服装生产计划制定及进度管理 ppt课件
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生产计划制定及进度管理
一、生产计划的分类
1.计划概念
行动任务的具体安排。为了实现决策所确定的 目标，预先进行的活动安排。包括一定时期内、
在各部门和各环节分解任务和目标，选择方式、 方法、工具、进度、检查与控制来实现目标。
2.生产计划分类
长期计划
中期计划
短期计划
1～3年或3年以上
6～18 个月
1天到6个月
裁剪部所需人员数＝823300/（7.56060）＝10.0210人 缝纫部所需人员数＝8851300/（7.56060）＝42.643人 整烫部所需人员数＝1151300/（7.56060）＝5.56人
（3）比较现有人力，申请人员增补
3）员工技术水平
新员工和熟练员工的技术水平是不一致的。 相同的员工面对习惯款式和陌生款式的制作速度 也是不一样的。
（2）应对措施 a.加强技能训练，尽快适应新面料; b.加班组、加班或外发生产； c.只能向客户反映实际情况，取得谅解，推迟交货期。
2）款式局部工艺变化增加了工艺难度
（1）原因 新的订单中老款式发生了局部的结构变化，有时增
加了工艺难度，超出了经验的预算。
（2）应对措施 a.加强新工艺技能适应训练，适应新变化; b.加班组、加班或外发生产； c.只能向客户反映实际情况，取得谅解，推迟交货期。
也习惯称为生产战略计 也习惯称为生产计划。 也习惯称为作业计划。
划或生产规划，不一定 中期计划的时间范围通 短期计划的时间范围可
有具体的生产订单任务。常是从6个月至18个月 以是从1天到6个月不等。
1～3年或更长的时间， 不等，但以一年左右的 短期计划以中期计划任
以年度为时间单位制订 计划居多。中期计划以 务为指导，是对企业生
4）设备完好状态
设备的精心保养能保障设备的正常运转，设备 有故障就会影响生产力的发挥，反之就不会影响。
（1）计算各种设备的生产负荷
标准作业时间＝实际时间（1 宽裕率）
生产能力＝
作业时间
单件标准作业时间
例如：假定一般平缝机每分钟可出厂10件，宽裕率为20％， 则：
标准作业时间＝6 （1 20%） 7.2s / 件
（2）各个部门人力负荷（人员需求数）计算 例如：工厂实际作业人员60人，每天工作7.5h，该订单为 5000件，计划日产量为1200件，其中裁剪部为3300件， 缝制日产量为1300件，整烫日产量为1300件，裁剪标准 时间为82s/件、缝制标准时间为885s/件，整烫标准作业 时间为115s/件。那么各部门人员需求为：
2）在职员工人数
（1）人力负荷计算（生产所需的人员）
人员需求数＝
计划生产总标准时ห้องสมุดไป่ตู้ 每人每天工作时间 工作日数
（1
宽裕率）
例如：某产品总标准时间为663378m，每天工作8小时，每 月工作23天，宽裕率为5％，则需求人员数为：
人员需6求 63数 3 （ 1 7＝ 8 5% ） ＝69.169（人） 6 02 38
江苏XX服饰有限责任公司
（生产任务通知单）
发送：生产部 技术部 跟单 财务部 销售部
2.生产能力 1）标准工时
（1）款式工序分析 工序的确定可以采用样衣分解法、样衣试制法进行分析。
分析加工工序组合的顺序，编制好工序流程表。 （2）标准工时确定
根据样衣分解或试制确定好各工序使用的设备、工具、 制作方法。然后，在此基础上在车间测量出各工序纯加工时 间，测量取平均值，然后再结合浮余率换算出标准工时。各 工序标准工时累加就成整件衣服的标准工时。
五、生产计划跟进及异常处理
1.计划跟进
计划跟进就是计划实施的过程，对照计划检查每一天 完成的情况。班组长、车间主任是计划跟进的直接责任人。 班组长协助车间主任对计划的执行情况进行分析，根据计 划执行情况及所出现的问题，对计划进行修订。
2.常见问题及应对措施
1）面辅料变化导致的制作变难 （1）原因
改变后的面料辅料的厚薄、密梳、滑动度的不一样而 增加了制作工艺的难度。 一般碰到这样的情况很难在短期 内提高速度。
假定计划作业时间为480min；则：
生产能力＝48060/7.2＝4000（件）
总生产能 单力 件 作＝ 标 业准 时作 间 台业 数 开 时机 间率
设定开机率为60％，则20台平缝机8h的生产能力为：
总生产 86 0 能 6 0 2力 0 6％ 0 ＝ 4＝ 8 （ 00 件 0 ） 7.2
（2）计划所需设备数量汇总。 根据计划产量按照机器的种类计算出所需设备数量。
或修订计划。
一般以大额订单为依托，产任务的具体落实安排。
一般由企业的高层管理 一般由企业的中层管理 一般由企业的基层管理
者制订。
者制订。
者制订。
二、生产计划制定的依据
1.生产任务通知单 1）生产数量
生产数量多生产时间长，反之时间短。
2）出货期
无论如何，在合同或计划指定出货期内都要完成生 产任务，因此，出货期前必须完成生产任务。
（3）比较现有设备的负荷（设备的增补）
每日产量＝ 每台设备的合计计划生 产量 计划生产天数
5）管理水平
生产排程（期）、物料管理、质量保证、设备保养。
6）有效生产时间
法定每周工作5天，每天工作8小时，而工作时间又 分为纯加工时间、辅助工作时间、无效时间。增加有效 工作时间：（1）减少节假日休息，增加上班的天数； （2）每天工作超过8小时；（3）减少无效时间，提高 工作效率。
生产排期表 日期：
四、制定车间生产计划依据
1.均衡生产
裁剪、缝制、后整理各部门应该工作量均衡，前后
衔接自然。避免出现不同部门生产任务轻重不一现象。
2.车间生产任务及期限
生产任务可能分配给了若干个车间，每个车间有对
应的生产任务和完成期限，应该在规定的期限内保质保 量完成生产任务。
3.车间生产能力
车间生产能力的确定原理前面已介绍过。
三、生产计划下达与生产安排
1.生产任务单的下达
企业订单合同签订后生成“生产任务通知单”下达到 各生产车间，包括：裁剪车间、缝制车间、后整理车间。
2.各车间进行生产计划排期
各车间对生产任务通知单进行分解，按照时间、产量、 生产均衡原则分批次进行编排，形成排期表（车间排期
表）。
××月份出货预报单 ××月份生产计划
3）出现了质量问题 （1）原因
裁剪、缝制、后道都会出现质量问题。出现质量问
题的原因大多是员工图快和技能不熟练导致的。
一、生产计划的分类
1.计划概念
行动任务的具体安排。为了实现决策所确定的 目标，预先进行的活动安排。包括一定时期内、
在各部门和各环节分解任务和目标，选择方式、 方法、工具、进度、检查与控制来实现目标。
2.生产计划分类
长期计划
中期计划
短期计划
1～3年或3年以上
6～18 个月
1天到6个月
裁剪部所需人员数＝823300/（7.56060）＝10.0210人 缝纫部所需人员数＝8851300/（7.56060）＝42.643人 整烫部所需人员数＝1151300/（7.56060）＝5.56人
（3）比较现有人力，申请人员增补
3）员工技术水平
新员工和熟练员工的技术水平是不一致的。 相同的员工面对习惯款式和陌生款式的制作速度 也是不一样的。
（2）应对措施 a.加强技能训练，尽快适应新面料; b.加班组、加班或外发生产； c.只能向客户反映实际情况，取得谅解，推迟交货期。
2）款式局部工艺变化增加了工艺难度
（1）原因 新的订单中老款式发生了局部的结构变化，有时增
加了工艺难度，超出了经验的预算。
（2）应对措施 a.加强新工艺技能适应训练，适应新变化; b.加班组、加班或外发生产； c.只能向客户反映实际情况，取得谅解，推迟交货期。
也习惯称为生产战略计 也习惯称为生产计划。 也习惯称为作业计划。
划或生产规划，不一定 中期计划的时间范围通 短期计划的时间范围可
有具体的生产订单任务。常是从6个月至18个月 以是从1天到6个月不等。
1～3年或更长的时间， 不等，但以一年左右的 短期计划以中期计划任
以年度为时间单位制订 计划居多。中期计划以 务为指导，是对企业生
4）设备完好状态
设备的精心保养能保障设备的正常运转，设备 有故障就会影响生产力的发挥，反之就不会影响。
（1）计算各种设备的生产负荷
标准作业时间＝实际时间（1 宽裕率）
生产能力＝
作业时间
单件标准作业时间
例如：假定一般平缝机每分钟可出厂10件，宽裕率为20％， 则：
标准作业时间＝6 （1 20%） 7.2s / 件
（2）各个部门人力负荷（人员需求数）计算 例如：工厂实际作业人员60人，每天工作7.5h，该订单为 5000件，计划日产量为1200件，其中裁剪部为3300件， 缝制日产量为1300件，整烫日产量为1300件，裁剪标准 时间为82s/件、缝制标准时间为885s/件，整烫标准作业 时间为115s/件。那么各部门人员需求为：
2）在职员工人数
（1）人力负荷计算（生产所需的人员）
人员需求数＝
计划生产总标准时ห้องสมุดไป่ตู้ 每人每天工作时间 工作日数
（1
宽裕率）
例如：某产品总标准时间为663378m，每天工作8小时，每 月工作23天，宽裕率为5％，则需求人员数为：
人员需6求 63数 3 （ 1 7＝ 8 5% ） ＝69.169（人） 6 02 38
江苏XX服饰有限责任公司
（生产任务通知单）
发送：生产部 技术部 跟单 财务部 销售部
2.生产能力 1）标准工时
（1）款式工序分析 工序的确定可以采用样衣分解法、样衣试制法进行分析。
分析加工工序组合的顺序，编制好工序流程表。 （2）标准工时确定
根据样衣分解或试制确定好各工序使用的设备、工具、 制作方法。然后，在此基础上在车间测量出各工序纯加工时 间，测量取平均值，然后再结合浮余率换算出标准工时。各 工序标准工时累加就成整件衣服的标准工时。
五、生产计划跟进及异常处理
1.计划跟进
计划跟进就是计划实施的过程，对照计划检查每一天 完成的情况。班组长、车间主任是计划跟进的直接责任人。 班组长协助车间主任对计划的执行情况进行分析，根据计 划执行情况及所出现的问题，对计划进行修订。
2.常见问题及应对措施
1）面辅料变化导致的制作变难 （1）原因
改变后的面料辅料的厚薄、密梳、滑动度的不一样而 增加了制作工艺的难度。 一般碰到这样的情况很难在短期 内提高速度。
假定计划作业时间为480min；则：
生产能力＝48060/7.2＝4000（件）
总生产能 单力 件 作＝ 标 业准 时作 间 台业 数 开 时机 间率
设定开机率为60％，则20台平缝机8h的生产能力为：
总生产 86 0 能 6 0 2力 0 6％ 0 ＝ 4＝ 8 （ 00 件 0 ） 7.2
（2）计划所需设备数量汇总。 根据计划产量按照机器的种类计算出所需设备数量。
或修订计划。
一般以大额订单为依托，产任务的具体落实安排。
一般由企业的高层管理 一般由企业的中层管理 一般由企业的基层管理
者制订。
者制订。
者制订。
二、生产计划制定的依据
1.生产任务通知单 1）生产数量
生产数量多生产时间长，反之时间短。
2）出货期
无论如何，在合同或计划指定出货期内都要完成生 产任务，因此，出货期前必须完成生产任务。
（3）比较现有设备的负荷（设备的增补）
每日产量＝ 每台设备的合计计划生 产量 计划生产天数
5）管理水平
生产排程（期）、物料管理、质量保证、设备保养。
6）有效生产时间
法定每周工作5天，每天工作8小时，而工作时间又 分为纯加工时间、辅助工作时间、无效时间。增加有效 工作时间：（1）减少节假日休息，增加上班的天数； （2）每天工作超过8小时；（3）减少无效时间，提高 工作效率。
生产排期表 日期：
四、制定车间生产计划依据
1.均衡生产
裁剪、缝制、后整理各部门应该工作量均衡，前后
衔接自然。避免出现不同部门生产任务轻重不一现象。
2.车间生产任务及期限
生产任务可能分配给了若干个车间，每个车间有对
应的生产任务和完成期限，应该在规定的期限内保质保 量完成生产任务。
3.车间生产能力
车间生产能力的确定原理前面已介绍过。
三、生产计划下达与生产安排
1.生产任务单的下达
企业订单合同签订后生成“生产任务通知单”下达到 各生产车间，包括：裁剪车间、缝制车间、后整理车间。
2.各车间进行生产计划排期
各车间对生产任务通知单进行分解，按照时间、产量、 生产均衡原则分批次进行编排，形成排期表（车间排期
表）。
××月份出货预报单 ××月份生产计划
3）出现了质量问题 （1）原因
裁剪、缝制、后道都会出现质量问题。出现质量问
题的原因大多是员工图快和技能不熟练导致的。