紧急插单管理0714

紧急插单管理建议

按照产品面对的市场不同需求角度，宏达的生产模式是面向订单型,面向订单型生产是指公司提供的产品是一次性的，未来客户是否还有同样的需求不太确定。例如某军工项目，每个项目都有区别，因为需求的不确定性，公司不可能提前将产品生产好，需要接到客户订单后，再安排生产。

紧急插单是指那些未安排在确定好的订单计划中（临时接到客户紧急订单），需要优先安排生产出货，会改变已有的生产计划，即原有的订单生产顺序。

在竞争日益激烈的市场环境中，通过及时响应紧急插单，迅速准确地完成订单交付，增加客户满意度和忠诚度，公司可以获得比竞争者更多的利润。

大多数公司都处于紧急插单频发且生产计划流于形式的不良状态。在公司的工厂里面经常可以看到如下几个场景：

计划员说：“我计划排得好好的，但是业务部、甚至领导突然打个电话通知有急单要插单生产”；

生产部说：“计划员频繁变更计划，打乱了我的生产节奏，车间员工叫苦连天”；

业务部会理直气壮地说：“我插单是因为客户要求，不接受就会流失客户……”。

诸如此类的场景不胜枚举，造成的结果就是公司天天赶货，还总是不能如期交货，老板发脾气、员工抱怨、管理层上下为难。

公司究竟该怎样去应对紧急插单频发的问题呢？

首先，需要了解为什么公司会频繁出现插单现象，掌握这些原因有助于公司更好地做好插单管控。

//一、为什么公司紧急插单现象频繁发生？//

1、订单交期不准

交货周期很长，订单准交率低，这是导致公司经常有插单现象的非常重要的原因。很多客户因为知道公司的交货期很长且总是不能准确回复交期，如果下达常规订单，交货期会可能严重拖期；所以客户总是以“紧急订单”为由来要求公司插单生产，这样往往还能够奏效，可能恰好能满足交货期。所以，“频繁插单”很大程度是因为公司的订单准交率不高，而公司订单准交率低下的根本原因是计划管理失控。

2、对插单的危害没有量化评估

一切以客户的需求得到满足为前提当有紧急订单的时候业务员是最着急的，也是最想安排插单的人，会有各种各样的插单发生：这个客户要的货需要打个样；需要走一个小批量试产；这个订单是个大客户，特别着急，必须插单生产……。

其实大家都知道频繁的插单会给生产造成很大的影响，但也仅仅是停留在感觉的层面，而没有对插单行为所造成的影响、损失进行量化评估与分析。

比如：

安排紧急插单的是哪些客户，其中关键/优质客户占比多少？

这些紧急插单当中有多少是由常规订单转变来的？转变的原因是什么？

如果安排紧急插单会造成哪些订单延误？造成的损失金额又是多少？

诸如此类的问题，公司可能没有将其进行量化分析，插单所造成的损失无法量化评估。

由于公司是以利润导向思维，看不到量化的损失，对紧急插单的危害也不会给予足够的重视。

3、没有对插单进行管控

在粗放式的管理状态下，插单的随意性非常大，不管合不合理，都照单全收。

4、没有对销售计划管理

现在销售部门非常重视在外边拼抢合同，合同拿下来以后却普遍不重视合同履约；另销售人员认为客户需求天生变来变去，索性不预测，来一个订单下一个，导致紧急插单不断，销售人员对客户前端需求不管，对客户强调的最后交期倒记得很清楚，不停的催产交付，以为产品制造是捏泥人（一单一下一催模式，相对缺乏产销整体协同意识）；也就是人们常说的现在年轻人只负责生小孩，不负责养小孩，小孩逃课、抽烟、学坏与我无关，后果可想而知。

//二、如何才能减少紧急插单？//

1.插单时的谈判策略

插单可能会打乱已经排好的生产计划，增加生产成本。为了保持利润，可以要求客户付出更高的价格，也符合情理。谈判时告知客户插单产品的供货周期以及临时变更计划所造成的成本增加，所以价格也会相应调整。在这种情况下，可能会使客户自愿减少插单或紧急订单。这种谈判，从商业诉求上完全合理，就像发快递，当日送达的价格肯定高于次日送达费用。

例如，也可以这样做，与客户约定允许生产插单的比例，超过部分需按急单加收费用，以此给客户增加成本压力，进而减少插单和紧急订单比例。

2.提高订单准时交付率

缩短产品周期，提高订单准交率是对紧急插单进行有效管控的一个前提条件。紧急插单的第一个原因就是订单准交率低，而频繁插单会影响其他订单的准交又导致订单准交率降低，这会形成一个恶性循环。要想从根本上解决问题，关键是提高订单准确率，压缩生产周期。

2.1设备能力评估

我们公司可能有很多设备，但设备对生产系统的影响不同，我们可以根据设备能力占用情况给其分为瓶颈设备和非瓶颈设备。下面是一个不同设备能力占用的图示。

上图中紫色颜色线表示设备的理论能力，蓝色柱状条表示设备生产时实际能力占用。如果蓝色柱形图到达了紫色线，说明设备是满负荷运转的，该设备就是瓶颈设备，上图中NC29, NC30都是瓶颈设备。其它几台设备蓝色柱形图没有到达紫色部分，就是非瓶颈设备。

一般说来，一个产品的生产都要经过多个工序，我们公司平均一个零件需要10个以上工序完成，这些工序中有的设备为非瓶颈设备，有的为瓶颈设备。安排生产计划的关键在于瓶颈设备的生产计划是否合理。瓶颈设备的生产能力决定了整个生产系统的生产能力，就类似决定水流大小的主因在于瓶子口的截面积。非瓶颈设备由于设备能力富余，计划的不周导致设备能力的浪费不会影响整个生产系统的产出。而瓶颈设备则不同，浪费一小时的生产能力，就会导致整个生产系统浪费一小时。

插单生产的产品必然要占用一些设备能力，要分析其占用的是瓶颈设备能力还是非瓶颈设备。如果占用的是非瓶颈生产设备，则对生产计划没有大的影响。因为非瓶颈设备能力有富余，可以在不影响已经排产产品的情况下，再增加插单的产品进行生产。如果插单的产品占用的是瓶颈设备能力，设备能力已经饱和，必然会对原有的生产计划造成干扰，部分产品的计划要向后调整。

通过设备OEE效率改善（车间），强化TPM维护管理（设备），而目前公司的设备管理责任主体和服务意识需要进一步明确或者优化。

2.2销售计划输出

销售人员应该俯下身子、花些精力在客户需求求证上.

项目定制化产品，提前去了解客户的使用计划，识别他们在项目中分解的各项里程碑节点，找出与我方产品交付最为关键的前提关联条件；

标准化建储产品，营销人员应该到客户的仓库去，不仅弄清客户库存情况，而且还要分析他们历年淡旺季使用数据，与恰当的客户人员仔细沟通，不仅提前做到心中有数，而且希望更高水平做到将标准产品交付作为公司产能峰谷的调节器。

客户需求预测也许永远不准确，但这不妨碍我们提升数据预测准确性的努力，只要努力的方向是正确的，脚踏实地，一切都将不会是空穴来风；同时因为市场和客户本身难以预见，造成预测信息不准，可以宽容，若由于大家没有真心尽职，那则不可原谅了。

共享就是要让公司（工厂）从后知后觉变为先知先觉，就像我们天天关心天气预报一样，知己知彼才能百战不殆。

相信一切都不会是空穴来风，只要销、产、供脚踏实地，及早沟通，协作共享，只承担精心计算过的风险，我们才能在客户交付要求越来越快的今天，使自己立于不败之地。

对于营销部门而言，成立销售管理部可以作为销售计划推行的第一步，虽然增加了工作量，但是要有帮助生产就是帮助自己的意识和觉悟，否则覆巢之下岂有完卵。

譬如做6-12个月的客户需求预测计划，它决定了厂房新建、产线建设和人员招聘等中长期准备工作，还必须辅以每月对未来3-6个月的计划预测与准备，使公司有足够的准备时间，方便其平衡产能和该有的提前储备；

2.3 流程控制管理

公司从上到下，从下到上，所有人的眼光都只盯在生产制造环节.

经常听到车间管理者焦急地说：大家辛苦一下加加班，赶快招人二班倒，或者搞几个通宵，及时交货是压倒一切任务。

事实上一线生产时间只不过是全部时间中极小的一部分，其时间最刚性，最难压缩，催急了，产品品质就很难保证了&员工也留不住了。

我们应当从计划管理、产品设计、生产方式等方面压缩，这里面倒是一个金矿。

2.3.1供应链管理，核心是计划职能，计划又分为需求计划、物料计划、采购计划、生产计划和物流计划等，很显然，需求计划是供应链计划之源，这里面就涉及到制造与营销的产销协同问题。

生产计划要想做得好，执行的顺畅，必须要有宏观与远景意识，一方面低头看路、走路，还要时不时的抬头看天（沟通内外，协调左右）；还应该在集团和子公司/事业部层面成立计划与订单履行部，赋予其管理交付的职能，通过生产计划来调节出货计划，毕竟销售计划不等同于生产计划。

2.3.2品质管理是90 ％的意识＋10 ％的行动，就品质管理行动而言又是90 ％的设计＋10 ％的生产，所以对生产而言，产品是设计出来，产品技术状态的好坏可能直接决定交付管理是否正常，而公司目前的现状是产品验证不充分，