《宽带薪酬》

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宽带薪酬学习总结

宽带薪酬学习总结

宽带薪酬学习总结第一篇:宽带薪酬学习总结宽带薪酬学习总结一、宽带薪酬的概念宽带薪酬也可叫宽波段型薪酬结构体系,是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。

二、宽带薪酬的特点:1、压缩级别将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别,并将每个级别对应的薪酬范围拉大,从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程,以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。

2、级别薪酬范围变动率较大,上下级有较大交叠。

每个等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到100%-300%,而且上下层级之间有一定交叠。

而传统的薪酬结构通常超过20个等级,每个等级的区间变动比率可能只有40%-50%。

三、宽带薪酬的优劣势:1、优势:①有利于职位轮换与员工职业生涯发展;②有利于创造学习型的企业文化,关注员工技能和能力的提高;③有利于推动工作绩效;④有利于适应企业战略动态调整的需要。

2劣势:①晋升困难:在我国,职位晋升对员工来说也是一种相当重要的激励手段,尤其对于知识员工或薪酬达到一定水平的员工来说更是如此;②成本增加:在宽带结构下、薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。

四、宽带薪酬的设计:1、确定宽带的数量;2、根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构,以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。

3、确定宽带内的薪酬浮动范围4、宽带内横向职位轮换5、做好任职资格及工资评级工作五、个人总结一位出色的专业技术人员可能比一位刚上任的研究院院长对企业的价值更高;一位顶级销售员可能比一位销售部长对企业的作用更重要。

决定员工在企业中的角色的不是职位而是员工创造的绩效和所拥有的技能。

宽带薪酬与我们公司先行的双轨制有一定的异曲同工之处,在传统薪酬制度中,人和薪酬是通过职位联系起来的,职位的级别决定了薪酬的级别,而且每一个级别内部变化是很小的甚至没有变化。

员工要想突破原先的薪酬级别,唯一的途径就是在职位上的提升,但更高级别的职位总是有限的,而且随着组织结构的变革,高级职位还会越来越少。

第五章宽带薪酬

第五章宽带薪酬
第六章
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ宽带薪酬
我国传统薪酬的不足
工资等级过多 工资级差小 工资结构设计与市场脱节
什么是宽带薪酬
所谓宽带薪酬结构或者薪酬宽带,仍然是一种 所谓宽带薪酬结构或者薪酬宽带, 薪酬结构的范畴. 薪酬结构的范畴.只不过它是对传统上那种带 有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进 或替代.根据美国薪酬管理学会的定义, 或替代.根据美国薪酬管理学会的定义,宽带 型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变 动范围进行重新组合, 动范围进行重新组合,从而变成只有相当少数 的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围. 的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围.或 者说就是企业将原来十几甚至二十几, 者说就是企业将原来十几甚至二十几,三十几 个薪酬等级压缩成几个级别, 个薪酬等级压缩成几个级别,但同时将每一个 薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大, 薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大,从而形 成一种新的薪酬管理系统及操作流程. 成一种新的薪酬管理系统及操作流程.
做好任职资格及工资评级工作
宽带虽然有很多的优点,但由于经理在决定员 宽带虽然有很多的优点, 工工资时有更大的自由, 工工资时有更大的自由,使用人力成本有可能 大幅度上升.美国联邦政府的有限的经验表明, 大幅度上升.美国联邦政府的有限的经验表明, 在宽带结构下, 在宽带结构下,薪酬成本上升的速度比传统工 为了有效地控制人力成本, 资结构快 .为了有效地控制人力成本,抑制 宽带薪酬模式的缺点,在建立宽带薪酬体系的 宽带薪酬模式的缺点, 同时,还必须构建相应的任职资格体系, 同时,还必须构建相应的任职资格体系,明确 工资评级标准及办法, 工资评级标准及办法,营造一个以绩效和能力 为导向的企业文化氛围. 为导向的企业文化氛围.
宽带内横向职位轮换

《宽带薪酬》

《宽带薪酬》

一、前言薪酬是指员工从事劳动或工作所获得的物质利益,不仅与员工的切身利益密切相关,是影响和决定员工的工作满意度和工作绩效的重要因素之一;同时,薪酬也与企业的经济效益密切相关,是企业十分关心的重大问题。

正因为如此,长久以来,企业薪酬问题一直是经济学界和管理学界关注的热点。

在西方,对于企业薪酬管理问题的研究已经过了百年,相关领域的经济学和管理学理论的研究脚步也从未停止过。

在经济环境激烈变革的社会,企业开始寻求能更适应企业管理变革的薪酬模式,宽带薪酬就是顺应了现代企业管理发展方向的要求而产生的新型薪酬激励体系。

自宽带薪酬在西方的广泛应用以来,很多企业取得了卓越的成效,这都为我国企业提供了宝贵的经验。

因此,对于在变革大潮中面对各种挑战与机遇的中国企业来说,怎样结合中国特有的历史文化背景,建立具有中国自身特色的行之有效的薪酬体系,科学合理地制定员工的薪酬,用来保证企业取得良好的经济效益,保障员工的利益,激发员工的工作积极性,并且能够吸引和稳定优秀的员工,已经逐渐成为现代企业人力资源过程中的一个重要课题。

二、中国企业运用宽带薪酬体系的背景分析自上个世纪90年代以来,随着我国市场经济体制的建立和完善,企业作为市场主体的地位也逐步确立起来。

与此同时,我国企业的薪酬管理实践也经历着巨大的变化:从岗位技能工资制的广泛应用和奖金的模糊发放,到以职工为基础的体现内部公平性、外部竞争力的薪酬制度和体现员工贡献的基于绩效的薪酬制度;从根据个人的知识、技能和能力支付报酬的探索,到市场驱动的谈判工资的实施,我国企业的薪酬实践正在经历着市场化薪酬制度的转变。

由于长时期受到计划经济体制的影响,我国对企业薪酬的研究大多带有一定程度的行政色彩。

随着市场经济的发展,面对企业管理发展中出现的新问题,企业长期实行的基于职位的工资体系已经不能适应当今时代的变化,其所带来的各种弊端日益突出。

随着企业经营体制和劳动力市场改革的深化,使我国企业在薪酬问题上不再遵循从前的国家直接对员工的工资拥有控制管理权的薪酬制度,而是使我国企业在薪酬问题上拥有了更多的自主权利。

宽带薪酬

宽带薪酬

技能30%
努力10% 工作条件 5%
任务复杂性 一般,创造 性一般,需 协助解决问 题 工 作 环 境 很 工作环境比较 工 作 环 境 一 差 , 具 有 极 差,具有较大 般 , 具 有 潜 大的危险性 的危险性 在的危险性
任务很容易, 创造性弱, 不需分析解 决问题
工作环境比较 工 作 环 境 很 好,一般无危 好 险
知识 250 责任 300
技能 300 努力 100 工作条件 50
五、运用这些报酬要素来分析和评价每个职位 被评价职位的评价结果
职位 名称 等级 总经理 点值 人力资 等级 源主管 点值 等级 财务 会计 点值 等级 设计师 点值 生产 等级 主管 点值 等级 车间 主任 点值 等级 销售 经理 点值 等级 销售 专员 点值
报酬 要素
知识25% 责任30%
等级
5 博士 硕士 4 3 本科 2 专科 1 专科以下
战术决策权; 行 动 计 划 决 建议性决策权; 无决策权 战略决策权; 风险性较强; 策 权 ; 决 策 决策风险较弱 决策风险大; 风险一般 控制全公司 控制子公司 专 业 知 识 技 可运用专业知 术 能 力 运 用 识技术能力; 很 好 ; 工 作 工作资历13— 资 历 18 年 以 —17年 上 任务很复杂, 任务较复杂, 创造性很强, 创造性较强, 需 要 独 立 分 需要协作分析 析解决问题 解决问题 掌 握 专 业 知 学过专业知识 了 解 专 业 知 识 技 术 ; 工 技术;工作资 识 技 术 ; 工 作 资 历 8 — 历3——7年 作资历 2 年以 下 —12年 任务复杂性较 弱,创造性较 弱,不需分析 解决问题
最高值=(1+变动比率) ×最低值
工资率

宽带薪酬制度

宽带薪酬制度

1. 宽带薪酬的概念宽带薪酬目前在欧美企业比较盛行,在中国,随着中国网通、西门子等几家著名公司对宽带薪酬管理模式的导入和应用,宽带薪酬作为一种薪酬管理模式得到了日益广泛的讨论和关注。

宽带薪酬始于20世纪80年代末到90年代初,当时美国和世界经济的衰退都非常严重,美国的传统企业面临着转型的压力。

在这种情况下,宽带薪酬作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。

所谓的宽带薪酬(Broadbanding)就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行新的组合,使原来很多的薪酬等级合并为等级较少但宽度增加的新的薪酬结构。

一般来说,每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上.一种典型的宽带薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别,但每个级别内部的浮动范围可能高达200%-300%。

而在传统的薪酬结构中,这种薪酬区间的变动通常只有40%-50%。

2。

宽带薪酬的特点(1)支持扁平型组织结构从宽带薪酬的概念和含义,不难理解,宽带薪酬的应用与企业其他几个方面的管理制度和特征是相对应的。

比较少的薪酬等级对应了企业比较少的行政和职位级别,反映了企业比较扁平的组织结构特征。

20世纪90年代以后,许多企业逐渐开始以扁平型组织取代官僚型组织结构。

结构的扁平化使得企业的职位级别减少,相应地使得员工的晋升机会减少,因此在增加薪酬方面也受到了限制。

而宽带薪酬则正好解决了这个问题。

它最大的特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制度。

优秀员工在岗位不便的情况下也会由于优秀的业绩而拿到较高的报酬。

(2)有助于岗位轮换由于宽带薪酬的工资结构级别数目相对较少,提高了企业进行员工岗位轮换的弹性,员工从一个岗位调到另一个岗位相对于传统企业来说较为简便易行。

在宽带薪酬结构中,由于两个岗位同属一个级别,企业也无须为岗位的细微变动而要对其进行大量的行政工作,如职务称呼变动、相应的工资调整等。

宽带薪酬设计方案

宽带薪酬设计方案

宽带薪酬设计方案所谓“宽带薪酬”就是一种使用宽幅的薪资设计方案在宽带薪酬模式下组织中原来十几甚至二十几个薪资等级被压缩成少量几个级别而同一薪资等级的带宽被拉大以下是小编整理的宽带薪酬设计方案快来了解下要写吧一、宽带薪酬的含义及其产生背景宽带薪酬是上个世纪80年代美国提出的一种新型的薪酬设计理论体系按照美国薪酬管理学会的定义宽带薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围宽带薪酬模式打破了传统薪酬体系结构中职位等级的观念强调个人的绩效水平和能力拓展具体来说就是企业将原来十几甚至几十个固定的薪酬等级压缩成几个薪酬带(一般不超过10个)同时将每个薪酬带所对应的薪酬浮动范围拉大并参照市场薪酬率来确定薪酬浮动的范围一般说来典型的宽带薪酬体系有4 一8个等级的薪酬带每个薪酬带的最高值与最低值之间的区间变动比率通常在100%以上传统薪酬结构中同一职位等级上的薪酬浮动范围通常只有30%—40%而在这种薪酬体系设计中员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走相反他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中他们在企业中的流动是以横向为主的员工将随着工作时间的增加不断获得新的技能、能力承担新的责任或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效他们就能够获得更高的薪酬这也是区别于职位浮动薪酬制的主要优势之一因此宽带薪酬是一种真正的鼓励和发挥自身优势的以人为本的薪酬制度宽带薪酬产生的背景具体来说有以下几点:1、组织扁平化趋势的需要现代企业为了提高企业对外部环境的反应能力和反应速度采取了降低企业的决策重心提倡员工参收与管理和决策等措施缩短了企业和外界信息交换的时间在进行组织变革的时候越来越强调组织的扁平化即缩减企业的管理层次使企业从原来的众多级别变成少数的几个级别这样的组织为员工提供的晋升职位就会相对减少提供的职业生涯通道就会相对较短为了适应这样的变化企业的工资结构就必须做相应的改变由原来的众多工资等级转变为少数的几个工资等级这就出现了工资结构的宽带化2、企业“人本管理”理念的真正体现传统的薪酬模式中薪酬往往与一个人在组织中的行政等级相匹配即一个人在组织中担任的职位越高他的薪酬就会越高这就会导致员工为了得到更高的薪酬而不遗余力地往上爬却不管这个职位是否适合他去做多数企业也遵循着这样的晋升哲学:对优秀的员工最大的奖励就是晋升到上级的领导岗位上不管他们是否真正适合这个岗位著名的管理学家劳伦斯•彼得所提出的“彼得高地”危机阐述的就是这样的状况他在1969年出版的《彼得原理》中阐述在企业和各种其他组织中都普遍存在一种将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向即一旦员工在低一级职位上干得很好企业就将其提升到较高一级的职位上来一直将员工提升到一个他所不能胜任的职位上来之后企业才会停止对一位员工的晋升结果本来这个人往下降一个职位等级他可能是一位非常优秀的员工但是他现在却不得不呆在一个自己所不能胜任、但级别较高的职位上并且要在这个职位上一直耗到退休这种状况对于员工和企业双方来说无疑都是没有好处的而宽带薪酬的设计无疑为员工提供了更多的职业发展通道使他们由被动变为主动依照个人的绩效水平和技能扩展能力加薪而不必提职3、大规模职位轮换的需要扁平化的组织越来越需要复合型人才为了培养具有多种技能和经验的复合型人才组织必须展开大规模的职位轮换在传统的薪酬模式下员工进行职位的横向调动到新的岗位要重新进行岗位学习工作难度和辛苦程度会很高同时也会增加管理上的困难因为在职位轮换中要不断地改变调职人员的工资水平在宽带薪酬中这样的问题可以迎刃而解由于企业将多个薪酬等级进行重新组合将过去处于不同等级薪酬中的大量职位纳入到现在的同一薪酬宽带中这样对员工进行不同工种的横向调动甚至向下调动时遇到的阻力就小得多同时调动的工作处在同一薪酬带内有效地避免了频繁的工资变动为企业的薪酬管理带来了便利二、薪点表法下的宽带薪酬体系设计薪等和薪级的工资点数使工资的核算更加科学、合理所谓薪点表指的是建立企业内部工资等级结构的一个纵向坐标系即将企业内的工资水平从低到高划分为若干等再将每个薪等划分为若干薪级相l 晦薪级之间的差距为级差不同薪等内部的级差往往并不相同薪等越高薪点的数量就越大薪点表设计的关键是要确定薪点表的起点和每个等级内部的级差这要根据市场工资率和企业自身的情况来定明确了这两个基本变量之后就可以确定企业内部薪酬的坐标系但这个坐标系的最高薪级必须能够涵盖企业内部的最高工资水平薪点表法可以作为多种工资结构设计的基础薪点表法下的企业宽带薪酬体系设计步骤如下1、进行工作分析和职位评价为职位分层分类保持内部公平性工作分析和职位评价是薪酬设计的基础进行工作分析是为了充分认识工作的职责和任务从而确定完成工作所需的知识和技能而职位评价是保持内部公平性的重要前提目前比较常用的方法有排序法职位归类法、要素计点法和要素比较法等根据职位评价的结果我们可以将所有的职位分层分类如果在进行评价时使用的是要素计点法那么一个工资等级包括的是点值大致相同的职位;如果使用的是排序法那么就包括两到三个等级的职位;如果使用的是职位分类法那就包括同一类或同一级的职位等等假设把所有岗位分为核心层、部门主管层、骨干层和基础员工层4大职层以及管理类、技术类、事务类、销售类和销售类等5大职类如表l所示2、薪点表法下的宽带薪酬结构的设计根据薪酬设计的原则薪酬体系由4部分组成即基本薪酬、绩效薪酬、津贴和福利保险(1)基本薪酬是根据员工所承担或完成的工作本身、所具备的完成工作的技能或能力和资历而向员工支付的稳定性报酬在薪点表法下企业根据员工所承担的工作本身的重要性、难度或者对组织的价值来确定员工的基本薪酬点数即所谓的职位薪点依此所得的报酬为职位薪酬此外企业还会根据员工所拥有的完成工作的知识和技能来确定员工的技能薪点并支付相应的薪酬即所谓的技能薪酬用来激发员工不断地开发自身的能力和创造力同时员工的资历也会对薪酬产生影响因此基本薪资是由职位薪点、技能薪点和资历薪点所计算出来的职位薪酬、技能薪酬和资历薪酬3部分组成它一般组成员工所得薪酬的固定部分也是计算员工绩效薪酬的基数(2)绩效薪酬是为了鼓励员工为公司创造出超额业绩而设计的它根据员工的绩效而上下浮动其作用在于激励员工提高工作效率和工作质量绩效薪酬根据员工所得的浮动薪点数计算得出(3)津贴是为了补偿和鼓励员工在恶劣的工作环境下劳动而计付的薪资它有利于吸引劳动者到工作环境相对较差的岗位上工作包括岗位津贴、出差津贴等等(4)福利保险是为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干员工的稳定而支付的各种补充项目包括各类补贴和保险等为了更好地说明问题和简化内容我们在设计薪点表时薪酬结构只包括基本薪资和绩效薪资因此薪点点数二职位薪点+技能薪点+资历薪点+绩效薪点3、薪点表法下的宽带薪酬水平的设计(1)根据薪等表进行职位划分根据设定的4大职层和5大职类将其设置为宽带薪酬中的4大薪酬带以及薪酬带中的5大职类并将组织内的职位按照其重要性划分为10个薪等同时由于各个员工业务技能存在差异即使是处在相同的职位承担相同的职责其工作绩效也有很大不同为了激励优秀员工在薪等不变的情况下为优秀员工提供工资上升通道我们将各个薪等又分为10个薪级以部门主管层为例部门主管层薪酬带中包括管理类、事务类、销售类和技术类4大职类不包含作业类在每个职类中包含不同层次的薪等如销售类包含G6和G7两个薪等而事务类、技术类和管理类则包含G6、G7、GS三个薪等这主要是因为在各职类中部门主管层人员的管辖范围和责任大小不同同时即使在同一职类中人员也有不同的薪等比如财务主管和后勤主管薪等也会不同而且工作业绩也会因个人绩效和能力的不同而发生变化所以他们还会在同一薪等中处在不同的薪级(2)薪等的设计和员工薪酬的确定薪点表薪等的上限和下限以及级差的确定要根据企业自身的情况而定但要以能涵盖企业内部的最高工资水平和最低工资水平为准假定工资等级的上限和下限分别为500和8500点根据适度重叠的原则规定各薪等基本薪资的中低级别与较低薪等的中高级别重叠由此推算出各等各级薪点数额如表2 所示:需要说明的是薪点并不是工资额它只是一个数值薪点与薪点值相乘才是工资额员工薪点数主要由其工作性质和任职资格中职类、职种的等级所决定薪点值主要由企业所处地区的社会平均工资和企业的经营绩效决定由于薪酬有基本薪酬和绩效薪酬之分与此相对应薪点分为固定薪点和浮动薪点薪点值也分为固定薪点值和浮动薪点值固定薪点和浮动薪点所占的比例由员工的工作岗位的性质和与市场的关联程度来决定具体的确定原则是:工作内容、任务相对稳定且难以量化的事务类人员和技术类人员固定薪点比例应相对较大;工作绩效可以量化且受个人努力程度影响较大的生产、销售类人员及技术类人员浮动薪点比例应相对较大;生产、销售和技术类一线人员固定薪点比例相对较小;而对于处于核心决策层的各职类的高级管理更应注重的是公司整体的组织构建和战略目标的实现为了充分提高其积极性绩效薪点所占的比例要大一些为计算简便起见我们假设固定薪点值为1元则基本薪酬就是对应的固定薪点因此固定薪点越大基本薪酬就越高而对于绩效薪酬则根据组织和个人的经营业绩的考核结果由浮动薪点和浮动薪点值推算得出具体计算公式如下:绩效薪酬二浮动薪点数X浮动薪点值x考核结果系数浮动薪点值二绩效工资总数/艺员工个人浮动薪点数三、企业实施宽带薪酬应注意的关键尽管宽带薪酬模式具有传统薪酬体系所不具备的种种优点但是它的设计模式也不是“放之四海而皆准”因此企业在运用过程中要注意以下问题1、企业的组织结构和文化是否适合宽带薪酬模式是为企业的扁平化组织结构而量身定做的是与不强调资历、提倡职业发展和成长的扁平化组织结构相匹配的它建立在承认员工个人之间的能力差异、对个人能力和对组织的贡献充分肯定的文化基础上因此在资本密集型企业和智力密集型企业如高科技企业中适用如果目前的组织结构、企业特征和外部环境与这些相悖盲目推行宽带薪酬模式往往达不到应有的效果2、实施宽带薪酬使企业职务晋升激励不足宽带薪酬模式虽然减少了薪酬等级拓宽了管理幅度缓解了企业的晋升压力也使员工提薪而不用升职但是晋升机会的缺少也会导致薪酬激励功能弱化在宽带薪酬模式下员工可能一生都只在一个薪酬带里移动只有薪酬的变化而没有职位的晋升实际上职位晋升对员工来说是一种相当重要的激励手段因为人们可能普遍认为薪酬的增加只意味着员工在某一时期有突出的表现而晋升则是对员工个人整体素质的肯定因此对于那些崇尚自我价值实现不断追求和挑战更高职位的员工来说宽带薪酬并不是一个好的选择3、增加企业管理成本和薪酬成本实施宽带薪酬首先要求企业夯实和完善基础管理这需要大量先行的设计和分析工作;另一方面根据市场同质人力资源薪酬水平以及本企业的薪酬战略来确定薪酬水平和结构也是一项复杂的系统工程所有这些都必须以一定数量的人力、物力、财力消耗为支撑才能完成由于报酬的刚性特征加上宽带薪酬结构在同一职级支持涨薪的导向性而丧失了传统薪酬结构中的自动遏止机制使得一旦实施宽带薪酬会大幅提高薪酬成本4、宽带薪酬使员工对企业减少归属感宽带薪酬的实质是从传统薪酬注重岗位转变为注重绩效体现出“业绩比岗位重要”的思想必然导致绩效评估成为宽带薪酬的基础如果绩效评估本身存在着缺陷企业管理机制落后整个薪酬结构体系就可能遭到破坏员工对薪酬公平产生怀疑容易造成公司内部人际关系紧张导致员工对企业的归属感减少容易离职跳槽等此外薪点表下的宽带薪酬体系的设计和运用相对来说比较复杂工作量也相对较大相对而言大中型企业采用宽带薪酬模式能更好地推进企业人力资源管理工作而一些小型企业很难配备相应的部门和人员来处理这方面的事务不适宜采用这种管理模式四、企业实施宽带薪酬应采取的主耍描施1、明确企业人力资源战略薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理从而服务于企业战略目标推行宽带薪酬的企业首先应该系统梳理企业战略分析企业的核心竞争能力明晰企业的核心价值观并将它们量化为指标在此基础上建立人力资源战略这样建立起来的薪酬体系才可能有明确的目标那就是根据企业战略借助薪酬激励强化员工作为推动企业战略实施2、鼓励员工广泛参与在宽带薪酬体系的设计之初要积极争取各个层级的员工参与广泛征集意见和建议并依据这些意见和建议反复修改尽可能使薪酬设计透明化设计完成后要进行一定时期的试用在此过程中依然要对暴露出来的问题反复加以修改力图得到全体员工的支持这样才有助于消除员工的抵触和不满情绪各部门的经理在人力资源管理方面必须有足够的成熟度能与人力资源部门一起作出各种关键性的决策宽带薪酬制度的一个重要特点就是部门经理将有更大的空间参与下属员工的有关薪酬决策如果没有一个成熟的管理队伍在实行宽带薪酬制度的过程中就会困难重重例如部门经理不能对员工进行客观评价破坏了内部平衡;部门经理不重视员工的发展等另外如果各部门都以自我为中心不认同宽带薪酬制度人力资源部就很难发挥其作用这样一来宽带薪酬制度就很难发挥其应有的作用3、对员工薪点数计量的关键考核指标的设计和实行要公平公正和合理在整个宽带薪酬体系的设计和实施过程中员工薪点数的计量和计算是最核心的问题如果关键指标的制定不科学或者运用不合理不仅不能激发员工的工作热情而且还会挫伤员工的积极性因此在设计薪等表和薪点表时要提倡管理层和各职能层的广泛参与使整个薪酬体系的设计尽可能科学合理一个企业若不重视员工的工作表现必定会导致“大锅饭”现象在此氛围下员工表现的优劣并不能被公平地区别对待宽带薪酬制度所提供的“宽带”也就失去了意义在宽带薪酬体系下员工薪酬在其所处宽带范围之内随其工作绩效值的大小而不断浮动变化从而使得工作绩效的考评体系备受员工的关注一个公平、透明的绩效考评程序是实行宽带薪酬所必不可少的波特和劳勒的综合激励理论认为激励措施是否会令员工感到满意关键取决于员工认为其所获得的报酬是否公平基干上述理论宽带薪酬这种注重绩效的浮动式薪酬结构更应强调程序的公平而且这种程序还必须被透明化让员工知道每一个评分细则这不仅有助于完善公司监督体系提高员工积极性还有助于员工通过评分标准来了解企业的愿望从而随时调整个人预期使之与企业的整体价值取向保持一致这样员工个人发展与企业整体发展自然地联系在一起从而最终实现员工和企业的双赢4、拥有一支高素质的人力资源管理队伍推行宽带薪酬制度需要人力资源部门的薪酬管理人员与各部门进行密切的合作他们在与部门经理一起给新职位定级、了解市场信息及协助制定薪酬计划方面必须以提供优质的服务态度和以专业顾问的角色去为部门服务因此是否拥有一支高效的人力资源管理队伍非常重要薪点表法下的宽带薪酬体系的设计和运用尽管需要的工作量非常庞大和复杂也不是所有企业都可以适用但是在企业中真正运行起来以后能给企业带来巨大的利益它使薪酬支付体系量化为不同的薪点数体现了公平性而且支付方式灵活根据员工自身的绩效水平和技能扩展能力来确定薪点和报酬极大地提高了员工的积极性和满意度同时还为员工的职业生涯发展提供了多途径选择员工可以根据自身的兴趣和爱好来规划自己的未来而不必为了提薪一味地往行政岗位上钻因此这样的薪酬体系设计真正体现了企业“以人为本”的战略思想为企业的发展和壮大奠定了坚实的基础。

宽带薪酬体系管理制度

宽带薪酬体系管理制度

宽带薪酬体系管理制度目录1. 宽带薪酬概述 (2)1.1 宽带薪酬体系概念 (3)1.2 实施宽带薪酬的意义和目的 (3)2. 宽带薪酬体系设计原则 (4)2.1 基于员工价值和贡献的原则 (6)2.2 激励与差异化并重的原则 (7)2.3 灵活性与环境适应性的原则 (7)2.4 透明性与双向沟通的原则 (9)3. 宽带薪酬体系设计流程 (10)3.1 需求分析与目标设定 (11)3.2 职位评估及薪酬等级划分 (12)3.3 薪酬区间设置与职位归系列定位 (14)3.4 薪酬政策的实施与执行监督 (15)4. 宽带薪酬体系的基本结构 (16)4.1 薪酬结构设计思路 (17)4.2 等级与薪酬区间 (19)4.3 职位分类与薪酬等级对应 (19)5. 宽带薪酬实施与操作细则 (20)5.1 基础准备与数据来源 (22)5.2 薪酬计算方法 (23)5.3 绩效考核与薪酬调整机制 (25)5.4 薪酬等级调整与晋升渠道 (27)6. 宽带薪酬体系的应用与案例分析 (28)6.1 宽带薪酬成功案例解析 (29)6.2 宽带薪酬实施中的挑战与应对 (31)6.3 现行宽带薪酬体系持续优化建议 (33)1. 宽带薪酬概述宽带薪酬体系是一种新型的薪酬管理模式,与传统的垂直薪酬结构相比,其特点在于薪酬等级数量的减少和薪酬区间的扩大。

在这一体系下,企业基于岗位的核心能力与战略价值设置薪酬带宽,每个岗位或职位类别不再严格对应单一的薪酬点,而是存在一个或多个薪酬等级范围。

这种薪酬体系更加注重员工的个人能力、绩效表现以及市场变化等因素,旨在激发员工的工作积极性与创造力,促进企业的长远发展。

宽带薪酬体系的核心思想在于:通过扩大薪酬区间,为员工提供更大的发展空间和晋升机会。

与传统的薪酬体系相比,宽带薪酬具有以下优势:更加灵活:能够适应市场变化和企业的战略调整,便于企业进行薪酬结构的调整和优化。

激励性强:根据员工的能力和绩效表现,可以在薪酬区间内进行调整,有效激励员工提升工作表现。

宽带薪酬名词解释

宽带薪酬名词解释

宽带薪酬名词解释宽带薪酬是一种根据员工的知识、技能和能力水平来确定薪资水平的薪酬管理模式,也被称为技能薪酬、能力薪酬或绩效薪酬。

它与传统的工作岗位为基础、按照岗位定义来确定薪资水平的固定薪酬不同,宽带薪酬将员工的薪资划分为不同的宽度,每个宽度对应一定范围内的薪资水平,员工的薪资在宽度内根据其表现或贡献水平来进行调整。

以下是一些与宽带薪酬相关的名词解释:1. 宽带: 宽带是指薪资范围的宽度,通常用于划分员工的薪资等级。

宽带的设定可以根据行业、地区或企业自身的情况来确定。

2. 薪酬等级: 薪酬等级根据员工的职位级别、经验和技能水平来确定。

不同等级对应不同的薪资范围,并且薪酬等级之间存在一定的差异,以体现不同员工的表现和贡献。

3. 薪资结构: 薪资结构是指宽带薪酬体系中各个等级之间的薪资差异。

薪资结构的合理设计可以激励员工发挥更好的表现,并吸引和留住人才。

4. 薪资带宽: 宽带薪酬中,薪资带宽是指每个薪酬等级之间的薪资差距。

薪资带宽可以宽松,使得员工有更大的发展空间和晋升机会,也可以紧凑,使得员工之间的薪资差距较小。

5. 绩效评估: 绩效评估是宽带薪酬中确定员工薪资调整的重要依据。

绩效评估可以根据员工的目标完成情况、工作绩效和能力提升情况来进行。

绩效评估结果可以决定员工是否晋升到更高的薪酬等级或调整薪资范围内的具体数额。

6. 薪资调整: 薪资调整是指根据员工的绩效评估结果以及其他因素来调整员工的薪资水平,包括薪资增加或减少。

薪资调整是激励员工更好工作的一种手段,也是维持内部公平和竞争力的重要方面。

7. 差异化激励: 宽带薪酬模式下,根据员工的不同表现和贡献水平,给予差异化的激励措施。

差异化激励可以通过薪资调整、奖金、股权激励等方式来实现,以激发员工积极性和创造力。

总之,宽带薪酬是一种基于员工能力和表现而不同的薪酬管理方式,旨在激励员工的发展和创新,提高企业的整体绩效。

宽带薪酬制度

宽带薪酬制度

宽带薪酬制度随着经济的不断发展,企业的薪酬管理也在不断变革和创新。

宽带薪酬制度作为一种新型薪酬管理方式,逐渐受到企业和员工的关注和认可。

本文将从宽带薪酬制度的定义、优势和实施策略三个方面进行探讨。

1. 宽带薪酬制度的定义宽带薪酬制度是一种将职位和工作绩效相结合的薪酬管理方式。

传统的薪酬制度往往只以职位的层级和工龄作为薪酬发放的依据,而宽带薪酬制度则将薪资分为不同的带宽,根据员工在工作中的表现和贡献程度来决定薪酬水平。

宽带薪酬制度通过激励员工的工作积极性和动力,提高企业的绩效和效益。

2. 宽带薪酬制度的优势宽带薪酬制度相比传统的薪酬制度具有多重优势。

首先,宽带薪酬制度可以更加公平地激励员工。

传统的薪酬制度往往只以职位和工龄作为薪资发放的依据,而无法准确反映员工的工作能力和贡献。

而宽带薪酬制度则通过将薪资分为不同的带宽,能够根据员工的表现和贡献进行评估和奖励,更加公平地激励员工。

其次,宽带薪酬制度能够提高员工的积极性和动力。

传统的薪酬制度中,员工的晋升和薪资增长通常是按照一定的时间和层级来进行,缺乏灵活性和激励性。

而宽带薪酬制度则能够根据员工的绩效和成就来决定薪资水平,从而激励员工不断提升自己的工作能力和贡献。

最后,宽带薪酬制度能够提高企业的绩效和效益。

通过将薪资与员工的表现和贡献相结合,宽带薪酬制度能够激发员工的创新意识和工作热情,提高企业的工作效率和绩效水平。

3. 宽带薪酬制度的实施策略实施宽带薪酬制度需要注意以下几个方面的策略。

首先,明确绩效评估的标准和方法。

宽带薪酬制度的核心是根据员工的绩效和贡献来决定薪酬水平,因此需要明确绩效评估的标准和方法,确保评估的公正和准确。

其次,建立有效的薪酬管理体系。

宽带薪酬制度需要建立一套完整的薪酬管理体系,包括薪资带宽的设定、薪资发放的程序和规范等,以保证制度的顺利实施和运行。

最后,加强沟通和反馈机制。

宽带薪酬制度的成功实施需要企业与员工之间的有效沟通和反馈机制,以及真实、及时的绩效评估结果反馈,让员工了解自己的表现和成长空间,激发其积极性和动力。

案例一:《宽带薪酬体系的设计》

案例一:《宽带薪酬体系的设计》

案例一:《宽带薪酬体系的设计》1、起源:20世纪90年代发展起来的产物。

特点是:拉大带宽、缩小等级;2、产生理由:现在企业为了提高与外部环境的反应速度,工作高效,越来越强调组织的扁平化,缩减企业管理层次;鼓励全能、复合型人才,与此同时为了培养具有多种技能、经验的人才,开展职位轮换,如果在传统的管理模式下,职位横向调动,不仅管理上要调整,而且不断要调整工资水平。

在宽带中,这样的问题迎刃而解,不同等级的大量岗位在同一个宽带中,这样如果横向调动甚至向下调动时候的阻力就小得多。

3、对比:对应的是窄带(narrowband),宽带就是将窄带中价值相邻的岗位通过量化的方式,放进同一个band中;4、思想出发点:核算岗位价值,核算的手段包括对岗位职责用不同维度的分解,包括任职资格、绩效评定、职称评定。

在宽带执行者的眼里,岗位的职责是由流程、管理结构决定的,岗位的薪酬福利由岗位价值决定,与岗位职责有关,但并不完全由岗位职责决定,因为价值本身由人创造,所以基于这样的思想下设计的薪酬体系更有绩效激励作用,更能发挥主观能动性。

薪酬高低:为了使同一宽带中的员工的薪酬富有挑战性,同一宽带中的员工,可能薪酬相差一倍;职位高低:如此一来,不同部门的经理极有可能分散在不同的band里,而很多价值很高的主管甚至员工级岗位,极有可能与经理列在一起。

这点与传统的岗位职级完全不同。

晋升方向:在宽带的岗位体系里,由于诸多岗位合并在一个band里,这些岗位有一些是粘合度很高的,比如研发部门的员工,可能转去的的岗位有产品规划、项目实施等。

这样不仅仅直线上升、还可以旁支发展。

宽带薪酬就是将多种不同属性的岗位,包括管理、技术、事务性等岗位揉在一起,给同样的基本薪资,不同的绩效薪资;岗位之间可以轮换。

打破传统等级观念:鼓励员工提高效率、创造学习型企业文化,提升企业整体绩效及核心竞争力。

鼓励员工个人提升:在传统的等级薪酬结构中,即使员工能力达到,但向上晋升如果没有空缺岗位,员工仍然无法得到较高薪酬,但在宽带中,在一个宽带中薪酬范围变化大,只要员工不断提高绩效也可以获得较高薪酬。

宽带薪酬

宽带薪酬

关键能力
建议接受的 培训和教育
四级宽带
开发提供有关企业发展的战略方向以及会对经营管理产生较大范围影响的 思路的能力。 开发有效地管理和领导涉及到多种智能的多元化活动以最好地平衡去也利 益的能力。 树立一种远景或者共享价值观系统,并且通过沟通来赢得他人对于这种远 景或价值观的认同。 创建一种与你的远景相一致的组织结构和制度。 构想以及实施制度、成粗、结构、人员配置以及文化方面的变革,以更好 地服务于顾客和客户。 创建和管理内部和外部的伙伴关系。 通过知觉过程以及开发多元化的信息来源做出正确的经营判断。 创新的管理和风险的承担。 了解完成经营等式。 管理者开发课程。 高级领导技能。 创造性思考能力培训。 高级职能和技术课程培训。 跨职能以及跨经营领域发展培训。
第二,根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同
的薪酬结构,以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。
第三,确定宽带内的薪酬浮动范围。 根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以 及级差,同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情。况和 职位评价结果同确定不同的薪酬等级和水平。 第四,宽带内横向职位轮换。
4、要有配套的员工培训和开发计划。
通用电气零售商财务公司的宽带薪酬定义及其相应的培训计划
一级宽带
目标
开发有效地自我管理自己的工作及作为一名成功的团队成员所需要具备 的自我管理、人际沟通、技术等方面的技能。 掌握其他职能领域的工作知识,了解他们的影响,全面理解我们的客户。 计划、组织以及跟踪一项工作任务。 有效地建立与同事、顾客以及客户之间的关系。 作为一个团队成员有效地发挥功能。 通过创新性的思想增加价值。
5.促进绩效的改进。
传统薪酬结构与宽带薪酬结构的比较

宽带薪酬制度

宽带薪酬制度

宽带薪酬制度引言:宽带薪酬制度是当前许多公司和组织采用的一种薪酬管理方式。

与传统的固定薪资制度相比,它注重员工的绩效和贡献,并根据个人能力和业绩水平进行差异化的薪资设定。

本文将探讨宽带薪酬制度的概念、优势、实施过程以及应用注意事项。

一、宽带薪酬制度的概念宽带薪酬制度是一种基于绩效和成果的薪酬管理方式,它相对于传统的固定薪资制度更加灵活和个性化。

宽带薪酬制度充分认可员工的个体差异,将员工的薪资划分为不同的薪酬带,每个带对应着一定的绩效水平和薪资范围。

这种灵活的薪酬管理方式能够激励员工的积极性和主动性,帮助组织实现员工的价值最大化。

二、宽带薪酬制度的优势1. 激励员工发挥潜力:宽带薪酬制度能够根据不同员工的能力和业绩给予差异化的薪资待遇,从而激励员工发挥出自己的潜力和能力。

2. 培养竞争意识:宽带薪酬制度使员工意识到与其他员工之间的竞争,促使他们更加积极主动地提高个人能力和工作绩效。

3. 强化绩效导向:宽带薪酬制度将重心放在员工的绩效和贡献上,使员工更加关注工作绩效的提升,推动组织实现目标。

4. 个性化薪酬待遇:宽带薪酬制度能够根据员工的具体情况和岗位要求,给予个性化的薪酬待遇,更好地满足员工的需求。

三、宽带薪酬制度的实施过程1. 设定薪酬带:根据组织的需要和员工的能力水平,设定不同的薪酬带,每个带对应着一定的绩效水平和薪资范围。

2. 确定绩效评估指标:明确衡量员工绩效的指标和标准,确保评估过程公正、透明。

3. 评估员工绩效:根据设定的指标和标准,对员工的绩效进行评估和排名。

4. 制定薪酬计划:根据员工的绩效水平,制定个性化的薪酬计划,确定每个员工在相应的薪酬带内的薪资水平。

5. 实施薪酬调整:根据制定的薪酬计划,对员工的薪酬进行调整,并及时向员工沟通解释。

四、宽带薪酬制度的应用注意事项1. 公平公正原则:在制定和实施宽带薪酬制度时,应确保公平公正,避免出现偏袒或不公平的情况,避免引发员工不满和团队合作问题。

宽带薪酬—— 一种新型的薪酬模式

宽带薪酬—— 一种新型的薪酬模式

在传统的薪酬制度中,定人定岗,定岗定薪已经成为一个不成文的规定,什么样的岗位,就拿什么样的薪酬。

要想突破原来的工资级别,只有提级晋升。

否则在原来的岗位上干得再好,也不可能得到大幅的加薪。

在这种薪酬体系的激励下,员工所受到的激励就是,不遗余力地“往上爬”,于是形成了“千军万马过独木桥”的局面。

而最终能爬到顶端做上董事长或总经理的,只有极少数人,而绝大多数人,都将是失意者。

另外,企业也一厢情愿地认为,在低一级职位上干得好的员工,积累一定经验后,在高一级的职位上也会干得很出色,于是,晋升就成了许多企业对优秀员工的一种最主要的激励方式。

结果不少企业老总面临这样的烦恼,为了嘉奖一位优秀员工,将他晋升一级,可是在更高一级的位置上,他却干得一塌糊涂,把他炒掉吧,丢了一个好员工,不炒吧,实在碍事。

最近,中国网通、西门子等几家著名的公司在薪酬管理方面导入了宽带薪酬管理模式,他们的体会是:“这种体系更加灵活,更加能够和管理结合在一起,不再是那么僵化。

现在给部门的直线经理在薪酬上带来更大空间,部门经理对薪酬的决策方面拥有更多的权利和责任,使得他们能够根据员工的业绩在更大的范围内建议调整。

随着市场竞争的加剧,这样一种全新的薪酬分配模式--“宽带薪酬”目前正在兴起并被越来越多的企业所采用。

所谓“宽带薪酬”,就是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别,但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大,从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。

一般来说,每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。

在这种薪酬体系设计中,员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走。

相反,他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中,他们在企业中的流动是横向的,随着能力的提高,他们将承担新的责任,只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效,就能获得更高的薪酬。

即使是被安排到低层次的岗位上工作,也一样有机会获得较高的报酬。

宽带薪酬设计方案

宽带薪酬设计方案

确定宽带内薪酬差距
根据岗位评价结果,确定不同宽带内岗位的薪酬差距。 考虑员工技能、绩效和市场薪酬水平等因素,确定宽带内不同层级的薪酬差距。
确定宽带内最低和最高薪酬水平,以及不同层级的薪酬差距比例。
确定宽带内薪酬调整幅度
根据企业业绩、市场薪酬变化 和员工个人表现等因素,确定 不同宽带内薪酬的调整幅度。
确定其他补贴和福利
根据国家政策和公司实际情况,确定其他补贴和福利的标准。
制定薪酬调整方案
1 2 3
制定薪酬调整政策
根据公司战略和行业特点,制定薪酬调整政策, 包括调整周期、调整幅度、调整范围等。
制定年度薪酬调整方案
根据公司的年度经营情况和财务预算,制定年度 薪酬调整方案,包括调整幅度、调整时间、调整 范围等。
依据员工岗位变动、绩效改善 和市场薪酬水平变化等因素, 制定灵活的薪酬调整机制。
确保薪酬调整的公平性和合理 性,以激励员工积极工作并实 现个人发展目标。
04 宽带薪酬实施与效果评估
宽带薪酬实施步骤
岗位分析与评价
薪酬调查与设计
对企业所有岗位进行深入的分析,评估不 同岗位的职责、要求和重要性,为薪酬设 计提供基础数据。
根据市场薪酬水平和企业内部战略,确定 每个岗位的薪酬水平,确保薪酬具有竞争 力和公平性。
薪酬级别划分
薪酬结构设置
将企业所有岗位划分为不同的薪酬级别, 每个级别内设置不同的薪酬档位,员工可 以根据个人能力和绩效晋升。
确定薪酬结构,包括基本工资、绩效工资 、奖金、福利等,以激励员工提高工作积 极性和绩效。
制定晋升薪酬调整方案
针对员工晋升情况,制定相应的晋升薪酬调整方 案,包括调整幅度、调整时间、调整范围等。
03 宽带薪酬设计要点

宽带薪酬设计与管理技巧课件

宽带薪酬设计与管理技巧课件

绩效管理
明确职位职责、工作目标、工作特点、 任职要求等。
将绩效与薪酬挂钩,根据绩效确定薪 酬水平。
市场做个对比计算出来的
通过市场做个对比计算出来的,更具 有外部竞争性。
设计流程
1 2 3
职位分析 明确职位职责、工作目标、工作特点、任职要求 等。
市场做个对比计算出来的 通过市场做个对比计算出来的,更具有外部竞争 性。
定期评估与反馈
定期对员工的工作绩效进行评估,提供及时的反馈和指导,帮助 员工改进工作表现。
绩效与薪酬挂钩
将员工的绩效与薪酬调整挂钩,激励员工努力提高工作绩效。
宽带薪酬与其他薪酬体系的比
05
较与融合
与传统薪酬体系的比较
薪酬结构
传统薪酬体系通常采用职 位、绩效、能力等多因素 决定薪酬,而宽带薪酬则 更注重市场参考和绩效。
该企业采用宽带薪酬体系,将员 工薪酬与绩效、能力、市场参考 相结合,为员工提供更加灵活的
薪酬调整机制。
实施效果
通过宽带薪酬设计,该企业提高 了员工满意度和绩效,降低了员 工离职率,增强了企业竞争力。
案例二
背景介 绍
某创业公司为了吸引和留住优秀人才,决定构建宽带薪酬体系。
薪酬体系设计
该企业根据员工能力和绩效确定薪酬水平,同时为员工提供多种晋 升通道和职业发展机会。
• 提高员工满意度:宽带薪酬能够提高员工的满意度,因为它能够更好地满足员工的需求。
宽带薪酬的优势与局限性
01
局限性
02
03
04
可能影响员工晋升:由于宽带 薪酬的晋升空间较小,因此可
能会影响员工的晋升。
可能影响员工积极性:由于宽 带薪酬的薪酬水平相对较低, 因此可能会影响员工的积极性。

宽带薪酬及薪点制知识分享课件

宽带薪酬及薪点制知识分享课件
分点数进行汇总,得到员工的个人总点数。 (6) 确定工资率。 (7) 计算薪点工资。 (8) 论证薪点制工资的可行性。
28
薪点制
实行薪点制应注意事项
1、企业销售额增长时,薪点值同步 增长,员工易于接受。企业销售额下 降时,薪点值也同步下降,员工薪酬 水平随之下降,员工不满情绪上涨。 因此,可以适度降低薪点制的核算比 例。 2、企业效益决定了员工的薪酬水平, 企业在于员工签订劳动合同时不宜确 定具体工资数额。可以以不低于当地 最低发放标准代替具体工资数额。
Z =max- min
10
薪酬变动比率
什么是薪酬变动比率
它通常是指同一薪酬等级 内部的最高值和最低值之 差与最低值之间的比率。
公式
如果薪酬变动比率为r; 最高薪酬为max;最低薪 酬为min。则: r=(max- min)/min
11
宽带薪酬的结构要素
薪酬中位值
对应薪等中处于中间位的薪 资值,它通常代表了该薪酬 等级中的职位在外部劳动力 市场上的平均薪酬水平。
思考与讨论
1、宽带薪酬的薪等、薪级、中位值以及重叠度之间的 关系是怎样的?
2、宽带薪酬在什么情况下适用?薪点制在什么情况下 适用?
3、薪点制如何确定薪点? 4、目前赛维更适合哪种薪酬制度?为什么?
请大家批评指正 谢谢!
薪酬相关知识 分享
制作人:XX 2013-10-15
目录
1 前言 2 宽带薪酬
3 薪点制
4 薪点制与宽带薪酬的区别
5
思考 与讨论
前言
二、薪酬变动范围
对企业来说,薪酬是一把“双刃剑”。
1、使用得当能够吸引、留住和激励人 才,可以卓有成效地提高企业的实力和 竞争力。
2、使用不当则会给企业带来困境。(薪 酬设置不合理,造成员工情绪上涨,人 员极度不稳定)

《宽带薪酬表》课件

《宽带薪酬表》课件
在介绍《宽带薪酬表》的实施步骤、优点和挑战,以及相关案 例分析和经验分享。通过本课件,您将深入了解如何有效运用宽带薪酬表来 优化薪酬管理。
问题陈述
分析当前薪酬体系中存在的问题与挑战,以及如何通过引入宽带薪酬表来解决这些问题。
课程介绍
介绍本课程的目标和大纲,说明将涵盖的主题和学习内容。
宽带薪酬表的定义和概念
详细解释宽带薪酬表的概念和基本定义,以及其在薪酬管理中的重要性。
宽带薪酬表的组成部分
介绍宽带薪酬表的各个组成部分,包括薪酬级别、薪酬带宽等相关要素。
宽带薪酬表的优点和挑战
详细说明宽带薪酬表可带来的各种好处和优势,同时也讨论可能面临的挑战 和应对策略。
宽带薪酬表的实施步骤和注意 事项
提供实施宽带薪酬表的步骤和建议,包括目标设定、数据收集和员工参与等 关键要素。
案例分析和经验分享
通过实际案例分析,展示成功实施宽带薪酬表的经验和教训,以及对于不同行业和组织的适用性。
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一、前言薪酬是指员工从事劳动或工作所获得的物质利益,不仅与员工的切身利益密切相关,是影响和决定员工的工作满意度和工作绩效的重要因素之一;同时,薪酬也与企业的经济效益密切相关,是企业十分关心的重大问题。

正因为如此,长久以来,企业薪酬问题一直是经济学界和管理学界关注的热点。

在西方,对于企业薪酬管理问题的研究已经过了百年,相关领域的经济学和管理学理论的研究脚步也从未停止过。

在经济环境激烈变革的社会,企业开始寻求能更适应企业管理变革的薪酬模式,宽带薪酬就是顺应了现代企业管理发展方向的要求而产生的新型薪酬激励体系。

自宽带薪酬在西方的广泛应用以来,很多企业取得了卓越的成效,这都为我国企业提供了宝贵的经验。

因此,对于在变革大潮中面对各种挑战与机遇的中国企业来说,怎样结合中国特有的历史文化背景,建立具有中国自身特色的行之有效的薪酬体系,科学合理地制定员工的薪酬,用来保证企业取得良好的经济效益,保障员工的利益,激发员工的工作积极性,并且能够吸引和稳定优秀的员工,已经逐渐成为现代企业人力资源过程中的一个重要课题。

二、中国企业运用宽带薪酬体系的背景分析自上个世纪90年代以来,随着我国市场经济体制的建立和完善,企业作为市场主体的地位也逐步确立起来。

与此同时,我国企业的薪酬管理实践也经历着巨大的变化:从岗位技能工资制的广泛应用和奖金的模糊发放,到以职工为基础的体现内部公平性、外部竞争力的薪酬制度和体现员工贡献的基于绩效的薪酬制度;从根据个人的知识、技能和能力支付报酬的探索,到市场驱动的谈判工资的实施,我国企业的薪酬实践正在经历着市场化薪酬制度的转变。

由于长时期受到计划经济体制的影响,我国对企业薪酬的研究大多带有一定程度的行政色彩。

随着市场经济的发展,面对企业管理发展中出现的新问题,企业长期实行的基于职位的工资体系已经不能适应当今时代的变化,其所带来的各种弊端日益突出。

随着企业经营体制和劳动力市场改革的深化,使我国企业在薪酬问题上不再遵循从前的国家直接对员工的工资拥有控制管理权的薪酬制度,而是使我国企业在薪酬问题上拥有了更多的自主权利。

为了使企业在全球化经济日益盛行、竞争日益激烈的国际大环境下满足自身发展的需要,我国企业开始抛弃原有僵化的薪酬激励体制,借鉴西方现代薪酬管理技术,在继续关注给予职位的薪酬制度设计的同时,更多企业开始将注意力转向素质模型、技能薪酬体系、宽带薪酬等新兴薪酬理念和技术在中国企业中的应用探索。

其中,宽带薪酬体系作为一种全新的薪酬分配模式受到了国内外越来越多的讨论和关注。

截至2005年,美国《财富》500强中有60%的企业使用了宽带薪酬这一先进的薪酬管理模式①,而且这一趋势正在逐渐加强。

在近些年的中国,也有很多的企业开始使用宽带薪酬,用来突破传统薪酬模式所带来的弊端。

虽然中国的少数企业通过采用宽带薪酬来改革传统的薪酬体系取得了显著的效果,但由于宽带薪酬是基于美国传统薪酬变革而来,加之中国传统薪酬又大大不同于美国传统薪酬,致使中国企业在其宽带薪酬理论领域中遇到了未曾遇见的困境。

三、宽带薪酬的含义宽带薪酬的“宽带”含义,主要有两个来源。

第一,“宽带”这一概念来源于广播术语。

它被应用于薪酬的目的就是,企业不再期望员工的技能和能力是“单一频率”的,而是希望他们能够覆盖“宽频”,具有多种技能和能力,从而使组织在工作任务分配上拥有更多地弹性、员工在职业生涯发展上具有更多的机会。

第二,另一种对于“宽带”的解释来源于网络术语。

是指单位时间内流经传输介质的信息量比传统技术下的信息量大。

人们把这一术语应用在薪酬体系设计上,其意义是指希望某个特定岗位的薪酬不再只是传统薪酬结构中的一个薪酬层级,而是喻为一个更宽的薪酬区间,每个区间都含有多个薪酬层级②。

宽带薪酬起源于20世纪80年代末到90年代初的美国。

从美国经济1978年开始走下坡路,至1990年正式进入衰退期后,宽带型薪酬结构作为一种与企业扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。

它是一种脱胎于美国传统薪酬而又优于传统薪酬的现代薪酬模式。

所谓宽带薪酬或者是薪酬宽带(Broadbanding),实际上是一种新型的薪酬结构设计方式,它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。

简单的说,就是对传统薪酬结构中多个薪酬等级或狭窄的薪酬区间进行重新整合压缩,使它们变成少数几个相互很少重叠的宽的薪酬区间。

根据美国薪酬管理学会的定义,宽带薪酬就是指将多个薪资级别及其相对较窄的薪资浮动范围重新加以组合,已形成数量薪资级别相对较少但是每一薪资级别的浮动范围却相对较宽的新型薪资决定格局。

通常情况下,在这种宽带薪酬中,每个薪资等级的最高薪资值与最低薪资值之间的差距在100%或100%以上。

宽带薪资结构比①李作战:《宽带薪酬在现代企业应用中的效用分析》,集团经济研究,2005年第六期,第43页②安林、陈庆:《中国企业宽带薪酬实务》,北京,机械工业出版社,2006,第3页较典型的情况时,薪资等级不超过4个,但每个薪资等级的最高值与最低值之间的薪资差距达到200%-300%。

而在传统的薪资级别结构中,同一薪资等级内部的薪资变动范围一般只有40%-50%左右。

①因此,宽带薪资的最大特点就是压缩级别,将原来十几甚至二十、三十几个薪资级别压缩成几个级别,并将每个薪资级别所对应的薪资变动范围拉大,从而形成一个新的薪资管理系统及操作流程。

四、宽带薪酬模型与传统型薪酬模型比较分析(一)宽带薪酬模型宽带薪酬的概念可以应用于职位薪酬体系(见图1),也适用于技能和能力薪酬体系(见图2)。

①刘昕:《宽带薪酬——一种新型的薪酬结构设计形势》,人力资源开发与管理,2003年第4期,第87页②刘昕:《薪酬管理》,北京,中国人民大学出版社,2003年,第188页(二)传统型薪酬模型传统型薪酬模型一般可以直接作为企业大多数人员的薪酬模型,比如实行月薪制的基层和中层管理人、一般办事人员、文员等。

传统型薪酬一般有很多的薪酬层级,且每一层级内部的区间重叠很少。

在这种模式下,员工的薪水等级通常和其职位相对应。

图3:薪酬结构设计特征上的变化图①(三)宽待薪酬与传统薪酬体系的对比分析从两种薪酬体系的对比结果可以看出,宽带薪酬与传统薪酬在本质上是相同的。

两种薪酬模式都是包含了职位的各种级别,并允许在级别范围内进行一定程度的波动。

虽然在本质上两者都遵循了薪酬体系的基本原则,但是,从形式上来看,宽带薪酬又与传统的等级制薪酬有着明显的区别。

图3描述了一种传统薪酬结构向宽带薪酬结构转变时设计特征上的变化。

简单的说,宽带薪酬与传统薪酬结构相比,薪酬等级明显减少,而每一级的档次却较多。

一般情况下,在宽带薪酬模式下,每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率可以达到100%甚至100%以上;而在传统的薪酬模式下,等级通常会超过20个等级,且每个等级区间变动的比率却只有30%-40%。

除了二者在表面形式上的不同之外,还有以下几个方面的不同。

1、适用的组织结构传统的薪酬模式主要适用于金字塔型组织。

在金字塔型组织中,等级一般都较森严,层级分明,员工的分工一般都是严格按照在岗位层级的不同来确定的。

这样就导致了和岗位层级直接挂钩的薪酬体系也要遵循这种严格的层级模式。

这种传统的模式缺少弹性,员工在等级森严的岗位层级下,不利于他们充分发挥自身的技能,提高组织的绩效。

因此这种模式已经不能适应充满激烈竞争的市场。

而宽带薪酬模式主要支持扁平型组织结构。

扁平型组织与一般的金字塔型组织有着显著的不同,扁平型组织结构更注重平等性和上下级的沟通与合作。

这种类型的组织更加注重过程,且多属于分权的组织结构,组织结构比较灵活,对外部环境的适应能力也很强。

而宽带薪酬正是打破了金字塔型的层级结构所推崇的传统薪酬模式,通过压缩薪酬层级,减少了工作之间的等级差别,不再强调资历在薪酬中的比重,而更加注重员工的绩效和真实能力,这样不仅大大激励了员工的积极性,而且对于提高企业的运作效率和创造学习型的企业文化都有很大的推动作用。

2、绩效的重视程度传统的薪酬模式是一种支持落后的管理结构的传统岗位分级或分类体制,这种带有一定行政色彩的体制在快速变化的市场竞争中已经越来越不能适应组织结构的变化了。

根据具体而明确的岗位等级定制薪酬是这一传统模式的主要特点,在统一岗位级层的员工拥有相同的薪酬,这种模式往往容易忽视了同一岗位上不同员工的能力差别,不利于员工的积极性发挥,尤其是在技术类等职位表现尤为突出。

在这一模式下,员工想要在薪酬水平上得到提升,只能通过努力晋升职位这一唯一方法,这样不仅会打击很多员工的积极性,还会导致企业比较僵化的和低效的管理,甚至会造成企业的失败。

而宽带薪酬正和传统式薪酬模式正相反,它是将组织传统薪酬下现存的薪酬等级区间进行重新合并、压缩,在大幅削弱职位的级别数和薪酬等级的同时,将每一个级别所对应的薪酬浮动范围区间拉大,而且员工的资历、职位等级也不再和薪酬挂钩。

员工在同一级别内部差距的拉大,导致了虽然很多员工的职位级别并没有提升,但是薪酬水平却有足够的提升空间,这样既可以确保对员工的有效激励,又可以使组织更具有灵活性。

此外,宽带薪酬体系的实质在于绩效是衡量薪酬的最终标准和尺度,在这种薪酬文化下,企业更加注重员工的业绩、轻视资历,而且将职位概念逐渐淡化,这些都有助于员工和企业绩效的提高。

3、岗位的轮换方式在传统薪酬模式中,员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的,它对应的是一种十分单调的纵向向上的发展途径。

岗位与薪酬是被绑定在一块的,要想提高员工的薪酬就必须努力通过晋升的方式来实现。

在这种情况下,员工岗位变动时更多关注的是能否通过此次职位变动带来晋升机会和薪酬水平上涨的机会。

而通常,传统薪酬的固定岗位决定固定薪酬模式并不能满足员工调换岗位的需要。

因为在这种薪酬模式下,员工由于调换岗位而引起的学习新的技能、工作难度大幅度增加等问题并没有得到适当的补偿,这就会打击员工进行岗位轮换的积极性,从而影响员工自身职业能力的提升。

宽带薪酬模式由于将多个薪酬等级进行重新组合,将过去处于不同等级薪酬中的大量职位纳入到现在的同一个薪酬宽带中。

在这样的薪酬模式中,不同岗位的人可以获得相同等级的薪酬;同样,相同岗位的员工也可以获得不同的薪酬等级。

员工也许能和领导层级的人员获得同等的薪酬水平,这种理念将大大地激励员工提高自身素质、职业技能,以期通过自身的努力达到更高水平的薪酬等级。

这样,员工开始主动学习,主动寻找自身发展的更广阔的空间。

在这种情况下,对员工进行不同工种的横向调动甚至向下调动时,由于薪酬水平在一定程度上弥补了由于职位或工种调动所带来的成本和损失,因此企业遇到的阻力就会相对来说较小,岗位轮换就更加容易促进员工和企业的发展。

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