如何当好一名班组长PPT(共 61张)
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《如何做好班组长》课件
《如何做好班组长》 ppt课件
目录
Contents
• 班组长角色认知 • 班组长管理技能 • 班组长沟通能力 • 班组长领导力 • 班组长应对挑战和压力的方法 • 班组长未来发展与展望
01 班组长角色认知
班组长的职责
组织协调
合理安排工作，协调人 力、物力资源，确保生
产任务顺利完成。
安全管理
落实安全措施，预防事 故发生，保障员工生命
听取下属反馈和建议
鼓励下属提出意见和建议，共同改进 工作。
进行有效的指导和评估
定期对下属的工作进行指导和评估， 促进其成长和进步。
与其他部门的沟通
建立良好的工作关系
协调资源和任务分配
与其他部门建立良好的工作关系，促进跨 部门合作。
根据工作需要，协调其他部门的资源和任 务分配。
沟通和解决冲突
分享经验和信息
激励能力
要点一
总结词
班组长需要具备激励团队成员的能力，激发他们的积极性 和创造力。
要点二
详细描述
班组长需要了解如何激发团队成员的潜力，调动他们的积 极性，让他们感到受到重视和支持。班组长可以通过表扬 、奖励、鼓励等方式激励团队成员，让他们感到自己的工 作得到了认可和赞赏。同时，班组长还需要善于发现和培 养团队成员的特长和潜力，为他们提供成长和发展的机会 ，激发他们的创造力和创新能力。
及时沟通和解决与其他部门之间的工作冲 突和矛盾。
与其他部门分享工作经验和信息，共同提 高工作效率和质量。
04 班组长领导力
决策能力
总结词
班组长需要具备果断、明智的决策能力，能够快速应对各种问题。
详细描述
班组长需要具备独立思考和判断的能力，能够根据实际情况做出正确的决策。在面对紧急情况或突发事件时，班 组长需要迅速做出决策，采取有效措施解决问题。同时，班组长还需要善于倾听和沟通，了解团队成员的意见和 建议，综合各方面的信息做出更明智的决策。
目录
Contents
• 班组长角色认知 • 班组长管理技能 • 班组长沟通能力 • 班组长领导力 • 班组长应对挑战和压力的方法 • 班组长未来发展与展望
01 班组长角色认知
班组长的职责
组织协调
合理安排工作，协调人 力、物力资源，确保生
产任务顺利完成。
安全管理
落实安全措施，预防事 故发生，保障员工生命
听取下属反馈和建议
鼓励下属提出意见和建议，共同改进 工作。
进行有效的指导和评估
定期对下属的工作进行指导和评估， 促进其成长和进步。
与其他部门的沟通
建立良好的工作关系
协调资源和任务分配
与其他部门建立良好的工作关系，促进跨 部门合作。
根据工作需要，协调其他部门的资源和任 务分配。
沟通和解决冲突
分享经验和信息
激励能力
要点一
总结词
班组长需要具备激励团队成员的能力，激发他们的积极性 和创造力。
要点二
详细描述
班组长需要了解如何激发团队成员的潜力，调动他们的积 极性，让他们感到受到重视和支持。班组长可以通过表扬 、奖励、鼓励等方式激励团队成员，让他们感到自己的工 作得到了认可和赞赏。同时，班组长还需要善于发现和培 养团队成员的特长和潜力，为他们提供成长和发展的机会 ，激发他们的创造力和创新能力。
及时沟通和解决与其他部门之间的工作冲 突和矛盾。
与其他部门分享工作经验和信息，共同提 高工作效率和质量。
04 班组长领导力
决策能力
总结词
班组长需要具备果断、明智的决策能力，能够快速应对各种问题。
详细描述
班组长需要具备独立思考和判断的能力，能够根据实际情况做出正确的决策。在面对紧急情况或突发事件时，班 组长需要迅速做出决策，采取有效措施解决问题。同时，班组长还需要善于倾听和沟通，了解团队成员的意见和 建议，综合各方面的信息做出更明智的决策。
精选如何做一名优秀的班组长PPT102页
39
缺勤率
8％
8％
8％
12.5％
12％
10％
10％
占比率
10％
5％
5％
13％
16％
51％
100％
①由上我们可以得知缺勤率为14％②可以得知每个部门的缺勤率③各部门缺勤人数占有比率。
②柏拉图法
将前例依缺勤人数所占比率顺位
生产科
品管科
技术科
营业科
财务科
总务科
合计
总人数
200
50
40
50
25
25
390
缺人数
鱼骨图编制程序1.先确定要探讨的特性（成果）
再由左方画一条线，箭头对准
特性代表造成的原因
2.大方向的原因——4M
找出大方向的原因，大方向的原因通常是“4M”：材料Material 机器Machine人Man 方法Method
案例：
找出影响主要问题的全部原因
1、设备点检制度是否严格执行？2、设备是否定期进行保养和检查？3、为什么3号嘴变形，其它嘴不变形？
1、严格执行设备点检制度2、严格执行设备保养制度3、追查3号嘴的质量
料
法
1、产品没有实行首检2、品管员没履行职责
1、没有首检，班组长为什么注意到？2、品管员为什么没到现场巡视？
1、班组长加强首件管理2、强化品管员现场巡视制度
a. PDCA问题解决的流程
步骤
关键
应用工具
P
1界定问题
找出存在的主要问题
排列图
2原因分析
找出影响问题的全部原因
因果图
3确认原因
从全部原因中找出主要原因
排列图
4制定对策
缺勤率
8％
8％
8％
12.5％
12％
10％
10％
占比率
10％
5％
5％
13％
16％
51％
100％
①由上我们可以得知缺勤率为14％②可以得知每个部门的缺勤率③各部门缺勤人数占有比率。
②柏拉图法
将前例依缺勤人数所占比率顺位
生产科
品管科
技术科
营业科
财务科
总务科
合计
总人数
200
50
40
50
25
25
390
缺人数
鱼骨图编制程序1.先确定要探讨的特性（成果）
再由左方画一条线，箭头对准
特性代表造成的原因
2.大方向的原因——4M
找出大方向的原因，大方向的原因通常是“4M”：材料Material 机器Machine人Man 方法Method
案例：
找出影响主要问题的全部原因
1、设备点检制度是否严格执行？2、设备是否定期进行保养和检查？3、为什么3号嘴变形，其它嘴不变形？
1、严格执行设备点检制度2、严格执行设备保养制度3、追查3号嘴的质量
料
法
1、产品没有实行首检2、品管员没履行职责
1、没有首检，班组长为什么注意到？2、品管员为什么没到现场巡视？
1、班组长加强首件管理2、强化品管员现场巡视制度
a. PDCA问题解决的流程
步骤
关键
应用工具
P
1界定问题
找出存在的主要问题
排列图
2原因分析
找出影响问题的全部原因
因果图
3确认原因
从全部原因中找出主要原因
排列图
4制定对策
2024版班组长培训课件(36张)
班组长培训课件(36张)
CONTENTS 目录
• 班组长角色认知与定位 • 班组团队建设与管理 • 班组生产现场管理与优化 • 班组沟通与协调技巧 • 班组绩效管理与激励 • 班组安全管理与文化建设
CHAPTER 01
班组长角色认知与定位
班组长的角色与职责
角色
班组的领导者、组织者、执行者和 协调者。
CHAPTER 04
班组沟通与协调技巧
班组沟通的重要性与原则
提高工作效率
良好的沟通可以消除误解，使班组成 员更加明确工作目标和任务，从而提 高工作效率。
增强团队凝聚力
通过沟通，班组成员可以更好地了解 彼此，增进相互理解和信任，增强团 队凝聚力。
班组沟通的重要性与原则
• 促进问题解决：及时、有效的沟通可以帮助班组成员发现 问题、分析问题并共同寻找解决方案。
定期会议
定期组织班组成员召开会议，讨 论工作进展、问题解决方案等，
促进信息交流和团队协作。
一对一沟通
针对特定问题或任务，班组长可以 与班组成员进行一对一的深入沟通， 以便更好地了解对方的想法和需求。
利用现代通讯工具
利用电话、电子邮件、即时通讯工 具等现代通讯手段，方便班组成员 之间的随时沟通和交流。
方法
危险源辨识、风险评估、安全检查、应急预案制定
班组安全文化建设的实践与案例
要点一
实践
要点二
案例
开展安全培训、组织安全活动、建立安全制度、营造安全氛 围
某班组通过定期开展安全培训和应急演练，成功避免了一次 重大事故的发生，保障了员工的安全和企业的正常生产。
THANKS
[ 感谢观看 ]
班组协调的策略与手段
目标导向
在协调过程中，应始终以团队目标为导向，确保所有成员都能够明确并致力于实现共同的目标。
CONTENTS 目录
• 班组长角色认知与定位 • 班组团队建设与管理 • 班组生产现场管理与优化 • 班组沟通与协调技巧 • 班组绩效管理与激励 • 班组安全管理与文化建设
CHAPTER 01
班组长角色认知与定位
班组长的角色与职责
角色
班组的领导者、组织者、执行者和 协调者。
CHAPTER 04
班组沟通与协调技巧
班组沟通的重要性与原则
提高工作效率
良好的沟通可以消除误解，使班组成 员更加明确工作目标和任务，从而提 高工作效率。
增强团队凝聚力
通过沟通，班组成员可以更好地了解 彼此，增进相互理解和信任，增强团 队凝聚力。
班组沟通的重要性与原则
• 促进问题解决：及时、有效的沟通可以帮助班组成员发现 问题、分析问题并共同寻找解决方案。
定期会议
定期组织班组成员召开会议，讨 论工作进展、问题解决方案等，
促进信息交流和团队协作。
一对一沟通
针对特定问题或任务，班组长可以 与班组成员进行一对一的深入沟通， 以便更好地了解对方的想法和需求。
利用现代通讯工具
利用电话、电子邮件、即时通讯工 具等现代通讯手段，方便班组成员 之间的随时沟通和交流。
方法
危险源辨识、风险评估、安全检查、应急预案制定
班组安全文化建设的实践与案例
要点一
实践
要点二
案例
开展安全培训、组织安全活动、建立安全制度、营造安全氛 围
某班组通过定期开展安全培训和应急演练，成功避免了一次 重大事故的发生，保障了员工的安全和企业的正常生产。
THANKS
[ 感谢观看 ]
班组协调的策略与手段
目标导向
在协调过程中，应始终以团队目标为导向，确保所有成员都能够明确并致力于实现共同的目标。
《如何当好班组长》课件
创新能力
在工作中能够不断探索新的方 法和思路，推动团队的创新和
发展。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
02
班组管理技巧
人员管理
人员招聘与选拔
根据岗位需求，制定招 聘计划，通过多种渠道
选拔合适的人才。
培训与发展
针对员工的不同需求， 制定培训计划，提升员 工的专业技能和综合素
变革与创新思维
拥抱变革
持续学习
积极应对变革，勇于尝试新方法和新 思路，不断推动团队的创新和发展。
不断学习新知识、新技能和新经验， 提升自身和团队的综合素质和能力。
创新思维
鼓励团队成员提出新的想法和创意， 通过创新思维解决问题和创造价值。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
05
班组长面临的挑战与对 策
工作压力与心理调适
工作压力
班组长在工作中面临各种压力，如任务繁重、时间紧迫、人员协调等，需要合 理安排工作，提高工作效率。
心理调适
班组长需要学会自我调节情绪，保持积极心态，克服工作压力和挑战，提高应 对能力。
管理难题与解决之道
人员管理
班组长需要掌握有效的人员管理技巧，包括沟通、协调、激 励等方面，以激发团队凝聚力。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMARY
《如何当好班组长》 ppt课件
目录
CONTENTS
• 班组长角色认知 • 班组管理技巧 • 班组团队建设 • 班组长领导力提升 • 班组长面临的挑战与对策
REPORT
CATALOG
在工作中能够不断探索新的方 法和思路，推动团队的创新和
发展。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
02
班组管理技巧
人员管理
人员招聘与选拔
根据岗位需求，制定招 聘计划，通过多种渠道
选拔合适的人才。
培训与发展
针对员工的不同需求， 制定培训计划，提升员 工的专业技能和综合素
变革与创新思维
拥抱变革
持续学习
积极应对变革，勇于尝试新方法和新 思路，不断推动团队的创新和发展。
不断学习新知识、新技能和新经验， 提升自身和团队的综合素质和能力。
创新思维
鼓励团队成员提出新的想法和创意， 通过创新思维解决问题和创造价值。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
05
班组长面临的挑战与对 策
工作压力与心理调适
工作压力
班组长在工作中面临各种压力，如任务繁重、时间紧迫、人员协调等，需要合 理安排工作，提高工作效率。
心理调适
班组长需要学会自我调节情绪，保持积极心态，克服工作压力和挑战，提高应 对能力。
管理难题与解决之道
人员管理
班组长需要掌握有效的人员管理技巧，包括沟通、协调、激 励等方面，以激发团队凝聚力。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMARY
《如何当好班组长》 ppt课件
目录
CONTENTS
• 班组长角色认知 • 班组管理技巧 • 班组团队建设 • 班组长领导力提升 • 班组长面临的挑战与对策
REPORT
CATALOG
如何做一名合格的班组长PPT课件
敬业 正直 乐于助人 甘当表率
主动 公正 勇于承担 宽容大度
7
二 才能超群
• 专业知识 • 管理知识 • 心理知识 • 培训知识 • 企业文化知识
8
管理方法（1）
9
管理方法（2）
10
管理方法（3）
11
管理方法（4）
12
管理方法（有效沟通）
13
第三讲 班长的主要任务
生产 品质
14
现场管理十大内容
如何做一名合 格的班组长
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概况二
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概况三
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2
第一讲 对班组长角色的认识
3
4
5
6
第二讲 班组长应具有的素养
一：品德和人格影响力
• 物料的整理和清洁
18
3 日别管理内容
19
4 周别管理内容
20
5月别管理内容
21
6 精益求精，杜绝缺陷
• 对本小组人员进行“质量第一”思想教育， 开展质量管理小组活动
• 组织好自检，互检和首检活动，开好班组 质量分析会
• 推行PDCA循环工作方法实行全面质量管理
22
另附 90后员工的管理
23
90后员工的优点和长处
• 学习能力强 • 创新能力强 • 对新鲜事物更加开放 • 多才多艺
24
90后员工缺点和不足
• 以自我为中心 • 工作中缺少反思 • 职业定位模糊 • 生活中自理能力稍差 • 责任心稍弱 • 敬业度较低
25
如何管理90后员工
• 比以往更多的关注他们的个人生活，试图 走进他们的圈子不做局外人
如何成为一名优秀的班组长PPT(共 44张)
如何成为一名优秀的班组长
01
班组长在现场管理中的地位与作用
02
目
03
把全部现场问题解决在现场 班组团队建设
Байду номын сангаас
04
录 05
班组执行力提升 班组会议技巧
06
班组长自我提升
班组长在现场管理中的地位与作用
• 企业间的竞争是产业发展的原动力 • 企业需要具有良好素质的员工 • 新时期赋予现代企业的班组长新的使命
班组长在企业管理中的作用与使命
1、班组长的地位：
◆ 决策层指总经理、董事长。负责企业战略 的制定及重大决策。
◆ 管理层指部长、科长、车间主任等。负责 层层组织和督促员工们保质保量地积极生 产市场上所急需的各种产品。
◆ 执行、督导层就是最基层的管理者，例如 工段长、领班，更多的是班组长。
◆ 操作执行层就是生产操作一线员工
如何管理“刺头”员工
我们常见的三种“刺头”
1、有背景的员工——团队的肿瘤 2、有优势的员工——组织的破坏者 3、想跳槽的员工——情绪的败坏者
非正式的奖励，最受员工们欢迎
以下是不需花钱太多的奖励技巧： 员工表现杰出时，领导人马上亲自向他道贺。 领导人亲自写信称赞优秀的员工。 以工作绩效做为升迁的重要标准。 领导人要公开表扬优秀的员工，并进一步激励士气。 把优秀员工的照片挂在名人墙上。 PS:人们对于鼓励与赞美的渴求，有时远超过金钱。
职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。
3、班组长的使命
使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的 生产活动。班组长的使命通常包括四个方面：
◆ 提高产品质量 ◆ 提高生产效率 ◆ 降低成本 ◆ 防止工伤和重大事故
01
班组长在现场管理中的地位与作用
02
目
03
把全部现场问题解决在现场 班组团队建设
Байду номын сангаас
04
录 05
班组执行力提升 班组会议技巧
06
班组长自我提升
班组长在现场管理中的地位与作用
• 企业间的竞争是产业发展的原动力 • 企业需要具有良好素质的员工 • 新时期赋予现代企业的班组长新的使命
班组长在企业管理中的作用与使命
1、班组长的地位：
◆ 决策层指总经理、董事长。负责企业战略 的制定及重大决策。
◆ 管理层指部长、科长、车间主任等。负责 层层组织和督促员工们保质保量地积极生 产市场上所急需的各种产品。
◆ 执行、督导层就是最基层的管理者，例如 工段长、领班，更多的是班组长。
◆ 操作执行层就是生产操作一线员工
如何管理“刺头”员工
我们常见的三种“刺头”
1、有背景的员工——团队的肿瘤 2、有优势的员工——组织的破坏者 3、想跳槽的员工——情绪的败坏者
非正式的奖励，最受员工们欢迎
以下是不需花钱太多的奖励技巧： 员工表现杰出时，领导人马上亲自向他道贺。 领导人亲自写信称赞优秀的员工。 以工作绩效做为升迁的重要标准。 领导人要公开表扬优秀的员工，并进一步激励士气。 把优秀员工的照片挂在名人墙上。 PS:人们对于鼓励与赞美的渴求，有时远超过金钱。
职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。
3、班组长的使命
使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的 生产活动。班组长的使命通常包括四个方面：
◆ 提高产品质量 ◆ 提高生产效率 ◆ 降低成本 ◆ 防止工伤和重大事故
如何当好一名班组长(PPT 61张)
•
①. 了解员工出勤状况，通过观察初步了解员工的 情绪变化。
•
②. 提升班组士气，提振精神，为一天工作打下基 础（班组团队自己的有特色的振奋精神口号。实质 是战前动员会）
•
班前会
•
•
③. 布置具体工作内容，提醒员工要注意的具体要求
和事项。 首先，严格地执行早会制度，雷打不动，做到“四清 楚”：作业任务清楚、现场危险点清楚、现场作业程 序清楚、应采用的安全措施清楚。
不成功的领导者
图2－1 马斯洛需求层次理论与领导者的关系
2.2
能力要求
☆ 管理层的技能要求
表2－2 管理者的技能要求及权重
2.2
能力要求
☆ 中国传统思想对管理者的要求
2.2
☆
能力要求
现代管理对班组长的要求
● 基于适当的教育、培训、技能和经验，从 事影响产品要求符合性工作的人员应是能够胜 任的。 ● 从事可能产生重大环境影响的工作的人员 应具备适当的教育、培训和（或）工作经验， 从而胜任他所担负的工作。
角色三：作为同事的班组长
自检：
你对自己的角色认知有多深？填写下表， 明确自己的角色定位，并在工作中不断地 改进和提高自己的角色认知能力。
对自己角色的规范、权利和义务的准确把握
领导对你的期望值 下级对你的期望值
2.1 角色认知
自我需求 尊重需求
社交（情感）需求
成功的领导者 一般的领导者
安全需求 生理需求
• •
其次，早会内容要翔实、针对性强，切忌笼统。 再次，人员分工是重点。
•
最后，每次早会内容要记录，并在工作检查是否到
位落实。
• • •
班后会
如何当好一名优秀的班组长ppt.ppt
班组长的质量意识
是否坚持每周班前会现场进行至少一个质量问题的 分析；
是否把6S与可视化管理工作和质量工作结合； 是否每天定时进行质量问题的统计； 是否召集所有的员工参加班组现场质量问题分析； 是否坚持执行质量改善小组的工作； ……
员工质量意识再造和培育
定期进行质量与技术方面的岗位培训 让员工自己养成进行质量检查的习惯 定期进行生产现场质量问题分析会 通过科学合理的6S与可视化加强质量提醒 定期进行质量改进活动 对重视质量的员工进行奖励
班组长的6S职责
1. 6S责任区域的划分 2. 6S查检评分表的制作与宣传、培训 3. 培养员工6S的实施方法并带头执行 4. 6S目视化工具(看板)的制作与实施 5. 监督每天3分钟6S 6. 监督员工有效实施现场的定置管理 7. 每日及时处理班组内不需要的物品 8. 积极配合6S的各项稽查和评比工作 9. 对6S不符合项做出改进与预防措施
依照规定行事，养好良好 的习惯品。 尽可能地减少半成品库存数量。减少架子、箱子 、盒子等。
做到必要时能立即取出需要的物品。 决定正确的存放布局，以便充分利用狭窄的场所 。在提高工作效率的同时创造安全的工作环境。
维护机修设备的精度，减少故障的发生。 创造清洁的工作场所，早些发现设备的不完善。 及时采取措施的体制。
（四）如何建设卓越班组，打造成功团队
卓越型班组必须具备的八项条件
1
彻底贯彻工作中的6S，削减现场浪费和损失。
2
不隐藏班组生产中存在的问题，使之明确化。
3
培养多能工，让他们能够兼顾各方面的工作。
4
工作合理化，制作标准书，明确改善的起点。
5
逐一解决问题，发挥员工聪明才智进行改善。
6
用数据表示各项损失成本，并使之降低为零。
如何成为一名优秀的班组长(PPT 59页)
关键是：心变！行动！
MODULE 4
班组长实用技巧
1970年4月13日
氧气舱内的风扇开启后氧气舱爆炸
分
析
为什么爆炸会发生？
阿
电线使风扇变成拱形并引燃舱内的氧气
波
为什么会被电线弄成拱形?
罗
导线中心被引爆
13
为什么中心被引爆?
氧
绝缘被烧坏
气
为什么绝缘被烧坏?
舱
在前导系统测试过程中氧气舱过热
爆
为什么氧气舱过热?
创始人：心理 学家——艾利斯
主要内容
A（ANTECEDENT） 前因
B（BELIEF）
信念
C（CONSEQUENCE）后果
结论 事物本身并不影响人，人们只受对事
物看法的影响。
观察条件受制于人，并不畏惧； 重要的是，我们有选择的自由。 可以对现实环境积极回应， 为生命负责； 为自己创造有利的机会。
的对策
生产业绩的 评价和提升
维持和作业 者及其他人 良好的人际
关系
安全卫生的 维持和提高
作业者的教 育训练和培
养
维持和提高 工作现场良 好的氛围
作业的标准 管理
作业现场的 改善和指导
班组长业务职责“十四法”
计划职能 工作计划，方针确定，把握现状，改善准备，拟定方案
组织职能 目的任务分解，指责方法设定，组织框架，人员选定
创造有价值的人生之路！
进步、成长
明天的你
今天的你
收入
3-5 价值
能力
个人发展目标
• 有计划比没计划好（收益性更高，终身受益）
•能力的提升是曲折上升的
•能力的提升是循序渐进（3-工5年作一个时台间阶）
MODULE 4
班组长实用技巧
1970年4月13日
氧气舱内的风扇开启后氧气舱爆炸
分
析
为什么爆炸会发生？
阿
电线使风扇变成拱形并引燃舱内的氧气
波
为什么会被电线弄成拱形?
罗
导线中心被引爆
13
为什么中心被引爆?
氧
绝缘被烧坏
气
为什么绝缘被烧坏?
舱
在前导系统测试过程中氧气舱过热
爆
为什么氧气舱过热?
创始人：心理 学家——艾利斯
主要内容
A（ANTECEDENT） 前因
B（BELIEF）
信念
C（CONSEQUENCE）后果
结论 事物本身并不影响人，人们只受对事
物看法的影响。
观察条件受制于人，并不畏惧； 重要的是，我们有选择的自由。 可以对现实环境积极回应， 为生命负责； 为自己创造有利的机会。
的对策
生产业绩的 评价和提升
维持和作业 者及其他人 良好的人际
关系
安全卫生的 维持和提高
作业者的教 育训练和培
养
维持和提高 工作现场良 好的氛围
作业的标准 管理
作业现场的 改善和指导
班组长业务职责“十四法”
计划职能 工作计划，方针确定，把握现状，改善准备，拟定方案
组织职能 目的任务分解，指责方法设定，组织框架，人员选定
创造有价值的人生之路！
进步、成长
明天的你
今天的你
收入
3-5 价值
能力
个人发展目标
• 有计划比没计划好（收益性更高，终身受益）
•能力的提升是曲折上升的
•能力的提升是循序渐进（3-工5年作一个时台间阶）
如何当好一个班组长ppt课件
6
• 班组长仅仅具备优秀员工的朴素品格还不足以管理 好自己的班组，班组长是员工日常言行标兵，以自 己的言行引领员工的行为。
• 班组长是生产现场的一线指挥，带领全班完成生产 任务。班组长更是一名基层领导，凭借自己的威望 与员工共同建设和谐班组。
7
• 班组管理中，没有所谓“重大”决策，只是日复一 日地重复着具体的生产任务，但正是这种平凡支撑 着企业的正常运转。所以班组长要甘于平凡的管理 岗位，并在平凡的管理岗位上做出不平凡的工作业 绩。
46
• 与上司的沟 通
• ⑥. 熟悉上司的领导方式与习惯。 F. 面见上司时，一定要得到允许后方可前往，一
般应事先联络，约定会面的时间及地点。 G. 若上司正在开会，一定要通过服务员和秘书进
行联络，切不可横闯直入。 H. 进入上司办公室，不要随便坐下，必须得到允
许方可就坐，更不可翻动室内的物品。 I. 与上司谈话时，不可东张西望。
49
4. 开好班前、班后会
50
• 班前会 • 即早会，早会开得好与否能反映出班组长的管理水
平。
• ①. 了解员工出勤状况，通过观察初步了解员工的 情绪变化。
• ②. 提升班组士气，提振精神，为一天工作打下基 础（班组团队自己的有特色的振奋精神口号。实质 是战前动员会）
51
• 班前会
• ③. 布置具体工作内容，提醒员工要注意的具体要求 和事项。
18
4. 现场管理八原则
19
• ①. 必须完成生产任务； • ②. 下道工序就是客户； • ③. 彻底杜绝浪费； • ④. 严格执行作业标准； • ⑤. 突出有价值的工作（减少或缩短无价值的时间，
提高生产效率） • ⑥. 控制作业周期； • ⑦. 不断改善产品质量（持续改善，永保企业持续经
• 班组长仅仅具备优秀员工的朴素品格还不足以管理 好自己的班组，班组长是员工日常言行标兵，以自 己的言行引领员工的行为。
• 班组长是生产现场的一线指挥，带领全班完成生产 任务。班组长更是一名基层领导，凭借自己的威望 与员工共同建设和谐班组。
7
• 班组管理中，没有所谓“重大”决策，只是日复一 日地重复着具体的生产任务，但正是这种平凡支撑 着企业的正常运转。所以班组长要甘于平凡的管理 岗位，并在平凡的管理岗位上做出不平凡的工作业 绩。
46
• 与上司的沟 通
• ⑥. 熟悉上司的领导方式与习惯。 F. 面见上司时，一定要得到允许后方可前往，一
般应事先联络，约定会面的时间及地点。 G. 若上司正在开会，一定要通过服务员和秘书进
行联络，切不可横闯直入。 H. 进入上司办公室，不要随便坐下，必须得到允
许方可就坐，更不可翻动室内的物品。 I. 与上司谈话时，不可东张西望。
49
4. 开好班前、班后会
50
• 班前会 • 即早会，早会开得好与否能反映出班组长的管理水
平。
• ①. 了解员工出勤状况，通过观察初步了解员工的 情绪变化。
• ②. 提升班组士气，提振精神，为一天工作打下基 础（班组团队自己的有特色的振奋精神口号。实质 是战前动员会）
51
• 班前会
• ③. 布置具体工作内容，提醒员工要注意的具体要求 和事项。
18
4. 现场管理八原则
19
• ①. 必须完成生产任务； • ②. 下道工序就是客户； • ③. 彻底杜绝浪费； • ④. 严格执行作业标准； • ⑤. 突出有价值的工作（减少或缩短无价值的时间，
提高生产效率） • ⑥. 控制作业周期； • ⑦. 不断改善产品质量（持续改善，永保企业持续经
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什么是管理
管理就是正确有效地配置和协调各种资源以达 到组织的目标。
余世雄：管理就是管人加理事。也就是管好人理好事。
张瑞敏：企业说到底是人，管理说到底就是借力。
什么是管理
3.1管理的五项工作
什么是管理
3.2管理的五项内容
什么是管理
3. 3班组的管理原则—管理无小事
及时召开班组会议
◇ 班组会议的形式：班前会/例会 ◇ 召开班组会议的目的：
2、班组长的使命
3、班组长的职责
二、班组长的现状和基本要求
1、班组长的管理水平现状 2、班组长的基本要求
1、班组长的管理水平现状
1.1 当前班组长管理类型
1、班组长的管理水平现状
1.2 成功与失败班组长的区别
成功的班组长
失败的班组长
对待错误 是我错了，马上改进 这不是我的错，是……. 对待成绩 幸运/大家努力的结果 都是我自己的努力 对待挫折 努力不够/方法不够 运气不好/他们不配合 对待问题 又得到一次进步的机会 找借口/逃避 对待工作 还不够好，继续努力 已经很不错了 对待职责 站高一层，为他人服务 出于无奈/草草了事
2.2 能力要求
☆ 现代管理对班组长的要求
● 基于适当的教育、培训、技能和经验，从 事影响产品要求符合性工作的人员应是能够胜 任的。
● 从事可能产生重大环境影响的工作的人员 应具备适当的教育、培训和（或）工作经验， 从而胜任他所担负的工作。
三：提高班组管理水平
☆ 什么是管理 ☆ 如何提高影响力 ☆ 激励理论的运用 ☆ 管理者的挫折管理 ☆ 班组长的心理素质
1、班组长的管理水平现状
1.2 成功与失败班组长的区别
成功的班组长
失败的班组长
对待同事 降低身份/看到优点 评头论足
对待上司 尊敬/辅助
表面一套
对待时间 每天进步一点
明天再说吧
对待先进 尊敬/学习/超越 对待利益 团队优先 对待目标 树立高目标
排斥/找麻烦 利己主义 留有余地
2、班组长的基本要求
的心理行为变化。
2．受挫折的原因 ◆客观原因 ◆个人内因
3．挫折容忍力
通常人的挫折容忍力高低将受下列三个方面的影响： ◆生理条件 ◆过去的经验与学习 ◆对挫折的认知和判断
4．受挫折的反应
◆攻击 ◆不安 ◆冷漠 ◆固执
5．防卫方式
◆文饰。
2．压力与绩效的关系
一、班组长在企业管理中的作用
☆ 1、班组长的地位和作用 ☆ 2、班组长的使命 ☆ 3、班组长的职责
、班组长的地位和作用
1.1 企业的纵向管理层次
经营层 管理层 执行层
1、班组长的地位和作用
1.2 班组长的地位
1、班组长的地位和作用
1.3 班组长的作用
◆ 班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如 果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组 长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现； ◆ 班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领 导的纽带； ◆ 班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组 长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。
如何当好一名班组长
珲春矿业（集团）安全培训中心 授课教师：王新
主要内容：
◇ 第一部分 ◇ 第二部分 ◇ 第三部分
班组长的使命与职责 班组管理体系 提高班组管理水平
愿景：
◇ 了解班组长在企业管理中的重要作用 ◇ 了解如何提高班组长管理水平
第一部分 班组长的使命与职责
◆ 一、班组长在企业管理中的作用 ◆ 二、班组长的现状和基本要求
◆逃避。
◆压抑。
◆投射。
◆替代和升华。
◆容忍和反向。
班组长的心理素质
1．情商的重要性 情商理论认为人们取得的成功中，智商占
的比例是20%，80%靠情商。情商是自我 调整心态的能力，毅力、抗挫折能力等所 有的非智力因素都属于情商。由于现在每 个人所承受的压力越来越大，所以要经常 不断地进行自我心理调整。
☆ 角色认知 ☆ 素质要求 ☆ 能力要求
2.1 角色认知
2.1 角色认知
角色一：作为下属的班组长
角色二：作为上司的班组长 角色三：作为同事的班组长
自检：
你对自己的角色认知有多深？填写下表， 明确自己的角色定位，并在工作中不断地 改进和提高自己的角色认知能力。
对自己角色的规范、权利和义务的准确把握
领导对你的期望值
下级对你的期望值
2.1 角色认知
自我需求 尊重需求
社交（情感）需求
成功的领导者 一般的领导者
安全需求 生理需求
不成功的领导者
图2－1 马斯洛需求层次理论与领导者的关系
2.2 能力要求
☆ 管理层的技能要求
表2－2 管理者的技能要求及权重
2.2 能力要求
☆ 中国传统思想对管理者的要求
• 班前会
• ③. 布置具体工作内容，提醒员工要注意的具体要求 和事项。
• 首先，严格地执行早会制度，雷打不动，做到“四清 楚”：作业任务清楚、现场危险点清楚、现场作业程 序清楚、应采用的安全措施清楚。
• 其次，早会内容要翔实、针对性强，切忌笼统。 • 再次，人员分工是重点。 • 最后，每次早会内容要记录，并在工作检查是否到
个人影响力不是一朝一夕就能形成的，而是 靠自己和员工长期共同奋斗形成，是一种长期 的感情投资。
力服
才服
德服
三者有机结合才能使自己的管理成功
如何提高影响力
做个领导型的管理者
权变管理概述
领导者成熟度和下级成熟度的关系图
激励理论的分类
满意理论
激励因素
管理者的挫折管理
1．什么是挫折。 挫折是指个体愿望遭受到阻碍之后所引起
位落实。
• 班后会
• ①. 班前与班后会之间既有联系又有区别。 • ②. 班后会主要内容：简明扼要小结当天任务和执
行、安全规程的情况、评优劣、提出整改意见和防 范措施、针对性强，见效快。 • ③. 要全面准确地了解实际情况，使总结具有说服 力。 • ④. 做好个别人的思想工作及批评后善后工作。
如何提高影响力
--总结以往的优点和不足 --及时表彰与批评 --通报生产任务 --布置工作要求 --树立团队精神
• 班前会 • 即早会，早会开得好与否能反映出班组长的管理水
平。
• ①. 了解员工出勤状况，通过观察初步了解员工的 情绪变化。
• ②. 提升班组士气，提振精神，为一天工作打下基 础（班组团队自己的有特色的振奋精神口号。实质 是战前动员会）