管理学原理第四章 组织文化
00054管理学原理 讲义 第四章
第四章管理道德与社会责任学习的目的：通过对本章的学习，掌握管理道德的概念、特征及影响管理道德的因素，理解培育管理道德的途径，了解社会责任的概念，掌握两种不同的社会责任观，明确社会责任与经营业绩的关系，理解社会责任的具体表现。
第一节管理道德概述一、管理道德的概念道德，就是依靠社会舆论、传统习惯、教育和人的信念力量去调整人与人、个人与社会之间关系的一种特殊的行为规范，是规定行为是非的惯例和原则。
一般来说，道德是社会基本价值观一个约定俗成的表现，人们一般都会根据自己对社会现象的理解、社会认同的形态，形成与社会大多数人认同的道德观，大多数人能够知道该做什么不该做什么，哪些是道德的哪些是不道德的。
道德一般可分为社会公德、家庭美德、职业道德三类。
其中职业道德是同人们的职业活动紧密联系的符合职业特点所要求的道德准则、道德情操与道德品质的总和，是从事一定职业的人在职业劳动和工作过程中应遵守的与其职业活动相适应的行为规范。
职业道德是从业人员在职业活动中应遵守或履行行为标准和要求，以及应承担的道德责任和义务。
管理道德作为一种特殊的职业道德，是从事管理工作的管理者的行为准则与规范的总和，是特殊的职业道德规范，是对管理者提出的道德要求。
对管理者自身而言，可以说是管理者的立身之本、行为之基、发展之源；对企业而言，是对企业进行管理的价值导向，是企业健康持续发展所需的一种重要资源，是企业提高经济效益、提升综合竞争力的源泉，可以说管理道德是管理者与企业的精神财富。
二、管理道德的特征（一）普遍性管理道德是人们在参与管理活动中依据一定社会的道德原则和基本规范为指导而提升、概括出来的管理行为的规范，它适用于各个领域的管理。
无论是行政管理、经济管理、企业管理、文化管理，还是单位、部门、家庭和邻里的人际关系管理，都应当遵守管理道德的原则和要求。
（二）特殊性管理道德不同于一般的社会道德，具有一定的特殊性，因为它所调整的关系是管理关系，规范的行为是管理行为。
专升本《管理学》第四章考点总结
专升本《管理学》第四章考点总结《管理学》第四章主要内容为组织与管理，是管理学的核心章节之一、本章重点讲述了组织的概念、组织的设计与变革以及组织的行为与文化等内容。
下面是针对该章节的考点总结。
一、组织的概念与特征1.组织的定义：组织是由一群人通过一种特定的关系连接在一起来实现共同目标的社会系统。
2.组织的特征：目标性、社会性、经济性、合理性。
二、组织的设计与变革1.组织结构的概念：组织结构是指组织各部门、岗位以及各种关系的总体安排方式。
2.组织结构的类型：功能型、分工型、矩阵型、团队型等。
3.组织设计的原则：适应性原则、一致性原则、清晰性原则、简单性原则。
4.组织变革的原因：外部环境变化、内部问题、组织发展需求。
5.组织变革的过程：诊断与评估、设计与实施、评估与调整。
三、组织的行为与文化1.组织行为的概念：组织行为是指个体在组织中的行为，包括个体的态度、情感和行动。
2.组织文化的定义：组织文化是指组织成员共同持有的信念、价值观和行为规范。
3.组织文化的特征：共享性、稳定性、动态性、非物质性。
四、组织变革与文化管理1.组织变革的影响因素：领导力、组织结构、制度与制度文化、技术与创新。
2.组织文化与绩效：积极文化与绩效的关系、消极文化与绩效的关系、文化调节的作用。
3.组织文化管理的方法：引导型、参与型、塑造型。
五、组织学习与知识管理1.组织学习的概念：组织学习是指组织成员通过获取、共享与应用知识来提高组织绩效的过程。
2.组织学习的层次：个体学习、团队学习、组织学习。
3.知识管理的概念：知识管理是指组织运用各种手段来获取、整合、创造和应用知识的过程。
4.知识管理的实施方法：知识获取、知识共享、知识创造和知识应用。
六、组织伦理和社会责任1.组织伦理的概念：组织伦理是指组织成员在工作中遵守的道德规范和价值观。
2.组织伦理与社会责任：组织伦理与盈利、组织伦理与员工权益、组织伦理与环境保护的关系。
以上是《管理学》第四章组织与管理的考点总结，需要注意的是，除了上述内容之外，还应该掌握相关理论模型、案例分析等具体应用。
组织文化与变革管理学原理
组织变革的过程一般包括四个阶段，分别是准备阶段、设计阶段、实施阶段和评估阶段。每个阶段都有其特定的 任务和目标，需要有针对性的管理措施和资源投入。
组织变革的阻力与应对
阻力
组织变革过程中可能会遇到多种阻力，如员工抵制、利益冲突、资源限制等。 这些阻力可能来源于个体、团队或组织层面，对变革的顺利实施产生负面影响。
冲突型模式
02
03
创新型模式
当组织文化与变革需求存在较大 差异时，可能导致冲突和抵制， 需要采取有效措施解决冲突。
在创新型模式下，组织文化与变 革相互促进，形成良性循环，推 动组织的持续发展。
05
组织文化与变革管理的实践 案例
案例一：某企业的文化变革过程
背景介绍
某企业在发展过程中面临内部文化不适应外部环境的 问题，需要进行文化变革。
组织的内部管理也是影响组织文化的重要因素。例如，组织的领导风格、 管理方式和激励机制等，都会对组织文化的形成和发展产生影响。
员工素质
员工的素质对组织文化的影响也不可忽视。员工的价值观、行 为习惯和精神状态等，都会对组织的文化产生影响。
组织文化与员工行为
01 02
引导员工行为
组织文化通过共享的价值观和行为规范，引导员工的行为符合组织的期 望。员工在组织文化的影响下，会自觉地调整自己的行为，以适应组织 的文化和传统。
变革过程
该企业通过员工参与、培训和沟通等方式，推动文化 变革的实施。
变革效果
经过一段时间的努力，该企业的文化逐渐适应了外部 环境，企业绩效得到提升。
案例二：某企业的跨文化管理挑战
背景介绍
某企业在国际化过程中面临不同文化的冲突和融合问题。
管理挑战
如何处理不同文化背景下的沟通、团队协作和决策等问题。
《管理学原理》4-8章知识点
《管理学原理》知识点第四章管理与环境第一节组织环境的构成第二节常见的外部环境因素一、一般环境因素：政治、经济、社会、技术二、任务环境因素：第三节组织文化一、概念■组织文化是组织在长期实践中形成的被成员普遍认可和遵循的价值观念及行为方式的总和。
■组织文化具有以下特点:●既是主观的，也是客观的;既是稳定的，也是动态的。
■组织文化的构成:人工饰物、价值观、基本假设■对组织文化的描述:二、影响及功能积极功能：凝聚功能、激励功能、约束功能、辐射功能、导向功能消极功能：削弱个性、阻碍变革第四节管理环境的管理一、组织环境管理的一般步骤和基本思路收集信息、研究变化、预测趋势、分析影响程度、做出反应对于一般环境，管理者需要考虑的是主动适应。
而对具体环境来说，管理者可以通过主动改变自己，变被动为主动。
例如通过利用社会舆论、组织联合、提前布局等方法减少环境变化对组织造成的压力。
二、组织环境的静态管理三、组织环境的动态管理第五章目标及其确定第一节目标及其特点1.组织目标:组织在未来一段时间内要达到的状态2.使命:存在的理由和价值，由其社会责任所承担或由其自身发展所规定的任务3.愿景:最高管理者对未来的设想一、个人目标与组织目标■统一组织中，也会有不同性质的多个目标■组织目标的多元性。
是组织为了适应内外部环境的要求而导致的必然结果。
■任何组织目标都有时间性■一般来说，管理层次越低,组织目标的时间跨度越短，目标内容越具体;反之,管理层次越高,组织目标的时间跨度越长,目标内容也越抽象和笼统。
二、个人目标与组织目标的关系■组织目标:组织为实现其使命所确定的一系列正式指标。
主要涉及组织的贡献，效率、市场、福利等方面;■个人目标:组织成员希望通过他们在组织中的努力所得到的个人需求的满足，主要包括:职位升迁、增加工资、改善环境、实现抱负，为社会承认等■组织目标反映了组织成员的共同利益.组织目标的实现是个人目标得以实现的基本前提，而能够在一定程度上实现个人目标则是组织成员之所以愿意留在该组织中工作的根本原因。
管理学原理第四章 管理与环境
本章主要内容
• • • • 管理的环境 组织的外部环境 组织的内部环境（组织文化） 组织环境的管理
一、管理的环境
案例1、原深圳市市长郑良玉把深圳建设成中 国最富经济区后，于1992年年底，出任江 西省副省长，抓江西省经济建设。但几年 下来，江西经济并未出现多大改观。 案例2、原云南红塔足球队主教练戚务生1999 年 任云南红塔队主教练，带领该队冲上甲A 并使云南队成为甲A强队。 2003年12月22 日，任天津泰达足球俱乐部主教练，但随 后的一年里，天津队一直在保级区徘徊。
（二）特殊(任务)环境
• 3. 竞争对手: • 指与本企业处于同一行业，提供相同或类 似产品的企业。换句话说，竞争对手是与 特定企业争夺消费者的企业。 • 竞争对手之间的对立是管理者需要处理 的最具威胁性的一种力量 • 案例：1999农夫山泉虫水事件、2009农夫 山泉毒水事件 • 4。政府机构 • 5。特殊利益集团
案例：蒙 牛 企 业 文 化
• 蒙牛的战略目标： 以国际竞争的眼光来制定发展战略，强 化学习型企业文化建设；用创新的方法， 整合全球有效资源，用5－10年时间，成为 中国和世界乳制品专业制造商的领导者。 2003年：中国乳业领导品牌 2010年：世界乳业领先品牌
案例：蒙 牛 企 业 文 化
• 蒙牛人的价值观： 只有变化才是宇宙的真理，所以人要适 应变化，并主动地去创造机会，在不断变 化中，创造自己的人生价值。 （1）人的价值大于物的价值 （2）企业价值大于个人价值 （3）社会价值大于企业价值
6、组织文化的建设
• （1）精神文化的提炼。组 织只有立足于自 己的具体特点提炼出本组织的优秀理念 。 • （2）制度文化的创新。组织要根据自己的 理念，不失时机地丰富、完善和发展制度 文化，不断推出适应新的竞争形势的管理 制度，
管理学原理 第四章 计划
上 述 实 验 说 明 了 什 么 呢？
第四讲
计
划
计划与计划体系 计划流程 组织目标与目标管理 计划编制方法
第一节 第二节 第三节 第四节
第一节 计划与计划体系
1、计划的含义
2、计划在管理中的作用 3、计划的任务和内容 4、计划的类型 5、计划的表现形式 6、影响计划工作的主要因素
（九）组织的预算
预算是一种“数字化”的计划， 预算作为一种计划，勾勒出未来一段时期 的现金流量、费用收入、资本支出等的具 体安排。
6、影响计划工作的因素
（1）组织的生命周期 （2）组织文化 （3）环境的不确定性程度
组织的生命周期
创业：指导性计划
成长：短期的、更具体的计划 成熟：长期的具体计划 衰退：短期的，更具指导性的计划
(1)按计划的广度大小划分，可以分为战略 计划、战术计划和作业计划。 (2)按计划的对象划分，可以分为综合计划、 局部计划和项目计划。 (3)按计划的时间跨度划分，可以分为长期、 中期、短期计划。 (4)按计划期限的固定性可以分为滚动计划 和非滚动计划。
5、计划是表现形式
宗旨
使命 目 战 政 程 规 规 预 标 略 策 序 章 划 算
2 目 标 管 理 的 过 程
最高管理者预定总目标
上下联动，分解目标
目 标 的 制 定
明确目标责任
做好准备工作 建立目标责任制 强调自我控制 目标的完成程度
目 标 的 业 绩 考 评 目 标 的 实 施
目标的难易程度 成员主观努力程度
3、目标管理评价
目标管理优点：
目标清晰，不易扭曲。
有利于调动员工积极性、主动性、创造性、 增强责任心。 有利于进行更有效的控制。
管理学第四章自学笔记及学习心得
管理学原理第四章自学笔记与读书心得一、课本知识归纳（一）、控制基础1、控制的含义：控制是检查已经完成的工作是否按照计划制定的目标和方案进行，发现偏差，分析原因，提出纠正措施，以确保组织目标顺利实现的过程。
2、控制与计划的关系：（1）、计划工作为控制提供了标准。
（2）、控制是计划工作顺利实现的保证。
（3）、控制与计划的效果相互依赖。
3、控制的目的：（1）、适应环境变化（2）、限制错误的积累（3）、应对组织复杂性（4）、最小化成本4、控制的类型：（1）、前馈控制：将可能出现的偏差消除在产生之前（2）、同期控制：持续监控员工的行为，使其与绩效标准相一致（3）、反馈控制：将注意力集中在行动的结果上，并以此为下次行动的依据5、控制的方法：（1）、预算控制：①经营预算。
②投资预算③财务预算（2）、非预算控制：①监督检查②报告③比率分析④盈亏平衡分析法（3）、全面质量管理：①质量管理小组②标杆管理③六西格玛质量原则④缩短周期⑤缩短周期⑥PDCA循环（4）、有效控制的艺术：①适时控制策略②适度控制策略③员工但与策略④弹性控制策略6、控制的过程：（1）、确定控制标准：①实物量标准②价值标准③时间标准④质量标准（2）、评估实际绩效：①口头汇报②书面汇报③直接观察（3）、讲实际工作绩效与标准进行比较并分析偏差（4）、餐区管理行动纠正偏差：①改进工作绩效②修订标准（二）、人员控制1、正式控制2非正式控制：（1）、自我控制（2）、职业控制（3）、文化控制（三）、财务控制1、财务控制的含义：（1）、整个管理体系内各组织结构共同参与的管理活动（2）、目标是将企业财务价值最大化2、财务控制的特征：（1）、以价值控制为手段（2）、以综合经济业务为控制对象（3）、以现金流量控制为日常控制内容3、财务控制的方法：（1）、比率分析法：①偿债能力评价②营运能力评价③赢利能力评价（2）、预算控制法（3）、运用财务控制工具：①财务报表②财务审计（四）、风险控制1、风险的特征：（1）、关于未来的（2）、具有不确定性（3）、有损益发生2、风险的含义：时间或经济结果的不确定性以及发生危险、损失、损伤或者其他不利结果的概率和程度3、风险控制的方法：（1）、避免风险：终止现有的高风险产品和服务等，有很大的局限性（2）、排除风险：①调查措施②损失防范措施③较少损失的措施二、自学心得体会通过对第四章的揣摩，我想浅谈一下企业管理中的控制。
管理学原理第四章 组织内外环境的分析
人 技
力术资开适产源提当品管发高控理质制量系和统降的利润低效成能本的
采
购工厂布局和工作流设计
进货 生产 的出效货率市场 服 利
物流 作业 物流 销售 务 润
基本活动
《管理学原理》
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辅助活动
企业价值传链送产品和服务
企 业 基 础 设 施的时效性和效率
人 技
力资源 术开
管 发
理效成率品仓利润储活动的
从产业中购买标准的或非差异化性产品
客户转换成本低；客户赢利低
客户采替取代后品向一体化的威胁
对客户产品的质量及服务无重大影响
购买者掌握充分的信息
30
资料来源： (美)M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York：Free Press, p.4
1.进入壁垒
产规模业经竞济 争环境分析：波特五力模型
产品差异化 转移成本 资本需求
潜在 进入者
获得分销渠道
与规模无关的成本劣势 政府政策
产业竞争对手
2.预期的报供复应商
买方
现有企业间的竞争
替代品
28
资料来源： (美)M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York：Free Press, p.4
产业增长缓慢
潜 在高固定成本或高库存成本
进入缺者少差异化或低的转换成本
产能的增量很大
供应商
产业竞争高 高对额 的手战 退略 出利 壁益 垒买方
现有企业间的竞争
替代品
27
资料来源： (美)M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York：Free Press, p.4
管理学原理 组织文化题库
组织文化部分题库1.关于组织文化，正确的说法是（A）A.变化较慢，一旦形成便日趋加强B.变化较快，随时补充新的内容C.变化较慢，但每年都会抛弃一些过时的内容D.变化较快，特别企业管理人员变更时2.下列关于组织文化的说法中不正确的是（C）A.一般的文化都是在非自觉的状态下形成的，组织文化则可以是在组织努力的情况下形成B.文化组织具有自我延续性，不会因为领导层的人事变更而立即消失C.仁者见仁，智者见智，组织文化应该使组织成员面对某些伦理问题时产生多角度的认识D.组织文化的内容和力量会对组织员工的行为产生影响3.塑造组织文化时，应该注意（B）A.主要考虑社会要求和行业特点，和本组织的具体情况无关B.组织领导者的模范行为在组织文化的塑造中起到号召和导向作用C.组织文化主要靠自律，所以不需要建立制度D.组织文化一旦形成，就无需改变4.组织文化具有（B）A.具有较强的创新性，打破传统观念和价值体系B.独立于环境，始终保持高雅性和纯洁性C.在内外条件发生变化时，淘汰旧文化，发展新文化D.以不变应万变，始终保持稳定性5.一家企业的组织精神是：团结、守纪、高效、创新，严格管理和团队协作是该厂两大特色，该厂规定，迟到一次罚款20元。
一天。
全市普降历史上少有的大雪，公交车象牛车一样爬行，结果当天全厂有85％的职工迟到，遇到这种情况，你认为下列四种方案中哪一种对企业最有利？（C）A.一律扣罚20元，以维持厂纪的严肃性B.一律免罚20元，以体现工厂对职工的关心C.一律免罚20元，并宣布当天早下班2小时，以方便职工D.考虑情况特殊，每人少扣10元，即迟到者每人扣罚10元6.关于组织文化的特征，下列说法不正确的是（C）C.凝聚功能D.激励功能12.企业文化的核心内容是（A）。
A.企业价值观B.企业精神C.企业xxD.企业形象13.企业文化的外显形态和载体是（A）。
A.企业形象B.企业精神C.企业xxD.企业价值观14.（D ）的竞争是企业竞争的制高点。
管理学原理人员配备与组织文化
（一）企业文化的形成机制
管理学原理人员配备与组织文化
• 1、企业文化是一定环境下企业生存发展 需要的反映
• 2、企业文化发端于少数人的倡导和示范 • 3、企业文化是坚持宣传、不断实践和规
范管理的结果
管理学原理人员配备与组织文化
（二）企业文化的保持和发展
• 企业文化一旦形成，便成为企业的 深层次的“性格”，具有相当的稳 定性，并通过自身的机制保持和发 展下去。
一、企业文化的类型
• 1、罗杰•哈里森 • （1）力量型 • （2）角色型 • （3）任务成就型 • （4）个人支持型
管理学原理人员配备与组织文化
2、迪尔和肯尼迪
• （1）硬汉式企业文化 • （2）工作努力，玩时尽兴的企业文化 • （3）以公司为赌注的企业文化 • （4）注重过程的企业文化
管理学原理人员配备与组织文化
管理学原理人员配备与组织文化
图 复合网络图
管理学原理人员配备与组织文化
1、组织精神
• 作为组织灵魂的组织精神，一般是 指经过精心培养而逐步形成的并为 全体组织成员认同的思想境界、价 值取向和主导意识。
管理学原理人员配备与组织文化
2、组织价值观
• 组织价值观是指组织评判事物和指 导行为的基本信念、总体观点和选 择方针。
（一）企业文化的变革 （二）企业文化变革的动因 （三）企业文化变革的方式
管理学原理人员配备与组织文化
（一）企业文化的变革
• 在必要的时候，也需要对组织文化进行 变革，以适应新的形势。
• 组织文化也要有相对稳定性。
管理学原理人员配备与组织文化
企业长期业绩与文化的强弱关系
管理学原理人员配备与组织文化
《管理学原理》第四章考点手册
《管理学原理》第四章管理道德与社会责任考点14 管理道德的概念、特征及影响因素、培育管理道德的途径（★★二级考点，一般选择、简答题）1.管理道德：作为一种特殊的职业道德，是从事和管理你工作的管理者的行为准则与规范的总和，是特殊的职业道德规范，是对管理者提出的管理要求。
2.简述管理道德的特征：普遍性、特殊性、非强制性、变动性、社会教化性。
【口诀：“普特非变化”】3.研究表明，道德的发展要经历三个层次：前惯例层次、惯例层次、原则层次。
4.原则层次是道德发展的最高层次。
前惯例层次是道德发展的最低层次。
5.只在符合你的直接利益时候才遵守规则属于前惯例层次。
（其他层次发展阶段需要注意）6.影响管理道德的因素：道德的发展阶段、个人特征、组织结构变量、组织文化、问题强度。
7.培育管理道德的途径：挑选高道德素质的管理者、做好管理道德的教育工作、提炼规范管理道德准则、管理道德行为列入岗位考核内容、提供正式的保护机制。
考点15 社会责任（★三级考点，一般单选、案例分析）1.社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利方面所承担的职责和义务。
✧企业的社会责任是指企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的社会责任，包括遵守商业道德、保障生产安全、维护职业健康、保护劳动者的合法权益、保护环境、支持慈善事业、捐助社会公益、保护弱势群体等内容。
✧从企业社会责任的对象来看，企业社会责任除了对企业股东负责外，还要对企业的利益相关者负责。
例如：消费者、员工、供应商、社区、民间社团和政府等。
企业在经营过程中，仅仅从经济因素上对股东负责是远远不够的，还必须考虑到环境和社会因素，并同时承担起相应的环境责任和社会责任。
2.古典观的观点核心：企业管理者唯一的社会责任就是实现利润的最大化，就是为股东谋求最大的投资回报。
3.社会经济观认为：企业除了赚取合理利润以外，还应为相关利益群体承担其应该负担的社会责任。
管理学原理组织文化的特征
管理学原理组织文化的特征组织文化是指组织内部形成并共同遵守的一套价值观、信念、行为模式、符号和语言等。
它是组织成员相互交流和相互认同的基础，对于组织的稳定和发展具有重要影响。
管理学原理中，组织文化的特征主要包括：共享性、稳定性、导向性和动态性。
首先，组织文化具有共享性的特征。
共享性是指组织文化是组织成员共同持有并遵循的。
组织文化在组织成员之间形成共性的认知和共同的价值观念，可以提升组织成员之间的凝聚力和认同感，促进组织内部的协作和合作。
共享的组织文化可以形成组织的核心竞争力，有助于形成独特的组织氛围和品牌形象。
其次，组织文化具有稳定性的特征。
稳定性是指组织文化的持续存在和纪律性的特点。
组织文化不仅是组织的历史积淀和传统，也是组织内部的一种惯性力量，难以快速改变。
组织文化的稳定性可以确保组织在外部环境变化中保持一定的稳定性和适应性，也可以提供组织内部的一种参考标准和行为准则，使组织成员能够形成一种共同的行为模式。
再次，组织文化具有导向性的特征。
导向性是指组织文化对组织成员的行为和决策具有一定的指导作用。
组织文化中的价值观、信念和行为准则可以影响组织成员的行为方式和心理状态，引导组织成员朝着组织目标和价值追求的方向发展。
导向性的组织文化可以增强组织成员的目标感和使命感，促使他们积极投入到组织工作中，提高工作效率和绩效。
最后，组织文化具有动态性的特征。
动态性是指组织文化能够适应和应对外部环境的变化。
随着科技的发展和社会的进步，外部环境和市场需求都在不断变化，组织文化需要具备一定的灵活性和变化性，以应对这些变化。
组织文化的动态性可以促进组织的创新和变革，推动组织不断优化和提升，保持竞争优势。
总结来说，组织文化的特征主要包括共享性、稳定性、导向性和动态性。
共享性可以增强组织成员之间的凝聚力和认同感；稳定性可以提供组织的稳定性和适应性；导向性可以引导组织成员朝着共同目标发展；动态性可以提升组织的适应能力和创新能力。
管理学原理——第4讲组织
经理 职能部门
业务部门 业务部门
职能部门
业务部门
职能型组织结构
职能型结构的优缺点
优点：1. 专业化和效率; 2. 易于进行例外管理; 3. 强化了职能人员的权威; 4. 简化了培训. 缺点: 1.多重领导妨碍统一指挥； 2.追求职能目标而忽略全局利益; 3.没有一项职能对最终结果负全责; 4.部门间沟通困难。
缺点：
项目经理和职能经理易于产生权力之争 放弃统一指挥的原则,下属适应困难 模糊性增加,导致协调成本增加
适用范围：
集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业
四、组织变革
1.组织变革的动因
环境 目标和价值观 科学技术进步 结构 人事变动 社会心理因素 管理
四、组织变革
2.组织变革的方式
以组织结构为重点
3.权力配置 3.权力配置
集权 分权
权力在较高管理层次的集中 权力在较低管理层次的分散
制度分权：授予各管理职位完成任务所必须的权力 工作授权：在组织制度分权的基础上将制度规定的
权力部分授给下级。
授权与制度分权的区别：
制度分权是制度授予某一职务的法定权力，其他人不 能随意剥夺，而授权则是管理者将部分决策权和工作负 担再分配，并不意味放弃权力，随时可收回
B
按照管理层次与管理幅度组织结构分为高型和扁型。
在人员固定时，缩小管理幅度，增加管理层次，管理组织 就成为高型结构；扩大管理幅度，减少管理层次，管理组 织就成为扁型结构。
高型组织结构
扁型组织结构
图1－1是经过调查美国100家大企业总经理的管理幅度（管多少个部门，管多少人） 得出的。管理幅度最小的是一个人，最多2４个人。其中6～12个人最多，6个人以 下，12个人以上较少。通常企业领导者大概管理6～12个人比较合适，或者说管理 七八个人更合适。这个统计不是绝对的，因为管理多少人与领导人自身能力有关 系。例如有的人天生就有领导才干，能管理很多人，但通常还是在6～12个人之间 的幅度，幅度太大，或者太小，都很难达到最佳管理效率。
管理学原理-第四章-决策 PPT课件
而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？ 返回15
第四章 决 策
(二)德尔菲法 德尔菲法(Delphi technique)又称专家意见法，1946年，美国
兰德公司(Rand Corporation)首次用这种方法来进行预测。
步骤四
分析、评价方案
步骤五
确定方案
步骤六
实施方案
步骤七
监督和评估
9
一、决策的程序-1
(一)提出问题 决策首先应当诊断和确定问题的所在，即问题是什么。
(二)确定决策目标 决策目标是决策问题本质的概括与抽象。 目标的确定一是要力求准确；二是要具体，尽可能量化，否则 会给抉择方案带来困难。一般而言，目标有三个特点： (1) 可以计量其成果。 (2) 可以规定其时间。 (3) 可以确定其责任。
第四章 决 策
学习目标 主要内容
1
学习目标
1．通过本章学习，要求掌握决策的含义、特点 及决策类型；
2.了解决策的过程和影响因素； 3.理解各种定性、定量的决策方法； 4.了解群体决策的概念、特点和方法。
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主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节
决策概述 决策的过程及其影响因素 决策的一般方法 群体决策
二、群体决策的利弊分析
(一)群体决策的优点 1．群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问 题 2．群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多 的可行性方案 3．群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景 4．群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施 5．群体决策有利于使人们勇于承担风险
管理学原理第三-四章 组织环境与组织文化
管理学原理第三-四章组织环境与组织文化一、单选题1. 管理道德所调整的关系是管理关系，规范的行为是管理行为。
这体现了管理道德特征的（） [单选题] *A 普遍性B 特殊性(正确答案)C 非强制性D 变动性答案解析：管理道德特征包括5各方面，其中特殊性整的关系是管理关系，规范的行为是管理行为2. 凡是对自己有利的行为就是道德的，对自己不利的行为就是不道德的。
这种认识是管理道德发展阶段的（） [单选题] *A 前惯例层次(正确答案)B 惯例层次C 后惯例层次D 原则层次答案解析：前惯例层次是最低层次，认为凡是对自己有利的行为就是道德的，对自己不利的行为就是不道德的。
3. 随着环境的变化，管理道德会不断改变其内容和形式。
这体现了管理道德的（）[单选题] *A 普遍性B 特殊性C 强制性D 变动性(正确答案)答案解析：人类的管理活动随着人类社会实践的发展不断变化4. 管理道德会随着管理的变化和发展而不断改变自己的内容和形式。
这反映了管理道德的（） [单选题] *A 普遍性B 特殊性C 非强制性D 变动性(正确答案)答案解析：人类的管理活动是随着人类社会实践的发展不断比那花的，作为调整管理行为和管理关系的管理道德规范，也必然随着管理的变化和发展而不断改变自己的内容而形式。
二、判断题1. 判断题技术环境属于企业的具体环境。
（） [单选题] *A.正确B.错误(正确答案)答案解析：技术环境属于企业的一般环境。
2. 判断题组织所处的外界环境是客观存在的，组织只能适应而不能改变。
（） [单选题] *A.正确B.错误(正确答案)答案解析：组织既要适应环境，在一定程度上也能影响和改变环境。
3. 判断题组织文化反映一个组织的精神风貌，决定着组织内在凝聚力的大小。
（） [单选题] *A.正确(正确答案)B.错误4. 判断题供应商、顾客、竞争者属于组织的外部环境。
（） [单选题] *A.正确(正确答案)B.错误5. 判断题良好的文化设施、工作环境是组织文化的核心和灵魂。
管理学原理第四章 组织文化
2、 企业的经营管理经验和技术积累是宝贵的个人竞 争资本。 全国各大重点院校累计为中兴输送了10000多名高素 质人才，同时中兴也向社会输送了一大批人才，有出 国深造的，有自己创业的，也有在公司末尾淘汰但换 个环境又成为其他公司骨干的，等等。
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3、企业提供学习培训的机会，这是企业 给员工的最大福利。 中兴一直强调要建立学习型组织，学习 文化是员工的一种隐性收入。每年投入 给员工的培训经费几千万元，员工的知 识得到不断更新，始终具有很强的时代 竞争力。
第4 章Βιβλιοθήκη 33二、组织文化对管理者的影响
组织文化约束着人们的行为，应该做什么，不 应该做什么，对于管理者而言，如何管理是组织
文化对其的约束。这些约束虽然不一定用文字或
者甚至很少有人去讨论它们，但是确实真实存在
的，并且组织中的管理者能很快领悟。
组织文化会对管理者的决策产生影响。
第4 章
34
三、组织文化对组织经营管理的影响
不太好 30.63% 很差 13.96% 融洽 11.26% 较好 44.14%
40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
25.42% 21.14% 13.78%
安慰你 不关心 帮您改正错误 暗自高兴 嘲讽 其他
4.04% 1.19%
仅有半数员工认为公司的工作 氛围是和谐融洽的。 资料来源：员工调查问卷
组织文化：在长
社会性
期的经营与发展 过程中所形成的 的区别于其他组 织的，能够反映 出本组织的所特 有的并能够被本 组织成员共同认 可和遵守的目标 、价值取向、意 识形态和行为规 范，可以视作本 组织的文化。
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第4 章
民族性
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成功企业的企பைடு நூலகம்文化案例之一: 海尔文化
海尔价值观：“敬业报国，追求卓越” “海尔真诚到永远”
质量理念：“有缺陷的产品是废品”
兼并理念：“吃休克鱼、用文化激活休克鱼”
市场扩张理念：“东方亮了、再亮西方” 营销理念：“首先卖信誉、其次卖产品” 人才理念：“人人是人才，赛马不相马”
组织文化：在长
社会性
期的经营与发展 过程中所形成的 的区别于其他组 织的，能够反映 出本组织的所特 有的并能够被本 组织成员共同认 可和遵守的目标 、价值取向、意 识形态和行为规 范，可以视作本 组织的文化。
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第4 章
民族性
独特性
发展性 5
4.2组织文化的结构及功能
组织文化的结构 组织文化的功能
第4 章
9
3.显层次的组织文化载体 这是组织文化的最表层部分，也称作物资层，指 的是凝聚着组织文化抽象内容的物资体的外在显 现，包括能反映组织整个物资和精神的活动过程 的形式，同时也包括组织实体性的文化设备、设 施等
第4 章
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二、组织文化的功能
1
凝聚功能
导向功能 约束功能
激励功能 协调功能
第4 章
6
一、组织文化的结构
潜层次的精 神层 表层次的制 度系统
显层次的组 织文化载体
第4 章
7
1.潜层次 的精神层
组织 的目 标
组织 使命 组织 精神
组织 风气
组织 道德
组织 价值 观
第4 章
8
2.表层次的制度层
一般制度：主要是指组织中带有 普遍意义的成文的制度与约定以 及不成文的企业规范和习惯等 特殊制度：其是相对于一般制度 而言的，更能反映出一个组织文 化特殊的制度，是一个组织的非 程序化的制度
1、诚信文化：诚信是中兴通讯的立身之 本，中兴人行动的第一准则。 诚信的第一个概念,企业的诚信。 中兴企业文化手册中明确规定，对外交往 、宣传以及发布公司业绩要坚持诚信务实 的原则。简单的例子，中兴通讯上市至今 ，从不参与股票炒作，给予投资者的是长 期的回报，靠业绩增长赢得股民信任，基 金大量持有中兴股票，看中的也是企业稳 健经营，业绩保持持续增长带来的收益。
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3、学习文化：不学习的人，实际上是在选 择落后。 学习是一种美德，学习先进企业的成功 经验，以开放的心态对待一切批评； 作为国内通信行业中最大的企业之一， 从企业到员工都具有“危机感”，挑战的 是自己，所以一直稳健经营，保持持续健 康增长，并准备迎接中兴越来越大的发展 空间。
第四章
组织文化
组织文化的概念及其特征 组织文化的结构及功能
组织文化的影响因素及建设
第4 章
1
4.1组织文化的概念及其特征
案例导读 组织文化的概念 组织文化的特征
第4 章
2
什么是文化？
广义的文化，着眼于人类与一般动物，人类 社会与自然界的本质区别，着眼于人类卓立 于自然的独特的生存方式，其涵盖面非常广 泛，所以又被称为大文化。
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诚信的第二个概念,企业成员之间的 尊重和信任。企业文化应该是企业中 每个员工都认同的一种观念、一种制 度。在管理上，中兴所创造的文化是 “充分授权”，授权团队走向成功。 信任每一名员工，是将工作的主动权 交给员工，给员工便利去创造企业的 利益。
各级管理者是教练的身份，指导和帮助员工实现工作 目标。上下级观点不一致时，强调通过沟通达成共识 ，沟通则要求以倾听作为基础，平等、开放的心态， 并且下级可以越级汇报，而上级一般不允许越级指挥 。 对员工的尊重还体现在奖励上。为员工的职业生涯的 发展设计了三条跑道，员工可以根据自己的擅长选择 管理、业务和技术三条线来实现自己的职业发展，在 中兴并非当官才是成功人士，有成就的业务和技术骨 干可以和总裁一样的待遇，这也是留住人才的最为重 要的激励机制。
狭义的文化指意识形态所创造的精神财富， 包括宗教、信仰、风俗习惯、道德情操、学 术思想、文学艺术、科学技术、各种制度等。
案例导读
案例： 温暖人心的“三把火”
IDEA
组织文化的任务就是创造本组织所共同 的价值观念体系和行为准则，而使得组织中 的成员凝聚在一起，否则组织将一盘散沙。
第4 章
4
组织文化的含义及特征
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自1985年中兴通讯成立以来，经过10多年的发展 ，中兴通讯这个靠300万元起家的小公司，已经在国 内重点城市和美国、韩国设有12个全资科研机构， 承担中国第三代移动通信（C3G）等多个国家863项 目，并分别与美国德州仪器、摩托罗拉、清华大学 、北京邮电大学、电子科技大学等成立联合实验室 ，在全球40多个国家建立有分支机构，中兴从最初 南下的5个人创业到目前拥有13000名员工，其中 85%具有大学本科以上学历，研究生有3000多人。
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事业、待遇和感情，是中兴吸引留住人 才的三个法宝，三条跑道使员工与企业 共同成长。企业总说要重视人才，体现 在哪呢？ 这一点也集中反映在分配原则 上，企业收益，先分配给员工和投资者 ，然后是国家和企业。
2、顾客文化：顾客之上，始终如一地为顾客 的成功而努力。 中兴的产品是由客户决定的。客户随时变化 的要求就是一种市场信息，指导企业的发展方 向，企业必须适应这种情况而相应变化。 建立顾客文化。永远保持对顾客的热情。同 顾客做有利可图的生意，是成功企业发展的推 动力。不仅如此，企业还要信守承诺并预见到 顾客未来的需求。
中兴通讯核心价值观 互相尊重，忠于中兴事业； 精诚服务，凝聚顾客身上； 拼搏创新，集成中兴名牌； 科学管理，提高企业效益；
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中兴通讯高压线 高压线是中兴企业文化和价值观不能容忍的行 为底线，是与中兴企业文化和价值观完全背道而 驰的行为，一旦触及，一律开除—— １．故意虚假报帐。 ２．收受回扣。 ３．泄露公司商业机密。 ４．从事与公司有商业竞争的行为。 ５．包庇违法乱纪行为。
售后服务理念：“用户永远是对的” “把用户的烦恼降到零”
国际市场战略：“先难后易，先创名牌，后创汇” 科研开发理念：“用户的难题就是我们开发的课题” “要干 就干 最好的” 企业口号：“个人生涯计划与海而事业规划的统一”
企业文化案例之二——中兴通讯
中兴通讯是中国拥有自主知识产权的通信设备制造业 的开拓者，国家重点高科技企业。拥有移动、数据、 光通信以及交换、接入、视讯等全系列通信产品，具 备通信网建设、改造与优化一揽子方案解决能力。