项目管理知识体系概览
项目管理实战培训方案
项目管理实战培训方案1. 培训目标本培训旨在提供项目管理实战技能，帮助参与者掌握项目管理的基本原理和实践方法，以便更好地管理和推动项目的成功实施。
2. 培训内容2.1 项目管理概述- 项目管理定义和重要性- 项目生命周期和阶段- 项目管理知识体系（PMBOK）概览2.2 项目启动阶段- 项目目标和范围定义- 制定项目计划- 确定项目利益相关者2.3 项目执行阶段- 项目团队建设与管理- 项目资源管理- 项目进度控制与变更管理2.4 项目监控与控制- 项目风险管理- 项目质量管理- 项目沟通与报告2.5 项目收尾与总结- 项目交付与验收- 项目经验总结与持续改进3. 培训形式- 培训采用面授方式进行，结合案例分析和小组讨论，加强实践操作和经验分享。
- 培训时长为5天，每天8小时。
4. 培训目标群体本培训适合以下群体：- 有一定项目管理基础，但缺乏实战经验的项目管理人员- 有意向从事项目管理工作的初学者- 其他对项目管理感兴趣的人员5. 培训师资力量本培训将由具备项目管理实战经验的专业培训师授课，确保培训内容与实际应用相结合。
6. 培训评估与证书- 培训结束后，将进行培训效果评估，以确保培训目标的达成。
- 参训人员如通过评估，将获得项目管理实战培训证书。
7. 培训时间和地点具体培训时间和地点将根据参训人员的实际情况进行安排，并提前通知。
8. 培训费用培训费用将根据培训时间、地点和参训人数等因素进行具体商议，以确保费用合理公正。
以上为项目管理实战培训方案的基本内容，请根据实际情况进行调整和完善。
如有任何疑问或建议，请随时与我们联系。
谢谢！。
企业项目管理知识讲述ctkd
40 20
交易笔数
44 38
出错笔数
60
80
100 87
Pareto Diagram Sample
交易出错原因统计
Quality Control
Outputs:
• Acceptance decisions • Rework • Quality improvement • Process adjustments
Schedule Control
关键路径法 最早启动时间（ES） 最迟启动时间（LS） Float
举例
Project Cost Management
Resource Planning Cost Estimating Cost Budgeting Cost Control
常用术语
PV: Present Value
项目组织
职能式 矩阵式
• 弱矩阵 • 平衡矩阵 • 强矩阵
项目式
项目经理职责 项目经理授权Байду номын сангаас项目经理时间 项目协调力度
项目管理五大阶段
Initiating processes Planning Processes Executing Processes Controlling Processes Closing Processes
Scope Definition
项目管理整理
项⽬管理整理1.项⽬的概念项⽬是⼀个组织为实现⾃⼰既定的⽬标，在⼀定的时间、⼈员和资源约束条件下，所开展的⼀种具有⼀定独特性的⼀次性⼯作。
2.项⽬的特性1）⽬的性---任何项⽬都是为实现特定的组织⽬标服务的。
2）独特性---项⽬的产品或服务都具有⼀定的独特之处。
3）⼀次性---项⽬有⾃⼰明确的时间起点和终点，是有始有终的，⽽不是不断重复、周⽽复始的。
4）制约性---指每个项⽬都在⼀定程度上受客观条件的制约。
最主要的制约是资源的制约。
5）其它特性---包括项⽬的不确定性、项⽬的风险性、项⽬的渐进性、项⽬成果的不可挽回性、项⽬组织的临时性和开放性等等。
3. 项⽬特点：临时性；独特性；渐进明细4.项⽬的三重约束：时间；性能；费⽤5.项⽬管理的定义1）项⽬管理是使⽤各种管理⽅法、技术和知识为实现项⽬⽬标⽽对项⽬各项活动所开展的管理⼯作。
2）项⽬管理涉及到对于项⽬或项⽬阶段的起始、计划、组织、控制和结束这样五个具体的管理过程（或内容）。
6.项⽬管理的发展过程7.项⽬管理的三个约束条件：时间；成本；质量8.项⽬管理的对象——项⽬@项⽬管理的组织特点——临时性、富有柔性项⽬管理的⼿段——计划、组织、指导和控制@项⽬管理的⽬标——实现项⽬全过程的动态管理及项⽬的⽬标9.项⽬管理三个⽅⾯的内容：10.不同层次的项⽬管理←Ⅰ—⾼层管理，主要负责总体以及与项⽬有关外部事务←Ⅱ—中层管理，负责项⽬的关键⼯作及项⽬内、外部⽭盾←Ⅲ—基层管理，负责项⽬的各项具体技术及专业管理11.不同⽣命周期的项⽬管理←C（conceive）—概念阶段，主要⼯作是组织好可⾏性论证←D（develop）—开发阶段，组织好开⼯前的⼈、财、物及⼀切软硬件准备←E（execute）—实施阶段，保证项⽬的质量、成本、进度的顺利完成F（finish）—结束阶段，评审、鉴定及项⽬交付和组织结束⼯作12.PMBOK可划分为九个主要的⽅⾯：1.项⽬集成管理2.项⽬范围管理3.项⽬时间管理4.项⽬成本管理5.项⽬质量管理6.项⽬⼈⼒资源管理7.项⽬沟通管理8.项⽬风险管理9.项⽬采购管理13.项⽬与运营因为运营是重复的，效果已经确定了，所以侧重效率⽐较项项⽬运营负责⼈项⽬经理职能经理实施组织项⽬组部门时限性⼀次性持续不断⽬标独特性重复性⽬的实现⽬标结束项⽬维持运营管理追求效果效率不同之处：管理对象；管理原理；管理⽅法；管理⽬标；管理内容；管理周期14.项⽬⽣命周期的主要内容：1）项⽬的时限：包括⼀个项⽬的起点和终点，以及⼀个项⽬各个阶段的起点和终点。
PMP项目管理培训课件完整版PPTppt
汇报人：可编辑
2023-12-26
目录
CONTENTS
• PMP简介 • 项目管理的五大过程组与十大知识领域 • 项目经理的角色与职责 • 项目管理的工具与技术 • 项目管理案例分析 • PMP考试备考指南
01 PMP简介
PMP的定义
PMP
项目管理专业人士（Project Management Professional） 的缩写，指经过严格、系统培训，具备项目管理专业知识和 技能，并取得国际权威认证的人员。
制定项目的初步沟通计划，明确 项目信息的传递方式和时间。
规划过程组
制定项目预算
根据项目需求和资源计划，制 定项目的预算。
制定风险管理计划
识别项目的风Байду номын сангаас，评估风险的 影响程度和发生概率，制定风 险应对措施和预案。
制定项目管理计划
制定详细的项目管理计划，包 括进度、成本、质量等方面的 计划。
制定人力资源计划
PMP认证
由美国项目管理协会（PMI）颁发的全球公认的项目管理专 业人士认证，是衡量项目管理从业人员专业能力的重要标准 。
PMP的认证标准
学历要求
申请者需具备本科及以上学历， 或持有PMP证书，或具备相关工
作经验。
培训要求
申请者需参加PMP认证培训，并 获得培训机构颁发的培训证书。
考试要求
申请者需通过PMP认证考试，考试 内容涵盖项目管理知识体系、项目 管理实践和项目管理能力评估等。
PMP的认证流程
报名参加PMP认证培训
选择有PMI授权的培训机构参加培训，并获 得培训证书。
参加考试
在规定时间内参加PMP认证考试，考试形式 为笔试。
项目管理技巧公司培训方案
项目管理技巧公司培训方案一、背景介绍随着现代社会对于项目管理的需求日益增长，越来越多的企业意识到项目管理的重要性。
项目管理技巧的掌握可以有效提高项目的质量和效率，降低成本和风险。
为了帮助公司员工提升项目管理能力，本公司决定开展项目管理技巧的培训计划。
二、培训目标1.了解项目管理的基本概念和原理；2.掌握项目管理生命周期的各个阶段，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾；3.学习项目计划编制、资源管理、风险管理、沟通管理等关键技巧；4.了解项目管理软件的应用，提高项目管理的效率；5.通过案例分析和实践操作，培养灵活应对各种项目管理挑战的能力。
三、培训内容及安排1.项目管理基础知识1.1 项目管理定义及特点1.2 项目管理与传统管理的区别1.3 项目生命周期及阶段划分1.4 项目管理知识体系概览2.项目启动与规划2.1 项目目标与范围定义2.2 制定项目计划和工作分解结构（WBS） 2.3 资源估算和分配2.4 项目风险评估和规划3.项目执行与监控3.1 项目团队的组建与管理3.2 进度控制和项目变更管理3.3 成本管理与质量控制3.4 风险应对与问题解决4.项目收尾与总结4.1 交付物验收与项目交接4.2 项目总结与经验教训总结4.3 发起新项目的准备工作四、培训方式与时间1.培训方式本次培训采用线下面授的方式进行，以确保学员与讲师面对面的互动和交流。
讲师将通过讲解、案例分析、小组讨论等形式进行培训。
2.培训时间共计5天，每天培训时间为8小时。
五、培训师资团队1.培训师资培训师资团队由本公司的项目管理专家组成，他们具有丰富的项目管理实践经验和专业知识。
他们将通过生动的案例和实际操作来帮助学员理解和掌握项目管理技巧。
2.培训师资团队介绍（这里可以列出培训师资团队的成员名单和简要介绍）六、培训成果评估为了确保培训效果的可衡量性，我们将安排培训成果评估环节。
在培训结束后，学员将参加一次项目管理技巧的笔试和实际操作测试。
信息系统项目管理师考试知识思维导图
信管知识体系第5部分 项目六大辅助管理第6部分 组织级项目管理第7部分 组织级项目辅助管理第8部分 知识产权与标准规范第4部分 项目十大基本领域管理第3部分 立项管理第2部分 管理基础第1部分 信息基础第13章 合同管理第14章 信息文档管理第20章 项目集管理第21章 项目组合管理第18章 组织级项目管理第4章 整体管理第5章 范围管理第6章 进度管理第7章 成本管理第8章 质量管理第9章 人力资源管理第10章 沟通管理第10章 干系人管理第11章 风险管理第12章 采购管理第14章 配置管理第15章 知识管理第16章 变更管理第23章 综合测试与管理第19章 流程管理第17章 战略管理第24章 项目管理成熟度模型第25章 量化管理第1章 信息基础知识第22章 信息系统安全第2章 项目管理基础知识第27章 管理科学基础知识第15章第3节 知识产权保护第28章 项目管理实践第3章 项目立项管理第26章 知识产权和标准规范01 信管知识体系“八爪鱼”信息基础知识信息系统开发方法信息系统集成技术软件工程发展与运用两化：工业化和信息化信息系统服务管理信息系统规划新技术方向结构化方法面向对象方法原型化方法面向服务方法网络标准与协议网络设备（中继器、网桥、路由器、网关、集线器、交换机）网络服务器网络存储技术网络接入技术网络规划设计数据库管理系统数据仓库技术中间件需求分析架构设计-风格（数据流、返回/调用、独立构件、虚拟机、仓库）软件设计过程管理软件测试及管理集成技术（表示集成、数据集成、控制集成、业务流程集成、企业间应用集成）大型系统（规模庞大、跨地域性、网络结构复杂、业务种类多、数据量大、用户多）规划方法-BSP规划工具（1.制定计划：PERT图、甘特图；2.访谈：调查表、调查提纲；3.确定需求：会谈、正式会议；4.P/O矩阵；5.R/D矩阵；6.IPO图；7.CU矩阵）DAS-直接附加存储NAS-网络附加存储SAN-存储区域网络底层型中间件（JVM、CLR、ACE、JDBC、ODBC）通用型中间件（CORBA、J2EE、MOM、COM）集成型中间件（WORKFLOW、EAI）OSI七层参考模型IEEE802协议簇TCP/IP网络协议基础概念（ETL、元数据、粒度、分割、数据集市、ODS、数据模型、人工关系）体系结构（数据源、数据存储与管理、OLAP服务器、前端工具）需求层次步骤工具（UML）业务需求用户需求系统需求需求获取需求分析-需求规格说明书需求验证构造块规则公共机制事物关系图为构造块命名可见性完整性执行规格说明修饰公共分类扩展机制结构事物（类、接口、协作、用例、活动类、构件、节点）行为事物（交互、状态机）分组事物注释事物依赖关联泛化实现14种图（类图、对象图、构件图、组合结构图、用例图、顺序图、通信图、定时图、状态图、活动图、部署图、制品图、包图、交互概览图）5类视图（逻辑视图、进程视图、实现视图、部署视图、用例视图）结构化设计面向对象设计-常用原则（单一职责、开放-封闭、李氏替换、依赖倒置、接口隔离、组合重用、迪米特）设计模式（创建型、结构型、行为型）阶段式模型（可管理级、已定义级、量化管理级、优化管理级）连续式模型（过程管理、项目管理、工程、支持）方法类型静态（桌前检查、代码走查、代码审查）动态（白盒测试、黑盒测试）单元测试集成测试确认测试（内部确认、α测试、β测试、验收测试）系统测试配置项测试回归测试物联网3层结构：感知层、网络层、应用层大数据5V特性：大量、多样、价值、高速、真实性云计算3类服务：基础设施即服务IaaS，平台即服务PaaS，软件即服务SaaS移动互联1.1 信息基础部分-信息基础知识信息系统安全信息系统安全策略“七定”：定方案、定岗、定位、定员、定目标、定制度、定工作流程信息安全系统工程5级安全保护等级：用户自主保护级、系统审计保护级、安全标记保护级、结构化保护级、访问验证保护级信息安全系统PKI（公钥基础设施）PMI（授权管理基础设施）信息安全审计安全机制安全服务安全技术信息系统安全架构体系第一层 基础设施实体安全第二层 平台安全第三层 数据安全第四层 通信安全第五层 应用安全第六层 运行安全第七层 管理安全第八层 授权和审计安全第九层 安全防范体系预警（Warm）保护（Protect）检测（Dectect）反应（Response）恢复（Recover）反击（Conuter-attack）对等实体服务数据保密服务数据完整性服务数据源点认证服务禁止否认服务犯罪证据提供服务加密技术数字签名技术访问控制技术数据完整性技术认证技术数据挖掘技术MIS+SS-MISS2-MIS业务应用系统基本不变硬件和系统软件通用安全设备不带密码硬件和系统软件通用PKI/CA安全保障系统必须带密码业务应用系统必须根本改变主要的通用的硬件、软件也要通过PKI/CA认证硬件和系统软件都专用PKI/CA安全基础设施必须带密码业务应用系统必须根本改变信息安全系统工程能力成熟度模型（ISSE-CMM）概念适用于过程过程过程域工作产品过程能力工程项目组织工程组织获取组织评估组织工程过程风险过程保证过程体系结构基本模型域维/安全过程域能力维/公共特性能力级别网络构件数字证书认证中心数字证书注册审批机构数字签名密钥和证书管理工具双证书体系PKI体系架构信任服务体系密钥管理中心双证书、双密钥机制双密钥证书的生成过程X.509证书标准版本号序列号签名算法标识符认证机构有效期限主题信息认证机构的数字签名公钥信息核心思想：以资源管理为中心，将对资源的访问控制权统一交由授权机构进行管理属性证书及其管理中心格式特点使用版本号持有者颁发者签名算法序列号有效期属性扩展项签名信息分立的发行机构基于属性，而不是基于身份进行访问控制属性证书与身份证书的相互关联时效短推模式拉模式访问控制认证过程（鉴别）授权过程（授权）过程分类强制访问控制（MAC）——主体和客体都被分配了安全标签自主访问控制（DAC）——每个客体都拥有一个限定主体对其访问权限的访问控制列表（ACL）安全模型Bell-LaPadula访问控制安全模型：按用户和数据由低到高划分为：公开-受限-秘密-机密-高密Bida完整性模型：用户和数据被划分为：公开-受限-秘密-机密-高密基于角色的访问控制（RBAC）支撑体系策略规则权限管理对象访问者权限验证者PMI实施建立属性权威制定授权策略授权访问控制审计PMI实施工作流程1.采用网络监控与入侵防范系统，识别网络各种违规操作与攻击行为，及时响应并阻断2.对信息内容和业务流程进行审计，放在内部机密或敏感嘻嘻的非法泄漏和单位资产损失审计内容审计功能安全审计自动响应安全审计数据生成安全审计分析安全审计浏览安全审计事件选择安全审计事件存储对于敏感数据项的访问目标对象的删除访问权限或能力的授予和废除改变主体或目标的安全属性标识定义和用户授权认证功能的使用审计功能的启动或关闭潜在攻击分析基于模板的异常检测简单攻击试探复杂攻击试探审计浏览有限审计浏览可选审计浏览审计存储空间用尽审计存储故障非法攻击其他任何非预期事件建立安全审计系统1.基于入侵监测预警系统的网络与主机信息监测审计2.重要应用系统运行情况审计基于主机操作系统代理基于应用系统代理基于应用系统独立程序基于网络旁路监控方式分布式审计系统审计中心审计控制台审计Agent网络监听型Agent系统嵌入型Agent（7种功能）主动信息获取型Agent（7种方式）入侵监测Agent 典型应用Agent 流量监测Agent 文件共享Agent用户自定义数据审计Agent主机服务审计Agent1.2 信息基础部分-信息系统安全项目管理基本知识知识体系构成IPMA 认证：IPMP-国际项目管理专业资质认证PRINCE2组织体系项目生命周期组织文化与风格组织结构通用的生命周期项目阶段：阶段与阶段之间的关系生命周期模型单项目管理过程PMI体系：PMBOK（项目管理知识体系）→ISO 10006组织：IPMA-国家项目管理协会体系：ICB-国际项目管理资质标准组织：PMI-美国项目管理学会认证：PMP-项目管理专业人员资格认证原则主题提供全面的项目管理知识体系提供最佳的项目管理方法论流程持续业务验证吸取经验教训明确定义角色和职责按阶段管理例外管理关注产品根据项目环境裁剪商业论证组织质量计划风险变更进展项目准备流程项目指导流程项目启动流程阶段控制流程阶段边界管理产品交互管理流程项目收尾流程主要收入源自依照合同为他人履行项目的组织采用项目制进行管理的组织组织的共同价值观、行为准则、信仰和期望组织的方针、办事程序组织对职权关系的观点众多其他的因素职能型组织：很小和没有矩阵型组织项目型组织：大-全权PMO 弱矩阵：有限平衡矩阵：小-中等强矩阵：中等-大项目经理权利启动项目组织与准备执行项目工作结束项目结构特征成本与人力：低-高-回落风险与不确定性：大-小变更代价：小-大顺序交叠并行瀑布模型螺旋模型迭代模型V模型原型化模型敏捷开发模型面向管理的过程面向产品的过程启动-计划-执行-监控-结束戴明环：计划-执行-检查-行动2.1 管理基础-项目管理基础知识管理学基础知识数学建模基础知识图论决策论线性规划动态规划最小生成树最短路径网络与最大流量决策的分类不确定型决策（按主观倾向进行决策）5种准则灵敏度分析数学模型表达式分类目标的评价准则：U=f（xi，yi，ξk），xi：可控变量，yi：已知参数，ξk：随机因素约束条件：g（xi，yi，ξk）≥0（g=0时为平衡条件）按随机因素按使用的数学工具（如：代数方程模型、微分方程模型、概率统计模型、逻辑模型等）按求解方法（如：直接最优化模型、数字模拟模型、启发式模型等）按用途（如：分配模型、运输模型、更新模型、排队模型、存储模型等）有——随机模型无——确定性模型可控变量只取离散值——离散模型连续模型按研究对象（如：能源模型、教育模型、军事对策模型、宏观经济模型等）数学建模过程基本概念：使用数学语言描述的事物1.模型准备2.模型假设3.模型建立4.模型求解5.模型分析6.模型检验7.模型应用数学建模方法直接分析法类比法数据分析法构想法基本概念：在连通的带权图的所有生成树中，权值和最小的那颗生成树带权无向连通图最小生成树算法普里姆（Prim）算法——时间复杂度为O（n*n），适用于稠密图（边数远＞顶点数的图），选择一个顶点为出发点，选择最小代价的边加入，重复上述过程，直到所有的边都加入克鲁斯卡尔（Kruskal）算法——时间复杂度为O（elog2e），适用于稀疏图（边数远＜顶点数的图），选择最小边开始，安装边的权值递增顺序加入，重复上述过程，直到所有的边都加入基本概念：带权图中任意两个顶点间长度最短的路径单源最短路径——迪杰斯特拉（Dijkstra）算法每一对顶点间的最短路径——弗洛伊德（Folyd算法）按性质重要性：战略决策、策略决策、执行决策按决策结果：程序决策、非程序决策决策的模型案定量和定性：定量决策、定性决策按决策环境：确定型决策、风险决策、不确定型决策按决策过程连续性：单项决策、系列决策面向结果：确定目标→收集信息→提出方案→方案选择→决策面向过程预决策决策决策后分部决策最终决策构成要素决策者可供选择的方案（替代方案）、行动或策略衡量选择方案的准则事件每一事件的发生将会产生的结果决策者的价值观乐观主义准则（原则：大中取大）悲观主义准则（原则：小中取大）折中主义准则（赫尔威斯准则）公式：cvi=α*max｛aij｝+（1-α）*min｛aij｝，α为折中系数，0≤α≤1，α接近1偏向于乐观，α接近0偏向于悲观等可能准则（拉普拉斯准则）：把每个状态出现的概率定为1/n（n为自然数），然后按照最大期望值准则决策后悔值准则（萨维奇准则）：将每个自然状态的最大收益值作为该自然状态的理想目标，并将该状态的其他值与最大值相减所得的差作为未达到理想目标的后悔值，从收益矩阵计算出后悔值矩阵，租后按照最大后悔值达到最小的方法进行决策，也称最小最大后悔值2.2 管理基础-管理科学基础知识立项管理2.可行性研究3.项目招投标 1.立项申请（项目建议书）项目的必要性项目的市场预测产品方案或服务的市场预测项目建设必需的条件招标投标评标（由评标委员会负责）选定项目承建方公开招标邀请招标编制标书递交标书标书签收招标代理签收后不得开启记录递交日期地点及密封状况放在保密安全的地方在规定地点和时间内送达投标人≤3要重新招标以邮寄方式送达的，需在截止时间前寄达，不是以邮戳为准超过截止时间应当原封退回评标委员会要求程序高级职称或同等专业水平的技术、经济相关领域专家、招标人和招标机构代表5人以上单数经济、技术方面专家不少于2/3开标前，招标机构及任何人不得向评标专家透漏情况评标委员会成员名单在评标结果公示前必须保密招标人和招标机构要保证评标工作严格保密进行任何单位和个人不得干预、影响评标过程、结果填写评标意见表低价评标法：推荐满足条件的报价最低者综合评标法：推荐得分最高者提出书面评标报告招标人发出中标通知书并通知所有投标人必须在中标通知书发出之日起30内签订书面合同不得再订立背离合同实质的其他协议依法必须招标的项目，需在确定中标人之日起15日内向行政监督部门提交招投标情况书面报告范畴阶段技术可行性经济可行性运行环境可行性其他初步可行性研究（内容）详细可行性研究可行性研究报告步骤确定项目规模和目标研究正在运行的系统建立新系统的逻辑模型导出和评价各种方案推荐可行性方案编写可研报告递交可研报告市场和生产能力设备与材料投入分析网络规划、物理布局方案选择项目设计进度安排项目投资与成本估算内容方法概述需求确定现有资源、设施情况分析设计（初步）技术方案投资估算法增量净效益法指数估算法因子估算法单位能力投资估算法项目实施进度计划建议投资估算和资金筹措计划项目组织、人力资源、技术培训计划经济和社会效益分析（效果评价）方法合作/协作方式函数求解法相关关系法模糊数学法德尔菲法成本降低法利润增加法机会研究3.0 项目立项管理（准备过程）4.01 单项目管理五大过程组单项目十大基本管理1.整体管理2.范围管理3.进度管理4.成本管理5.质量管理7.沟通管理8.干系人管理9.风险管理10.采购管理6.人力资源管理4.02 单项目十大基本领域管理整体管理1.制定项目章程2.制订项目管理计划3.指导与管理项目执行4.监控项目工作5.实施整体变更控制6.结束项目或阶段协议项目工作说明书商业论证事业环境因素组织过程资产输入工具输出专家判断引导技术项目章程输入工具输出输入工具输出输入工具输出输入工具输出输入工具输出项目章程其他过程输出结果事业环境因素组织过程资产专家判断引导技术项目管理计划项目管理计划批准的变更请求事业环境因素组织过程资产专家判断项目管理信息系统会议可交互成果工作绩效数据变更请求项目管理计划更新项目文件更新项目管理计划进度预测成本预测确认的变更专家判断分析技术项目管理信息系统会议变更请求工作绩效报告项目管理计划更新项目文件更新项目管理计划工作绩效报告变更请求事业环境因素组织过程资产专家判断会议变更控制工具批准的变更请求变更日志项目管理计划更新项目文件更新项目管理计划验收的可交互成果组织过程资产专家判断分析技术会议最终产品、服务成果移交组织过程资产更新工作绩效信息事业环境因素组织过程资产4.1 项目整体管理范围管理2..收集需求3.定义范围1.规划范围管理4.创建WBS6.控制范围5.确认范围范围管理计划需求管理计划干系人管理计划项目章程干系人登记册输入工具输出访谈群体创新技术需求文件输入工具输出输入工具输出输入工具输出输入工具输出输入工具输出项目章程范围管理计划需求文件组织过程资产专家判断产品分析项目范围说明书项目管理计划项目章程事业环境因素组织过程资产专家判断会议范围管理计划需求管理计划范围管理计划项目范围说明书需求文件确认的变更专家判断分解范围基准项目文件更新项目管理计划需求文件需求跟踪矩阵工作绩效数据组织过程资产偏差分析工作绩效信息变更请求项目管理计划更新项目文件更新项目管理计划需求文件需求跟踪矩阵检查（审查、产品评审、审计、走查、巡检）群体决策技术验收的可交互成果变更请求事业环境因素组织过程资产需求跟踪矩阵群体决策技术问卷调查焦点小组引导式研讨会观察原型法标杆对照系统交互图文件分析备选方案生成引导式研讨会项目文件更新确认的可交互成果工作绩效数据工作绩效信息项目文件更新组织过程资产更新4.2 项目范围管理成本管理2.估算成本3.成本预算 1.规划成本4.成本控制成本管理计划人力资源管理计划范围基准项目进度计划风险登记册输入工具输出专家判断三点估算输入工具输出输入工具输出输入工具输出成本管理计划项目进度计划活动成本估算估算依据成本汇总储备分析成本基准项目管理计划项目章程事业环境因素组织过程资产专家判断分析技术成本管理计划项目管理计划项目资金需求工作绩效数据组织过程资产挣值管理预测工作绩效信息成本预测活动成本估算类比估算参数估算专家判断历史关系项目资金需求估算依据项目文件更新会议事业环境因素组织过程资产储备分析自下而上估算质量成本卖方投标分析群体决策技术范围基准资源日历风险登记册协议组织过程资产资源限制平衡项目文件更新完工尚需绩效指数绩效审查项目管理软件储备分析变更请求项目管理计划更新项目文件更新组织过程资产更新4.3 项目成本管理进度管理2.定义活动3.排列活动顺序1.规划进度管理4.估算活动资源6.制订进度计划5.估算活动持续时间进度管理计划范围基准事业环境因素组织过程资产输入工具输出分解输入工具输出输入工具输出输入工具输出输入工具输出工具输出进度管理计划项目范围说明书活动清单活动属性紧前关系绘图法确定依赖关系项目进度网络图项目管理计划项目章程事业环境因素组织过程资产专家判断分析技术项目进度管理计划进度管理计划活动清单活动属性活动资源需求专家判断备选方案分析活动资源需求资源分解机构进度管理计划活动清单活动属性项目进度网络图活动资源需求进度网络分析项目进度计划进度基准进度数据项目日历专家判断类比估算活动持续时间估算项目文件更新资源日历项目范围说明书活动清单滚动式规划专家判断提前量与滞后量项目文件更新（活动清单、活动属性、里程碑清单、风险登记册）项目管理计划更新活动属性里程碑清单控制进度输入工具输出工作绩效信息进度预测变更请求绩效审查项目管理信息系统资源优化技术项目管理计划项目进度计划工作绩效数据项目日历会议里程碑清单事业环境因素组织过程资产风险登记册资源分解机构事业环境因素组织过程资产发布的估算数据输入进度管理计划活动清单活动属性资源日历风险登记册活动成本估算事业环境因素组织过程资产自下而上估算项目管理信息系统项目文件更新（活动清单、活动属性、资源日历）参数估算三点估算群体决策技术储备分析资源日历活动持续时间估算项目范围说明书风险登记册项目人员分派资源分解机构事业环境因素组织过程资产关键路径法关键链法资源优化技术建模技术进度压缩进度计划编制工具项目文件更新进度数据组织过程资产建模技术提前量与滞后量进度压缩进度计划编制工具项管理计划更新项目文件更新组织过程资产更新4.4 项目进度管理质量管理2.实施质量保证1.规划质量管理3.质量控制质量管理计划过程改进计划质量测量指标质量控制测量结果项目文件输入工具输出质量审计输入工具输出输入工具输出项目管理计划干系人登记册风险登记册需求文件成本效益分析质量成本质量管理计划项目文件更新项目管理计划质量测量指标质量核对单/检查表工作绩效数据七种基本质量工具统计抽样质量控制测量结果确认的变更批准的变更请求可交换成果变更请求过程分析质量管理和控制工具项目管理计划更新项目文件更新组织过程资产更新事业环境因素组织过程资产标杆对照实验设计七种基本质量工具统计抽样其他质量规划工具（头脑风暴、立场分析、名义小组技术）会议过程改进计划质量测量指标质量核对单/检查表项目文件组织过程资产检查审查已批准的变更请求核实的可交互成果工作绩效信息变更请求项目管理计划更新项目文件更新组织过程资产更新4.5 项目质量管理。
项目管理知识体系概览PPT课件
工具选择标准
根据项目需求、资源、预算等因素 选择合适的项目管理工具，考虑工 具的功能、易用性、可定制性、安 全性等因素。
工具使用技巧
掌握项目管理工具的基本操作和常 用功能，提高项目管理的效率和准 确性。
项目管理软件
项目管理软件
用于项目管理和协作的软件，如 Asana、Jira等。
软件选择标准
根据项目需求、团队协作方式、 预算等因素选择合适的项目管理 软件，考虑软件的功能、易用性、
时间管理的目的是确保项目按时完成， 时间管理需要制定详细的项目进度计划，
以满足项目的进度要求。
明确项目的开始和结束时间，并制定相
应的控制措施，以确保项目进度的准确
性和及时性。
项目成本管理
成本管理是项目管理中一个重要的环节，它涉及到项目成本的估算、项 目成本的预算、项目成本的控制等。
成本管理的目的是确保项目在预算范围内完成，以满足项目的成本要求。
可扩展性、安全性等因素。
软件使用技巧
掌握项目管理软件的基本操作和 常用功能，提高团队协作的效率
和沟通效果。
项目管理方法论
项目管理方法论
用于指导项目管理和实践的理论框架，如敏捷方法论、传统项目 管理方法论等。
方法论选择标准
根据项目需求、资源、预算等因素选择合适的方法论，考虑方法论 的适用范围、成熟度、可定制性等因素。
实施整体变更控制
对整个项目的变更进行管理， 确保变更得到妥善处理，并保 持项目管理计划的一致性。
报告绩效
定期向干系人报告项目的绩效 情况，包括进度、成本和质量 等方面的信息。
收尾过程组
项目审计
项目收尾
完成所有剩余工作，确保项目目 标得以实现，顺利移交项目成果 给相关干系人。
项目管理部年度概览：项目成功率、进度把控与团队协作提升
本年度项目管理部的成绩与不足
优化资源配置，降低项目成本。 提升团队协作能力，增强团队凝聚力。
本年度项目管理部的成绩与不足
01
不足
02
03
04
部分项目进度延误，未能按期 交付。
沟通协调机制有待完善，信息 传递不畅。
对风险预判不足，应对措施不 够及时有效。
下一年度项目管理部的目标与计划
务。
进度把控的挑战与应对措施
资源不足
根据项目需求合理调整 资源分配，优化任务安
排。
信息不对称
加强团队内部沟通，确 保信息传递的准确性和
及时性。
突发事件应对
制定应急预案，以便在 突发事件发生时迅速调
整计划。
团队协作问题
通过培训和团队建设活 动，提高团队协作能力
。
03
团队协作提升概览
团队协作的重要性
通过组织培训、分享会等活动，提高了团 队成员的专业技能和团队协作能力。
团队协作的提升策略与建议
加强团队文化建设
通过组织团建活动、分享会等形式， 加强团队文化建设，提高团队凝聚力 和归属感。
建立有效的激励机制
通过设立奖励制度、晋升机制等方式 ，建立有效的激励机制，激发团队成 员的工作积极性和创造力。
02
进度把控概览
进度把控的重要性
01
02
03
04
确保项目按期完成
有效的进度把控能够确保项目 按照预定的时间表进行，避免
延误。
成本控制
通过合理安排资源和时间，可 以有效地控制项目成本。
提高项目质量
在项目实施过程中，通过及时 发现和解决问题，可以提高项
目的质量。
项目管理PMP简介
）简介独特临时性•临时性（Temporary）•独特性（Unique）•渐进明细（Progressive Elaboration）而持续改进和细船多少、草人多少、鼓手多少——成本举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等、开发一套软件项目，一切也将成为项目。
认证委员会主席Paul Grace▪▪▪▪▪运作•重复进行（repetitive）•持续不断（ongoing）•确定一组新目标，继续项目•暂时的（temporary）•独特的（unique）•宣布目标实现时，结束风险时间(Time，Schedule)质量(Quality，Objective，requirements)成本(Cost，Budget)范围质量受三个约束的影响目标成本时间质量▪▪▪––项目经理的成功规则▪”平衡的现实的期望▪行期望管理▪交付承诺成果；的看法；范围蔓延质量镀金一定影响范产品范围变更；更范围；最常见的制约因素是预算、其次是进度；战略计划；决定各•支持型。
•控制型。
服从，例如要理。
这种•指令型。
制程度很高。
主要沟通：与预期）项目需求提出和投资主体部门，对项目结果承n角色职责BA/AA/DA/TA）及与企业总体架构关系，项目组提交的架构设计相关文档及方详见《IT架构管理办法》。
业务项目经理：负责组织协调相关业务人需求调研、方案评审、系统测试、培训、上线准备、项目验收等工作。
项目经理：负责组织协调IT项目组成员（含供应商）工作安排，保证项目按时保，以及项目十大领域的管理（根据第五版）。
：负责项目的配置管理工作，制定监控项目启动项目规划项目执行项目收尾报告会报告收集需求定义愿景定出目标可行性研究重表条件认优先敲定资源应变计划列出工作工作排序确定进度估风险出潜在问题出应变措施立监控体制建设团队实施监控解决问题应用计划会议管理方案清单整理成果评估报告项目归档组织验收有资料，由产品经理评审即可：程碑计划；责任人及解的问题风险上理。
《现代项目管理》PPT课件
估计工期的要素
工期与资源负荷 1〕时间与成本权衡 2〕资源短缺的拖累 工期的影响因素 1〕工作技能的差别 2〕突发事件的干扰 3〕工作时间有效性
工期计算的公式
工时
工期 ＝
+ 公休日
资源投入
课堂练习：
一本外文书需要4个翻译同时工作5天,
然后再由总编辑一人审校2天后完成；
实行日8小时工作制,每周双休日；
请问：工时多少,工期多少？
标准差计算公式
预期平均工时计算公式：
n
K=
i=1
Piki
预期工时标准差计算公式：
n
= (ki-K)2Pi i =1
P = 预期发生概率 K = 预期最可能工时 ki = 对应预期工时 i = 对应值
K = 预期最可能工时 ki = 对应预期工时 Pi = 预期工时对应概率
优化劳动组合
成本估算方法
类比估算法 参数估算法 工料清单法 软件工具法
对照已经完成的类似项目的实际成本，估算出新项目的 总成本。这又被称之为自上而下法。 优点：方法简易，省时省力，计划成本低； 缺点：信息量模糊，估算准确度低；
用权威性或专业性的参数建立数学模型，分别计算项目 资源的成本。往往是国家规定的成本估算法。 优点：信息采集量小，省时节约费用，易于使用； 缺点：不校验则准确性无法保证，无法适应变化；
范围确立的模式
• 备选方案法：以不同目标,不同宗旨为出发点；不同的思 路,就会有不同的方案；不同的方案,就会有不同的范围；
• 成果分解法：以项目产出物为出发点进行任务分解,所有 工作任务的集合构成项目的范围.
• 投入产出法：以项目的投资收益为出发点,进行效益分析, 将项目范围限定在效益指标满意值的框架内.
项目管理状态概览
项目管理状态概览
【最新版】
目录
1.项目管理状态概览介绍
2.项目管理状态的组成部分
3.如何进行有效的项目管理状态跟踪
4.结论
正文
项目管理状态概览是指对项目进行全面、系统、详细的了解和掌握，以便对项目的进展情况、问题和风险进行及时监控和处理。
项目管理状态概览是项目管理中至关重要的一环，能够为项目经理和团队成员提供决策依据，帮助他们更好地完成项目任务。
项目管理状态的组成部分主要包括以下几个方面：
1.项目进展状态：包括项目的进度、完成情况和剩余工作量等。
2.项目质量状态：包括项目的质量目标、质量标准和质量控制情况等。
3.项目成本状态：包括项目的预算、实际支出和成本控制情况等。
4.项目风险状态：包括项目的风险识别、风险评估和风险管理情况等。
5.项目资源状态：包括项目的人力、物力和财力等资源配置和使用情况等。
如何进行有效的项目管理状态跟踪呢？
首先，项目经理和团队成员需要建立一套完整的项目管理状态跟踪体系，明确各个状态指标的定义、计算方法和跟踪频率等。
其次，项目经理和团队成员需要定期进行项目管理状态跟踪，及时了解项目的进展情况、问题和风险等。
最后，项目经理和团队成员需要根据项目管理状态跟踪的结果，及时采取相应的措施，调整项目的进度、质量和成本等，以确保项目能够按计划、按质量、按成本完成。
总的来说，项目管理状态概览是项目管理中不可或缺的一环，能够为项目经理和团队成员提供决策依据，帮助他们更好地完成项目任务。
信息系统项目管理师讲义-高项总结
信息系统项目管理师教程第一章绪论1.1 什么是项目？•项目是为完成某一独特的产品、服务或成果而进行的一次性努力。
•项目的特点–独特性产品、服务或结果–临时性是指项目有明确的开始时间和明确的结束时间1.不一定历时短；2.所提供的产品或服务通常不是一次性的;3.市场机会稍纵即逝；4.项目团队临时性。
–渐近明细–具有不确定性管理？1.2 什么是项目• 项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。
1.3 项目管理的过程和九大知识领域•项目管理通过项目启动、计划、执行、监督与控制和收尾过程组保证项目的完成，这五大过程组被组织成九大知识领域。
•九大知识领域描述了项目经理必须具备的关键知识和能力。
4大核心知识领域形成具体项目的项目目标（范围，时间，成本和质量）。
4大辅助知识领域是完成项目目标的手段（人力资源，沟通，风险和获取手段）。
–一大知识领域（项目整体管理）影响着同时也受其他知识领域的影响。
图1-1 项目管理框架1.4 项目管理与其他学科的关系•项目经理管理项目所需的大部分知识，对项目管理来说是独有的。
•但是，仅有项目管理知识还不够，项目经理也必须拥有：–一般的管理知识与经验–项目的应用领域知识与经验•项目经理必须将焦点放在满足具体项目目标上。
图1-2 项目管理需要的专业知识领域项目管理需要的专门知识领域如下：1.项目管理知识体系包括：已知的如PMBOK指南 + 未来发展2.应用领域的知识、标准和规定对IT项目来说，项目管理团队就需要IT的基本知识、技能和标准，还要了解客户业务的基本知识。
3.项目环境知识4.通用的管理知识和技能、软技能或人际关系技能1.5 项目管理工具和技术•项目管理工具和技术支持，包括项目管理软件。
•一些典型的工具和技术包括–项目章程和WBS（范围）–Gantt图，网络图，关键路径分析，关键路径调度（时间） critical chainscheduling 。
–成本估算和挣值管理（成本）。
SAP项目-项目管理概览培训
SAP项目-项目管理概览培训1. 引言1.1 项目管理的重要性项目管理是现代企业管理中的核心实践之一。
在SAP项目中，良好的项目管理是项目成功的关键。
通过项目管理，可以确保项目在预算、时间和质量方面的目标得以实现，同时降低项目风险并提高项目团队的协作能力。
本文档旨在为SAP项目的参与人员提供项目管理概览培训，帮助他们理解项目管理的核心概念和方法，提高项目管理能力，从而为项目的成功做出贡献。
2.1 项目定义项目是根据一定的要求和限制，在特定的时间范围内完成的一系列工作。
SAP项目通常以实现特定的业务目标为目标，例如实施SAP ERP系统或升级SAP系统版本。
2.2 项目管理的阶段项目管理在项目的整个生命周期中起关键作用。
通常，项目管理可以分为以下几个阶段：2.2.1 项目规划项目规划阶段是项目的起点，确定项目的目标、范围、时间、成本和资源等关键要素。
在SAP项目中，项目规划阶段是制定实施计划、确定项目组成员和定义业务需求的重要阶段。
项目执行阶段是项目的核心阶段，根据项目规划阶段的计划和要求执行项目工作。
在SAP项目中，执行阶段包括系统配置、数据迁移和用户培训等关键活动。
2.2.3 项目控制项目控制阶段是项目管理的关键环节，监控项目的进度、成本和质量等方面，并及时调整项目计划。
在SAP项目中，项目控制阶段通常包括制定项目计划、跟踪项目进展和解决项目风险等活动。
2.2.4 项目收尾项目收尾阶段是项目的结束阶段，评估项目的成果和效果，并制定项目交付物和项目总结报告。
在SAP项目中，项目收尾阶段还包括系统验收和用户培训等活动。
项目管理知识体系是项目管理领域的核心知识框架，包括项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目人力资源管理等方面。
项目管理知识体系为项目管理者提供了行之有效的方法和工具。
3. SAP项目管理实践3.1 SAP项目管理工具在SAP项目中，项目管理人员可以借助SAP的项目管理工具实施项目管理。
项目管理课程标准
项目管理课程标准引言本文档旨在为项目管理课程制定一套标准，以确保教学内容的质量和一致性。
项目管理课程旨在培养学生的项目管理技能和知识，帮助他们成为优秀的项目经理。
课程目标1. 理解项目管理的基本原理和概念2. 掌握项目计划和控制的技巧3. 熟悉项目风险管理和决策的方法4. 学会有效地沟通和协调项目团队5. 能够解决项目中的问题和挑战6. 培养项目领导能力和创新思维课程内容1. 项目管理导论- 项目管理的定义和背景- 项目管理职责和角色- 项目管理知识体系的概览2. 项目规划与控制- 项目目标和范围的确定- 项目时间和资源的计划- 项目控制和进度管理3. 风险管理与决策- 项目风险评估和识别- 风险分析和应对策略- 项目决策和优化4. 项目团队与沟通- 项目组建和团队管理- 项目沟通和协调- 解决项目冲突和问题5. 项目问题解决与创新- 项目问题诊断与解决- 创新思维和项目改进- 持续研究和适应性管理教学方法本课程将采用多种教学方法，包括课堂讲授、案例分析、小组讨论和项目实践。
通过理论和实践相结合的方式，帮助学生更好地理解和应用项目管理知识和技能。
评估方式课程评估将包括作业、小组项目和期末考试。
通过这些评估方式，评估学生对项目管理概念和技能的掌握程度。
参考文献在本课程中，将使用以下参考书籍和资料：1. Project Management Institute. (2017). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK(R) Guide) - Sixth Edition.2. Kerzner, H. (2013). Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling.3. Crawford, L., & Di Benedetto, A. (2013). Project Management in New Product Development.4. Meredith, J. R., & Mantel Jr, S. J. (2011). Project Management:A Managerial Approach.以上是《项目管理课程标准》的草案，旨在确保课程内容的全面性和实用性。
项目管理之IPD知识
项目管理之IPD知识2007-03-15 17:17原作：皮国军集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。
IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE——Product And Cycle-time Excellence）一书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。
最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。
经过分析， IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。
为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。
为了达到这个目标，IBM公司率先应用了集成产品开发（IPD）的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。
IBM公司实施IPD的效果不管在财务指标还是质量指标上得到验证，最显著的改进在于：1、产品研发周期显著缩短；2、产品成本降低；3、研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高；4、产品质量普遍提高；5、花费在中途废止项目上的费用明现减少；在IBM成功经验的影响下，国内外许多高科技公司采用了集成产品开发（IPD）模式，如美国波音公司和深圳华为公司等，都取得了较大的成功。
实践证明，IPD既是一种先进思想，也是一种卓越的产品开发模式。
一、IPD的特点我认为IPD的模式本质特点是纵横管理，跨团队产品研发。
IPD是将产品研发（这里的研发是指从立项一直到产品试验局验证之后，生产人员可以大批量复制为止）的相关环节统一到一个团队中--PDT(产品研发团队),团队由核心组以及扩展组构成。
项目管理知识体系指南(知识精要)
项目管理知识体系指南（知识精要）说明：本文内容摘自PMBOK 指南第5 版X1.2 输入、工具与技术和输出（ITTO）的处理规则为了进一步保证一致性，对每个项目管理过程的ITTOs 建立了多个处理规则，来安排信息的顺序关系和细节内容。
这些规则包括：ITTO 基本规则○输入是过程所需的任何关键文件。
○过程的输出应该成为另一个项目管理过程的输入，除非该输出就是最终输出或被包含在另外一个输入中。
○过程的输入应该是另一个项目管理过程的输出，除非该输入来自项目外部。
项目文件规则○在ITTO 输入列表中，如果输入是一个主要的项目文件，那么需要把该文件的名字具体列出来。
○在ITTO 输出列表中，如果某文件是第一次被作为输出而创建，那么就具体列出该文件的名字。
之后，当该文件再次作为输出出现时，则仅在ITTO 输出列表中列为“项目文件更新”，并在正文中加以阐述。
项目管理计划规则○在ITTO 输入列表中，如果项目管理计划中的子计划和基准是过程的主要输入，则需要具体列出。
○在ITTO 输出列表中，项目管理计划的子计划和基准被合并为一个输出，即“项目管理计划更新”，并在正文中加以阐述。
○对于那些制定子计划的规划过程，在其ITTO 输入列表中，项目管理计划被列为关键输入。
○对于控制过程，关键输入为“项目管理计划”，而不是具体的子计划。
输出是“项目管理计划更新”，而不是具体子计划的更新。
过程输入中EEF/OPA的参引规则○当参引EEFs（事业环境因素）时，总会写上：见 2.1.5 节，当参引OPSs（组织过程资产）时，总会写上：见 2.1.4 节。
其他一致性规则○把之前单数形式的“项目文件更新（project document update）”和“组织过程资产更新（organizational process asset updates）”改为复数形式的“项目文件更新（project documents updates）”和“组织过程资产更新（organizational process assets updates）”。
外企项目管理表格
外企项目管理表格在项目管理中，有效的表格是管理项目不可或缺的工具。
这些表格能系统性地组织和追踪项目相关信息，提升工作效率。
特别是在外资企业中，标准的项目管理表格有助于提升项目的透明度和可预测性。
以下是外企项目管理中常用的表格概览，这些表格覆盖了项目管理的各个关键环节。
1.项目概述项目章程：定义项目的目的、范围、目标、预期成果和关键里程碑。
项目需求说明书：详细列出项目的功能性需求和非功能性需求。
2.项目管理表格项目管理计划：汇总项目所有相关计划，包括时间管理、质量管理、成本管理等。
任务清单：列出项目的所有任务，包括负责人和预计完成时间。
风险评估表：评估和记录项目潜在的风险及相应的应对策略。
3.项目进度表格进度计划表：显示项目的总进度和各阶段的里程碑。
任务完成情况报告：追踪项目各项任务的实时进度。
时间偏差分析表：比较项目实际进度与计划进度的偏差，并分析原因。
4.项目质量表格质量计划：定义项目的质量标准和验收标准。
质量检查表：对项目各个阶段进行质量检查，确保符合预期标准。
缺陷跟踪表：记录并追踪项目中出现的缺陷，以及修复和预防措施。
5.项目成本表格成本估算表：对项目各阶段进行成本估算。
预算表：汇总项目所有相关预算。
实际成本追踪表：追踪项目的实际成本，对比预算，预防超支。
6.项目团队表格人员需求计划：定义项目中各角色和职责。
任务分配表：将任务分配给各个团队成员，明确职责和期望成果。
团队绩效评估表：评估团队成员在项目中的绩效和贡献。
7.项目沟通表格会议日程表：规划和管理项目相关的各类会议。
沟通计划：定义项目中各个阶段必要的沟通活动和信息流通渠道。
信息发布追踪表：记录项目过程中发布的重要信息，确保相关方接收到并理解。
8.项目风险表格风险登记表：列出项目中识别到的所有风险，包括风险描述、可能的影响和概率。
风险应对计划：为每个风险制定相应的应对策略和措施。
风险监控表：持续监控风险的状态，更新应对策略，评估风险的影响和概率的变化。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
R风eRs险pi对sokn策se Development
风险管理计划 输入到其它过程 意外事件计划 储备 合同约束条款
组织计划
人员配置
采购计划
招标计划
角色/职责 人员管理计划 组织结构图 详细说明文件
项目人员分配 项目团队通讯录
采购管理计划 Statement(s) of Work
采购文件 评价标准 Statement(s) of Work Updates
范围确认 进度安排
范围变更 控制
进度控制
成本控制
管理终结 风险控制 资源选择 合同管理 合同终结
开始过程
计划过程
执行过程
控制过程
关闭过程
开始 开始
开始
项目管理过程Groups
计划
执行
控制
结束
范围计划 范围定义
活动定义 资源计划
活动次序 工期估计 成本估计
进度安排
项目计划 执行
成本预算
项目计划 建立
结束
开始
开始
项目总述 Project Mgr ID'd/Assigned 约束 / 假设
项目管理 Processes Groups
核心
范围计划
范围声明 说细说明文件 范围管理计划
范围定义
WBS
计划
活动次序
项目网络图 活动列表更新
活动定义
活动列表 详细说明文件
WBS 更新
工期估计
资源计划
资源需求
活动式期估计 估计原则 活动列表更新
controlling changes to the project schedule
WBS
正式确认
范围变更 控制
控制项目范围变更 项目范围变更控制系统 执行情况检查
范围变更 纠正活动 总结经验教训
开始过程
计划过程
执行过程
控制过程
关闭过程
时间
活动定义
活动次序
项目管理要点说明
identifying the specific activities that must be performed to produce the various project deliverables
开始
质量计划
沟通计划
质量管理计划 操作定义 检查列表
输入到其它过程
沟通管理计划
项目管理 Processes Groups
Facilitating
见险识别
计划
见险估计
风险来源 潜在的风险事件 风险征兆 输入到其它过程
Opportunities to Pursue Threats to Respond to Opportunities to Ignore Threats to Accept
执行
信息传输
项目记录
团队建设
效率改进 输入到效率评估
质量确认
质量改进
范围确认
招标实施 正式确认
Proposals
Байду номын сангаас合同管理
投标选择
合同
Correspondence 合同变更 支付请求
结束
项目管理要点说明
范围
开始
committing the organization to begin the next phase of the project
实施报告
合同终结
全面变更 控制
管理终结
质量计划
沟通计划
见险识别 采购计划
见险估计 招标计划
组织计划
人员配置
核心 facilitating
信息传输
风险对策 招标实施
团队建设
质量确认 范围确认
投标选择
合同管理
范围变更 控制
进度控制
成本控制
R风esR险pisok控nse制
Control
质量控制
计划
执行
控制
项目选择方法 (利润标准; 约束最优化)
专家判断
范围计划 范围定义
完成项目范围的书面记录作为执行的项目的标准
利润 / 成本分析 产品分析 专家判断 将项目分解为更小更容易管理的小项目
WBS 模板 分解
范围确认
正式项目范围确认 检查
Project Charter Project Mgr ID'd/Assigned Constraints / Assumptions 范围声明 详细说明文件 范围管理计划
项目管理 Focus Areas
综合管理 范围
时间
成本
质量
人力资源 交流沟通 风险
采购
项目计划 建立
开始
活动定义 资源计划 质量计划 组织计划 沟通计划 见险识别 采购计划
项目计划 执行
范围计划 活动次序 成本估计 质量确认 人员配置 信息传输 见险估计 招标计划
全面变更 控制
范围定义 工期估计 成本预算 质量控制 团队建设 实施报告 风险对策 招标实施
工期估计
estimating the number of work periods which will be needed to complete individual activities
Analogous Estimating Expert Judgement Simulation (Monte Carlo)
Templates Decomposition
identifying and documenting interactivity dependencies PDM (AON fs,sf, ff, ss), ADM (AOA fs), CDM (GERT, System Dynamics) Network Templates
成本控制
进度控制
进度更新 纠正措施 总结经验教训
控制
修订成本估计 预算更新 纠正活动计划 Estimate at Completion 总结经验教训
范围变更 纠正措施 总结经验教训
范围变更 控制
纠正活动计划 更新风险管理计划
风险控制
质量控制
质量改进 Acceptance Decisions 返工 完工检验列表 工艺调整(过程调整)
进度安排 进度控制
analyzing activity sequences, activity durations, and resource requirements to create the project schedule
Mathematical Analysis (CPM, GERT, PERT) Duration Compression (Crashing, Fast tracking) Simulation Resource Leveling Heuristics PM Sofftware
成本估计
进度安排
项目进度 详细说明文件 进度管理计划 资源需求更新
项目计划 建立
项目计划 详细说明文件
成本预算
成本估计 详细说明文件 成本管理计划
成本Baseline
执行
项目计划 执行
工作结果 变更请求
控制
实施报告
实施报告 变更请求
全面变更 控制
结束
合同终结
管理终结
合同文件 正式确认并终结
文件归档管理 正式确认 总结经验教训