管理学 计划的组织实施

案例2
一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理，根据 目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上他 们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。 公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员 相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和 一定比例的个人销售奖金两部分。
销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很 难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经 理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工 建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要 用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存 成本两个部分。
具体做法是，在计划制订时，近期计划尽可能 地详尽，远期计划的内容则较粗；
在计划期的第一阶段结束时，根据该阶段计划 执行情况和内外部环境变化情况，对原计划进 行修订，并将整个计划向前滚动一个阶段，以 后根据同样的原则逐期滚动。
滚动计划
本期五年计划（2013－2017） 2013 2014 2015 2016 2017 很细 较细 一般 较粗 很粗
目标管理的特点： 1.目标管理提倡参与管理，不主张独断专行 2.强调“自我控制”，不主张怀疑和压制 3.强调授权，主张下放权力 4.注重成果第一，看重实际贡献
目标管理评价
优点： 有利于调动员工积极性、主动性 有利于进行更有效的控制
缺点： 恰当的目标不易准确确定 目标一般是短期的 缺乏灵活性 某一目标完不成，可能影响一大片
艇时，应用了网络计划技术进行时间优化，使北 极星导弹潜艇计划提早两年完成。
PERT网络是一种类似流程图的箭线图，它描绘出 项目包含的各种活动的先后次序，标明每项活动 的时间或者相关的成本。
对于PERT网络，项目管理者必须考虑要做哪些工 作，确定时间之间的依赖关系，辨认出潜在的可 能出问题的环节，借助PERT还可以方便地比较不 同行动方案在进度和成本方面的效果。
优点：时间优化、时间-费用优化、时间-资源优化
箭线式网络图由作业、 事项、路线三个基本元素构 成。
（1）作业。需消
耗资源和时间的活
动，表示为标注有
名称与时间的箭线。 A
5
•紧前作业
1
2
C
3
2D
4
F
2
6
•紧后作业
4B E
G
6
33 5
（2）事项。作业开始或结束的瞬间，表示为网络图上的带有编号的结点
然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部 门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销 售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时 交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降， 利润也在下滑。
问题出在哪里?
二、 滚动计划法
定期修订未来计划的方法。这种方法根据计划 的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计 划。
2013年实际完成情况 计划与实际之间的差异
计划修正因素 差异分析 环境变化 组织方针变化
修订计划
本期五年计划（2014－2018）
2014 2015 2016 很细 较细 一般 滚动计划法示意图
2017 较粗
2018 很粗
滚动计划法的优点与缺点
优点：
使计划更加切合实际，由于滚动计划相对缩短了计划 时期，加大了对未来估计的准确性。
甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行， 以及实际进展与计划要求的对比。
活动
1
编辑加工
设计版式
制图
打印长条校样
印刷校样
设计封面
月份
2
3
4
报告日期 图书出版甘特图
图例： 目标进度 实际进度
计划评审技术
PERT或PERT网络分析技术）是在20世纪50年 代末开发出来的。
1957年，杜邦公司首次采用“关键路线法”， 第一年就节约了100多万美元，相当于该公司研 发费用的5倍以上。 1958年，美国海军武装局在研制北极星导弹潜
第六章 计划的组织实施
目标管理 滚动计划法 网络计划技术
一、目标与目标管理
1954年，德鲁克在他所著的 《管理的实践》一书中，首先 提出了“目标管理和自我控制” 的主张。它是—种将组织的整 体目标转换为组织单位和每个 成员目标的有效的管理方式。
目标管理（Management By Objectives: MBO） 是把目标作为管理手段，通过目标进行
1D
6
各作业时间之和。
B
4
称长度最大的路线为关 键路线，为什么？
E
35
5
G
6
绘制 网络 图举 例
作业
AB CDE F G
紧后作业 CD E F G G — —
C
A
F
D
B
G
E
（圆圈）。 在网络图中，事项有三种：
1 4
始点事项： 整个项目的 开始
A5
2
C
3
2D
B
3 3E 5
中间事项：前项活 动结束和后项活动 开始的瞬间
4
2F
6
G6
终点事项： 整个项目的结束
（3）路线。从始点事
项出发，顺箭线方向经 过一系列节点和箭线， 到网络图的终点的有向
C
23
A
4
F
5
2
通路。
路线的长度：路线上 1
使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，短期计 划内部各阶段相互衔接。
大大增强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力。
缺点：计划编制的工作量较大
三、甘特图法
甘特图（Gantt chart）由亨利•甘特开发的， 它基本上是一种线状图，横轴表示时间；纵 轴表示安排的活动；线条表示在整个期间上 计划的和实际的活动完成情况。
案例1
1980年代美国银行目标管理的结果 美国银行（Bank of America）曾一度制定了 全美国最有雄心的目标绩效考核激励奖罚制度，以 发放贷款的数额决定贷款员的表现，表现最佳者可 获得超过中等表现者50%收入的奖励，结果美国银行 得到了他们想要，也该得到的东西：大批的坏账， 虽然实现了管理目标，但随后银行却因此遭受了巨 大损失。只看贷款数额，而不去考虑表面看不到的 更重要的贷款质量、风险、客户忠诚等因素。
他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评 估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给 咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和 工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年 度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目 标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提 高业绩。
管理，以自我控制为主，注重工作成果的管 理方法和制度。
传统的设定目标的方法
最高管理当局 我们需要改进
的目标
公司的绩效
事业部经理 我希望看到我们事业
的目标
部利润的显Fra Baidu bibliotek增长
部门管理者 增加利润，不管用什么方法 的目标
员工个人 的目标
不 必 担 心 质 量， 只 管 快 干
目标由最高管理者设定，自上而下分解，单向运动。
组织的整体目标
事业部目标 部门目标 个人目标
MBO的共同要素：明确目标，参与决策， 规定期限，反馈绩效。
目标的SMART要素
Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Attainable 能够达到的 Relevant 相关的 Time-bound 有时限的
数量指标
目标和工作重点一致？ 目标是否与岗位职责相 关？ 目标是否可以满足员工 发展需求？