公司经典的工作分析方法
某公司《职位岗位分析的方法及步骤》
某公司《职位岗位分析的方法及步骤》职位岗位分析是企业中非常重要的一项工作，它可以帮助企业了解各个职位的具体职责和要求，并基于这些信息制定出科学的招聘和人员培养计划。
本文将介绍一种常见的职位岗位分析方法及其步骤。
一、职位岗位分析的方法1. 面谈法：这是一种常见的职位岗位分析方法。
通过与现任或已离职的员工进行面谈，详细了解他们在工作中所做的工作内容、具体职责、所需技能等。
面谈可以逐一询问员工，也可以通过填写调查问卷的方式进行。
2. 观察法：通过现场观察员工的工作情况和工作环境，了解他们的工作内容、工作流程和工作方式。
观察可以通过直接观察员工的工作行为和操作，也可以通过观察相关文件、报表和工作记录等得出。
3. 文件法：通过分析相关的文件、报表和工作记录等来了解职位的具体职责和要求。
这些文件可以包括职位说明书、工作任务书、工作流程图、报表样本等。
4. 专家咨询法：请专业领域的人士为公司进行职位岗位分析，他们可以根据自己的经验和知识，对各个职位的责任、要求、技能和知识进行综合评估和分析。
二、职位岗位分析的步骤1.明确分析目的：在进行职位岗位分析之前，首先要明确分析的目的和目标。
是为了招聘新员工还是为了对现有员工进行培训和晋升评估等。
2.确定分析的职位：根据企业的需求，确定需要分析的职位。
可以根据职位的级别、工作性质和工作内容等进行分类和排序，优先分析对企业重要性较高的职位。
3.收集数据：采用上述的分析方法之一，收集相关的数据和信息。
可以通过面谈、观察和文件分析等方式将数据整理归纳，并进行初步的总结和分析。
4.编制职位描述：根据收集的数据和信息，对职位的具体职责和要求进行详细的描述。
可以包括工作内容、工作流程、技能要求、资质要求和责任范围等。
5.编制职位规范：根据职位描述，制定相应的职位规范。
职位规范是对岗位有关要求的具体说明，包括任职资格、技能要求、岗位背景、晋升通道和薪资福利等。
6.评估和调整：对编制的职位描述和职位规范进行评估和调整。
工作分析经典案例及答案
工作分析经典案例及答案工作分析是组织和人力资源管理中的重要环节，它通过系统地分析、评估和描述工作岗位的任务、职责、要求和工作环境等方面，从而为招聘、培训、绩效评估等管理决策提供依据。
本文将介绍两个经典的工作分析案例，并提供相应的答案解析。
案例一：销售经理工作分析是通过对不同员工的工作任务和职责进行细致地研究和描述，从而为组织提供决策依据的一项重要方法。
下面是一个销售经理的工作分析案例：岗位描述:销售经理负责制定销售策略和目标，招募、培训和管理销售团队，确保团队的业绩达到公司设定的销售目标。
销售经理需要与其他部门合作，协调资源，保持与客户的良好关系，并分析市场情况并提出改进措施。
主要职责和任务:1. 制定销售策略和目标，确保团队达成销售目标。
2. 招募、培训和管理销售团队。
3. 与其他部门合作，协调资源，支持销售团队的工作。
4. 与客户保持良好关系，解决问题和投诉。
5. 分析市场情况，收集竞争情报，并提出改进措施。
任职要求:1. 本科以上学历，市场营销或相关专业背景。
2. 具有销售经理或相关职位的工作经验。
3. 出色的沟通和谈判技巧。
4. 出色的领导和团队管理能力。
5. 良好的市场分析和决策能力。
答案分析:销售经理的工作分析重点在于工作任务和职责的描述，以及任职要求的明确。
在岗位描述中，要清楚地列出销售经理的主要职责和任务，例如制定销售策略和目标、招募、培训和管理销售团队、与其他部门合作等。
任职要求部分要求对求职者的学历背景、工作经验、技能和能力等进行明确描述，这有助于筛选合适的候选人。
案例二：软件工程师工作分析是对工作岗位的内容和要求进行详细分析，以便确定工作所需的特定技能和能力。
以下是一个软件工程师的工作分析案例：岗位描述:软件工程师负责开发和维护软件系统，参与需求分析、设计、编码、测试等软件开发过程。
他们需要与团队合作，与客户沟通，解决问题和提供技术支持，确保软件的质量和性能。
主要职责和任务:1. 参与软件开发项目，进行需求分析和系统设计。
工作分析的方法包括
工作分析的方法包括工作分析是指对工作内容、工作要求、工作条件等进行系统的、全面的分析，以明确工作的性质和特点，为招聘、培训、绩效评估、薪酬管理等提供依据。
在实际工作中，我们可以采用以下方法进行工作分析：1. 观察法。
观察法是最直接的一种工作分析方法，通过观察工作岗位上员工的工作内容、工作流程、工作环境等，可以全面了解工作的实际情况。
观察法能够帮助我们直观地了解工作的具体要求和特点，为后续的工作分析提供可靠的数据支持。
2. 访谈法。
访谈法是通过与从事该工作的员工进行沟通交流，了解他们对工作的看法、工作中遇到的问题、对工作要求的理解等，从而获取对工作的深入理解。
访谈法能够帮助我们获取员工的主观感受和经验，为工作分析提供有益的参考。
3. 问卷调查法。
问卷调查法是通过设计问卷，向从事该工作的员工发放，让他们填写有关工作内容、工作要求、工作条件等方面的问题，从而获取大量员工的意见和建议。
问卷调查法能够帮助我们全面了解员工对工作的看法和需求，为工作分析提供客观的数据支持。
4. 文件资料法。
文件资料法是通过收集和分析与工作相关的文件资料，包括工作手册、工作流程、工作报告等，来了解工作的具体要求和特点。
文件资料法能够帮助我们系统地了解工作的规范和标准，为工作分析提供依据。
5. 实地操作法。
实地操作法是指通过自己亲自操作或模拟操作工作岗位上的工作内容，来了解工作的具体流程和要求。
实地操作法能够帮助我们深入了解工作的实际情况，为工作分析提供直接的体验和感受。
综上所述，工作分析的方法包括观察法、访谈法、问卷调查法、文件资料法和实地操作法。
不同的方法可以相互结合，以获取全面、准确的工作分析结果，为人力资源管理提供科学的依据。
在实际操作中，我们可以根据具体的情况选择合适的方法，以确保工作分析的全面性和准确性。
工作分析的程序与方法
工资等级：8—12级
第一条 生理要求
年龄：23—35岁 性别：不限 听力：正常 视力：矫正视力正常
健康状况：无残疾、无传染病
声音：普通话发音标准、语音和语速正常
第二条 知识和技能要求
1。学历要求：本科以上(含本科)。
2。工作经验：两年以上大型企业工作经验。
3．专业背景要求：曾从事人事培训工作2年以上
工作任务是如何完成的？ 为什么要执行这项任务？ 什么时候执行这项任务？ 2.进行工作的程序 3.承担这项工作所需要的行为 4.动作与工作的要求
与其他工作和设备的关系
二、工作中使用的机器、工具、设备和辅助设施 1.使用的机器、工具、设备和辅助设施的清单 2.应用上述各项加工处理的材料 3.应用上述各项生产的产品 4.应用上述各项完成的服务
漏、错误，或其他需要说明的情况，请立即与人力资源部岗位分析小组联系. 填 写 人 签 字: 岗位分析负责人签字：
岗位编号:
工作日志表
工作日志
姓 名：
年 龄：
职务名称：
所属部门：
直接上级：
从事业务工龄：
填写日期：自
月
日
至
月
日
1.请您在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切勿在 一天工作结束后一并填写。
工作扩大化 工作轮换 工作丰富化
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
（三）工作特性模型
实施方法 任务合并
核心特征 关键心理状态 技能多样化
个人和工作结果 高度的内心工作动力
形成自然 工作单位
工作整体性 感觉工作的 意义
高质量的工作绩效
建立客户关系 工作重要性
工作满意
纵向工作分配 工作自主性 感觉到工作结 果的责任
工作分析定量方法
管理职位描述问卷的使用
• 管理职位描述问卷涉及到管理者的工作职责、对 他们的要求和限制以及所需的不同特性等各个方 面。使用MPDQ 进行工作分析时, 首先评定重要 性指出每项活动对你职位的重要程度，以0~4记 分，写在每个项目后面的空白处。注意，你要考 虑的是该活动和其他职位活动相比的重要性程度 和发生次数的多少。第二步——评论在后面的空 白处写下你认为在该维度中还应该包括的其他工 作。
• 3、完整意义的工作者。前面我们已经提过完成工作职能 时具备的三种技能：通用技能、特定工作技能、适应性技 能，我们对这三种技能定义如下： • 所谓通用技能，就是它们使人能够将事、人和信息有机联 系在一起，虽然受个人偏好和个人能力（例如理解、算术 、语言和人际交往能力）的影响，联系的程度存在差异 。 • 所谓特定技能，就是它们使工作者能够根据工作标准进行 特定的工作。在任务分析中特定技能表现在培训时间单元 中的特定部分，可以依照绩效标准将其分成不同的等级 。 • 所谓适应性技能，就是工作者应工作所处的环境要求趋同 或是求变的能力，如在物理条件、人际环境和组织结构等 方面。从工作指导书或绩效标准中并不能直接得到适应性 技能的要求。
②职位分析问卷的评分标准
• PAQ给出了6个评分标准：信息使用度、耗费时间、 适用 性、对工作的重要程度、发生的可能性以及特殊计分。 • PAQ同时考虑了员工与工作两个变量因素，并将各工作所 需要的基础技能与基础行为以标准化的方式罗列出来，从 而为人事调查、薪酬标准制定等提供了依据。大多数工作 皆可由5个基本尺度加以描 绘，因此PAQ可将工作分为不 同等级。由于PAQ可得出每一（或每一类）工作的技能数 值与等级，因此它还可以用来进行工作评估及人员甄选。 另外PAQ法不需修改就可用于不同组织，不同的工作，使 得比较各组织间的工作更加容易，也使得工作分析更加准 确与合理。
岗位分析的三种经典方法
岗位分析的三种经典方法岗位分析是人力资源管理中重要的一项工作，它是通过对岗位进行系统、全面的研究和分析，确定岗位要求和职责，并为招聘、员工评估、培训和薪酬编制等人力资源管理活动提供依据。
下面将介绍岗位分析的三种经典方法。
一、职务分析法职务分析法是岗位分析最常用的方法之一，它是通过对其中一职务所需的职责、任务、行为和能力进行研究和分析，从而确定该职务的具体要求和标准。
职务分析法的主要步骤包括：1.收集相关资料：收集有关职务的文件、表格、报告等资料，了解职务的背景、目标和关联的工作。
2.进行访谈：与从事该职务的员工进行面对面访谈，了解职务的具体内容、职责和要求。
3.观察工作过程：观察不同员工在实际工作中从事该职务时的行为、方法和工作流程。
4.分析职务要求：根据收集的资料和观察的结果，分析职务所需的知识、技能、能力和工作条件。
5.编制职务描述和职责清单：根据分析的结果，编写详细的职务描述和职责清单，明确该职务的要求和标准。
二、任务分析法任务分析法是通过对其中一岗位所执行的具体任务进行研究和分析，从而确定该岗位的要求和职责。
任务分析法的主要步骤包括：1.识别岗位任务：与从事该岗位的员工一起识别和列出该岗位所执行的各种具体任务。
2.确定任务重要性：对识别的任务进行重要性评估，根据其对组织目标的贡献程度进行排序。
3.分析任务要求：对每个任务进行详细分析，确定所需的知识、技能、能力和工作条件。
4.设计任务流程：按照任务的先后顺序和逻辑关系，设计该岗位的任务流程和工作流程。
5.编制岗位描述和职责清单：根据分析的结果，编写详细的岗位描述和职责清单，明确该岗位的要求和标准。
三、行为分析法行为分析法是通过观察和分析岗位执行者的行为，从而确定该岗位的工作内容和要求。
行为分析法的主要步骤包括：1.进行工作观察：观察从事该岗位工作的员工在实际工作中所表现出的具体行为和方法。
2.记录工作行为：记录观察到的工作行为，包括行为内容、执行顺序、行为频率等。
工作分析经典案例及答案模板
工作分析经典案例及答案模板工作分析是管理和组织学领域的核心问题之一，它为企业了解员工的工作内容、流程和要求，设计岗位和招聘流程提供了重要信息。
本文将介绍一个关于工作分析的经典案例，以及相应的答案模板。
案例背景公司A是一家电子商务公司，近期拟开设一个市场部的岗位，通过工作分析，为该岗位制定详细的职责和要求，以便早期招聘工作的开展。
分析流程1.情境分析市场部岗位需要具备何种技能、性格、能力等方面的要求？这些要求是否与公司的发展战略和组织文化相一致？通过对公司的目标和背景的分析，我们可以了解到公司对市场部岗位的重视程度和对人才的期望，同时也能清晰明确已经有招聘经验的其他类似岗位具有那些要求。
2.职责分析市场部主要职责是什么？包括市场调研、市场推广、客户信任建立等方面。
通过对岗位进行详细的职责分析，将帮助公司了解到该岗位主要的业务流程，为后续的岗位设计和招聘提供参考。
3.岗位要求分析岗位要求是指员工在工作中所需要具备的能力、知识、技能、经验等方面的要求。
公司可以通过确定岗位技能矩阵，明确员工所需要达到的技能要求，如沟通技巧、市场分析和销售技巧等。
同时还需考虑岗位背景及任职条件，如需要大专学历及熟练掌握市场相关工具和方法等。
4.工作特点分析每个岗位都有其独特的工作特点，如强调人际沟通，协同合作，针对某些行业特点的工作经验等。
因此，公司需要明确市场部岗位的工作特点，不同市场部的岗位工作特点也会有差异，需要根据招聘要求和专业需求来区分，制定不同的招聘计划。
5.评估与验证通过以上分析，公司可以确定该市场部岗位的职责、要求、工作特点等方面的信息，进一步制定招聘方案，招聘更匹配的人才。
答案模板（1）情境分析公司背景和发展战略市场部角色和地位市场部的战略定位组织文化和公司价值观（2）职责分析市场调研客户招募和维护市场推广和销售竞争行业分析（3）岗位要求分析专业技能（沟通、销售、推广等）商业分析和市场数据分析能力线上线下产品宣传策划团队协作和人际关系管理能力（4）工作特点分析市场部文化市场行业特点市场部个性化差异岗位工作的特殊性（5）评估与验证招聘流程设计招聘岗位的异同点分析岗位职责的实际符合度检测以上模板和案例可以帮助企业完成工作分析的过程，找到匹配其需求的最优人才。
10大经典管理分析模型,让工作事半功倍
问题：在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入，以便为增长筹措资金。
波士顿矩阵有助于对各公司的业务组合投资组合提供一些解释，如果同其他分析方法一起使用会产生非常有益的效果。通过波士顿矩阵可以检查企业各个业务单元的经营情况，通过挤“现金牛”的奶来资助“企业的明星”，检查有问题的孩子，并确定是否卖掉“瘦狗”。
在有影响力的领先者之中，企业的数量绝对不会超过三个，而在这三个企业之中，最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。这个模型是由下面两个条件决定的：
1）在任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际而且得不偿失。这是一个通过观察的出动 经验性结论。
SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。
建立SPACE矩阵的步骤如下：
1）选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量；
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
供应商
供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。
福特-8D工作法
8D报告百科名片8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法（8D Problem Solving）是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。
简介8D最早是美国福特公司使用的经典质量问题分析手法。
二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。
1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（Team Oriented Problem Solving）。
当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。
问题解决8步法8D（8 Disciplines）问题解决8步法8D的原名叫做8 Disciplines，意思是8个人人皆知解决问题的固定步骤。
原始是由Ford公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ISO TS16949、福特公司的特殊要求。
凡是做FORD 的零件，必须采用8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非FORD的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。
Discipline 1. 成立改善小组(Form the Team)：由议题之相关人员组成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。
Discipline 2. 描述问题(Describe the Problem)：将问题尽可能量化而清楚地表达，并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。
Discipline 3. 实施及确认暂时性的对策(Contain the Problem)：对于解决D2 之立即而短期行动，避免问题扩大或持续恶化，包含清库存、缩短PM时间、加派人力等。
职场经典管理工作模型之二八定律（帕累托法则）
职场经典管理⼯作模型之⼆⼋定律（帕累托法则）⼩编有⼀个习惯，就是在平时的⼯作⾥，观察周边同事的⼯作状态，在茶余饭后和他们谈论并了解他们的思维模式，因此，⼩编发现了⼀个⼗分有趣的现象：他们在处理问题时，基本逻辑思路是清晰的，也都认为⾃⼰正在完成且即将达成⽬标。
帕累托法则是指在任何⼤系统中，约80%的结果是由该系统中约20%的变量产⽣的。
例如，在企业中，通常80%的利润来⾃于20%的项⽬或重要客户；经济学家认为，20%的⼈掌握着80%的财富；⼼理学家认为，20%的⼈⾝上集中了80%的智慧等。
具体到时间管理领域是指⼤约20%的重要项⽬能带来整个⼯作成果的80%，并且在很多情况下，⼯作的头20%时间会带来所有效益的80%。
“⼆⼋法则”反映了⼀种不平衡性，在社会、经济及⽣活中这⼀平衡性普遍存在。
没有任何⼀种活动不受“⼆⼋法则”的影响，“⼆⼋法则”认为：原因和结果、投⼊和产出、努⼒和报酬之间也存在着⽆法解释的不平衡性。
这就告诉我们，提⾼⼯作效率就要避免将时间和精⼒花费在琐事上，要学会抓主要⽭盾。
帕累托法则对我们的启⽰是：⼤智有所不虑，⼤巧有所不为。
⼯作中应避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了80%的时间，你也只能取得20%的成效，出⾊地完成⽆关紧要的⼯作是最浪费时间的。
你应该将时间花于重要的少数问题上，因为掌握了这些重要的少数问题，你只花20%的时间，即可取得80%的成效。
我们经常听到周围的同事抱怨，说每天有⼲不完的事，⼀周有⼀半以上的时间在加班，没有时间去运动，⾝体处于亚健康状态。
也有⼈说，社会变化太快，因为⼯作都没时间充电了。
其实，⼤家缺少的不是时间，⽽是没有有效的利⽤时间。
⼯作中我们要学会“不钓⼩鱼钓鲸鱼”，如果你抓了100条⼩鱼，你所拥有的不过是满满⼀桶鱼，但如果你抓住了⼀条鲸鱼，你就不枉此⾏了。
个⼈的时间和精⼒都是⾮常有限的，要在⼀定的时间内把所有的事情都处理好是⾮常困难的。
所以，要学会合理分配时间和精⼒，要想⾯⾯俱到还不如重点突破。
工作分析经典案例
工作分析经典案例工作分析是组织管理中的重要工具，它通过系统地收集、整理和分析关于工作职责、工作流程、工作环境等方面的信息，帮助组织更好地理解工作的本质和要求。
本文将通过介绍一个经典的工作分析案例，来阐述工作分析的重要性和应用。
【工作分析案例背景】在一个大型制造企业中，由于组织结构调整和业务扩张，需要重新进行生产线工作分析，以促进生产效率的提高和员工工作满意度的提升。
该企业决定选择生产线A进行工作分析，并选取其中的两个关键岗位“操作工”和“班组长”进行详细分析。
【工作分析方法】1. 工作观察法工作观察法是通过直接观察员工在工作中的行为和活动，来获取关于工作内容、流程和要求等方面的信息。
研究人员在不干扰工作的前提下，对操作工和班组长的工作进行观察，并记录下来。
2. 面谈法面谈法是通过与员工进行交谈，了解其对工作的认识、工作流程中的关键环节、工作中的困难和挑战等方面的信息。
研究人员与操作工和班组长进行面谈，并逐步深入了解他们的工作特点和需求。
【操作工工作分析】1. 工作职责操作工的主要工作职责包括生产线设备操作、产品质量检查、故障处理等。
在观察和面谈过程中，发现操作工还需要与其他部门进行协调，及时沟通和解决工作中的问题。
2. 工作流程操作工从领取产品原材料开始，按照工艺流程进行设备操作和产品加工。
在观察过程中，发现工作流程存在一些不必要的等待和重复环节，可以通过优化来提高效率。
3. 工作环境操作工主要在生产车间进行工作，环境相对较吵闹和拥挤。
因此，对操作工的工作服装、防护用品和休息设施等方面有一定要求。
4. 技能要求操作工需要具备一定的机械设备操作技能和产品质量检测技能。
他们还需要具备一定的协调沟通能力，以便与其他部门进行有效的协作。
【班组长工作分析】1. 工作职责班组长的主要工作职责包括生产任务分配、员工培训和绩效管理等。
在面谈过程中，班组长强调了他们还需要负责员工的团队建设和维护生产线的安全。
2. 工作流程班组长需要根据生产计划，合理分配工作任务，确保生产线的正常运行。
工作中，为了解决问题，有哪些比较好用的分析问题思维模型？
⼯作中，为了解决问题，有哪些⽐较好⽤的分析问题思维模型？⼀、黄⾦思维圈模型。
分析问题以“why为什么——how怎么办——what是什么”的顺序。
先想清楚意义，为⾃⼰所做的事寻找价值，再去思考途径⽅法。
⼆、10/10/10原则。
这个原则在⼗分钟后会产⽣什么影响？在⼗个⽉后会产⽣什么影响？在⼗年后会产⽣什么影响？10/10/10思维模型可以让你更关注哪些可以产⽣长远的效益的决策。
三、博弈论。
博弈论是⼆⼈在平等的对局中各⾃利⽤对⽅的策略变换⾃⼰的对抗策略。
四、第⼀性原理。
只采⽤最基本的事实，然后根据事实推论。
五、⼆⼋定律。
⼆⼋定律⼜名80/20定律、帕累托法则。
20%的⼈创造并占有了世界上20%的财富。
20%的内容可以为你创造80%效益。
关注头部，舍弃长尾，是能⾼效解决问题的途径。
六、⾸因效应。
⾸因效应，也称为第⼀印象作⽤，或先⼊为主效应。
搜狗百科上是这样解释的：“⾸映效应是指个体在社会认知过程中，通过“第⼀印象”最先输⼊的信息对客体以后的认知产⽣的影响作⽤。
第⼀印象作⽤最强，持续的时间也长，⽐以后得到的信息对于事物整个印象产⽣的作⽤更强。
⾸因效应与近因效应是由美国⼼理学家洛钦斯⾸先提出的。
它们反映了⼈际交往中主体信息出现的次序对印象形成所产⽣的影响。
⾸因效应是指⼈际交往中给⼈留下的第⼀印象⾄关重要，对印象的形成影响很⼤。
”新官上任三把⽕、先发制⼈，都是对⾸因效应的有效利⽤。
七、PDCA模型。
P策划，D实施，C检查，A处置。
这四个步骤应该实现良性循环。
5W1H分析法讲义全
核心点：
5W1H分析法
5W+1H就是对工作进行科学的分析,
对某一工作在调查研究的基础上,就其工作
内容〔What、责任者〔Who、工作岗位
〔何地〔Where、工作时间〔When、怎
样操作〔How以及为何这样做〔Why,即
"5W"、"1H"进行书面描述,并按此描述进
行操作,达到完成目标任务的目的.
★What〔什么,何事
起源：
5W1H分析法
1948年,美国人哈罗德·D·拉斯韦尔在一篇文 章中总结为新闻的"5W"模式,因为这个5W 模式简洁而清晰,遂成为传播经典,在新闻传 播学中取得了不可撼动的基础地位.
后来这个新闻5W模式被引入管理课程中,成 为一种通行的管理方法,或者说成为一种常 规性管理工具,并发展出丰富多彩的应用版
定原因
何人（Who） 是谁
为什么是他
有更合适的人吗 为什么是更合适的人 定人
何时（When） 什么时候
为什么是这个时候
有更合适的时间 吗
为什么是更合适的时 间
定时
何地（Where） 什么地点
为什么在这个地点
有更合适的地点 吗
为什么是更合适的地 点
定位
何法（How）
如何去做
为什么采用这个方 法
有更合适的方法 吗
why （为什么做）
Who（人）
what 做什么）
where（在哪里做） when（完成期限）
how（怎么做 ）
5W1H分析法
这样通过以上的步骤完成自己的工作,就非常符合精细 化管理的要求,就会做到尽职、且一次性就把工作做到位.
其实,在我们制定工作计划或流程时,同样需要明确： Who <谁来做；Why 〔为什么做；When 〔何时做； Where 〔何地做；What 〔做什么； How 〔怎么做.
公司职位分析的方法及步骤
公司职位分析的方法及步骤现代企业在招聘和员工管理过程中，职位分析是一个至关重要的步骤。
通过科学、全面的职位分析，企业能够准确定义岗位的职责和要求，为公司的招聘、培训、绩效评估和薪资管理提供参考依据。
本文将介绍公司职位分析的方法及步骤。
一、职位分析的方法1. 工作观察法工作观察法是指通过直接观察和记录员工在工作岗位上的表现，了解他们实际从事的工作内容和所需技能。
这种方法适用于工作过程相对简单明确的岗位，如生产线上的工人岗位。
2. 问卷调查法问卷调查法是通过发放问卷，让员工按照岗位要求自行评估各项工作任务的重要性、难度和频率等方面的情况。
这种方法适用于工作任务相对独立、复杂度较高的岗位，如销售人员、市场营销人员等。
3. 专家访谈法专家访谈法指的是与拥有丰富经验和专业知识的员工或相关管理者进行面对面的深入交流，了解他们对于该岗位的认识和理解。
这种方法适用于高级管理岗位或对公司核心业务有重要影响的岗位。
4. 文件分析法文件分析法是通过分析相关的文件和记录，如工作说明书、岗位职责描述、绩效评估报告等，了解岗位的工作内容和要求。
这种方法适用于需要对公司现有岗位进行再评估和改进的情况。
二、职位分析的步骤1. 确定分析目标在进行职位分析之前，需要明确分析目标。
是为了招聘新员工，还是为了改进现有岗位的设置和描述等？2. 收集相关信息根据所选的分析方法，收集相关信息。
可以通过观察员工工作、发放问卷、进行专家访谈，或是分析相关文件等方式进行信息收集。
3. 分析信息将收集到的信息进行整理和分析，确定该岗位的主要职责、关键任务、所需技能和知识等。
可以使用表格、流程图等工具辅助分析。
4. 编写职位描述和职位要求根据分析结果，编写准确、简明的职位描述和职位要求。
职位描述应包括岗位的基本信息、职责范围和工作任务等；职位要求应包括所需的技能、经验和资格。
5. 验证和反馈将编写好的职位描述和职位要求反馈给所涉及的员工或管理者，征求他们的意见和建议。
工作分析的方法有哪些
工作分析的方法有哪些工作分析是指对工作内容、工作要求、工作条件等进行系统分析，以明确工作的性质和特点，为制定合理的工作安排和管理措施提供依据。
在实际工作中，我们可以采用多种方法进行工作分析，以便更好地理解工作的本质和要求，下面将介绍一些常用的工作分析方法。
首先，我们可以采用观察法进行工作分析。
通过直接观察工作过程和工作环境，我们可以了解工作的具体内容、工作流程以及工作中可能出现的问题和难点。
观察法可以帮助我们全面、直观地了解工作的实际情况，为后续的分析提供重要的信息基础。
其次，我们可以采用访谈法进行工作分析。
通过与从事该工作的员工进行深入的交流和访谈，我们可以了解到他们对工作的认识和理解，以及他们在工作中所面临的挑战和困难。
访谈法可以帮助我们从员工的角度更加深入地了解工作的实际情况，为工作分析提供宝贵的信息来源。
此外，我们还可以采用问卷调查法进行工作分析。
通过设计问卷并向相关人员发放，我们可以收集到大量的工作相关数据和信息，包括工作内容、工作要求、工作环境等方面的信息。
问卷调查法可以帮助我们系统地了解工作的各个方面，为工作分析提供客观、全面的数据支持。
最后，我们可以采用任务分解法进行工作分析。
通过将整个工作过程分解为若干个具体的任务和步骤，我们可以逐一分析每个任务的具体要求和操作流程，以及任务之间的关联和依赖关系。
任务分解法可以帮助我们深入地理解工作的组成部分，为工作的合理安排和分工提供重要的参考依据。
综上所述，工作分析是一个系统性的过程，我们可以通过观察法、访谈法、问卷调查法和任务分解法等多种方法进行工作分析，以便更好地理解工作的本质和要求，为工作的合理安排和管理提供科学依据。
希望以上内容能够对工作分析方法有所帮助。
工作分析经典案例及答案
工作分析经典案例及答案工作分析是人力资源管理中一个重要的环节，它可以帮助组织识别工作职责和岗位要求，有助于招聘、考核、培训等人力资源决策。
下面将介绍一个经典的工作分析案例及答案，以便了解工作分析的过程和方法。
案例描述：某个银行需要对其前台接待员的职责和技能进行工作分析。
该银行前台接待员主要工作为客户服务和处理公众查询，需要使用电脑处理各类银行业务，以及处理一些日常事务管理等。
他们需要精通银行的各项操作流程，包括账户开设、存取款等。
该银行希望通过对前台接待员的工作职责和技能进行分析，来改善其员工的招聘、培训和绩效评估等方面的决策。
答案：1.前台接待员的职责1.1客户服务前台接待员是银行客户首先接触到的人，因此需要能够提供良好的客户服务。
他们需要穿着整洁、外表清晰、面带微笑。
在客户服务的过程中，他们应该主动询问客户的需求，并及时作出反馈。
他们还需要为客户提供有关银行产品和服务的信息，并在必要时向客户推荐符合其需求的产品和服务。
1.2公众查询前台接待员还负责处理公众查询和投诉。
他们需要了解银行的各种政策和程序，能够解答各种有关银行的问题，并及时向上级汇报处理结果。
2.前台接待员的技能要求2.1电脑操作技能前台接待员需要熟练运用电脑处理各类银行业务。
他们需要掌握储蓄业务、投资业务等各种银行操作流程。
在日常工作中，他们还要处理各种银行业务的查询、修改等操作，因此需要熟练掌握各种电脑操作。
2.2沟通技能前台接待员需要有良好的沟通能力。
他们需要主动询问客户的需求，并及时作出反馈；在处理公众查询和投诉的过程中，他们需要表达清晰、简明；在与同事协作和上级沟通的时候，他们需要有较高的亲和力和组织协调能力。
2.3团队合作能力前台接待员需要有一定的团队合作能力。
他们需要在日常工作中与客户、同事及上级沟通协调，共同完成工作任务。
3.前台接待员的工作环境前台接待员的工作环境需要满足以下要求：3.1设备要齐全这个岗位需要进行各种银行业务的操作，需要电脑、打印机等等办公设备，以及银行资料等办公用品。
工作分析经典案例及答案远天公司
工作分析经典案例及答案远天公司远天公司是一家新兴的高科技公司，以开发先进的机器人技术为主要业务。
该公司的管理层发现，由于公司的快速发展，工作流程变得越来越复杂，许多员工感到无法有效地完成工作任务。
为了解决这个问题，公司决定进行一次工作分析来确定每个职位的具体工作要求和职责。
在这次工作分析中，公司首先通过面谈和观察员工，了解了各部门的工作流程和任务。
然后，他们选择了销售部门、设计部门、生产部门和技术部门的三个代表性职位进行分析：1.销售部门——销售代表销售代表的工作职责和任务包括：1）开发和维护与现有和潜在客户的关系；2）研究市场和竞争信息，了解目标市场和客户需求；3）展示公司产品，以满足客户的需求和期望，促进销售；4）制定销售计划，定期报告销售进展情况。
销售代表需要具备以下技能和特性：1）优秀的沟通和表达能力，条理清晰且口才流畅；2）良好的人际关系管理能力，能够建立稳定的客户联系；3）精通市场和销售知识，能够对市场需求和趋势做出准确的判断；4）熟练掌握计算机和IT技能，以便更有效地管理和分析客户信息。
2.设计部门——产品设计师产品设计师的工作职责和任务包括：1）制定设计方案，包括产品外形、功能和材料等方面；2）与生产部门合作，确保产品的制造和组装能够顺利进行；3）监督产品制造过程中的质量控制标准，以确保交付给客户的产品符合公司质量标准；4）根据客户的反馈，不断改进产品设计，以满足客户的需求和期望；产品设计师需要具备以下技能和特性：1）专业的设计能力，包括造型设计、结构设计和材料选择等方面；2）良好的沟通和协调能力，能够有效地与不同部门和客户交流合作；3）熟练掌握CAD、3D绘图和其他相关设计工具；4）对市场和竞争有深入的了解，能够进行市场调研和分析。
3.生产部门——制造工程师制造工程师的工作职责和任务包括：1）负责生产线设备的维护和更新，保持生产线在高效运行状态；2）监督生产过程，确保产品符合公司质量标准；3）优化生产流程，改进产品制造效率，提高产能；4）与研发部门合作，确保生产线能够生产新型产品。
工作分析经典案例及答案远天公司
工作分析经典案例及答案：远天公司案例背景远天公司是一家拥有500位员工的互联网公司，以开发和销售各种软件产品为主要业务。
为了提高团队效率和员工满意度，公司决定进行工作分析。
在此过程中，公司需要对各职位的工作任务和所需技能进行分析和评估，以便为公司的招聘和培训提供更有针对性的建议。
工作分析步骤1.选择分析职位远天公司决定在工作分析中选择以下三个岗位：•开发工程师•销售经理•客户支持代表选择这些岗位的原因是它们是公司中最核心的职位，对公司的经营和发展起着至关重要的作用。
2.收集岗位信息为了了解以上三个岗位的工作职责，技能需求和任职要求等信息，公司采取了以下方法：•分别与担任这些职位的员工进行面谈•对岗位职责和任务进行观察和记录•汇总岗位相关文件和手册•与其他类似公司进行比较研究3.分析岗位信息通过收集的信息分析，远天公司得出了以下结论：开发工程师•工作任务：参与软件产品的研发和更新，维护现有产品，修复软件漏洞和提高性能。
•技术要求：熟悉编程语言，具有良好的编码和测试技能，了解数据库和数据结构，有软件开发经验。
•其他要求：具有团队合作精神，学习能力强，对新技术有热情。
销售经理•工作任务：开拓新客户，维护现有客户，处理订单，了解市场需求并制定销售策略。
•技术要求：具备市场营销知识，善于沟通和协商，有销售经验。
•其他要求：具有强烈的管理能力和领导力，良好的客户服务技能，能够适应工作压力。
客户支持代表•工作任务：处理客户咨询和投诉，向客户提供技术支持和解决方案，完成售后服务。
•技术要求：具有良好的技术知识和沟通能力，熟练掌握自己所负责的产品。
•其他要求：具备敬业精神和服务意识，能够快速处理客户问题，有耐心和口语表达能力。
4.评估职位信息以上三个职位具有不同的职责和要求，分别需要不同的技能、经验和心理素质。
因此，根据以上分析结果，远天公司对不同岗位员工进行了绩效评估，以便识别和激励高绩效员工。
结论通过工作分析，远天公司进一步了解了各职位的任务、技能和要求，以及员工表现和绩效。
各种工作分析方法的优缺点及适用范围比较表
各种工作分析方法的优缺点及适用范围比较表各种工作分析方法的优缺点及适用范围比较表1、访谈法优点:简单、有效；访谈的过程是一个双向沟通的参与性;不仅能了解到工作本身的信息,还能了解工作者的工作态度与工作动机等深层次的内容；有助于远东了解工作分析目的,取消抵触情绪。
缺点：访谈花费大量时间和精力，成本很高；访谈法需要工作分析人员具有专门的技巧，需要经过培训;员工可能由于不了解工作分析的真正目的而故意隐瞒或歪曲信息。
适用范围：适用于工作样本数量少时使用；常用于手机工作描述、工作分类、工作范围、工作所需能力、知识和技能等方面内容的信息.2、问卷调查法：优点：规范化、数量;;调查范围广；速度快、能在较短时间内手机到大量信息缺点:问卷调查成本较高；被调查者在填写调查表时单独进行,缺乏沟通和交流;信息真实性可能会收影响。
适应范围:问卷调查法之一用于工作范围、职务任职资格等方面的信息。
3、资料分析法优点:成本低;工作效率高；能为进一步工作分析提供基础资料、信息。
缺点：缺乏灵活性；一般收集到的信息不够全面,尤其是小心企业或管理落后的企业，往往无法收集到有效、及时的信息。
使用范围：使用于比较常见、正规且有一定历史的工作；一般不能单独使用，要与其他工作分析法结合使用。
4、观察法：优点：客观性和可行度较高；更全面、更深入地了解工作的要求缺点：会影响员工的行为；员工在主观上可能调整自身工作节奏,工作顺序等，影响信息的真是性；不能获得任职者资格的相关信息使用范围：用于手机工作内容、工作环境、体力要求等相关信息;适用于以体力劳动为主的工作周期短、有标准化工序的工作、不适用于脑力劳动为主的、工作周期长且主观性能强的工作5、工作日志发优点：经济,花费少；日志记录提供了详细具体的工作内容和过程,信息被遗漏少，可靠性高。
缺点：监控不力会造成填写信息不够详细；流水式的记录使得信息凌乱繁杂，整理工作量大；任职者可能会不按要求时间填写，会造成信息不完整使用范围：使用确定有关工作职责、总做内容、工作关系、劳动强度等方面的信息，使用范围局限于周期较短、状态稳定、复杂琐碎的工作6、职位分析问卷法：优点：便于工作之间的比较，并据此制定出薪酬等级；不需要修改就可用于不同行组织,不同工作缺点：问卷的设计时间成本高；填写人员要接受专门的训练以帮助他们准确理解和填写问卷;描述因素重要程度的尺度之间刻画不清楚，阅读能力差的人不适用适用范围：适用范围比较广7、管理职位描述问卷法：优点:能将数据信息转化为信息报告和表格，信息充足、简单易懂；能运用于人力资源的其它职能领域缺点:成本比较高；投入比较大适用情况：针对管理层的工作分析8职能工作分析法:优点：详细分析工作任务要求，能全面具体地描述工作内容；能对工作进行归类和等级划分，为确定工作的报酬等级和培训内容提供了依据缺点：需要对每项任务做详细分析，消耗大量精力和时间使用情况：适用于对目标职位的功能性要素分析具有灵活和参与性，不仅能了解到工作本身的信息们还能了解工作者的工作态度。