呼叫中心运营管理之外呼运营管理指标体系
中国移动10086呼叫中心运营管理指标体系
中国移动呼叫中心运营管理指标体系
（V1.0）
中国移动通信集团公司
2007年12月
1.
总则
1.1.概述
随着中国移动通信市场的不断开放，竞争程度日趋激烈，客户对服务便捷性要求日益提升，呼叫中心已成为中国移动客户触点最频繁的服务界面；相对实体渠道服务方式，呼叫中心的存在极大提升了企业的运营效率，为企业创造了巨大的价值。在规模扩大的同时，中国移动呼叫中心也在不断推进专业化和精细化管理，创新运营模式，体现自身在企业发展中的价值，开始逐步承担起了客户关系管理、在线营销、挖掘客户潜在价值的职能，努力成为企业服务营销以及客户洞察的主渠道。
1.2.意义和目的
一套基于行业最佳实践，同时紧密结合中国移动呼叫中心运营特色的统一的呼叫中心运营管理指标体系，可以提升呼叫中心的运营水平，具体体现在以下方面：
为呼叫中心的运营提出全面、平衡的要求，提升呼叫中心管理的专业性和合理性；
对呼叫中心的运营结果进行统一、明确、更规范的要求，以便在此基础上进行更科学的衡量；
其中，在“员工”领域中有“士气”和“忠诚”两个子领域。（见下图）
（注：
1）图中蓝色图框代表关键绩效领域，红色图框代表子领域，绿色图框代表次子领域
2）图框右侧的文字表示在该层级上的关键指标
3）并非每一个层级都选定了关键指标
4）不同层级的关键指标可能重合
5）某层级的关键指标不一定包含在其次层级的指标里）
计算公式
1）月流失率=统计月份内离职员工总数/[(月初员工总数＋月末员工总数）/2]
2）年流失率=∑1-12月月流失率
注意事项
1）“员工”定义请参考名词解释中的相应定义；统计包含呼叫中心管理人员及客户代表，包含实习期员工，不包括培训期及以前员工
呼叫中心指标资料讲解
呼叫中心20个常用关键绩效指标（KPI）介绍（一）每个呼叫中心都有自己的KPI指标，指标的数量各不相同，有的多到一百多个，有的少到只有三五个。
这里介绍常用的20个KPI指标。
对于具有IVR和ACD的呼入式呼叫中心，接通率是指IVR终级服务单元的接通量与人工座席的接通量之和与进入呼叫中心的呼叫总量之比。
对于呼出式业务来说，接通率是指座席呼出电话后接通量与呼出电话总量之比。
呼入式业务是影响顾客满意度的一个重要的指标，与接通率相对应的是呼叫中心的顾客丢失率，如果接通率过低，说明有很多顾客无法接入呼叫中心，这会造成顾客的抱怨。
此时，管理者和质量管理者应该立即寻找接通率过低的原因，并采取改进措施。
接通率过低一般由两种原因造成：一是呼叫中心的通信系统出现问题，导致系统丢失顾客数据而使顾客无法接入到IVR或是人工座席。
另一个是相对呼入量来说呼叫中心的座席资源过少造成的。
呼叫中心为了尽可能的节省人工成本，会牺牲一部分顾客，允许有一定时长的顾客等待或丢失。
但是管理者应该随时关注接通率状况，通过灵活调配座席资源使其保持在规定的KPI值之内。
而对于呼出式业务来说，接通率是数据质量的一个重要的体现，如果接通率过低的话，说明数据中有大部分数据的电话是错误的。
接通率过低会浪费呼叫中心的时间资源从而会浪费呼叫中心的人力资源。
当呼叫中心的呼出接通率过低的时间，管理者应该立即分析接通率低的原因，如果可以排除呼叫中心技术系统的问题，管理者就需要关注数据质量，分析数据质量，安排对数据库进行更新和维护，尽可能的保证数据的正确性，从而节省呼叫中心的外呼成本。
数据更新的工作可以跟随每个项目的呼出任务同时进行，也可以安排呼叫中心的剩余人员进行数据核实，以保证数据质量。
二、呼入项目占有率占有率是一个衡量呼入式业务座席工作负荷的指标，一般是指某段统计时间内，座席员处理多通电话的总时长与实际登录系统时长的比率。
对于没有座席操作系统的来说，占有率统计就比较困难，但是也可以通过对通话时长、在线等待时长、后处理时长、等待来话时长来进行粗略统计。
外呼项目运营指标介绍
外呼项目运营指标介绍第一篇：外呼项目运营指标介绍项目数据源指标客户数据总量（Account Size）：指为满足此次电话营销项目而提取的客户数据总量。
无效数据总量（Useless Data）：指无法进行外拨或非本次外呼项目目标客户的数据，例如非目标客户、非正常状态（停机或国际漫游）、错号、查无此人、公司倒闭或客户资料不完整等。
无效数据比率（Corruption Rate）：指无效数据总量占了客户数据总量的比例。
公式=无效数据总量÷客户数据总量100%。
项目进度指标外拨客户量（Account Called）：指主动外拨的客户数据总量。
电话外拨次数（Calls Made）：指为成功联系客户而主动外拨的电话总次数。
若同一客户数据具有一个或多个联系电话，则电话外拨次数>=外拨客户量平均外拨圈数（Average Calling Attempt）：指所有已经外拨的非成功联系数据平均被外拨的次数。
项目效果评估指标成功联系量（Reachable Accounts）：指电话接通后，能成功联系目标客户的总数量。
包括成功完成问卷与拒绝完成问卷的客户数据量。
未能联系量（Unreachable Accounts）：指无法联系的目标客户而且可以再次外呼的数据总量。
包括忙音、呼转、预约、无人接听等可以再次外呼的数据。
成功联系率（Reachable Rate）：指成功联系量与有效数据量之间的比率：公式=成功联系量÷有效数据总量100%。
外呼成功量（Completed Accounts）：指成功完成本次外呼问卷的客户数据总量。
一般不包括拒答或中途拒绝的数据量。
外呼成功率（Completed Rate）：指外呼成功量与成功联系量的比率：公式=外呼成功量÷成功联系量100%。
在线成功量（Successful Accounts）：指在电话中与客户成功达成销售交易的总数量。
在线成功率（Successful/Hit Rate）：指在线成功量与外呼成功量之间的比率：公式= 在线成功量÷外呼成功量100%。
呼叫中心管理指标
呼叫中心管理指标
–23个管理指标 –外拨活动指标
23个指标-平均交谈时间 (1)
平均交谈时间 ：
*指呼叫者与值机员联系后交谈的时间长度。
*建议交谈时间的目标应以270～60秒。
23个指标-事后处理时间(2)
事后处理时间： 事后处理时间：
* 即指一次呼叫电话接听完后，值机员完成与此 呼叫有关的整理工作所需要的时间。
总呼叫数 ：
*指所有打入中心的电话，包括受到阻塞的、中 途放弃的和已经答复的电话。
*不同的行业，不同性质的呼叫中心的业务量会 各不一样。
23个指标-服务水平 (8)
服务水平 ： *服务水平的计算公式是：回答时间少于X秒钟 (公司为15-20秒内)的电话数除以所接入的电话 总数乘以100。 *全行业大多数中心的标准是：80%的电话都是在 20秒钟之前作出的回答。 公司目标为在20秒内 应答的电话占比大于90%。
23个指标- 忙音率 (16)
忙 音 率 ：
*指受到忙音信号阻滞，连ACD都没有到达的呼叫 电话的百分数。
*全行业中受阻电话数为1%。我们建议努力目标 范围控制在1%～3%之间。最理想的状况是没有 受阻电话。
23个指标-呼叫放弃率 (17)
呼叫放弃率 ：
*放弃率是指放弃电话数与全部接通电话数的比 率。 *行业放弃率为3%，建议在3%～5%之间。
实际拨打次数 实际拨打次数 ： *指话务员实际外拨拨打的次数，包括接通的未 接通的电话。
*不同活动可制定每小时拨打次数进行考核。
外拨主要指标-拨通次数 (2)
拨通次数 ：
*所有拨通电话的次数之和，包括错号等。
外拨主要指标-成功拨打次数 (3)
成功拨打率 成功拨打率 ：
呼叫中心服务指标
呼叫中心服务指标
1.首次响应时间（FCR）：该指标衡量的是客户呼叫后，呼叫中心多快能够有效地响应和解决客户问题。
较低的FCR可能会导致客户的不满和重复呼叫。
2.平均处理时间（AHT）：AHT表示平均每个呼叫中心代表处理一个客户呼叫所花费的时间。
较长的平均处理时间可能会影响呼叫中心的效率和服务质量。
3.服务水平（SL）：服务水平指的是在一定时间内呼叫中心代表能够在规定的时间内接听来电的百分比。
通常以在30秒内接听来电的百分比衡量。
较低的服务水平可能会导致客户等待时间过长，降低客户满意度。
5.呼叫丢失率：呼叫丢失率表示客户呼叫呼叫中心但无法接通的百分比。
较高的呼叫丢失率可能会导致客户流失和声誉受损。
6.客户满意度（CSAT）：CSAT是通过对客户进行调查评估客户对呼叫中心服务的满意度的指标。
通过定期进行客户满意度调查，呼叫中心可以了解客户对服务的评价，并根据反馈做出改进。
9.呼叫等待时间：该指标衡量的是客户在呼叫中心等待接听的平均时间。
较长的呼叫等待时间会导致客户不满和流失。
10.呼叫处理效率：该指标衡量的是呼叫中心代表在处理客户呼叫时的效率，包括呼叫接听速度、问题解决速度等。
提高呼叫处理效率可以提高呼叫中心的运作效率。
以上是一些常见的呼叫中心服务指标，通过对这些指标的监控和评估，呼叫中心可以了解自己的绩效表现，及时发现问题并采取改进措施，提升
呼叫中心的服务质量和客户满意度。
企业呼叫中心运营管理需要23个量化指标
企业呼叫中心运营管理需要23个量化指标作者: , 出处:CTI,责任编辑: 徐蕊,2007-04-13 08:00在对呼叫中心的日常运行和管理中，我更加深切地体会到呼叫中心与其它传统的经营形式相比而体现出的独特的运作风格。
首先比较特别的地方是它的工作内容是随机而至的。
工作来的时候，是客户，而非呼叫中心的管理者在那儿发号施令：需要做些什么，需要做多少等等。
随机而至的工作量每年、每月、每天乃至每个小时都会有所不同，这就使得呼叫中心客服代表在适当的时间内完成任务变得有些困难。
曾经在我管理的呼叫中心就出现过这样一种现象：因工作量太大，CSR必须连续工作十几天不休息而等到月底来累积补假。
再从客户的角度考虑，客户需要花费一定的时间等着与呼叫中心客服代表对话，一个好的服务体系拥有相当数量的客服代表，以免因为客服代表人数不够而影响对客户的服务。
一旦员工数量不能适应顾客要求，劣质服务就会产生，源源不断的呼叫电话会造成服务水平大大地下降。
因为CSR在接到影响情绪的电话后，她需要一两分钟的时间缓冲和调节情绪，如果连这点时间都不给她们，那么情绪的累积就会导致她们的服务质量急剧下降。
影响呼叫中心高效运营的另一个重要因素是费用。
与几乎所有其它方式的经营不同，只要呼叫中心一开门，它就得拿钱来支撑，不管它是不是在提供有效的服务。
大量的硬件设施的投入和软件设施的付出都是相当大的。
经专业人士研究表明，呼叫中心电话开通后，劣质量的服务比优质量的服务所需要的花费要大得多。
另外，呼叫中心系统的推广和发展，建立一种最优组合的专业化管理体系已经变得越来越重要。
目前在我们国家，建设呼叫中心的工作尚属起步阶段，我们可以选择国外成熟呼叫中心的技术模式，同时再集中一批优秀员工到呼叫中心工作，但如何对这个系统、对这些员工进行管理，这是摆在呼叫中心管理者面前的一个难题。
为此，作为呼叫中心的管理者必须建立起一项制度，规定出一套可靠，坚实的服务质量管理体系，使管理者可以实时地、有重点、有针对性地对呼叫中心系统中的各种变化进行测评，使呼叫中心高效经济地运营。
外呼运营管理制度
外呼运营管理制度一、背景和目的外呼运营是指企业通过电话等方式主动向潜在客户进行推销和沟通的活动。
该活动对于企业的销售和客户关系维护非常重要。
为了提高外呼运营的效率和质量，建立一套科学规范的外呼运营管理制度势在必行。
本文档的目的是制定一套适用于企业外呼运营的管理制度，以确保外呼运营活动的顺利进行。
二、管理制度内容2.1 外呼任务的确定与分配1.外呼任务的确定：外呼任务应根据市场需求和销售目标来确定。
各部门负责人应根据市场调研和销售数据提供相关销售线索，经过讨论和确认后，制定外呼任务的具体内容和目标。
2.外呼任务的分配：外呼任务应根据各个员工的职责和能力进行合理分配。
分配时需考虑员工的工作量和个人的可接受程度，避免出现过重或过轻的情况。
2.2 员工培训和考核1.员工培训：新入职员工应接受相关的培训，包括公司的产品知识、销售技巧和沟通技巧等方面。
培训应由专业培训师或经验丰富的员工进行，培训内容和形式应根据员工的实际情况进行调整。
2.员工考核：员工应定期接受外呼任务的考核。
考核内容包括通话时长、呼叫次数、销售业绩等指标。
根据考核结果，对员工进行奖惩，鼓励优秀员工，促进员工的竞争意识和积极性。
2.3 外呼脚本和话术管理1.外呼脚本的准备：在外呼过程中，员工可以根据外呼脚本来进行沟通。
外呼脚本应经过严格的审查和测试，确保信息准确、清晰，并且符合公司的形象和要求。
2.话术管理：外呼过程中，员工应严格遵循公司制定的话术，在沟通中尽量避免使用敏感词汇和过于直接的方式表达。
话术应具有亲切、有礼、专业的风格，以提高客户的满意度和购买意愿。
2.4 外呼数据的管理1.外呼记录的保存：员工在进行外呼时应及时记录外呼的结果和客户的反馈。
外呼记录应按照规定的格式进行保存，便于后续统计和分析。
2.外呼数据的分析：外呼数据应定期进行分析，包括呼叫次数、接通率、销售转化率等指标的统计。
通过数据分析，可以了解外呼活动的效果和问题，并及时进行调整和改进。
呼叫中心运营管理之外呼运营管理指标体系
成果上报申请书
2.设定明确的指标考核细项；
首先，此次创新项目的思路来源于部门一线工作人员，于促进外呼团队在操作系统方面的需求提升，项目组广泛吸纳了一线员工的建议，
作中所发现的系统操作中的不足以及对加强系统操作的改进意见是我们顺利开展此项目的思想源泉。
为此，我们通过问卷调查与局部座谈的形式深入了解员工态度，充分让一线员工积极参与到我们的项目中，这不仅激励了员工的工作热情，也为我们的项目注入了活的源泉。
呼叫中心指标
呼叫中心20个常用关键绩效指标（KPI）介绍（一）每个呼叫中心都有自己的KPI指标，指标的数量各不相同，有的多到一百多个，有的少到只有三五个。
这里介绍常用的20个KPI指标。
对于具有IVR和ACD的呼入式呼叫中心，接通率是指IVR终级服务单元的接通量与人工座席的接通量之和与进入呼叫中心的呼叫总量之比。
对于呼出式业务来说，接通率是指座席呼出电话后接通量与呼出电话总量之比。
呼入式业务是影响顾客满意度的一个重要的指标，与接通率相对应的是呼叫中心的顾客丢失率，如果接通率过低，说明有很多顾客无法接入呼叫中心，这会造成顾客的抱怨。
此时，管理者和质量管理者应该立即寻找接通率过低的原因，并采取改进措施。
接通率过低一般由两种原因造成：一是呼叫中心的通信系统出现问题，导致系统丢失顾客数据而使顾客无法接入到IVR或是人工座席。
另一个是相对呼入量来说呼叫中心的座席资源过少造成的。
呼叫中心为了尽可能的节省人工成本，会牺牲一部分顾客，允许有一定时长的顾客等待或丢失。
但是管理者应该随时关注接通率状况，通过灵活调配座席资源使其保持在规定的KPI值之内。
而对于呼出式业务来说，接通率是数据质量的一个重要的体现，如果接通率过低的话，说明数据中有大部分数据的电话是错误的。
接通率过低会浪费呼叫中心的时间资源从而会浪费呼叫中心的人力资源。
当呼叫中心的呼出接通率过低的时间，管理者应该立即分析接通率低的原因，如果可以排除呼叫中心技术系统的问题，管理者就需要关注数据质量，分析数据质量，安排对数据库进行更新和维护，尽可能的保证数据的正确性，从而节省呼叫中心的外呼成本。
数据更新的工作可以跟随每个项目的呼出任务同时进行，也可以安排呼叫中心的剩余人员进行数据核实，以保证数据质量。
二、呼入项目占有率占有率是一个衡量呼入式业务座席工作负荷的指标，一般是指某段统计时间内，座席员处理多通电话的总时长与实际登录系统时长的比率。
对于没有座席操作系统的来说，占有率统计就比较困难，但是也可以通过对通话时长、在线等待时长、后处理时长、等待来话时长来进行粗略统计。
呼叫中心指标体系培训材料
呼入/呼出电话比例
总结词
呼入/呼出电话比例是衡量呼叫中心服务质量和业务拓展能力的重要指标，也是影响呼叫中心运营效 益的关键因素。
详细描述
呼入/呼出电话比例是指呼入电话数量与呼出电话数量的比例。通过对呼入/呼出电话比例的统计和分 析，可以了解呼叫中心的服务质量和业务拓展能力，从而采取相应措施优化服务流程和提升业务拓展 能力，提高呼叫中心的运营效益。
辅助决策支持
准确的指标数据可以为管 理层提供决策依据，帮助 其制定科学合理的战略规 划。
呼叫中心指标体系的分类
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效率指标
衡量呼叫中心处理能力的指标 ，如呼叫处理时长、呼叫放弃
率等。
质量指标
评估客服代表服务质量的指标 ，如客户满意度、投诉率等。
成本指标
反映呼叫中心财务状况的指标 ，如每小时成本、人力成本等
坐席利用率
总结词
坐席利用率是衡量呼叫中心设备利用效率和运营效率的重要指标，也是影响呼叫中心服务质量和服务水平的关键 因素。
详细描述
坐席利用率是指坐席人员实际服务的时间与应服务时间的比例。通过对坐席利用率的统计和分析，可以了解坐席 人员的服务情况和设备利用情况，从而采取相应措施提高坐席利用率，提高呼叫中心的运营效率和服务水平。
这些指标通过量化和评估呼叫中心的 各项活动，帮助管理者了解呼叫中心 的运营状况，发现存在的问题，并采 取相应的改进措施。
呼叫中心指标体系的重要性
01
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提高运营效率
通过监测和优化指标，可 以发现呼叫中心运营中的 瓶颈和低效环节，进而采 取措施提高运营效率。
提升客户满意度
合理的指标体系有助于衡 量和提高客户满意度，从 而提高客户留存率和忠诚 度。
呼叫中心运营指标5篇
呼叫中心运营指标5篇第一篇：呼叫中心运营指标呼叫中心运营指标如何有效地实施专业化管理，改善服务质量、提高客户满意度和盈利能力，已成为呼叫中心管理者们亟待解决的问题。
与呼叫中心运营相关的数字化规范指标如下：一、实际工作率：是一种测试客服代表是否如所计划的那样在他们岗位上工作的方法。
实际工作率的计算结果是一个百分比，它等于客服代表签入系统准备回答电话的实际时间除以客服代表按照计划应当回答电话的总时间，再乘以100。
应当每日都作一次报告，并按周和月进行追踪。
二、事后处理时间：指一次呼叫电话接听完后，客服代表完成与此呼叫有关的整理工作所需要的时间。
这一规范应由小组或个人制成日表、周表和月表，还应该做成图形来与过去的记录进行比较。
三、平均放弃时间：指呼叫者放弃呼叫前平均等待的时间，以秒来计算。
据专业人士统计全行业平均时间为60秒，建议标准范围为20-60秒。
以下有两种情况：1．等待时间很短即放弃，表明顾客等待的耐心有限，原因可能是有其它呼叫中心可以选择，也可能是拨打时总是不成功。
两者都值得引起重视，并采取措施。
2．检查放弃的数目、没有拨通的情况的排队的时间，看是否存在呼叫者拨不进来的情况。
四、平均单呼成本：等于某段时间内中心所花的全部费用除以这段时间中心所接听的所有电话数，它包括无论何种理由打入的无论什么电话，不管是由客服代表接听的，还是由技术系统接听的。
打入的电话数将有ACD所做的记录，呼叫中心总费用可以从财务取得。
呼叫中心管理层应该每周对此都做一次检查和计算。
行业不同，此一规范的数字变化很大。
五、平均通话时间：指谈话时间和事后处理时间的总和。
ACD将会提供这一规范的数据。
应该每天都计算，每周、每月都统计。
设计一个由客服代表、小组和中心自己制定好格式的平均通话时间报告，做出曲线图来表示情况的变化。
六、平均持线时间：客服代表让顾客在线上等待的平均时间。
ACD会提供每一客服代表的持线时间数据，并给出平均值。
呼叫中心运营管理指标体系及关键指标定义
呼叫中心运营管理指标体系及关键指标定义
运营管理指标体系是呼叫中心日常管理的纲要，对空降到这一领域的中高级管理人员来说，如果抓不住管理纲要，容易陷入每天的琐碎繁杂事务中，且不能把控工作重点。
那么考量呼叫中心运营管理水平的指标有哪些呢？
一、呼叫中心运营管理指标体系：
对一个以呼入为主的Callcenter来说，运营指标主要包含综合指标、效率指标和质量指标三大类，具体如下表所示：
二、关键运营指标：
为提升整体运营管理质量，促进精细化管理，以下是笔者结合日常管理实际，选取能体现中心特点的规范化、标准化的八个运营管理关键指标，主要包括客户满意率、客户知晓率、员工流失率、一次性解决率、员工满意度、服务投诉率、每通电话平均处理时长、来话接通率。
1、客户满意率
2、客户知晓率
3、员工流失率
4、一次性解决率
5、员工满意度
6、服务投诉率
7、每通电话平均处理时长
8、来话接通率。
呼叫中心运营关键指标及解析（大全5篇）
呼叫中心运营关键指标及解析（大全5篇）第一篇：呼叫中心运营关键指标及解析呼叫中心KPIs解析"签入时间：首次登录Callcenter系统时间。
单位：几点几分几秒（24小时制）"签出时间：最后一次登出Call center系统时间。
单位：几点几分几秒（24小时制）"签入签出次数：登录登出Call center系统的次数。
单位：次"签入时长：签入Call center系统的总时长。
单位：分钟"呼入总量：IVR接入人工电话总量。
单位：个"呼出总量：外呼电话总量。
单位：个"呼入接通总量：热线转人工接起电话总量。
单位：个"呼出接通总量：外呼接通电话总量。
单位：个"呼损：在IVR中停留未接起的电话数。
计算公式：呼损=呼入总量-呼入接通总量。
单位：个"呼入平均通话时长：英文词条名：Average Talk Time(ATT)，是指座席代表与来电者在线交谈的平均时长。
通常指电话被座席代表接起直到电话挂断的平均时长。
单位：秒"呼出平均通话时长：英文词条名：Average Talk Time(ATT)，是指座席代表呼出电话与客户交谈的平均时长。
通常指电话被座席代表电话接通直到电话挂断的平均时长。
单位：秒"平均事后处理时长：也称话后处理时长，英文词条名：After Call Work(ACW)，座席代表在接听完一个呼入电话后需要跟进完成所花的时间。
通常包括录入数据，填表等。
座席代表在该状态下无法接听其他的呼入电话。
单位：秒"呼入事后处理总时长：也称话后处理时长，英文词条名：After Call Work(ACW)，座席代表在接听呼入电话后需要跟进完成所花总时长。
通常包括录入数据，填表等。
座席代表在该状态下无法接听其他的呼入电话。
单位：秒"呼出事后处理总时长：也称话后处理时长，英文词条名：After Call Work(ACW)，座席代表在呼出电话结束后需要跟进完成所花总时长。
企业呼叫中心运营管理中的23个量化指标.doc（精选五篇）
企业呼叫中心运营管理中的23个量化指标.doc（精选五篇）第一篇：企业呼叫中心运营管理中的23个量化指标.doc企业呼叫中心运营管理中的23个量化指标在对呼叫中心的日常运行和管理中，我更加深切地体会到呼叫中心与其它传统的经营形式相比而体现出的独特的运作风格。
首先比较特别的地方是它的工作内容是随机而至的。
工作来的时候，是客户，而非呼叫中心的管理者在那儿发号施令：需要做些什么，需要做多少等等。
随机而至的工作量每年、每月、每天乃至每个小时都会有所不同，这就使得呼叫中心客服代表在适当的时间内完成任务变得有些困难。
曾经在我管理的呼叫中心就出现过这样一种现象：因工作量太大，CSR必须连续工作十几天不休息而等到月底来累积补假。
再从客户的角度考虑，客户需要花费一定的时间等着与呼叫中心客服代表对话，一个好的服务体系拥有相当数量的客服代表，以免因为客服代表人数不够而影响对客户的服务。
一旦员工数量不能适应顾客要求，劣质服务就会产生，源源不断的呼叫电话会造成服务水平大大地下降。
因为CSR在接到影响情绪的电话后，她需要一两分钟的时间缓冲和调节情绪，如果连这点时间都不给她们，那么情绪的累积就会导致她们的服务质量急剧下降。
影响呼叫中心高效运营的另一个重要因素是费用。
与几乎所有其它方式的经营不同，只要呼叫中心一开门，它就得拿钱来支撑，不管它是不是在提供有效的服务。
大量的硬件设施的投入和软件设施的付出都是相当大的。
经专业人士研究表明，呼叫中心电话开通后，劣质量的服务比优质量的服务所需要的花费要大得多。
另外，呼叫中心系统的推广和发展，建立一种最优组合的专业化管理体系已经变得越来越重要。
目前在我们国家，建设呼叫中心的工作尚属起步阶段，我们可以选择国外成熟呼叫中心的技术模式，同时再集中一批优秀员工到呼叫中心工作，但如何对这个系统、对这些员工进行管理，这是摆在呼叫中心管理者面前的一个难题。
为此，作为呼叫中心的管理者必须建立起一项制度，规定出一套可靠，坚实的服务质量管理体系，使管理者可以实时地、有重点、有针对性地对呼叫中心系统中的各种变化进行测评，使呼叫中心高效经济地运营。
呼叫中心23个指标管理
转载]23个指标管理呼叫中心[ 2008-11-6 14:38:00 | By: 刘亮]美国普度大学消费品质量监测中心琼·安顿教授提出了23个与客户服务中心运营相关的数字化规范指标。
本文除了提出各规范的计算方法及管理者所应采取的措施外，还给出了一些规范的具体建议数值，希望这些指标的提出，能够对客户服务中心管理者的工作有所帮助。
如何高效、稳定地运营和管理客户服务中心，已成为客户服务中心管理者越来越关心的问题。
对呼叫中心的管理，包括对系统的管理，也包括对员工的管理，还包括对许多不定因素的管理。
对呼叫中心的管理方法，有一些是靠管理艺术来实现的，有一些则是靠数字量化指标来衡量，而还有一些根本就是人们在管理上存在的许多误区。
本栏目从本期开始，将分几期从几个方面讨论对呼叫中心的管理方法。
本期介绍的是23个与客户服务中心运营相关的数字化规范指标。
美国普度大学消费品质量监测中心琼.安顿教授提出了23个与客户服务中心运营相关的数字化规范指标。
本文除了提出各规范的计算方法及管理者所应采取的措施外，还给出了一些规范的具体建议数值，希望这些指标的提出，能够对客户服务中心管理者的工作有所帮助。
规范一事后处理时间即指一次呼叫电话接听完后，值机员完成与此呼叫有关的整理工作所需要的时间。
数据来源与报告可从ACD得到。
这一规范应由小组或个人制成日表、周表和月表，还应该做成图形来与过去的记录进行比较。
建议目标中心平均事后处理时间为60秒，建议目标是30秒至60秒。
建议管理措施把呼后处理所需的动作都做一遍，认真观察并评价每个动作，看是否所有程序都必需；鼓励座席人员在谈话时做好信息处理，减少事后处理时间。
规范二实际工作率它等于座席联入系统准备回答电话的实际时间除以按照计划应当回答电话的总时间，再乘以100。
数据来源与报告实际工作率百分比数据来自ACD，应当每日都作一次报告，并按周和月进行追踪。
规范建议目标实践证明，每个值机业务员的最佳实际工作率应该达到92%或者更高。
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成果上报申请书
2.设定明确的指标考核细项；
首先，此次创新项目的思路来源于部门一线工作人员，于促进外呼团队在操作系统方面的需求提升，项目组广泛吸纳了一线员工的建议，
作中所发现的系统操作中的不足以及对加强系统操作的改进意见是我们顺利开展此项目的思想源泉。
为此，我们通过问卷调查与局部座谈的形式深入了解员工态度，充分让一线员工积极参与到我们的项目中，这不仅激励了员工的工作热情，也为我们的项目注入了活的源泉。