单，其规格、配 方、软度接近， 故加工条件亦接
250 557 53073
机号机A0号18A018
日期:88日060期9 :880609
制造日期 最 迟 差异 负荷 累 计 注
制造日期 应最完成日迟日数差异日数负荷负荷日累数 记计 注
0609—0611 应06完11成日 日数3.00日数 3.负00荷日P 数 记
250260 557394 5330370308 00660192——00661131 06016411 1 2.003.00 5.00 3.00 P
软布订单答交流程
產速基準檔
營業
負荷設定檔
產速代號檔
受訂
製程日數檔
系統 適製機台設
規範代
定檔
號設定
受訂異動 資料檔
選擇可 適製機台?
有 有無規範?
無
答交異常
無
反應單
软布订单答交流程
選擇可 適製機台?
APS生产排程解决方案幻灯片课件
APS生产排程解决方案
P1
生产排程(APS)概念
高级计划与排程APS（Advanced Planning and Scheduling），是指在
概念 有限生产资源约束的前提下，通过优化方法，为所有的生产任务精确安
排生产资源和生产时间，使生产及时完成，并使资源充分利用。
基于资源有限产能约束的生产排程！
Advanced 高级
机器设备
人力班组
④内部公开 请勿外传
制造企业计划管理要素
MRP物料需求计划
APS生产排程
（考虑资源产能、排工序级的计划）
P3
应用背景
多品种/小批量/定制化/交期短 急单改单频繁 工序繁杂、需精细管理
机器设备人 力等生产资 源的产能有 限
如何快速响应市场客户需求，基于 现有的生产资源产能约束、及时合 理地编排生产计划，提高订单交付 率？
执M行R汇P报
执行汇报 生产任务单 采购管理
P16
内嵌ERP一体化
拒绝 伪集成
一次登录系统 一套基础数据 一个数据库 一致的流程驱动
K/3 WISE的一部分，与已有制造模块共同构成一个完整的制造系统 与传统ERP业务自然集成，降低了实施难度，用户应用操作简单
P17
一键排程
P18
功能模块概要
资源模型
计划 经理
资源负荷不清楚 在制时间过长,制造成本增加
P5
智能排程
APS(排程算法)
订
单
订 单
订 单
订 单
…
有限资源（设备、模具、人…）
工序
C
A
B
E
H
D
F
G
排程结果
工序级加工计划 产品级加工计划 资源的产能负荷
P1
生产排程(APS)概念
高级计划与排程APS（Advanced Planning and Scheduling），是指在
概念 有限生产资源约束的前提下，通过优化方法，为所有的生产任务精确安
排生产资源和生产时间，使生产及时完成，并使资源充分利用。
基于资源有限产能约束的生产排程！
Advanced 高级
机器设备
人力班组
④内部公开 请勿外传
制造企业计划管理要素
MRP物料需求计划
APS生产排程
（考虑资源产能、排工序级的计划）
P3
应用背景
多品种/小批量/定制化/交期短 急单改单频繁 工序繁杂、需精细管理
机器设备人 力等生产资 源的产能有 限
如何快速响应市场客户需求，基于 现有的生产资源产能约束、及时合 理地编排生产计划，提高订单交付 率？
执M行R汇P报
执行汇报 生产任务单 采购管理
P16
内嵌ERP一体化
拒绝 伪集成
一次登录系统 一套基础数据 一个数据库 一致的流程驱动
K/3 WISE的一部分，与已有制造模块共同构成一个完整的制造系统 与传统ERP业务自然集成，降低了实施难度，用户应用操作简单
P17
一键排程
P18
功能模块概要
资源模型
计划 经理
资源负荷不清楚 在制时间过长,制造成本增加
P5
智能排程
APS(排程算法)
订
单
订 单
订 单
订 单
…
有限资源（设备、模具、人…）
工序
C
A
B
E
H
D
F
G
排程结果
工序级加工计划 产品级加工计划 资源的产能负荷
生产计划排程讲义
2 订货期分析 3 订单出货流程分析
1 快速响应与沟通方式
选择合适的计划策略
1 合理批量 2 快速换模 3 弹性生产线 1 生产线布置 2 多能工培训 3 成立机动小组 1 通用材料库存生产 2 库存优化管理 3 供应链优化 1 加班、外包策略 2 瓶颈管理 3 定期销售协调 1 订单优先级管理 2 表单简化/标准化 3 目视化/看板/精益
不可行区
汽车 组装
制糖 工业
计划策略脱困路径之二：
——流程与时间的改善
• 短期策略：
– 订单评审手段（市场细分+客户定位+ 利润导向） – 成本核算与绩效管理的引导（外部杠杆+ 内部杠杆） – 计划方法与工具的有效应用（MRP+ JIT+ APS+ TOC+ Project）
• 中长期策略
• 瓶颈的突破（供应商、工艺、产能、质量、运输） • 精益生产改善 • 供应链改善
批量小
2
小批量
样件多
效率/成本
压力
3
交期短
优化思路和方法
4
内外部瓶颈限制
广义工厂管 理
狭义工厂管 理
人力资源
生产系统运行
生产系统设置
制造型企业的要素构分析
企业战略规划
财务决策
营销决策
生产决策
...
产品决策 产品设计 工艺设计 产品试制
厂址选择 生产规模与技术决策 生
产
工厂设计
工艺-设备配置
管 理
基建
工艺混杂
艺 流
的流动 (单件生产)
特种 设施
程 结
间断的 顺序流动
构
(成批生产)
寿
命
1 快速响应与沟通方式
选择合适的计划策略
1 合理批量 2 快速换模 3 弹性生产线 1 生产线布置 2 多能工培训 3 成立机动小组 1 通用材料库存生产 2 库存优化管理 3 供应链优化 1 加班、外包策略 2 瓶颈管理 3 定期销售协调 1 订单优先级管理 2 表单简化/标准化 3 目视化/看板/精益
不可行区
汽车 组装
制糖 工业
计划策略脱困路径之二：
——流程与时间的改善
• 短期策略：
– 订单评审手段（市场细分+客户定位+ 利润导向） – 成本核算与绩效管理的引导（外部杠杆+ 内部杠杆） – 计划方法与工具的有效应用（MRP+ JIT+ APS+ TOC+ Project）
• 中长期策略
• 瓶颈的突破（供应商、工艺、产能、质量、运输） • 精益生产改善 • 供应链改善
批量小
2
小批量
样件多
效率/成本
压力
3
交期短
优化思路和方法
4
内外部瓶颈限制
广义工厂管 理
狭义工厂管 理
人力资源
生产系统运行
生产系统设置
制造型企业的要素构分析
企业战略规划
财务决策
营销决策
生产决策
...
产品决策 产品设计 工艺设计 产品试制
厂址选择 生产规模与技术决策 生
产
工厂设计
工艺-设备配置
管 理
基建
工艺混杂
艺 流
的流动 (单件生产)
特种 设施
程 结
间断的 顺序流动
构
(成批生产)
寿
命
有效生产计划与排产培训课件(
制造型企业的管理范畴和内容
企业战略规划
人力资源
财务决策
营销决策
生产决策
...
生
产
系
广 义 工
统 设 置
厂
管
理
狭 义 工 厂 管
生 产 系 统 运
理行
产品决策 产品设计 工艺设计 产品试制
厂址选择 生产规模与技术决策 生
产
工厂设计
工艺-设备配置
管 理
基建
厂区布置
模 式
和
车间布置
机
制
采
生产计划-物流控制 质量管理
• 根据公司的经营目标，制定生产预算并监督执行情况； • 根据公司销售计划和订单情况，制定生产计划并监督执行情况； • 主持生产计划调度会； • 现场跟踪及资源协调 • 参加公司经营会议，并做生产主题发言，就必要项目进行专题报告 • 负责就生产领域有关事宜与公司上下左右内外进行管理沟通和协调 • 在生产方面是负责公司对外联络的代表。 • 生产绩效的收集、统计、分析、评估
顾客定制程度很低 生产效率高 要准确预测顾客需求 生产管理的重点是按“量”组
织生产过程各环节的平衡
• 订货生产方式
收到顾客订单才按顾客要 求进行设计、采购、组织 生产、发货等工作
各批的规格、数量、质量 和交货期等可能都不同
产成品存货较少 生产管理的重点是确保交
货期，按“期”组织生产 过程各环节的衔接平衡
• 生产过程组织就是要合理地处理生产过程各 个环节之间的关系，其基本要求：
– 生产过程的连续性
• 不发生或少发生不必要的中断和停顿
– 生产过程的协调(比例)性
• 在生产能力上保持适当的比例关系
– 生产过程的均衡(节奏)性
企业战略规划
人力资源
财务决策
营销决策
生产决策
...
生
产
系
广 义 工
统 设 置
厂
管
理
狭 义 工 厂 管
生 产 系 统 运
理行
产品决策 产品设计 工艺设计 产品试制
厂址选择 生产规模与技术决策 生
产
工厂设计
工艺-设备配置
管 理
基建
厂区布置
模 式
和
车间布置
机
制
采
生产计划-物流控制 质量管理
• 根据公司的经营目标，制定生产预算并监督执行情况； • 根据公司销售计划和订单情况，制定生产计划并监督执行情况； • 主持生产计划调度会； • 现场跟踪及资源协调 • 参加公司经营会议，并做生产主题发言，就必要项目进行专题报告 • 负责就生产领域有关事宜与公司上下左右内外进行管理沟通和协调 • 在生产方面是负责公司对外联络的代表。 • 生产绩效的收集、统计、分析、评估
顾客定制程度很低 生产效率高 要准确预测顾客需求 生产管理的重点是按“量”组
织生产过程各环节的平衡
• 订货生产方式
收到顾客订单才按顾客要 求进行设计、采购、组织 生产、发货等工作
各批的规格、数量、质量 和交货期等可能都不同
产成品存货较少 生产管理的重点是确保交
货期，按“期”组织生产 过程各环节的衔接平衡
• 生产过程组织就是要合理地处理生产过程各 个环节之间的关系，其基本要求：
– 生产过程的连续性
• 不发生或少发生不必要的中断和停顿
– 生产过程的协调(比例)性
• 在生产能力上保持适当的比例关系
– 生产过程的均衡(节奏)性
主生产排程(MPS)PPT课件教材讲义
Typical Level for MPS
Number of Subassemblies
Number of Raw Materials
Make to
Stock
Assemble to
Order
Make to
Order
MPS, FAS, BOM
MTS
ATO
MPS/ FAS
FAS MPS
MTO FAS
MPS
决定各地区仓库何时补充多少库存的功能 用TPOP将地区仓库的计划订单展开成供应
来源的总需求量 在多阶配销网的情况下，一阶一阶展开至
工厂MPS项目的独立需求为止 各阶虽为相同完成品，但以不同项目视之
配销系统
Customers DC A DC B DC C
Central Supply Factory
720
720
720
720
PAB
500 600
520
580
540
MPS
Item Week
1
2
3
4
5
6
7
8
GR
78 85 86 90 96 100 120 100
A MPS
90 90 90 90 90 90 90 90
PAB 250 262 267 271 271 265 255 225 215
GR
48 50 46 52 58 60 70 55
Bases of delivery
Make to CO Make to CO Make to repl.
on time on time
Order or cust
call-off schl.
生产计划和排程管理课件
预测需求：准确预测市场需求，及 时调整生产计划
应对突发状况：制定应急预案，应 对突发状况，确保生产顺利进行
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
优化排程：根据生产计划和实际需 求，优化排程，提高生产效率
增强供应链协同：加强供应商、生 产商、销售商之间的协同，提高供 应链的透明度和响应速度
创新技术在生产计划和排程管理中的应用前景
添加标题
协同管理：生产计划和排程的协同策略需要建立完善的管理机制和沟通机制，确保各个部门之间的协同工作得以顺利进行。 同时，还需要建立有效的监控和反馈机制，及时发现和解决生产过程中出现的问题。
生产计划和排程的调整与应急处理
调整策略：针对生产计划和排程的偏差，采取适当的调整措施，确保生产进度和交货期 应急预案：制定应急预案，应对突发情况，确保生产计划和排程的顺利进行 资源调配：根据生产计划和排程的需求，合理调配资源，确保生产过程的顺利进行 风险管理：预测并分析潜在风险，采取预防措施，降低生产计划和排程中的风险。
源
程计划
调整生产排 程计划
生产排程的优化和改进
定义和目标：生 产排程的优化和 改进是指通过调 整生产计划和排 程，提高生产效 率、降低成本、 缩短交货期等目 标。
优化方法：采用 多种优化方法， 如线性规划、动 态规划、遗传算 法等，对生产排 程进行优化和改 进。
影响因素：生产 排程的优化和改 进受到多种因素 的影响，如生产 计划、库存状况、 设备状况、人员 状况等。
04 单击此处添加标题
实践案例分析：该企业的生产计划和排程管理实践案例具有较高的参考价值，其成功经验 在于引入了先进的生产计划和排程管理系统，通过对企业实际情况的深入了解和分析，实 现了对生产计划和排程的精细化管理。同时，该企业还注重引入自动化设备和智能化管理 方式，提高了生产效率和产品质量。
生产排程培训课件
• 椭圆-作业工 序
基础资料-工艺模型
•主要业务功能
建立工艺模型 1. 从产品BOM中导入生成工艺模型 2. 定义工序模型的计划工序 3. 定义工艺模型的调度工序 4. 定义计划工序的产出物料和投入物料 5. 定义计划工序和调度工序的可选资源
生产排程培训课件
2020年4月20日星期一
声明
• 此课件为2013年K/3WISE V13.1新增功能详解课件 • 此课件为金蝶机构及伙伴使用，请勿外传
提纲
应用场景 解决方案 具体功能及客户价值
– 生产排程（APS） – 改善工艺路线
•制造企业现状
制造主流模式
1. 多品种、短交期 2. 多品种并行 3. 资源共享 4. 生产周期的不确定 5. 生产瓶颈不确定 6. 订单多变
•PLM
•企
•CRM
业
微
• 市场管理
博
• 商机管理
• 销售过程
• 服务管理
• 质仓存量管管理理
• 设备管理 • 现金管理
• 委外加工管理
• 生产任务管理
• 车间作业管理
• 零售前台
客户管理
• 存货核算
• 实际成本
• 成本分析 • 日成本管理 • 作业成本
• 标准成本
•云 •之 •家
•财务管理
总账
•传统ERP计划缺陷
传统MPS/MRP计划模式存在不足
1. 计划不准: 计划不可执行，订单按期交付率低 2. 计划更改困难，无法自动调整: 无法插单、改单，无法进行订单交期承
诺；计划人员工作量巨大 3. 计划没有优化: 制造周期长，经常性加班，在制等待时间长，产能浪费
，库存浪费
•计划管理者困惑
•主计划排程 •日计划
基础资料-工艺模型
•主要业务功能
建立工艺模型 1. 从产品BOM中导入生成工艺模型 2. 定义工序模型的计划工序 3. 定义工艺模型的调度工序 4. 定义计划工序的产出物料和投入物料 5. 定义计划工序和调度工序的可选资源
生产排程培训课件
2020年4月20日星期一
声明
• 此课件为2013年K/3WISE V13.1新增功能详解课件 • 此课件为金蝶机构及伙伴使用，请勿外传
提纲
应用场景 解决方案 具体功能及客户价值
– 生产排程（APS） – 改善工艺路线
•制造企业现状
制造主流模式
1. 多品种、短交期 2. 多品种并行 3. 资源共享 4. 生产周期的不确定 5. 生产瓶颈不确定 6. 订单多变
•PLM
•企
•CRM
业
微
• 市场管理
博
• 商机管理
• 销售过程
• 服务管理
• 质仓存量管管理理
• 设备管理 • 现金管理
• 委外加工管理
• 生产任务管理
• 车间作业管理
• 零售前台
客户管理
• 存货核算
• 实际成本
• 成本分析 • 日成本管理 • 作业成本
• 标准成本
•云 •之 •家
•财务管理
总账
•传统ERP计划缺陷
传统MPS/MRP计划模式存在不足
1. 计划不准: 计划不可执行，订单按期交付率低 2. 计划更改困难，无法自动调整: 无法插单、改单，无法进行订单交期承
诺；计划人员工作量巨大 3. 计划没有优化: 制造周期长，经常性加班，在制等待时间长，产能浪费
，库存浪费
•计划管理者困惑
•主计划排程 •日计划
高级生产计划与排程培训课件(PPT 30页)
1,从MRP处自动物料分配(静态物料约束控制). 2,可以从不同的订单自动连接工序,可以从不同的订单排序,平行的负 荷工序 3,具有标准的派工规则:优先顺序,关键率 4,可以处理订单,生产或资源的特别规则 5,可以让用户自定义建立规则 6,可以处理动态物料约束控制
11
5. 约束规则
基于订单（Job-based）排程方法 约束规则如下：
3
2 APS
APS是基于约束的计划排程，能高效的帮助制造企业控制生产计划。通过各种 规则及需求约束自动产生的，可视的详细计划。能对延迟定单进行控制及行动。 管理控制能力及各种约束。更重要的是它能快速响应客户的变化的需求。它考 虑所有生产过程中因素，包括班次，工时，工具，材料的可用性，可知/未可知 的设备维护，当前负荷，能力。总之，它能产生更精确，更实际的计划.
7
4. 供应链引擎 APS 产品四个阶段
第一阶段的功能特征:人机交互可视化排产,简单的有限资源计算.
1,向前,向后和双向的订单的加载计算. 2,可以定义简单加载规则如按完成日期排序和设定优先级) 3,工序间的人机交互拖拉,编辑,批量分割 4,根据资源和时间对单独工序加锁/解锁 5,可以按工序的最早开始日期或订单的最早完成日期计算. 6,可以人机交互的替换,增加工序,交互处理故障,计划维修. 7,可以处理单一的加工工序,平行工序,可以对工序的单一资源进行约束 8,根据物料,时间,批量的生产率来排生产计划 10,可以对有限资源和无限资源或单个班次或假日来计划排程 11,可以在工作中心里自动选择资源,用户也可以定义资源 12,可以显示图形,文本,报表,可以订单跟踪,甘特图,等待表
6
3. APS 应包括哪那些内容？
1. 基于订单任务(Job-based)订单优先级计划 2. 基于事件(Event-based)资源利用率最大化计划 3. 基于资源(Resource-based，TOC)瓶颈约束计划 4. 基于物料约束的可行的计划 5. 基于历史，现在，未来的需求计划 6. 基于供应资源优化的分销配置计划 7. 基于运输资源优化运输计划
11
5. 约束规则
基于订单（Job-based）排程方法 约束规则如下：
3
2 APS
APS是基于约束的计划排程，能高效的帮助制造企业控制生产计划。通过各种 规则及需求约束自动产生的，可视的详细计划。能对延迟定单进行控制及行动。 管理控制能力及各种约束。更重要的是它能快速响应客户的变化的需求。它考 虑所有生产过程中因素，包括班次，工时，工具，材料的可用性，可知/未可知 的设备维护，当前负荷，能力。总之，它能产生更精确，更实际的计划.
7
4. 供应链引擎 APS 产品四个阶段
第一阶段的功能特征:人机交互可视化排产,简单的有限资源计算.
1,向前,向后和双向的订单的加载计算. 2,可以定义简单加载规则如按完成日期排序和设定优先级) 3,工序间的人机交互拖拉,编辑,批量分割 4,根据资源和时间对单独工序加锁/解锁 5,可以按工序的最早开始日期或订单的最早完成日期计算. 6,可以人机交互的替换,增加工序,交互处理故障,计划维修. 7,可以处理单一的加工工序,平行工序,可以对工序的单一资源进行约束 8,根据物料,时间,批量的生产率来排生产计划 10,可以对有限资源和无限资源或单个班次或假日来计划排程 11,可以在工作中心里自动选择资源,用户也可以定义资源 12,可以显示图形,文本,报表,可以订单跟踪,甘特图,等待表
6
3. APS 应包括哪那些内容？
1. 基于订单任务(Job-based)订单优先级计划 2. 基于事件(Event-based)资源利用率最大化计划 3. 基于资源(Resource-based，TOC)瓶颈约束计划 4. 基于物料约束的可行的计划 5. 基于历史，现在，未来的需求计划 6. 基于供应资源优化的分销配置计划 7. 基于运输资源优化运输计划
生产计划与管理作业排程(PPT50页)
最早交期法則 (EDD Rule)— 最小化最大延誤時間 (Lmax)
1955年Jackson提出EDD (Early Due Date) 派工法 則，其應用在最小化最大延誤時間和最大延遲時 間，但是會有增加延遲工作數目和增加平均延遲 時間的傾向。
EDD法則排序為交期愈早者排至愈前面，即
d1 d2
工作i
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
機台1之作業時間
3 6 2 7 6 5 5 3 6 10
機台2之作業時間
5 2 8 6 6 9 4 2 8 4
30
流線型生產之排程問題範例─7.10 1/3
最後之順序為3-1-6-9-5-4-7-10-8-2
機
台
3
1
6
2
機
台3 1 6
9
5
1
9
5
4
7 10 8 2
第七章 作業排程
前言 作業排程的基本概念 作業排程的特徵與限制 單機排程問題 平行機台排程問題 流線型生產之排程問題 零工型生產之排程問題 前推與後推排程問題 人員排程問題 結語
前言
系統安裝設置(installation)專案 半導體製造工廠 汽車組裝生產線
汽車租賃保留(reservation)系統 醫院中的護士排班問題
2021/7/5
5
作業排程的基本概念 2/2
因此，所有工作的作業先後順序、先天的技術 限制、各個作業的估計時間和各個作業所需之 資源產能等，都是構建細部排程時需要考慮的 因素。
2021/7/5
6
作業排程的特徵與限制
製造現場生產結構(Shop Structure) 評估準則(Performance Criteria) 產品結構(Product Structure)
生产排期ppt课件
18
第七章：生产异常及异常处理对策
6、交期延误的改善原则 6.1 加强业务部门与生产部门之间的配合； 6.2 完善设计/技术变更规范； 6.3 妥善生产进度安排； 6.4 完善物料控制； 6.5 完善品管制度； 6.6 建立及实施生产绩效管理制度。
12
第六章：产能计算及产能不足对策
3、产能不足时的对策 3.1 加班以增加能力； 3.2 外协支援； 3.3 调整日程计划、部分工作后推； 3.4 增加临时用工； 3.5 长期连续状态下，计划增加人员/设备。
***想想，这些对策都正确吗？还有更合适的对策吗？
13
第七章：生产异常及异常处理对策
1、生产异常定义： 所谓的生产异常，是指因订单变更，交期变更及制造异常、机械故障等 因素造成产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。
上积极协调！
5
第三章：生产排期的内涵、任务、用途
1、生产排期的内涵 1.1 为满足业务部门要求的三要素“交期、品质、成本”而计划； 1.2 使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”
的适切准备、分配及使用的计划。
6
第三章：生产排期的内涵、任务、用途
2、生产排期的任务 2.1 要保证交货日期与生产量； 2.2 使生产部门维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率； 2.3 作为物料采购的基准依据； 2.4 将重要产品或物料的库存量维持在适当水平； 2.5 对长期的增持计划，作业人员与机械设备补充的安排。
***排期人员应该而且必须成为厂长的左膀右臂！
3
第二章：排期人员的基本要求
1. 责任心强：排期人员必须有“公司的事情就是我自己事情的心态”， 否则：排期计划将停留在表面，跟催力度将严重不足；
第七章：生产异常及异常处理对策
6、交期延误的改善原则 6.1 加强业务部门与生产部门之间的配合； 6.2 完善设计/技术变更规范； 6.3 妥善生产进度安排； 6.4 完善物料控制； 6.5 完善品管制度； 6.6 建立及实施生产绩效管理制度。
12
第六章：产能计算及产能不足对策
3、产能不足时的对策 3.1 加班以增加能力； 3.2 外协支援； 3.3 调整日程计划、部分工作后推； 3.4 增加临时用工； 3.5 长期连续状态下，计划增加人员/设备。
***想想，这些对策都正确吗？还有更合适的对策吗？
13
第七章：生产异常及异常处理对策
1、生产异常定义： 所谓的生产异常，是指因订单变更，交期变更及制造异常、机械故障等 因素造成产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。
上积极协调！
5
第三章：生产排期的内涵、任务、用途
1、生产排期的内涵 1.1 为满足业务部门要求的三要素“交期、品质、成本”而计划； 1.2 使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”
的适切准备、分配及使用的计划。
6
第三章：生产排期的内涵、任务、用途
2、生产排期的任务 2.1 要保证交货日期与生产量； 2.2 使生产部门维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率； 2.3 作为物料采购的基准依据； 2.4 将重要产品或物料的库存量维持在适当水平； 2.5 对长期的增持计划，作业人员与机械设备补充的安排。
***排期人员应该而且必须成为厂长的左膀右臂！
3
第二章：排期人员的基本要求
1. 责任心强：排期人员必须有“公司的事情就是我自己事情的心态”， 否则：排期计划将停留在表面，跟催力度将严重不足；
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
720
720
720
720
PAB
500 600
520
580
540
MPS
Item Week
1
2
3
4
5
6
7
8
GR
78 85 86 90 96 100 120 100
A MPS
90 90 90 90 90 90 90 90
PAB 250 262 267 271 271 265 255 225 215
GR
48 50 46 52 58 60 70 55
決定各地區倉庫何時補充多少庫存的功能 用TPOP將地區倉庫的計劃訂單展開成供應
來源的總需求量 在多階配銷網的情況下，一階一階展開至
工廠MPS項目的獨立需求為止 各階雖為相同完成品，但以不同項目視之
配銷系統
動訊息及計劃訂單，各期期未的預計庫存量。
可答應量 (ATP): 在庫量、 在途量及計劃訂
單量中，尚未承諾給客戶的部份 。 ATP出現
在MPS報表中的第一期及有在途訂單或計劃
訂單的時段 。 負的ATP扣抵前期的ATP 。
MPS 技術(3)
TPOP的技術用在MPS和MRP的計算上。 DRP和服務零件需求規劃亦可用 。
MPS的資料來源
客戶訂單 銷售預測 廠際調撥 配銷倉庫需求
MPS 技術(1)
需求時柵(Demand Time Fence, DTF): 在 DTF之前不能再有新的需求，因為必來不及交 貨。 因此MPS只考慮訂單不考慮預測。 MPS 的修改必須經過仔細的分析及授權。
計劃時柵(Planning Time Fence, PTF): 在 DTF和PTF之間，新的訂單還是會進來，若某 期預測大於訂單，表示尚有訂單會進來， MPS考慮預測量；若訂單大於預測，表示預 測低估，MPS取訂單量。在PTF之後，MPS只 考慮預測量。
Time Fences
Capacity
Frozen
DTF
PTF
Moderately Firm
Flexible
Firm Customer Orders
Forecast and available capacity
8
15
26
Weeks
MPS Time Fences
DTF
Emergency Changes
Provide an input to rough cut capacity planning.
Procuring long ranges resources. Give purchasing more time to work
with suppliers.
MPS 技術(2)
預計可用量 (PAB) 表示若採行MPS建議的行
B MPS
54 54 54 54 54 54 54 54
PAB 150 156 160 168 170 166 160 144 143
GR
28 30 32 32 38 44 40 36
C MPS
36 36 36 36 36 36 36 36
PAB 100 108 114 118 122 120 112 108 108
主生產排程
Master Production Scheduling 活動，尤其是產銷之間的配 合。
驅動其他的計劃，如採購、製造 、 人力、 設備、 資金等。
衡量各單位的績效。 調和客戶需求和工廠能力，提供可靠的客
戶訂單交期。 評估計畫變更的影響。
MPS 和 MRP
Mix Changes ONLY
Cumulative Lead Time
PTF
Rate and Any Change
Assembly
Fabrication
Procurement
Visibility (3-6 Months)
Today
MPS Planning Horizon
Future
MPS Time Fences
時柵
Now DTF
PTF End of Planning Horizon
Contains frozen customer orders only.
Contains orders and forecasts. Customer orders replace forecast quantities.
Contains forecasts only.
Time Fences
Demand Time Fence (DTF)
Planning Time Fence (PTF)
Frozen (Inside DTF)
• No schedule changes allowed within this window
Moderately Firm (Between DTF & PTF)
材料主檔(item master)中，某項目定義為 MPS項目，則所有上階父件均為MPS項目， 均由MPS系統處理。 這時通常要用到計劃 材料表(planning BOM) ，處理邏輯和 MRP同。
只有在材料主檔中「訂購政策」定為MRP的 材料，MRP系統才會計算其材料需求。
配銷需求規劃(DRP)
• Specific changes allowed within product groups as long as parts are available
Flexible (Outside PTF)
• Significant variation allowed as long as overall capacity requirements remain at the same levels
生產規劃的計劃期間較主生產排程長。 生產規劃視產能為決策變數；主生產排程
則視產能為限制條件 。
生產規畫(PP),MPS, MRP
PP
MPS
RCCP Not OK
資源? Ok
MRP
生產規劃
Product family: X
Month
1
2
3
4
Forecast
620
800
660
760
Production Plan
MPS 是MRP最主要的輸入資料。 MRP把MPS中的完成品生產排程轉變成零
組件的需求數量及時間 。 MPS是否合理可行決定了MRP 是不是能
發揮作用。
MPS和PP
生產規劃(PP)是針對產品群或「平均產品 」而作； 而MPS是針對個別完成品而作。
生產規劃通常以月、而主生產排程通常以 週為時段長。