战略的本质及其基本逻辑
企业发展战略本质理论
企业发展战略本质理论
首先，战略选择是企业发展战略的核心。
企业应该根据市场需求、竞争环境和自身条件等因素，选择适合自己的发展方向和战略定位。
战略选择要考虑企业的长期发展目标、核心竞争力和可持续竞争优势等因素，以确保战略的可行性和持续性。
其次，竞争优势是企业发展战略的基础。
竞争优势是指企业相对于竞争对手在产品、技术、成本、品牌、市场渠道等方面的优势。
企业应该通过不断优化自身的资源配置和运营管理，提高自身的竞争力，并形成独特的竞争优势，以在激烈的市场竞争中脱颖而出。
再次，资源分配是企业发展战略的关键。
企业需要合理配置内部和外部资源，以支持战略目标的实现。
资源分配要根据战略选择和优先级，将有限的资源投入到有潜力和价值的领域，以最大化资源的效益和利润。
最后，实施执行是企业发展战略的关键。
企业应该将战略目标细化为具体的行动计划，并通过有效的组织、管理和控制机制来确保战略的顺利实施。
实施执行要注重绩效管理和风险控制，及时调整战略和行动计划，以适应外部环境的变化和市场竞争的压力。
总之，企业发展战略本质理论是企业制定和实施战略的重要支撑和指导。
战略选择、竞争优势、资源分配和实施执行是企业发展战略的核心要素，企业应该根据自身条件和市场环境，结合理论指导，制定切实可行的发展战略，实现长期稳定的增长和竞争优势。
同时，企业应该持续学习和创新，适应新的市场变化和竞争挑战，不断优化和调整战略，以保持竞争优势和持续发展。
战略领导力的本质和特点
战略领导力旳本质和特点要进一步理解战略领导力旳本质和特点，自然不能不从它与战略旳内涵及其关系旳分析开始。
一般觉得，战略具有三个最基本旳要素，即战略是一种思想，一种计划，一种行动。
战略旳本质和起点是思想；法国出名战略家博弗尔就说过：“战略就是思想措施。
”战略旳目旳和终点是行动，否则思想就会成为空谈；思想与行动之间旳桥梁，就是计划、方案，借助于计划、方案和战略实行旳主体，即战略家、战略领导者，使三者构成完整旳有机整体。
因此，从角色上说，战略家涉及战略思想家、战略筹划家、战略实行与指挥家。
三种角色可以集于一身，也可以分别由不同旳领导者担任。
战略领导者旳战略思想创新、计划制定、指挥实行能力都属于战略领导力研究旳范畴。
现代领导学强调，领导不能离开被领导者，不能离开一定旳组织或团队而存在。
具有一定规模旳组织一般均有三个层级，即战略领导层、运营层和团队层。
而处在战略领导层旳领导者，特别是重要领导，就是战略领导者。
因此战略领导人一般是指一种组织旳领导班子成员，特别是指高层次旳重要领导者。
广义上说，战略领导可以泛指一种组织或团队旳领导成员。
战略领导力，重要是指与战略领导者职位权力与非职位权力相统一旳领导力。
英国出名领导学专家约翰。
阿代尔曾说：“战略领导人职责旳主线特性是对整体负责，为整体行事。
”这种能力概括地说，就是战略领导人应具有旳为整体行事旳能力；同步，它也常常泛指一般领导者旳能力建设与开发中那些带有主线性、核心性旳领导能力，这就波及到每一种领导者旳领导力发展了。
因此，战略领导力最本质旳含义就是战略领导人（或每一种领导者）旳核心领导力。
出名战略领导力专家谭小芳老师表达，所谓战略领导力，是指领导者选择战略旳能力和执行战略旳能力。
领导者是战略决策者。
领导者旳战略决策对组织旳存在与发展具有决定性旳影响。
领导者又是战略执行者。
领导者只有把自己及其团队所制定旳组织战略付诸行动、变成现实，才可以体现存在乎义和工作价值。
领导者旳选择能力和执行能力，取决于领导者旳领导力。
[战略思考] 战略的作用、内容和本质
![[战略思考] 战略的作用、内容和本质](https://img.taocdn.com/s3/m/17f354335727a5e9856a61ce.png)
伴随发展内核的升级转型，战略回答的问题、关注的内容也日趋深刻
技术性问题 例：产品、产能、研发、 区域布局 效率性问题 例：供应链整合、财务 资源优化、制度化 结构性问题 例：发展模式、产融结 合、品牌架构
对集团战略的理解 │ 王浩博
10
战略要回答哪些问题？（战略的内容）
实践中，不少企业对于战略（的内容），还存在以下误区
战略是计谋 Ploy
强 调 战 略 是为 了赢 得 竞 争 对 手 ， 使其 处于 不 利 地 位 的 计 谋， 譬如 兵 法 中的威胁和欺骗， 它 是 有准备、有意图的
战略的属性
对集团战略的理解 │ 王浩博
12
战略有哪些本质属性？（战略的本质）
战略的本质不是纯粹的计划或模式，也不是纯粹的定位或观念
对集团战略的理解 │ 王浩博
7
战略要回答哪Βιβλιοθήκη 问题？（战略的内容）从企业经营实践的角度来看，企业在谋求生存与发展的过程中，所面临的战略 问题主要有这样几个方面：
如何建立持续的竞争优势？即企业如何获得和保持竞争优势，使企业在激烈的市场竞争中 立于不败之地？
如何进行业务组合演化？即企业如何选择和确定企业战略业务单元和目标市场领域？
1
对集团战略的理解 │ 王浩博
什么是战略？
ￚ 作用 战略会如何影响企业？ ￚ 内容 战略要回答哪些问题？ ￚ 本质 战略有哪些本质属性？
1
导入：战略是什么？
战略是什么？人们其实很难给出简单的定义，但时，人们仍然取得了一些共识
战略与组织、环境都有关系 战略的本质是复杂的
“思考战略的前提条件就是组织与环境的不 可分割性，组织运用战略来应对变化的环境” “因为变化将给组织带来新的环境，战略就 是要保持非结构化、非程序化、不重复状态” “战略决策非常重要，它能影响到组织的整 体利益” “对战略的探究包括采取的行动或战略的内 容，以及决定和实施战略行动的程序” “战略理论家们认为预先构想的战略、渐成 的战略和已实现的战略是不能相互区分开的” “企业由企业战略（应该从事什么行业）” 和经营战略（所处行业内如何竞争） “一些学者强调分析过程，但多数学者认为， 战略制定的核心是领导者的战略概念化过程”
战略本质及其基本逻辑讲义[内容充实]
![战略本质及其基本逻辑讲义[内容充实]](https://img.taocdn.com/s3/m/8260b197b52acfc788ebc93b.png)
台50万元的设备就可以使产品的视觉性象雕牌的一样。
产品在6个月前生产出来后，立即找了一家当地经销商铺向南昌市 的A类、B类商店。公司自身又组织5个业务员通过馀销将产品铺 向C类商店1000家。
另外又通过寻找当地经销商将产品铺向九江、赣州、吉安和萍乡 地区。这些经销商一般是利用当地批发市场进行批发，另一方面
自然进化VS企业战略
人类一思考，上帝就发笑
高等课讲
7
自然进化VS企业战略
自然竞争是渐变的互动方式，是自发的适应性行为。 本性上，自然竞争是极端保守的。
相反，战略竞争则需要精心策划、深思熟虑，实施 过程也经过缜密的推演，而其结果往往是在较短时 间内产生巨变。
自然竞争是渐进性的，没有计划，没有预测，也没 有目标；
22
战略管理的五项任务
2. 建立战略目标体系
将公司的战略愿景转化成公司要达到的具体业绩标准 财务目标体系和战略目标体系 短期目标和长期目标
高等课讲
23
战略管理的五项任务
3.制定战略
业务组合是单业务还是多业务组合？ 目标市场的选择是广泛性的还是聚焦于一个特定的市场？ 是多产品还是单一产品线？ 基本战略形式是什么？ 采取什么样的组织形态？ 各个业务单元的经营使命与经营规划是什么？…
二十三、全国有过半数省分达至宪政开始时期，即全省之地方自治完全成立时期， 则开国民大会决定宪法而颁布之。
二十四、宪法颁布之后，中央统治权则归于国民大会行使之，即国民大会对于中央 政府官员有选举权、有罢免权，对於中央法律有创制权、有复决权。
二十五、宪法颁布之日，即为宪政告成之时，而全国国民则依宪法行全国大选举， 国民政府则於选举完毕之后三个月解职而授政於民选之政府，是为建国之大功告成。
战略的逻辑
战略的逻辑编者按：企业家要有战略到执行的逻辑。
制定战略首先要知道我们在哪，不是只看未来的那个点；其次，战略要搞清楚我们要去哪，要两点才能决定一条线。
这还不够，战略还要告诉我们怎么去，这才是一个完整的战略设计。
企业家要有战略到执行的逻辑。
我们到底是去爬山，还是下海游泳？我们说要攀登珠峰，这个叫不叫有战略？我可以说这个叫战略，也可以说这个不叫战略。
登珠峰充其量只能算是一个目标或梦想，要实现这个目标，还要搞清楚很多问题，首先要搞清楚我们现在在哪，我们到底是在珠峰大本营，还是在一号营地，还是在二号营地，还是在拉萨，还是在深圳，还是在东莞。
所以制定战略首先要知道我们在哪，不是只看未来的那个点，第二，战略要搞清楚我们要去哪，要两点才能决定一条线。
这还不够，战略还要告诉我们怎么去，这才是一个完整的战略设计。
01制定战略的误区很多企业说我有战略，未来五年要到一百亿，这个只是你的战略目标，是战略期望达到的结果。
但是你的一百亿怎么来呀？不是说战略只是给大家制定一个方向或者制定一个目标，一定还要有战略设计和规划，还要有战略共识，这个目标规划还要一层层地去解码，分解到我们组织里的每个人，因为我们这个战略的落地是靠每个人的日常行动一点一滴地累加出来的——万丈高楼平地起。
所以战略包括战略方向、战略目标、战略构思、战略规划、战略解码、战略举措、战略执行，乃至战略能力的构建等许多内容。
我们要去爬山，我们登珠峰，你有没有这个体能呢？你到一号平台怎么去，二号平台怎么去，要准备什么东西，这些都是要考虑的。
其次，不能说做了一个战略就一劳永逸了，战略是年年都要做的，战略需要以年度为节奏不断迭代、滚动。
一次性的事情大家不需要搞那么复杂，比如说桌子上有个钉，我们可以用牙齿把它咬出来，但是你天天都要去拔钉子，天天用牙齿咬，我估计谁都受不了。
所以大凡要经常做的、不断做的、重复做的、许多人一起合作做的，都一定要寻找方法和工具。
既然战略是年年都要做的事，而且还需要大家共建、共识，我们一定要有方法和工具。
战略的本质_战略思维及其逻辑-陈春花
战略的本质战略思维及其逻辑陈春花原创 | 2013-02-15人们一直想了解为什么中国企业这样容易受到影响，企业家个人的危机、自然条件的变化、资源的改变、政策的调整、国际市场的风吹草动等，一个外部环境或者内部条件的改变就会带来企业致命的危机，为什么中国的企业这样脆弱呢？很多人告诉我说，因为中国企业还是小孩子在学走路，所以特别容易摔跤；也有人告诉我是因为中国的企业还不够大，所以抵抗能力弱，一点气候变化都比较容易感冒；还有人告诉我说中国有些企业是内战内行外战外行……大家给出诸多解释都不能够说服我：小孩子会摔跤，但是他能够爬起来继续长大而为什么那些企业不行；感冒可以医治为什么那些企业总是得重感冒而且无法治；到了它们进入国际市场的时候为什么被频频打击。
可见这些说法都无法解释中国部分企业比较脆弱这个现象。
企业需要面对的问题实在是太多了，如果企业能够持续存活下去，就必须回答凭什么活下去这个问题，事实上企业规模大小、赚多少钱、解决多少就业、是否具备品牌等，都是企业经营的结果，是企业运营的外化表现，所以当人们认为企业不够大而无法抵抗风险的时候，这本身就是无法解决的问题。
因此还是要回到企业凭什么存活下去这个问题上来思考，这个层面就是战略的思考了。
也就是说，中国企业脆弱的原因是不会做战略的思考，仅仅是做了管理的思考。
绝大部分中国企业所作的努力都是管理的努力而不是战略的努力，这些企业所追求的是解决问题，遇到原材料涨价如何办？劳动力成本增长怎么办？面对竞争变化该如何办……的确这些都是企业运营中需要面对的问题，不过我还是需要强调：对于一个企业来说，解决问题应该是第二位的，第一位应该是选择做什么和不做什么，也就是回答战略的问题，先回到战略思维方式上，之后再落到管理理念上解决问题。
因为企业要面对的问题是层出不穷的，面对问题本身就是管理的职责，但是问题并不是影响企业生存的关键，企业是否可以生存的关键是如何做出战略的选择。
战略决定命运。
关于战略策略重要论述的三重逻辑
关于战略策略重要论述的三重逻辑战略策略重要论述的三重逻辑是指在制定和执行战略策略时，需要遵循的三个重要原则或逻辑思维。
这三个逻辑在保证战略目标实现的同时，也能够提高组织的竞争力和适应力。
首先，公司战略策略的重要论述是市场导向。
市场导向是指以市场需求为导向来确定公司的发展方向和战略选择。
在市场导向的理念下，企业应该密切关注市场趋势、顾客需求和竞争对手的动态变化，及时调整战略，并根据市场反馈进行持续改进。
只有与市场保持紧密联系，并不断适应市场的变化，企业才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。
其次，战略策略重要论述的第二个逻辑是资源配置。
资源是企业战略实施的基础，决定了企业在市场竞争中的地位和竞争力。
资源配置是指将有限的资源按照战略目标和优先级进行分配和利用的过程。
在资源配置中，企业需要合理规划和利用现有资源，同时也要通过积极开拓新的资源来满足市场需求。
只有在资源合理配置的基础上，企业才能够有效地实施战略，提高生产效率和竞争能力。
最后，战略策略重要论述的第三个逻辑是组织协同。
组织协同是指在战略实施过程中，各部门、各个层级之间的统一行动和协同合作。
战略只有在全员参与的基础上才能够得到有效实施。
为了实现组织协同，企业需要加强内部沟通和协作，明确战略目标和任务，并将责任和权力分配给恰当的人员。
只有通过组织协同，企业才能够形成良好的工作氛围和团队合作精神，提高工作效率和企业绩效。
综上所述，战略策略重要论述的三重逻辑就是市场导向、资源配置和组织协同。
这三个逻辑构建了一个完整的战略执行体系，能够帮助企业在竞争激烈的市场环境中获取竞争优势，实现可持续发展。
只有在这三个逻辑的指导下，企业才能够在战略实施过程中保持灵活和敏捷，不断创新和改进，从而取得战略目标的成功。
战略策略重要论述的三重逻辑不仅是理论上的观点，更是企业实践中必须遵循的原则。
在实施战略策略时，市场导向、资源配置和组织协同是相互关联、相辅相成的。
下面将从不同角度对这三个逻辑进行探讨。
第一章：战略管理的本质和逻辑
第三节： 实施战略管理的必要性
战略管理的作用
1．战略对成功的影响（有实证数据的支持） 幸运的确可能在关键时候提供重要的机会，但不可能总是降临。所以更重要 的是要有认识机会的能力、清楚的目标和必要的灵活性，以便充分利用机会。 2．战略的多重作用 （1）对决策的支持作用 战略是关键的成功要素 一个企业，每天有上百个决策,不可能都是最优化。战略可限制其范围及简 化决策。 （2）作为合作和交流的工具,为整个组织确定一个共同的方向 （3）增强组织的适应性、灵活性 密切关注外部环境的变化，预防某些不利事 件发生。 （4）作为目标，或通向目标的桥梁，体现了企业的价值观和员工的精神追求。
（2）以产业结构分析为基础的竞争战略理论：波特的“S－C-P”分析范式。其 中，最著名的方法是波特行业5方面竞争力量的模型。（Structure— Conduct— Performance） • 局限性：按照竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组 织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间有机的组合。 波特理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和 说明，但对于企业“能够做的”方面却语焉不详。无法合理地解释下列问题： 为什么在无吸引力的产业中仍能存在盈利能力很高的企业，而在吸引力很高 的产业中却又存在经营状况很差的企业等问题。
战略管理与长期计划的区别：
两者都涉及企业的长期发展问题，都要为企业确定总体目标。但有明显差 异： 1．长期计划的依据是现在或过去的计划，即与现在或过去的状态有关；战略管 理基于对将来趋势、数据、变化的预测，着眼于未来，更具前瞻性。 2．制定过程不同。一般说，长期计划自下而上，战略管理则自上而下，由最高 层来做。 3．心理状态不完全相同，制定长期计划，有一种危险的乐观情绪，容易多考虑 有利因素，少考虑不利因素。战略管理则既评价最好的情况，也估计最坏结 果发生的可能性，比较现实，视管理人员的不同情况（对风险的厌恶程度不 同），心理状态也会不同。 4．从反映的内容看，两者构成形式不同。长期计划往往是组织计划的合并或折 衷。战略是为整个组织提供一个清晰和严谨的发展方向，保证组织整体效益 的最大化。 5．推动力不同，长期计划以数据和指标为基础，强调投入与产出。制定战略主 要强调经营理念和战略意向。
战略的本质：应对不确定性的关键能力
风险管理在战略实施中的重要性
• 通过识别和评估潜在的风险，企业可以制定相应的应对 措施，降低不确定性带来的负面影响 • 忽视风险管理可能导致企业在面临风险时无法应对，从 而影响战略的实施和企业的可持续发展
领导力与执行力对战略实施的保障
领导力对战略实施的影响
• 高素质的领导者有助于制定和实施有效的战略，引领企 业走向成功 • 缺乏领导力的领导者可能导致战略制定的失误和实施过 程中的问题
执行力对战略实施的影响
• 高执行力的企业能够有效地贯彻战略，实现战略目标 • 低执行力的企业可能导致战略实施的滞后和目标的无法 实现
04
战略评估与调整
战略评估的目的与方法
战略评估的目的
• 检验战略的有效性和适应性，以便及时调整和优化战略 • 提高企业的决策质量和执行力，从而推动企业的可持续发展
战略评估的方法
企业文化对战略实施的影响
• 积极的企业文化有助于提高员工的执行力和创新能力，从而推动战略的实施 • 消极的企业文化可能导致员工的不满和抵触，从而阻碍战略的实施
资源配置与风险管理在战略实施中的重要性
资源配置对战略实施的影响
• 合理的资源配置有助于实现战略目标和提高企业竞争力 • 不合理的资源配置可能导致资源的浪费和战略实施的失 败
CREATE TOGETHER
DOCS
DOCS SMART CREATE
战略的本质：应对不确定性的关键能力
01
不确定性与战略的关系
不确定性的定义及其对企业的影响
不确定性的定义
• 指事物发展的结果无法预测或无法 完全控制的现象 • 在商业环境中，不确定性通常包括 市场变化、竞争对手行为、政策法规 等因素
02
战略的基本类型与选择
战略知识点总结
战略知识点总结一、战略的概念战略是指在一定的目标和条件下，通过综合运用资源，制定并实施一系列行动，以获取持久性优势，并最终达成目标的规划和决策。
战略包括了军事战略、商业战略、管理战略等多个领域，但是它们的本质都是一样的，都是在制定长期目标和规划的基础上，通过资源的优化配置，以及行动的实施，来实现优势地位和最终目标的。
二、战略管理战略管理是指组织制定设定、实现目标、以及评估和修正战略的过程。
在实践中，战略管理不仅限于高层管理者，而是需要各级管理者和员工都能够参与其中。
战略管理包括了战略规划、战略实施、战略评估等多个方面。
1.战略规划是指确定组织的长期目标，并且为了实现这些目标而做出的决策，它需要分析外部环境、内部条件、资源配置等多个方面。
2.战略实施是指确定战略目标之后，如何把资源配置和行动计划付诸实施，包括了组织结构、人员配置、流程设计等。
3.战略评估是指在实施过程中，对组织的目标、规划、执行、反馈等进行持续性的监控和评估，并进行必要的修正动作。
三、战略分析战略分析是战略管理过程中的一个非常重要的步骤，它主要包括了对内外部环境、竞争对手、自身能力等多个方面的分析。
1.内部环境分析内部环境分析主要包括了组织的资源、能力、文化、组织结构等方面的分析，以便为制定战略提供基础数据。
2.外部环境分析外部环境分析则包括了经济、政治、社会、技术、生态等多个方面的分析，以便预测行业和市场的未来发展趋势和机会威胁。
3.竞争对手分析在制定战略的过程中，需要对竞争对手进行分析，以便了解他们的战略意图和动向，以及他们的竞争优势和劣势。
4.核心竞争力分析核心竞争力是组织在市场上获取和保持竞争优势的能力和资源，包括了技术能力、成本优势、品牌影响力等多个方面。
5.SWOT分析SWOT分析是对组织的优势、劣势、机会和威胁进行综合性的分析，并以此为基础，进行战略制定。
四、战略选择在进行了战略分析的基础上，组织需要进行战略选择，主要包括了市场开发、产品创新、成本领先等多种类型的战略。
清华大学战略管理讲座-战略的本质及其基本逻辑
当我们的知识与经验无法应对外部复杂的环境时，不妨从试错中寻找解决方案。
Gordon Siu（ 1982）表述
了这样一种观点： “如果你在瓶中放置六只蜜蜂和六只苍蝇，然后水平放置瓶子，使瓶底封闭的一端指向
4
Henry Mintzberg, Strategy Safari, The Free Press, 1998．143
5
亨利·明茨伯格．战略历程——纵览战略管理学派．9 页
认知是对世界的一种再创造， 6因此战略管理应主要立足于人类的主观认知世界而非客观的外部现实。 认识学派强调世界是复杂的，人类知识的积累再丰富，也不及客观世界的万分之一；认识学派更强
计划学派接受了大部分设计学派的理论前提，所不同的是计划学派把战略制定看作是一个规范化的 计划过程，战略管理者也从企业家个人扩大到一个计划团队，对组织战略的实施进行控制。
三、定位学派：将战略的形成看作是一个分析过程
定位学派是以迈克· 波特为代表的、 以分析为特征的流派。迈克·波特于 1980 年出版的《竞争战略》
调战略是一种概念形成的过程，人的内心世界并非外部世界的简单翻版，而是通过大脑的构建、概念的 创新来实现战略的创新。
“宝丽来”的成功是主观认识学派观点的最好诠释，人类创造性的活动是企业得以成功的一个重要 构面。
阅读材料 1
1943 年，我们在桑塔菲度假。一天，我三岁的女儿詹尼弗问我为什么她不能立即看到我刚才为她拍 摄的照片。当我在这个迷人的小镇散步时，我开始考虑解决女儿给我设臵的难题。在那一瞬间，照相机、
的战略问题。从这点来看，如何从一个更长远的视角，帮助保持企业与环境的和谐，在社会分工大系统
中将自身的优势充分地发挥出来，或系统地、有计划地培育企业在某一方面的竞争优势，实现企业价值
战略的本质读书笔记
战略的本质读书笔记这是一篇由网络搜集整理的关于战略的本质读书笔记的文档，希望对你能有帮助。
战略的本质读书笔记1《战略的本质》这本书是由波士顿咨询公司（BCG）的三个资深合伙人合作编写的。
是一本兼具理论性与实操性的良心战略着作。
从理论上来说，这本书总结了从商业战略的概念出现以来，60多年的战略工具和方法。
从实操性来说，这本书分别从何时使用，如何制定，如何应用这几个方面介绍了战略调色板的5中战略原型和双元性创新。
最后还告诉我们，实施战略的主角—领导，在战略实施的过程中应该扮演的八种角色。
这本书结构明确，首先第一章绪论，简要介绍了战略调色板的概念和应用，并且清晰的阐述了本书的写作思路及大纲。
到了第二章，作者就介绍了战略调色板中，被运用最多的一种战略原型，经典型战略。
经典型战略指的是企业在有吸引力的市场中，通过寻找最佳定位来获得可持续的竞争优势。
在经典型市场环境中，获得竞争优势的基础是可知的、不具备可塑性。
企业可以通过超大规模、差异性（或者与此类似的，在某个细分市场获得规模优势）、更高的能力来获得优势地位。
企业可以在相对稳定、可预测的市场环境中采取经典型战略，同时竞争基础已经建立并固定。
在这些稳定的市场中，马上发生颠覆性变化的风险较低，行业发展环境可以看作是确定的。
经典型战略能够蓬勃发展的环境信号包括：规模回报率高的成熟产业；稳定、同质化的商业模型；适度的增长率。
经典型战略包括三个步骤：分析、制定计划和严格执行。
分析主要聚焦在市场的吸引力、竞争基础和公司的竞争力上。
基于分析制定出的计划要预测上述因素的变化，明确目标定位，并制定实施路线图。
采用经典型战略的公司需要严格实施战略计划。
讲完经典型战略，作者就开始跟我们讨论适应型战略。
与经典型战略不同，采用适应型战略的企业不再追求可持续的竞争力，而是要发展一系列的暂时优势。
在不可预测且不具备可塑性的环境中，企业的战略重点不再是进行长期的分析和规划，而是不断尝试并实时调整。
战略管理实践（实验实训）指导书实验1战略管理的层次与过程
战略管理实践（实验、实训）指导书实验1：战略管理的层次与过程为了较深入地理解战略和战略管理，我们必须了解战略，什么是战略？它的本质是什么？它有怎样的过程和基本层次？这些是我们学习战略管理这门课程的基础。
1．1实验目的掌握战略管理工作的基本层次及过程。
1．2基本知识要点1．2．1什么是战略“战略”一词原来是一个军事方面的概念，指将帅的智谋和军事力量的运用，它要解决在一定时期内战略攻击的主要方向、兵力的总体部署和所要达到的基本愿景。
在企业中，战略告诉我们公司政策是“如何”实施的。
企业战略就是企业从长期发展的角度，规划企业价值创造的一种方式。
战略规定了公司使用哪些要素以及如何将这些要素合理组合起来使其效用得到最大发挥，从而完成其使命，实现其愿景。
战略管理大师波特在他的论文《什么是战略》中认为：“战略就是创造一种独特、有利的地位，涉及各种不同的运营活动。
”战略和战略管理是两个不同的概念。
战略强调的是种思维、价值观、观念或方法，而战略管理强调的是企业管理中的一个工作、一个过程。
1．2．2战略的本质战略的本质是战略制定者依据自我的价值判断对组织能力与资源、环境各要素、社会各界的要求进行个人（领导团队）的判断，确定自我的优劣势、机会和威胁、伦理观，制定适合自己需要的战略。
从方法论来看，战略的本质是：战略是保证组织发展的管理工具，它是由人来制定的，是人类的一种管理活动。
所谓战略，是决策人根据自己的主观认识去分析、看待决策需要涉及的环境（组织的外部环境和组织的内部条件）要素，以求得组织内外条件的平衡、决策人的主观认识与客观存在的平衡的结果，是决策人主观判断的产物。
任何组织都有客观存在的外部环境，但如何认识这种客观存在，必然受决策人的“眼界”和“视觉”所制约和限制，这主要取决于决策人的水平，即决策人的价值观念决定着决策人制定组织战略的水平。
美国哈佛大学商学院波特教授在《什么是战略》一文中认为：“战略实质存在于运营活动中——选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式。
对战略理论的逻辑认识
对战略理论的逻辑认识内容摘要：自从战略管理理论正式形成以来，对它批评、批判的声音从没间断过，笔者认为，导致人们走进战略理论迷途的根本原因在于：人们没有准确地理解战略理论本身，而不是西方战略体系本身的问题。
关键词：战略理论内在逻辑毫无疑问，当代的战略管理理论备受中外学者和企业家关注，但自从战略管理理论于1960年代正式形成以来，对它批评、批判的声音从没间断过，尤其以加拿大麦吉尔大学研究战略管理理论的著名学者亨利•明茨伯格为代表。
今天，似乎人人都知道战略，但似乎又不真正懂得战略。
甚至有人认为战略是“形而上”的，虚无缥缈的东西，尽管人们知道它对企业的生存和发展很重要。
因而人们越发批判流行的战略理论，如“核心能力论”、“竞争优势理论”、和“资源基础理论”等。
笔者认为，导致人们走进战略理论迷途的根本原因在于：人们没有准确地理解战略理论本身，而不是西方战略体系本身的问题。
战略理论的根本问题先从理解战略的定义来准确地理解战略理论。
尽管研究战略理论的学者和企业家对企业战略定义的理解存在偏差，但他们基本上认同：企业战略是指基于企业综合实力（资源、能力和名声）和所处环境的判断，对企业的生存和发展做出的全局性和长期性的统筹安排。
因而可以说，企业战略本质上是一种统筹安排，是一种逻辑认知。
那么战略要解决的根本问题就是“做什么”，而不是“执行”。
当然，“执行”对战略很重要，这是无庸置疑的。
但问题是“执行”归属于管理理论，它是“管理”的根本问题，因为管理是指有效地整合组织的资源以实现组织目标的过程。
由此可推断，管理是在战略已经给企业谋划其发展方向的前提下，有效地整合组织的资源（执行），从而实现组织目标的过程。
我们就有理由怀疑“战略就是执行力”这个论断。
上述是从“物”的层面，而不是人的层面理解战略的根本问题。
我们认为，从人的主要层面—战略决策能力是理解战略的根本问题—“做什么”的关键。
企业的决策能力主要是企业管理高层的战略决策能力，联想、海尔、万科等企业十几年长盛不衰而持续发展，这和管理高层的战略决策抉择是不可分的。
战略的本质与作用探析
Discussion on the Nature and Functions of
Strategies
作者： 胡志方
作者机构： 湖南人文科技学院思想政治教学部,湖南娄底417001
出版物刊名： 湖南人文科技学院学报
页码： 43-45页
年卷期： 2010年 第2期
主题词： 战略;本质;作用
摘要：战略已经被广泛应用于社会生活的各个领域,对战略的本质和作用进行深层次的思考已成必要。
战略的本质是充分发挥主观能动性,利用已有的和可获取的力量对事物全局的发展趋势进行认识与控制,以引导组织趋利避害,确保组织的生存与发展。
战略具有导向、整合、激励和保障四大作用。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
战略的本质及其基本逻辑
1、什么是战略？什么是战略管理？
2、加强型战略、一体化战略、多元化战略和防御型战略这四大类战略的基本考虑是什么？
3、什么是战略管理的最终追求？判断真伪战略的标准是什么？
4、企业应如何协调好扬长避短、确保战略的稳妥性与积极补短、把握机会、实现企业战略性突破之间的关系？
5、战略管理问题分为哪几大类?
6、三个层次战略之间是一种什么样的关系？
7、战略管理十大学派之间的关系是什么？
8、如何认识构筑产业群落在未来市场竞争中的作用与地位？
9、如何认识战略管理是科学与艺术的结合？这种结合体现在哪些方面？
10、战略思维的基本内容是什么？
11、“权力”与“文化”对战略制定是如何产生影响的？
12、成本领先战略在企业竞争战略中的作用与地位如何？
公司哲学与盈利模式
1、企业应该树立什么样的哲学？
2、企业哲学的是如何形成的？
3、企业哲学对战略制定起到了什么样的指导作用？
4、盈利模型与企业战略的关系是怎样的？
5、盈利模型与企业哲学是一种什么样的关系？
6、如果处理企业哲学的长期一致性与环境的不稳定性之间的关系？
7、企业任务陈述在战略管理中起到什么样的作用？
8、任务陈述的核心内涵应当包括哪几个方面？
9、企业选择自己的盈利模型时应该考虑哪几个方面的问题？
10、22种盈利模型对企业各有哪些特殊的要求？
11、如何认识低成本盈利模型对利润保持的低保护能力？
12、如何理解产品金字塔模型与价值链定位模型之间的矛盾？
13、周期利润模型存在什么战略性问题？
战略环境分析
1、外部环境分析在战略管理中处于什么样的地位？
2、企业的任务陈述与外部环境分析之间是一种什么样的关系？
3、在进行外部环境分析时应围绕什么核心问题来进行？
4、外部环境分析一般包括哪些内容？
5、如何判断某具体外部环境因素的重要性？
6、外部因素当中哪些是一般环境因素？哪些是特殊环境因素？
7、如何分析特殊环境因素？
8、GDP增长这一因素对哪些产品的需求拉动大？对哪些产品的需求拉动小？
9、中国企业应如何应对出口国的非关税壁垒？
10、收入分配分析对企业战略制定的作用体现在哪些方面？
11、在构造EFE矩阵时如何保证其准确性?
企业能力与资源的战略分析
1、什么是战略投资？战略投资有什么特征？
2、能力具有什么样的特征？
3、资源分析一般包括什么样的内容？
4、哪些资源比较容易通过财务分析去发现？哪些资源不容易通过财务分析发现？
5、如何综合评价自身诸因素综合起来的竞争力？
6、如何确定企业的优势与劣势？优势与劣势是相对什么而言的？
7、如何分析企业的比较优势和比较劣势？比较优势和比较劣势这一概念对战略制定起到什么作用？
8、资源是一成不变的吗？是什么导致了资源的变化？企业如何使这种变化对自身有利？
9、企业的隐性资源通常体现在什么方面？
10、如何应用资产专用性分析进行战略制定？
11、分析企业的管理水平应从哪几个方面着手？
战略制定——工具与逻辑
1、公司战略与公司哲学、内外部环境之间是一种什么样的关系？
2、一个规范的战略形成要经历哪些阶段？
3、SWOT分析对于制定战略有什么样的作用？该分析工具有什么样的局限？
4、BCG矩阵存在什么样的局限？
5、选择战略匹配工具应遵循什么原则？
6、何为定量化战略计划矩阵？该矩阵主要解决哪些方面的问题？
7、理性化的战略决策方案出台后还会受到什么因素的影响？
8、公司治理结构对公司战略会有什么样的影响？
9、如何处理好文化的现实性与改良性之间的关系？
10、在战略匹配的过程中，如何综合应用程序化工具和非程序化工具？
竞争战略决策
1、制定企业竞争战略需要考虑哪几个方面的因素？
2、存在哪几种典型的竞争战略？
3、实施成本领先战略的前提是什么？企业实施成本领先战略需要具备什么样的资源？
4、成本领先在企业竞争战略中起到什么样的作用？
5、实施歧异化战略的前提是什么？企业实施歧异化需要具备什么样的资源？
6、实施集聚战略的前提是什么？企业实施集聚战略需要具备什么样的资源？
7、市场份额和利润之间存在明确的关系吗？为什么？
8、为什么说分清敌友是竞争战略的首要问题？
9、竞争对手会给企业带来哪些方面的好处？如何理性地看待竞争？
10、判断好的竞争对手的标准是什么？
11、如何利用好的竞争对手来扼制坏的竞争对手？
竞争优势的培育
1、如何理解核心竞争力对企业发展的作用？
2、企业竞争地位受哪些因素的影响？
3、什么因素导致了产业的聚集？这种聚集对企业竞争战略意味着什么？
4、价值链分析对企业战略制定有什么价值？该分析工具有什么局限？
5、纵向一体化给企业带来什么好处？
6、多业务协同的含义是什么？它对企业竞争优势的建立起到什么作用？
7、有哪些因素可能导致业务协同？
8、多业务协同可能存在哪些成本？如何克服这些成本？
9、企业有哪些途径获得成本优势？
10、企业如何创造出歧异性？是否所有企业都有必要创造出歧异性？
动态战略管理
1、何为博弈论？为什么要站在博弈论的角度来研究战略？
2、何为行为理论？你在现实生活中观察到哪些企业行为可以归为非理性行为？
3、何为共同进化理论，该理论对公司战略制定有什么含义？
4、在企业商战中，常见的应对战略有哪些？
5、如何利用信号来进行竞争？
6、承诺战略分为哪两类？它们分别解决企业竞争中的什么问题？
7、先发制人有什么好处？有什么弊端？
8、何为非线性增长？企业如何实现非线性的增长？
9、如何打破行业惯例以实现企业的快速发展？
10、何为引力弹弓理论？该理论对企业战略决策有什么指导意义？
11、何为战略需求？如何寻找外部企业的战略需求？
战略实施
1、与战略的制定相比，战略实施在思维方式上有什么不同？
2、结构随战略而动在操作过程中应该考虑什么问题？
3、战略性结构设计的具体内容都有哪些？它们之间的关系如何？
4、战略与组织结构之间是一种一一对应的关系，还是存在不同的匹配模式？
5、在将工作单元分配到部门时，应该遵循什么原则？
6、后现代组织理论认为，未来的组织越来越朝小型化的方向发展，你同意这样的观点吗？为什么？
7、在组织设计中，如何平衡效率与柔性的关系？
8、组织文化是从哪些方面降低管理成本的？
9、在促进良好组织文化的形成方面，我们需要考虑哪几个方面的问题？
10、绩效考核可能存在的副作用有哪些？如何避免？
11、绩效考核体系的设立应考虑哪些基本原则？
12、组织结构再造除了考虑战略的需要外，尤其要注意哪几方面的问题？
13、如何协调好结构稳定性与环境动态性之间的关系？
14、从哪几个方面判断人力资源需求与战略实施的联系？
15、战略实施中的生产问题中都体现在哪些方面？
16、年度战略目标是如何得来的？
17、成本控制在战略实施中处于一个什么样的地位？
18、在确定选择哪一细分市场时应考虑什么因素？
19、如何处理好市场需求的多样性和生产规模的经济性之间的矛盾？
20、传统行业中企业的研发活动应该朝哪一个方向发展？
21、研发战略的选择应遵循什么样的原则？
22、财务决策中的信用政策与战略实施间的关系是怎样的？
23、资本结构优化中除考虑每股收益情况外，还需要考虑什么问题？
24、如何通过战略意图对各个职能进行整合？
25、在研发竞赛中，资本实力处于劣势的企业如何弥补这一不足？
26、资源进行配置时应采取什么样的原则？
战略并购与资本运作
1、什么是经营协同？举一个通过并购实现经营协同的例子。
2、什么是管理协同？举一个通过并购实现管理协同的例子。
3、什么是财务协同？举一个通过并购实现财务协同的例子。
4、企业并购的决策基础是什么？战略在其中起到什么样的作用。
5、为什么并购有如此高的失败率？你认为导致并购失败的最关键原因是什么？
6、以战略为基础的并购有哪些类型？
7、什么是产业整合型并购？请举一个例子说明。
8、什么是产业扩展型并购？请举一个例子说明。
9、什么是新产业构建型并购？请举一个例子说明。
10、你认为在中国什么样的企业可以更多的考虑产业整合型并购？
11、你认为在中国什么样的企业可以更多的考虑产业扩展型并购？
12、你认为在中国什么样的企业可以更多的考虑新产业构建型并购？
13、有人认为：收购首选好的企业，因为企业发展有保证。
有人认为：收购最好选差的企业，因为有效益提升的空间。
你如何看待这两种观点？
14、并购企业要考虑战略无疑是正确的，你认为被并购企业是否需要考虑战略？如果需要，应当如何考虑？
15、你认为当前中国经济环境中的哪些关键因素会推动中国未来若干年的并购热潮？
战略评价与控制
1、企业的最终追求是什么？它与战略控制的关系是怎样的？
2、战略控制与一般管理控制的区别在哪里？
3、如何评价战略行动的价值？
4、传统价值评估的三大要素是什么？
5、从财务角度来评价企业价值有什么好处及不足？
6、平衡计分法是从什么方面来弥补财务角度的不足的？
7、平衡计分法在操作的过程中有什么致命的弱点？
8、集成计分法在操作的过程中需要注意什么问题？
9、战略预警系统的主要内容是什么？
10、诊断型控制的前提是什么？
11、非诊断型控制的基本前提是什么？
12、学习的具体含义是什么？
13、组织的学习与个人的学习是什么样的一种关系？
14、学习能力是不是一种核心竞争力？
15、为什么要向非相关行业的人士以及非顾客群体学习？。